Ringkasan dokumen tersebut adalah: (1) Dokumen tersebut berisi analisis SWOT Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Surakarta untuk periode 2017-2023; (2) Dilakukan pengamatan lingkungan internal dan eksternal rumah sakit untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategis; (3) Faktor-faktor strategis kemudian dievaluasi menggunakan matriks SWOT untuk menentukan strategi-strategi yang tepat.

1. MANAJEMEN STRATEGIK 1
TUGAS MATA KULIAH MANAJEMEN STRATEGI
ANALISA SWOT
RUMAH SAKIT PKU MUHAMMADIYAH SURAKARTA
OLEH
1. DWI HANDOYO / P100170009
DOSEN PENGAMPU : M. FARID WAJDI, Ph.D
JURUSAN MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA
TAHUN 2018

2. MANAJEMEN STRATEGIK 2
ANALISA SWOT
RUMAH SAKIT PKU MUHAMMADIYAH SURAKARTA
TAHUN 2017 -2023
A. Pengamatan Lingkungan Eksternal
a. Lingkungan Sosial
1. Ekonomi
 Meningkatnya laju pertumbuhan ekonomi masyarakat
 Sistem pembiayaan Jaminan Kesehatan Nasional
2. Teknologi
 Revolusi industri 4.0 / Era disrupsi kesehatan
 Perkembangan teknologi informasi dan media sosial
3. Politik – hukum
 Undang - undang perlindungan konsumen
 Tuntutan hukum terhadap pelayanan kesehatan
 Kebijakan kemenkes sistem rujukan nasional
 Standarisasi dan akreditasi rumah sakit
4. Sosiokultural
 Data demografi pasien mencakup wilayah nasional dengan
proporsi tertinggi wilayah eks karisidenan Surakarta
 Peningkatan umur harapan hidup
 Perubahan gaya hidup era milenial
b. Lingkungan Tugas
1. Pelanggan
 Tingkat kepuasan pelanggan
 Kesadaran pasien terhadap mutu dan kualitas pelayanan kesehatan
 Meningkatnya kesadaran masyarakat untuk berobat
 Trend peningkatan kunjungan pasien rawat inap dan rawat jalan
2. Pesaing
 Pertumbuhan rumah sakit pesaing di wilayah karisidenan
surakarta
 Pertumbuhan dan perkembangan layanan rumah sakit pesaing
 Penggunaan teknologi canggih peralatan medis dan penunjang
pada rumah sakit pesaing
3. Produk pengganti ( substitusi)
 Layanan kesehatan berbasis online ( go medicine, Go Dok, home
care dll )
4. Pemasok
 Tingginya tingkat ketergantungan terhadap bahan / alat kesehatan
import
 Lemahnya bergaining position terhadap pemasok sehingga
mempengaruhi tingginya harga peralatan kedokteran medis

3. MANAJEMEN STRATEGIK 3
5. Stakeholder
 Kerjasama JKN, asuransi swasta dan kerjasama parsial dengan
fasilitas kesehatan lain
Tabel 1.1 Ringkasan Analisis Faktor Strategis Eksternal ( EFAS )
PELUANG BOBOT RATING SKOR KETERANGAN
Sistem pembiayaan
Jaminan Kesehatan
Nasional
0.20 4 0.80
UHC 2019
Meningkatnya laju
pertumbuhan ekonomi
masyarakat
0.05 2 0.10
Daya beli masih
rendah
Peningkatan laju
pertumbuhan penduduk
0.05 2 0.10
Angka kunjungan
baru meningkat
Perkembangan teknologi
informasi dan media sosial 0.10 3 0.30
Kemudahan
akses layanan
Meningkatnya kesadaran
masyarakat untuk berobat 0.10 4 0.40
Peningkatan
jumlah
kunjungan
ANCAMAN
Kepuasan pelanggan
0.20 4 0.80
Angka kepuasan
pelanggan 80 %
Undang - undang
perlindungan konsumen
0.05 3 0.15
Rawan komplain
Pertumbuhan dan
perkembangan layanan
rumah sakit pesaing
0.10 4 0.40
Berdirinya RS
swasta dan
RSUD BLUD
Tuntutan hukum terhadap
pelayanan kesehatan
0.05 2 0.10
Aduan hukum
Kesadaran pasien terhadap
mutu dan kualitas
pelayanan kesehatan
0.10 5 0.50
Indikator mutu
pelayanan
1.00 3.65
B. Pengamatan Lingkungan Internal
a. Struktur Perusahaan
1. Struktur Organisasi diatur berdasarkan fungsi
2. Pengambilan keputusan terdesentralisasi pada kelompok / unit
3. Tata kelola manajemen belum optimal
b. Budaya
1. Budaya kerja islami belum sepenuhnya memberikan identitas dan
menimbulkan komitmen civitas dalam pelayanan
c. Pemasaran
1. Produk
 Rumah Sakit rujukan tipe B

4. MANAJEMEN STRATEGIK 4
 Kelengkapan Sarana, Prasarana dan Bangunan belum sepenuhnya
memenuhi standar minimal tipe B
 Memiliki Layanan Unggulan
 Pelayanan Paripurna Islami
 Variabilitas Pelayanan
2. Distribusi
 Lokasi Rumah Sakit, Akses dan Keterjangkauan Transportasi
 Memiliki Jejaring dengan AUM Bidang Kesehatan dan Fasilitas
Kesehatan Tingkat Pertama
3. Promosi
 Reputasi Rumah Sakit ( SBBI, Markplus )
 Memiliki kelompok / klub pelanggan loyal ( klub jantung sehat,
klub DM, Klub asma, klub HD dll )
 Fasilitas media komunikasi dan informasi website dan media
online lainnya
4. Harga
 Layanan gratis pasien miskin/ duafa
 Layanan pasien JKN PBI
 Potongan harga layanan pada pasien warga muhammadiyah
d. Keuangan
 Sumber pendanaan diperoleh dari internal rumah sakit ( laba dan
hutang )
e. Capital Building
 Status Kepemilikan Tanah dan Bangunan milik perserikatan
muhammadiyah
f. Sumber Daya manusia
1. Kuantitas dan kualitas SDM
 Memiliki pegawai tetap 90% : 788 orang
 Memiliki Pegawai tidak tetap 10 %:81 orang
 Memiliki tenaga profesional pada semua unit layanan medis dan
penunjang medis
g. Sistem Informasi
 Sistem informasi rumah sakit masih berbasis dekstop
 Sistem Informasi Teknologi belum terintegrasi total

5. MANAJEMEN STRATEGIK 5
Tabel 1.1 Ringkasan Analisis Faktor Strategis Internal ( IFAS )
KEKUATAN BOBOT RATING SKOR KETERANGAN
Lokasi Rumah Sakit,
Akses dan Keterjangkauan
Transportasi
0,10 5 0,50
Strategis
Memiliki Jejaring dengan
AUM Bidang Kesehatan
dan Fasilitas Kesehatan
Tingkat Pertama
0,15 3 0,45
Jejaring dengan
RSMA dan
Faskes tingkat
pertama
Rumah Sakit rujukan tipe
B terakreditasi paripurna
0,05 4 0,20
Terpenuhi
Reputasi Rumah Sakit
(SBBI, Markplus )
0,10 4 0,40
Reputasi Regional
Pelayanan Paripurna
Islami
0,10 5 0,50
Brand Rumah
sakit
KELEMAHAN
Kuantitas dan kualitas
SDM
0,15 2 0,30 Jumlah SDM
tertalu besar
Variabilitas Produk
Layanan
0,05 4 0,20 Memenuhi
standar minimal
layanan
spesialistik
Tarif Pelayanan 0,10 4 0,40 Sistem Paket /
prespektif
payment
Kelengkapan Sarana,
Prasarana dan Bangunan
0,05 3 0,15 Belum memenuhi
standar minimal
tipe B
Sistem Informasi
Teknologi belum
Terintegrasi
0,15 2 0,30 Belum terintegrasi
total
1,00 3,40

6. MANAJEMEN STRATEGIK 6
C. Strategic Factors Analysis Summary (SFAS)
Tabel 1.3 Strategic Factors Analysis Summary
Faktor Strategis Kunci Bobot Peringkat
Skor
Terbobot
Durasi
komentar
Pendek
Menengah
Panjang
Lokasi Rumah Sakit,
Akses dan
Keterjangkauan
Transportasi (S)
0,15 5 0,50
x
Pelayanan Paripurna
Islami (S)
0,10 5 0,50
x
Memiliki Jejaring dengan
AUM Bidang Kesehatan
dan Fasilitas Kesehatan
Tingkat Pertama (S)
0,5 3 0,15
x
Reputasi Rumah Sakit (S) 0,10 4 0,40
x
Tarif Pelayanan (W) 0,10 4 0,40 x
Sistem pembiayaan
Jaminan Kesehatan
Nasional ( O)
0,10 4 0,40
x
Kepuasan pelanggan (T) 0,10 4 0,40 x
Kesadaran pasien
terhadap mutu dan
kualitas pelayanan
kesehatan (T)
0,10 5 0,50
x
Meningkatnya kesadaran
masyarakat untuk berobat
(O)
0,10 4 0,40
x
Pertumbuhan dan
perkembangan layanan
rumah sakit pesaing (T)
0,10 4 0,40
x
TOTAL 1.00 4,05

7. MANAJEMEN STRATEGIK 7
D. MATRIKS SWOT
Faktor Internal
Faktor Eksternal
Kekuatan
 Lokasi Rumah Sakit, Akses
dan Keterjangkauan
Transportasi
 Memiliki Jejaring dengan
AUMKES dan FKTP
 Rumah Sakit rujukan tipe B
terakreditasi paripurna
 Reputasi Rumah Sakit
(SBBI, Markplus )
 Pelayanan Paripurna Islami
Kelemahan
 Kuantitas dan kualitas SDM
 Variabilitas Produk Layanan
 Tarif Pelayanan
 Kelengkapan Sarana,
Prasarana dan Bangunan
 Sistem Informasi Teknologi
belum Terintegrasi
Peluang
 Sistem pembiayaan Jaminan
Kesehatan Nasional
 Meningkatnya laju
pertumbuhan ekonomi
masyarakat
 Peningkatan laju
pertumbuhan penduduk
 Perkembangan teknologi
informasi dan media
 Meningkatnya kesadaran
masyarakat untuk berobat
Strategi SO:
 Percepatan dan kemudahan
akses melalui optimalisasi
SIMRS yang terintergrasi
secara online sistem dan
bridging dengan SIM
Asuransi ( JKN, asuransi
swasta dan jejaring)
 Menggunakan reputasi, tipe
dan diferensiasi produk
layanan RS untuk
Menangkap potensi
costumer baru melalui
komunikasi inten dengan
jejaring
Strategi WO :
 Penyesuaian / penggantian
pola tarif pembiayaan fee
for service menjadi
prespective payment atau
sistem paket
 Menciptakan variabilitas
produk pelayanan sesuai
klas RS diluar paket BPJS
untuk menjaring costumer
segmen menengah keatas
Ancaman
 Kepuasan pelanggan
 Undang - undang
perlindungan konsumen
 Pertumbuhan dan
perkembangan layanan
rumah sakit pesaing
 Tuntutan hukum terhadap
pelayanan kesehatan
 Kesadaran pasien terhadap
mutu dan kualitas pelayanan
kesehatan
Strategi ST :
 Konsistensi implementasi
standar akreditasi dan mutu
pelayanan
 Meminimalisasi rujukan
dengan peningkatan cakupan
layanan paripurna
 Internalisasi budaya
organisasi ( islami, aman,
healing dan lean ) sebagai
pembeda dalam daya saing
dengan kompetitor
Strategi WT :
 Peningkatan kualitas dan
kompetensi SDM
 Pemenuhan peralatan, sarana
dan prasarana memenuhi
standar fungsi, validitas ,
kalibrasi peralatan serta
menjamin keamanan
keselamatan pasien /
customer