The balanced scorecard (BSC)

1. 1
‫ن‬‫املتواز‬ ‫األداء‬ ‫قياس‬ ‫بطاقة‬
THE PERFORMANCE MANAGEMENT TOOL
TIMELY ACCURATE RELIABLE

2. 2
‫تداولت‬‫مقولة‬"‫ما‬‫يمكن‬‫قياسه‬‫يمكن‬‫إدارته‬"‫بين‬‫ذوي‬‫االختص‬‫اص‬
‫في‬‫المجال‬،‫اإلداري‬‫ألنها‬‫تشكل‬‫البدايات‬‫األولى‬‫لفكرة‬‫القي‬‫اس‬
‫المؤسسي‬‫الذي‬‫تعتمد‬‫عليه‬‫المؤسسات‬‫في‬‫إطار‬‫تقويم‬‫إست‬‫راتيجيتها‬
،‫الشاملة‬‫لذا‬‫بادرت‬‫العديد‬‫من‬‫المنظمات‬‫إلى‬‫استخدام‬‫عدد‬‫من‬
‫مقاييس‬،‫األداء‬‫وإن‬‫كانت‬‫تلك‬‫المقاييس‬‫تركز‬‫على‬‫الجوانب‬‫المالية‬
‫في‬،‫األداء‬‫ولكن‬‫التوجه‬‫نحو‬‫استخدام‬‫مقاييس‬‫غير‬‫مالية‬‫يع‬‫تبر‬
‫مدخال‬‫حديثا‬‫في‬‫تقييم‬‫األداء‬‫االستراتيجي‬‫الشامل‬‫للمنظم‬‫ة‬‫من‬‫خالل‬
‫ما‬‫يسمى‬‫ببطاقات‬‫األداء‬‫المتوازن‬

3. 3
‫إن‬‫التوجه‬‫القياسي‬‫المؤسسي‬‫للمقاييس‬‫غير‬‫المالية‬‫يعتبر‬‫مدخال‬‫جد‬‫يدا‬‫لبناء‬
‫األداء‬‫االستراتيجي‬‫الشامل‬،‫للمنظمة‬‫وقد‬‫قدم‬‫هذا‬‫التصور‬‫من‬‫خالل‬‫ما‬‫يس‬‫مي‬
‫ببطاقة‬‫األداء‬‫المتوازن‬Balanced Scorecard‫كل‬‫من‬(R.Kaplan &
D.Norton)
‫تهدف‬‫بطاقة‬‫األداء‬‫إلى‬‫الربط‬‫بين‬‫المفردات‬‫المالية‬‫و‬‫الربح‬‫في‬‫جانب‬‫وبين‬
‫العمليات‬‫التنفيذية‬‫اليومية‬‫لألداء‬‫المؤسسي‬‫والتخطيطية‬‫المستقب‬‫لية‬‫في‬‫جانب‬
،‫آخر‬‫بمعني‬‫الربط‬‫بين‬‫الرقابة‬‫المالية‬‫التشغيلية‬‫على‬‫المدى‬‫القص‬‫ير‬‫مع‬‫الرؤية‬
‫االستراتيجية‬‫المستقبلية‬‫في‬‫المدى‬‫الطويل‬‫ودراسة‬‫مدي‬‫تأثيرها‬‫عل‬‫ي‬‫تنمية‬
‫المستقبل‬

4. 4
‫وبطاقة‬‫األداء‬‫المتوازن‬‫هي‬‫منهجية‬‫رقابية‬‫إستراتيجية‬‫تست‬‫خدم‬
‫إطارا‬‫متعدد‬‫األبعاد‬‫لوصف‬‫وتنفيذ‬‫وإدارة‬‫اإلستراتيجية‬‫في‬‫جميع‬
‫إدارات‬‫المنظمة‬.‫وبعبارة‬‫أخرى‬‫هي‬‫إدارة‬‫إدارية‬‫تقدم‬‫مقياس‬‫شامل‬
‫عن‬‫كيفية‬‫تقدم‬‫المنظمة‬‫نحو‬‫تحقيق‬‫أهدافها‬،‫االستراتيجية‬‫وتحتوي‬
‫هذه‬‫البطاقة‬‫معلومات‬‫موجزة‬‫وكافية‬‫عن‬‫مؤشرات‬‫األداء‬‫في‬
‫المنظمة‬

5. 5
‫ويتيح‬‫هذا‬‫النظام‬‫لإلدارة‬‫العليا‬‫توضيح‬‫رؤية‬‫المنظمة‬‫من‬‫خال‬‫ل‬
‫ترجمتها‬‫إلى‬‫وسيلة‬‫لتوصيل‬‫النوايا‬‫االستراتيجية‬‫ومتاب‬‫عة‬‫األداء‬
‫وفق‬‫األهداف‬،‫الموضوعة‬‫حيث‬‫تستطيع‬‫المنظمة‬‫التفكير‬‫ف‬‫ي‬
‫خططها‬،‫االستراتيجية‬‫وذلك‬‫من‬‫خالل‬‫تقييم‬‫االهتمامات‬‫والتو‬‫قعات‬
‫والنتائج‬‫المطلوبة‬‫من‬‫خالل‬‫أبعاد‬‫أربعة‬:‫منظور‬‫العمالء‬‫واألط‬‫راف‬
‫ذات‬،‫االهتمام‬‫والمنظور‬،‫المالي‬‫ومنظور‬‫عمليات‬‫األداء‬‫اإلداري‬
‫داخل‬،‫المنظمة‬‫ومنظور‬‫النمو‬‫والتعلم‬‫واإلبداع‬.
‫لكل‬‫منظور‬‫وزن‬‫وأهمية‬‫مختلفة‬‫لدى‬،‫المنظمة‬‫فال‬‫تعتمد‬‫المن‬‫ظمة‬
‫على‬‫مقياس‬‫واحد‬‫لألداء‬-‫مالي‬‫مثال‬-‫ولكن‬‫على‬‫مقاييس‬‫أخرى‬
،‫أيضا‬‫وهذه‬‫البطاقة‬‫تعتبر‬‫نظاما‬‫متوازنا‬‫لقياس‬‫األداء‬‫ألنها‬‫ت‬‫حقق‬
‫التوازن‬‫بين‬‫المقاييس‬‫المالية‬‫وغير‬،‫المالية‬‫وبين‬‫المقايي‬‫س‬‫الداخلية‬
،‫والخارجية‬‫وبين‬‫المقاييس‬‫القائدة‬،‫والالحقة‬‫وبين‬‫المقايي‬‫س‬‫طويلة‬
‫وقصيرة‬‫األجل‬

6. 6
‫وتنفيذ‬‫هذا‬‫النظام‬‫يتطلب‬‫سلسلة‬‫من‬‫المهام‬‫تتلخص‬‫في‬‫أرب‬‫ع‬‫خطوات‬
‫رئيسية‬‫وهي‬‫تحديد‬‫األهداف‬،‫االستراتيجية‬‫ووضع‬‫وتدقيق‬‫العالقة‬
‫بين‬‫هذه‬،‫األهداف‬‫وتخصيص‬‫الموارد‬‫الالزمة‬‫إلنشاء‬،‫النظام‬
‫وتعريف‬‫المقاييس‬‫القائدة‬،‫والالحقة‬‫ويتم‬‫التنفيذ‬‫من‬‫خال‬‫ل‬‫فرق‬‫العمل‬
‫المكونة‬‫من‬‫فريق‬‫اإلدارة‬،‫العليا‬‫وفريق‬،‫التنفيذ‬‫ومدير‬‫ومن‬‫سقي‬
‫البرنامج‬.

7. 7
‫ويمكن‬‫ألي‬‫منظمة‬‫ربحية‬‫كانت‬‫أم‬‫غير‬‫ربحية‬‫تبني‬‫فكرة‬‫هذ‬‫ه‬
‫البطاقة‬‫وتحديد‬‫األبعاد‬‫والمقاييس‬‫المناسبة‬‫لنشاطها‬‫وإعطا‬‫ء‬‫األهمية‬
‫النسبية‬،‫لذلك‬‫وقد‬‫بادرت‬‫العديد‬‫من‬‫الشركات‬‫والجهات‬‫المخ‬‫تلفة‬‫في‬
‫بلدان‬‫عديدة‬‫إلى‬‫تبني‬‫هذه‬‫الفكرة‬

8. 8
‫ماليا‬ ‫إستراتيجيا‬‫تشغيليا‬
‫نهايات‬
‫العشـ‬ ‫القرن‬20‫ــرين‬
‫القرن‬
‫الخــ‬15‫عشر‬ ‫ــامس‬
‫القرن‬
‫التــ‬19‫عشر‬ ‫ــاسع‬
‫اليومية‬ ‫دفتر‬
‫المحاسبة‬
‫المتوازن‬ ‫األداء‬ ‫بطاقة‬
‫العمالء‬ ‫رضاء‬
‫األسهم‬
‫الهندرة‬ ‫والقدرة‬ ‫الكفاءة‬
Six Sigma
‫اإلنتاجية‬ ‫التنافسي‬ ‫التفوق‬‫المعيارية‬ ‫المقارنة‬
‫الشاملة‬ ‫الجودة‬ ‫إدارة‬
‫العصور‬ ‫عبر‬ ‫القياس‬ ‫عملية‬ ‫تطور‬ ‫التالي‬ ‫النموذج‬ ‫يوضح‬...

9. 9
‫طور‬‫هذا‬‫المبدأ‬‫على‬‫يد‬‫العالمين‬‫روبرت‬‫كابالن‬‫و‬‫ديفيد‬‫نورتن‬‫عام‬1992
‫بطلب‬‫من‬‫أكبر‬‫خمسمائة‬‫شركة‬.
‫يعتمد‬‫المبدأ‬‫على‬‫الموازنة‬‫بين‬
–‫المؤشرات‬‫المالية‬‫وغيــر‬‫المالية‬
–‫األهـداف‬‫البعيـدة‬‫واألهداف‬‫القصيرة‬
–‫البيـانات‬‫الكـميـة‬‫والبيانات‬‫الوصفية‬
‫األداء‬‫المالي‬‫يعطي‬‫صورة‬‫عن‬‫أداء‬‫المنظمة‬‫في‬‫الفترة‬‫الماضية‬‫واليمكن‬‫أن‬
‫يوفر‬‫معلومات‬‫مؤكدة‬‫عن‬‫األداء‬‫في‬‫الوقت‬‫الراهن‬‫وال‬‫سيما‬‫المستقبل‬.
‫اعتماد‬‫المبدأ‬‫على‬‫ما‬‫يعرف‬‫بـ‬“‫عالقة‬‫السبب‬‫والنتيجة‬“،‫األمر‬‫الذي‬‫يوف‬‫ر‬
‫المعلومات‬(‫األسباب‬)‫الحالية‬‫والمؤدية‬‫الى‬‫نتائج‬‫مستقبلية‬.
‫عن‬ ‫حقائق‬BSC:

10. 10
‫عن‬ ‫حقائق‬BSC:
‫قبل‬ ‫من‬ ‫المبدأ‬ ‫هذا‬ ‫اختير‬”Harvard Business Review“‫من‬ ‫كواحد‬
‫الـ‬ ‫خالل‬ ‫المؤثرة‬ ‫اإلدارية‬ ‫اآلليات‬ ‫أبرز‬75‫الماضية‬ ‫سنة‬.
‫نورتن‬ ‫ديفد‬ ‫و‬ ‫كابالن‬ ‫روبرت‬ ‫كتاب‬ ‫يعتبر‬”The Balanced Scorecard“
‫طريق‬ ‫عن‬ ‫بيعه‬ ‫تم‬ ‫تجاري‬ ‫كتاب‬ ‫أكثر‬Amazon. COM
”‫عام‬ ‫بنهاية‬ ‫األقل‬ ‫على‬2000، ‫م‬60%‫ألـ‬ ‫أكبر‬ ‫من‬(1000)‫في‬ ‫شركة‬ ‫ـــف‬
‫األداء‬ ‫إدارة‬ ‫في‬ ‫جديد‬ ‫مفهوم‬ ‫تبنت‬ ‫المتحدة‬ ‫الواليات‬(BSC)“
‫المصدر‬:Gartner Group

11. 11
97%‫الشركات‬ ‫من‬
‫إستراتيجية‬ ‫لديها‬
80%‫لديهم‬
‫واضحة‬ ‫إستراتيجية‬
52%‫نجاح‬ ‫لديهم‬
‫تحقيق‬ ‫في‬ ‫نسبي‬
‫اإلستراتيجيات‬
33%‫نجاح‬ ‫لديهم‬
‫تنفيذ‬ ‫في‬ ‫متميز‬
‫اإلستراتيجيات‬
‫كثيرا‬‫من‬‫الشركات‬‫التي‬‫فشلت‬‫في‬‫البقاء‬‫لم‬‫يكن‬‫ال‬‫سبب‬
‫يعود‬‫لعدم‬‫وجود‬‫إستراتيجية‬‫لعملها‬...‫ولكن‬‫بسبب‬‫ا‬‫لفشل‬
‫في‬‫التواصل‬‫مع‬‫الموظفين‬‫لتنفيذ‬‫تلك‬‫اإلستراتيج‬‫يات‬
‫المتوازن‬ ‫األداء‬ ‫بطاقة‬–‫المتوازن؟‬ ‫األداء‬ ‫بطاقة‬ ‫لماذا‬

12. 12
9‫من‬10‫شركات‬
‫تحقيق‬ ‫في‬ ‫فشلت‬
‫اإلستراتيجيات‬
5%‫الموظفين‬ ‫من‬ ‫فقط‬
‫الش‬ ‫إستراتيجيات‬ ‫يفهمون‬‫ركة‬
60%‫تربط‬ ‫ال‬ ‫الشركات‬ ‫من‬
‫المالية‬ ‫موازناتها‬
‫باإلستراتيجيات‬
25%‫التنفيذيين‬ ‫من‬ ‫فقط‬
‫بمد‬ ‫المالية‬ ‫حوافزهم‬ ‫ترتبط‬‫ى‬
‫اإلستراتيجيات‬ ‫تحقيق‬
85%‫يقض‬ ‫التنفيذيين‬ ‫من‬‫ون‬
‫أقل‬ ‫أو‬ ‫ساعة‬(‫شهريا‬)‫في‬
‫اإلستراتيجيات‬ ‫مناقشة‬
‫الرؤية‬ ‫عائق‬
‫التشغيلي‬ ‫العائق‬
‫التطوير‬ ‫عائق‬‫البشري‬ ‫العائق‬
‫مست‬ ‫بيئة‬ ‫مع‬ ‫تتعامل‬ ‫كانت‬ ‫الماضي‬ ‫في‬ ‫طورت‬ ‫التي‬ ‫اإلدارية‬ ‫النظم‬ ‫من‬ ‫كثيرا‬‫إلى‬ ‫قرة‬
‫كبير‬ ‫حد‬...‫المنافسة‬ ‫شدة‬ ‫فيه‬ ‫احتدمت‬ ‫الذي‬ ‫الصعب‬ ‫الحاضر‬ ‫بعكس‬

13. 13

14. 14

15. 15

16. 16
‫المؤسسة‬ ‫في‬ ‫التخطيط‬
‫الرؤية‬
‫والمهمة‬
‫األهداف‬
‫في‬ ‫واإلستراتيجية‬
‫الطويل‬ ‫المدى‬
‫السنوية‬ ‫العمل‬ ‫أهداف‬
‫بها‬ ‫قة‬ّ‫المتعل‬ ‫والمبادرات‬
‫الخطة‬
‫االستراتيجية‬
‫السنوية‬ ‫الخطة‬
‫ة‬ّ‫تعريفي‬ ‫شروح‬
‫الرؤية‬:‫المؤسسة‬ ‫عات‬ّ‫ل‬‫تط‬
‫ة‬ّ‫المهم‬:‫ت‬ ‫تتيح‬ ‫التي‬ ‫التوجيهات‬ ‫مجموعة‬‫حقيق‬
‫الرؤية‬
‫الغاية‬:‫تحقيق‬ ‫اد‬‫ر‬‫الم‬ ‫األمد‬ ‫الطويلة‬ ‫األهداف‬‫ها‬
‫امتداد‬ ‫على‬5‫الزمن‬ ‫من‬ ‫ات‬‫و‬‫سن‬
‫اتيجية‬‫ر‬‫االست‬:‫المد‬ ‫في‬ ‫ية‬‫ر‬‫الضرو‬ ‫األعمال‬‫ى‬
‫الغايات‬ ‫لتحقيق‬ ‫الطويل‬
‫الهدف‬:‫ع‬ ‫ن‬‫غضو‬ ‫في‬ ‫تحقيقه‬ ‫اد‬‫ر‬‫الم‬ ‫الهدف‬‫ام‬
‫احد‬‫و‬.‫قابل‬ ،‫بسيطة‬ ‫األهداف‬ ‫ن‬‫تكو‬ ‫أن‬ ‫يجب‬‫ة‬
‫عل‬ ‫ة‬ّ‫ومبني‬ ،‫ة‬ّ‫اقعي‬‫و‬ ،‫التحقيق‬‫و‬ ‫للقياس‬‫الوقت‬ ‫ى‬
‫ة‬‫ر‬‫المباد‬:‫األ‬ ‫لتحقيق‬ ً‫ا‬‫سنوي‬ ‫ذ‬ّ‫ف‬‫ن‬ُ‫ي‬ ‫عمل‬‫هداف‬
‫التسويقية‬ ‫الخطة‬
‫التسويق‬ ‫اتيجية‬‫ر‬‫است‬
‫التسويق‬ ‫ات‬‫ر‬‫مباد‬
‫التسويق‬ ‫خطة‬
1
2
3

17. 17
‫االستراتيجية‬ ‫الخطة‬ ‫لوضع‬ ‫المعتمدة‬ ‫المقاربة‬
‫الهدف‬
‫العام‬1
‫اتيجي‬‫ر‬‫االست‬‫ة‬
ّ
‫الحالي‬ ‫الوضع‬ 1
2
3
‫العام‬2
‫العام‬3
‫العام‬4
‫العام‬5
1‫المستف‬ ‫الدروس‬ ‫اج‬‫ر‬‫استخ‬‫ادة‬
‫على‬ ‫األولي‬ ‫التقييم‬ ‫من‬
‫الداخلي‬ ‫ين‬ّ‫المستوي‬
ّ
‫الخارجي‬‫و‬
2‫أعو‬ ‫لخمسة‬ ‫الغايات‬ ‫تحديد‬‫ام‬
3
‫الكف‬ ‫اتجيات‬‫ر‬‫االست‬ ‫وضع‬‫يلة‬
‫الغايات‬ ‫بتحقيق‬
‫ات‬‫و‬‫سن‬ ‫لخمس‬ ‫اتيجية‬‫ر‬‫االست‬ ‫الخطة‬

18. 18
‫الداخلية‬ ‫العمليات‬ ‫منظور‬:
‫والضعف؟‬ ‫القوة‬ ‫مصادر‬ ‫هي‬ ‫ما‬
‫التحسين؟‬ ‫مجاالت‬ ‫هي‬ ‫ما‬
‫التكاليف؟‬ ‫نرشد‬ ‫كيف‬
CORE
COMPETENCIES
‫والتطوير‬ ‫التحسين‬ ‫منظور‬:
‫المضافة؟‬ ‫القيمة‬ ‫نزيد‬ ‫كيف‬
‫االبتكار؟‬ ‫على‬ ‫القدرة‬ ‫لدينا‬ ‫هل‬
‫التنافسية؟‬ ‫الميزة‬ ‫نبني‬ ‫كيف‬
‫التعلم؟‬ ‫على‬ ‫القدرة‬ ‫لدينا‬ ‫هل‬
‫المالي‬ ‫األداء‬ ‫منظور‬:
‫المال؟‬ ‫أصحاب‬ ‫أرضينا‬ ‫هل‬
‫المال؟‬ ‫سوق‬ ‫في‬ ‫موقفنا‬
‫العمالء‬ ‫منظور‬:
‫العمالء؟‬ ‫يرانا‬ ‫كيف‬
‫المنافسين؟‬ ‫مواجهة‬ ‫في‬ ‫نجحنا‬ ‫هل‬
‫معنا؟‬ ‫استمرارهم‬ ‫نتوقع‬ ‫هل‬
‫االستراتيجية‬
BALANCED SCORECARD

19. 19

20. 20
‫المالية‬
‫ماليا؟‬ ‫ننجح‬ ‫كيف‬
‫العمالء‬
‫النجاح‬ ‫لتحقيق‬ ‫العمالء‬ ‫نخدم‬ ‫كيف‬
‫المالي؟‬
‫الداخلية‬ ‫اإلجراءات‬
‫لخدمة‬ ‫داخليا‬ ‫نعمل‬ ‫أن‬ ‫يجب‬ ‫ماذا‬
‫ثمن؟‬ ‫طرقةوبأقل‬ ‫بأفضل‬ ‫العمالء‬
‫والنمو‬ ‫التعلم‬
‫الموظفين‬ ‫لتطوير‬ ‫نحتاج‬ ‫ماذا‬/‫البنية‬
‫الداخلية‬ ‫اإلجراءات‬ ‫لتطوير‬ ‫التحتية‬
‫الخطط‬
‫السنوية‬
‫المؤشرات‬
‫األهداف‬
‫المبادرات‬
‫ألخطط‬
‫اإلستراتيجية‬
‫الرؤية‬
‫و‬
‫الرسالة‬
‫على‬ ‫العائد‬
‫االستثمار‬
‫رضاالمشتركين‬
‫توفرالخدمة‬
‫الصيانة‬ ‫جودة‬ ‫فعالة‬ ‫إجراءات‬
‫الموظفين‬ ‫مهارات‬ ‫جديدة‬ ‫تقنيات‬
‫مع‬‫بدايات‬‫التطبيق‬‫العملي‬‫للمبدأ‬‫بدأت‬‫تظهر‬‫تحسينات‬‫كثيرة‬‫في‬،‫المبدأ‬‫وتطورت‬‫عملية‬‫بناء‬
‫األهداف‬‫والمؤشرات‬‫بحيث‬‫أصبحت‬‫تعكس‬‫اإلستراتيجيات‬‫باإلضافة‬‫إلى‬‫أن‬‫عملية‬‫الترابط‬‫بين‬
‫األهداف‬‫أصبحت‬‫أكثر‬‫وضوحا‬‫وأهمية‬.
‫المتوازن‬ ‫األداء‬ ‫بطاقة‬–‫الثاني‬ ‫الجيل‬

21. 21
‫ظهر‬‫ما‬‫يسمى‬‫بالخريطة‬‫اإلستراتيجية‬‫والتي‬‫جعلت‬‫من‬‫اإلستراتيجيات‬‫نقطة‬‫االرتكاز‬‫لمفهو‬‫م‬‫بطاقات‬
‫األداء‬،‫المتوازن‬‫فال‬‫يمكن‬‫تطبيق‬‫بطاقات‬‫األداء‬‫المتوازن‬‫دون‬‫وجود‬‫إستراتيجيات‬‫واضحة‬‫نابع‬‫ة‬‫من‬
‫رؤية‬‫ورسالة‬‫الشركة‬
‫المالية‬
‫العمالء‬
‫والنمو‬ ‫التعلم‬
‫الداخلية‬ ‫العمليات‬
‫إرادات‬ EBITDA ‫النقدي‬ ‫التدفق‬
‫األسهم‬ ‫قيمة‬ ‫تعظيم‬
‫األعمال‬ ‫قطاع‬
‫السوقية‬ ‫الحصة‬
‫العمليات‬ ‫تطوير‬
‫الداخلية‬
‫والمكافآت‬ ‫الحوافز‬ ‫نظام‬
‫األفراد‬
‫الرسمية‬ ‫واللوائح‬ ‫األطر‬ ‫ضمن‬ ‫العمل‬
‫الموظفين‬ ‫رضاء‬
‫المصروفات‬
‫المشتركين‬ ‫رضاء‬
‫التجارية‬ ‫السمة‬
‫العمالء‬ ‫مع‬ ‫المواجهة‬ ‫خطوط‬ ‫تنمية‬
‫التدريب‬ ‫جودة‬
‫البيانات‬ ‫توفير‬
‫الالزمة‬
‫بالموظفين‬ ‫االحتفاظ‬
‫المتميزين‬
‫التشغيلية‬ ‫القدرة‬
‫للشبكة‬
‫العمالء‬ ‫انتقال‬
‫المتوازن‬ ‫األداء‬ ‫بطاقة‬–‫الثالث‬ ‫الجيل‬

22. 22
“…the Balanced Scorecard helped me change
the culture of the company from one in which
the employees were just showing up for work
every day for a paycheck to one in which they
were pretty excited about the place. They were
proud of where they worked.”
Bill Catucci,
CEO
AT&T Canada
‫تغيير‬ ‫في‬ ‫المتوازن‬ ‫األداء‬ ‫بطاقة‬ ‫ساعدت‬
‫الشركة‬ ‫ثقافة‬.‫ي‬ ‫الموظفين‬ ‫أصبح‬ ‫حيث‬‫قبلون‬
‫للمكان‬ ‫وبفخر‬ ،‫كبيرة‬ ‫بلهفة‬ ‫العمل‬ ‫على‬
‫به‬ ‫يعملون‬ ‫الذين‬.‫يقبلون‬ ‫كانوا‬ ‫أن‬ ‫بعد‬‫على‬
‫فقط‬ ‫أجورهم‬ ‫استالم‬ ‫أجل‬ ‫من‬ ‫العمل‬

23. 23
Middle Mgmt
Front Line
Top Mgmt
Who makes decisions for what?
Who is accountable for what?
‫كاف‬ ‫وعلى‬ ‫المؤسسة‬ ‫قطاعات‬ ‫جميع‬ ‫من‬ ‫الفعالة‬ ‫المساهمة‬ ‫األداء‬ ‫إدارة‬ ‫تتطلب‬‫ة‬
‫التنظيمية‬ ‫المستويات‬

24. 24
BSC Perspectives
Operating
Revenue
Market
Share
Customer
Satisfaction
Efficient
Processes
Employee
Satisfaction
Cause-Effect Linkages
Financial
“How do we succeed financially?”
Customer
“How do we please our customers to
drive financial success?”
Internal Process
“How must our internal processes
look like to serve our customers best
at lowest cost?”
Learning and Growth
“How do we need to develop our
tangible and intangible resources to
have the best internal processes?”
Outcome
Driver
Driver
Driver
Balanced Scorecard Cause-Effect Relationships
Quality of
Service
Cause-EffectPath
Balanced Scorecards ensure cause-effect linkages between
drivers and outcomes

25. 25
KPI Key Characteristics
Specific
Measurable
Achievable
KPIs should be straightforward and emphasize
exactly what you want to measure
KPIs should be easily measurable – “if you can’t
measure it, you can’t manage it”
A KPI threshold that is too difficult to achieve
won’t be committed to – not to be mistaken with
‘simple’
Effective KPIs need to be specific, measurable and achievable

26. 26
Comments
Financial
Customer
Learning
and Growth
Main
Objectives
1
K
P
I
2
F
O
R
M
U
L
A
3
S
O
U
R
C
E
4
T
I
M
E
F
R
A
M
E
5
Internal Process
F
R
E
Q
U
E
N
C
Y
6 Main Objectives: summary
of the main objectives of the
business entity
KPI: definition of the Key
Performance Indicator
Formula: definition of how
to compute the KPI value
Source: location of the
various components of the
formula
Time Frame: time required
to collect KPI data
Frequency: details of how
often the KPI is computed
1
2
3
4
5
6
KPI Template Structure

27. 27
‫اإلعداد‬/‫التحضير‬
•‫لـ‬ ‫عمل‬ ‫ورش‬ ‫إجراء‬:
–‫االستراتيجية‬ ‫األهداف‬ ‫تحديد‬/
‫لبطاقة‬ ‫المرشحة‬ ‫للجهة‬ ‫السنوية‬
‫األداء‬
–‫الشركة‬ ‫بأهداف‬ ‫ربطها‬ ‫من‬ ‫التأكد‬
1-‫أسبوع‬ 3-8‫أسابيع‬
‫التصميم‬ ‫التنفيذ‬
...‫أسبوع‬
•‫داخليا‬ ‫العمل‬ ‫ورشة‬ ‫نتائج‬ ‫مناقشة‬
•‫السنوية‬ ‫األهداف‬ ‫على‬ ‫االجماع‬
•‫داخليا‬‫العمل‬‫ورشة‬‫نتائج‬‫مناقشة‬
•‫المفتوحة‬‫الموضوعات‬‫توضيح‬
•‫النهائي‬‫اإلجماع‬‫على‬‫الحصول‬
•‫البيانات‬ ‫جمع‬
•‫في‬ ‫االستمرار‬
‫توفر‬ ‫متابعة‬
‫ودقتها‬ ‫المعلومات‬
•‫لتقدي‬ ‫نظام‬ ‫وضع‬‫م‬
‫بشكل‬ ‫البيانات‬
‫دوري‬
•‫بطاقة‬ ‫عرض‬
‫نائب‬ ‫على‬ ‫األداء‬
‫المعني‬ ‫الرئيس‬
•‫في‬ ‫البطاقة‬ ‫دمج‬
‫تقنية‬ ‫نظام‬
‫المعلومات‬
•‫بيانات‬ ‫قاعدة‬ ‫ربط‬
‫األداء‬ ‫بطاقة‬
‫الخاصة‬ ‫المتوازن‬
‫المعنية‬ ‫بالجهة‬
‫البيانات‬ ‫بقاعدة‬
‫بإدارة‬ ‫المركزية‬
‫الشامل‬ ‫األداء‬
•‫المالية‬
(‫العمل‬ ‫ورش‬)
•‫المشتركين‬
(‫العمل‬ ‫ورش‬)
•‫الداخلية‬ ‫االجراءات‬
(‫العمل‬ ‫ورش‬)
•‫والنمو‬ ‫التعلم‬
(‫العمل‬ ‫ورش‬)
•‫للتنفيذ‬ ‫االعداد‬
(‫العمل‬ ‫ورش‬)
‫المطلوب‬ ‫الوقت‬
(‫تقريبا‬)
•‫المسئولية‬:
–‫بطاقة‬ ‫فريق‬
‫بالجهة‬ ‫األداء‬
‫المرشحة‬
–‫المركزي‬ ‫الفريق‬
‫األداء‬ ‫لبطاقة‬
•‫المسئول‬:
–‫بطاقة‬ ‫فريق‬
‫بالجهة‬ ‫األداء‬
‫المرشحة‬
‫مستمرة‬ ‫أنشطة‬
•‫توفر‬ ‫من‬ ‫والتأكد‬ ‫المفاهيم‬ ‫تقديم‬:
–‫المشروع‬ ‫راعي‬
–‫المؤهلين‬ ‫الموظفين‬
–‫التنظيمي‬ ‫االستقرار‬
–‫وسنوية‬ ‫استراتيجية‬ ‫أهداف‬
‫واضحة‬
‫البناء‬ ‫عملية‬

28. 28
F1.1
F1.2
-30p
8
150p
18
Dividend expected kept at 28 p. for whole year, but share price still around
1,000 pence leading to low P/E compared with sector and results from previous
years
NG
Measure Value Target Performance comments for objective Objective OwnerObjective Status
Outperform
capital
markets
F4.1
F4.2
17
257
24
600
No major M&A targets in sight yet. Pipeline cover - 50% due to aggressive
growth targets combined with severe scarcity of targets. Profit mix and growth
market numbers not available yet
NG
Successful
deal doing
F3.1
F3.2
F3.3
1,550
652
93%
1,442
488
90%
Division E still far behind budgets. C positive, but below budget. A on budget
(flat budgets). L4L sales positive in D driven by brands. C index 120 on L4L
NG
Sales & profit
growth from
existing
businesses
F5.1 7.65% 7.44%
Cost on average 10% > Category 1 competitors. On level with category 2
competitors
NG
F2.1
F2.2
200
-6
185
4
Increasing cash inflow from divisions A and D but levels of investments in B,C
and E makes the group cash negative for at least another 12 months
NG
Cash & asset
management
Competitive
cost of capital
via capital
structure
Rsh1.1
Rsh1.2
65%
8
More shareholders vary about our future earnings potential due to drop in TSR
and general negative press. All is down to next big announcement indicating
new thrust and direction
Shareholders
support and
back
strategies
7
74
‫األشكال‬‫التالية‬‫هي‬‫بعض‬‫النماذج‬
‫لبطاقات‬‫األداء‬‫والتقارير‬‫المستخدمة‬‫في‬
‫بعض‬‫الشركات‬
‫المتوازن‬ ‫األداء‬ ‫بطاقة‬–‫نماذج‬

29. 29
‫من‬‫أكثر‬‫المشاكل‬‫التي‬‫تواجه‬‫األشخاص‬‫الذين‬‫يستمعون‬‫أو‬‫يقرؤون‬‫عن‬”‫بطاقات‬‫األداء‬‫المتوازن‬“،‫هي‬‫عدم‬‫تصورهم‬‫بشكل‬‫حسي‬‫لماهية‬‫هذا‬
‫الشيء‬‫المسمى‬‫ببطاقة‬‫األداء‬‫المتوازن‬(Balanced Scorecard)...‫وعليه‬‫فلعل‬‫االبتداء‬‫بهذا‬‫الشكل‬‫التوضيحي‬‫يحقق‬‫الغرض‬‫المنشود‬‫في‬
‫إيصال‬‫الفكرة‬...
‫المتوازن‬ ‫األداء‬ ‫بطاقة‬ ‫هي‬ ‫ما‬
‫األهداف‬‫المقياس‬‫التقييم‬‫المبادرات‬
‫األول‬
‫الثاني‬
‫الثالث‬
...
...
‫المالي‬ ‫البعد‬
‫األهداف‬‫المقياس‬‫التقييم‬‫المبادرات‬
‫األول‬
‫الثاني‬
‫الثالث‬
...
...
‫والنمو‬ ‫التعلم‬ ‫بعد‬
‫األهداف‬‫المقياس‬‫التقييم‬‫المبادرات‬
‫األول‬
‫الثاني‬
‫الثالث‬
...
...
‫الداخلية‬ ‫اإلجراءات‬ ‫بعد‬
‫األهداف‬‫المقياس‬‫التقييم‬‫المبادرات‬
‫األول‬
‫الثاني‬
‫الثالث‬
...
...
‫المشتركين‬ ‫بعد‬
‫الرؤية‬
‫أداء‬ ‫لبطاقة‬ ‫نموذج‬
‫المبادرات‬(Initiatives):
‫وهي‬‫المشاريع‬‫التشغيلية‬‫الالزم‬‫ت‬‫نفيذها‬
‫لتحقيق‬‫الهدف‬.
‫النتيجة‬(Score):
‫مقدار‬‫االنحراف‬(‫سلبا‬‫أو‬‫إيجابا‬)‫عن‬‫الهدف‬
‫المقرر‬‫تحقيقه‬‫مع‬‫االستعانة‬‫ببعض‬
‫األلوان‬‫القياسية‬‫والتي‬‫تسهل‬‫عملي‬‫ة‬
‫استقراء‬‫الحالة‬‫بشكل‬‫سريع‬.
‫األهداف‬(Objectives):
‫واألهداف‬‫بشكل‬‫عام‬‫موزعة‬‫بالتساوي‬
‫على‬‫أبعاد‬‫بطاقة‬‫األداء‬‫المتوازن‬‫وتح‬‫مل‬
‫تقريبا‬‫نفس‬‫األهمية‬‫اإلستراتيجي‬‫ة‬‫ويجب‬
‫أن‬‫تكون‬‫محددة‬‫وقابلة‬‫للقياس‬‫وقاب‬‫لة‬
‫للتحقيق‬‫ومعقولة‬‫ومحددة‬‫بوقت‬‫زمن‬‫ي‬
‫إلتمامها‬.
‫المؤشرات‬(Key performance Indicators):
‫وهي‬‫بمثابة‬‫المجس‬‫الذي‬‫يحدد‬‫حالة‬‫الهدف‬‫المراد‬‫تحق‬‫يقه‬
‫عن‬‫طريق‬‫مقارنته‬‫بقيمة‬‫محددة‬‫سلفا‬.
‫البعد‬(Dimension or Perspective):
‫وهو‬‫أحد‬‫الركائز‬‫و‬‫المحاور‬‫التي‬‫يقوم‬‫عليه‬‫المبدأ‬‫حيث‬‫يحوي‬‫هذا‬‫المحور‬
‫مجموعة‬‫من‬‫األهداف‬‫التي‬‫تصب‬‫في‬‫في‬‫إتجاه‬‫معين‬.
...
...
‫المشتركي‬ ‫رضا‬ ‫نسبة‬ ‫زيادة‬‫ن‬
‫بنسبة‬ ‫الجوال‬ ‫لخدمة‬10%
‫رضا‬ ‫مؤشر‬
‫المشتركين‬(‫مسح‬
‫ميداني‬)
80%.1‫خدمات‬ ‫مكاتب‬ ‫توسيع‬
‫العمالء‬
.2‫مآمير‬ ‫زيادة‬902
‫الهدف‬‫المؤشر‬‫النتيج‬‫ة‬‫المبادرات‬
‫العمالء‬ ‫بعد‬
‫البطاقة‬ ‫أبعاد‬ ‫من‬ ‫لبعد‬ ‫نموذج‬

30. 30
‫المثال‬‫التالي‬‫يوضح‬‫إستراتيجية‬‫إحدى‬‫الشركات‬‫المتميزة‬‫ربحيا‬‫في‬‫قطاع‬‫ي‬‫عتبر‬‫هامش‬
‫الربح‬‫فيه‬‫قليل‬‫جدا‬:
‫المالية‬
‫العمالء‬
‫والنمو‬ ‫التعلم‬
‫الداخلية‬ ‫العمليات‬
‫الربح‬ ‫زيادة‬ ‫الطائرات‬ ‫عدد‬ ‫تقليل‬
‫األرباح‬ ‫تعظيم‬
‫جدد‬ ‫عمالء‬ ‫جذب‬
‫الوقت‬ ‫في‬ ‫خدمة‬
‫األسعار‬ ‫أقل‬
‫األرض‬ ‫على‬ ‫سريعة‬ ‫تشغيلية‬ ‫عمليات‬
‫العمل‬ ‫فريق‬ ‫تناغم‬
‫األرضي‬
‫المبادرة‬ ‫المستهد‬
‫ف‬
‫المؤشر‬ ‫الهدف‬
‫فعالية‬ ‫زيادة‬
‫العمل‬ ‫دورة‬
‫األرضية‬
30‫دقيقة‬
90%
•‫على‬ ‫الطائرة‬ ‫وقت‬
‫األرض‬
•‫في‬ ‫اإلقالع‬ ‫نسبة‬
‫المحدد‬ ‫الوقت‬
‫الوقت‬ ‫تقليل‬
‫للعملي‬ ‫الالزم‬‫ات‬
‫األرضية‬
‫لقد‬‫سعت‬Southwest Airlines‫عبر‬‫إستراتيجيتها‬‫الى‬
‫استغالل‬‫أصولها‬‫بشكل‬‫عالي‬،‫حيث‬‫قللت‬‫الوقت‬‫الذي‬‫يق‬‫ضيه‬
‫الطيار‬‫والطائرة‬‫على‬‫األرض‬،‫ألنه‬‫الوقت‬‫الوحيد‬‫الذي‬‫ال‬
‫تجني‬‫منه‬‫الشركة‬‫أي‬‫ارباح‬!

31. 31
‫الخطط‬
‫إستراتيجية‬ ‫وجود‬ ‫بدون‬...‫المتواز‬ ‫األداء‬ ‫بطاقة‬‫ن‬
‫ستكون‬‫للوقت‬ ‫مضيعة‬.
‫العليا‬ ‫االدارة‬ ‫بمساندة‬ ‫المشروع‬ ‫يحظى‬ ‫أن‬ ‫يجب‬
‫وأهداف‬ ‫خطط‬ ‫إلى‬ ‫التوجهات‬ ‫هذه‬ ‫ترجمة‬ ‫يجب‬
‫تنفيذها‬ ‫عن‬ ‫المسئولة‬ ‫الجهات‬ ‫وتحديد‬.
‫لقاعدة‬ ‫وفقا‬ ‫موضوعة‬ ‫األهداف‬ ‫تكون‬ ‫ان‬ ‫يجب‬
(SMART).
‫الوحدة‬ ‫عمل‬ ‫بطبيعة‬ ‫التامة‬ ‫المعرفة‬ ‫توفر‬ ‫يجب‬
‫أدائها‬ ‫لقياس‬ ‫الصحيحة‬ ‫المؤشرات‬ ‫وضع‬ ‫ليمكن‬.
‫على‬ ‫وتوحيدها‬ ‫المصطلحات‬ ‫تعريف‬ ‫من‬ ‫بد‬ ‫ال‬
‫المستويات‬ ‫جميع‬.
‫المعلومات‬ ، ‫المعلومات‬ ، ‫المعلومات‬
‫الرئيسية‬ ‫األداء‬ ‫مؤشرات‬ ‫معادالت‬ ‫تكون‬ ‫أن‬ ‫يجب‬
‫جيد‬ ‫بشكل‬ ‫مفهومة‬
‫وتطوير‬ ‫البيانات‬ ‫توفير‬ ‫أساليب‬ ‫مراجعة‬ ‫يجب‬‫ها‬
‫كبير‬ ‫تحد‬ ‫تعتبر‬ ‫اآللية‬ ‫األنظمة‬
‫واألداء‬ ‫التخطيط‬ ‫بمفاهيم‬ ‫والتعريف‬ ‫المعرفة‬ ‫نقل‬‫الصحيح‬ ‫الطريق‬ ‫في‬ ‫نسير‬ ‫هل‬
‫أهدافنا؟‬ ‫لتحقيق‬
‫المستفادة‬ ‫الدروس‬ ‫ملخص‬