Measuring KPI JN Doha 8 nov v 1.6 عربي engish

2,035 views

Published on

A course in English and Arabic on, Defining and Measuring KPIs in relations to Strategy.

Published in: Business, Technology
0 Comments
4 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,035
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
12
Actions
Shares
0
Downloads
96
Comments
0
Likes
4
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Measuring KPI JN Doha 8 nov v 1.6 عربي engish

  1. 1. MEASURING & IMPROVING HR EFFECTIVENESS USING KPI’S BY JAMAL NASSAR 1 0 -1 5 NOV EMB ER 2 0 1 3 D OHA – Q ATA R ‫عرب ي انج ليز ي‬ TOJA MA L NA SSA R @GMA IL .C OM 1 W W W.JA MA L NA SSA R .C OM
  2. 2. It is literally true that you can succeed best and quickest by helping others to succeed ‫يمكنك تحقيق افضل واسرع نجاح عن طريق مساعدة االخرين‬ 2 ~ Napoleon Hill
  3. 3. 3 EXPECTATION!
  4. 4. OBJECTIVES KPI  List of KPI as a measure of HR Function  Main KPIs to Measure the Efficiency of the Critical Processes in HR  How Does HR contribute Financially to the Organization?  ESI  Measuring Employee Moral 4 
  5. 5. KPI Key Performance Indicators  Performance & Planning  Balance Scorecard  The Importance of Measuring KPIs  Measures, Metrics and KPIs: The Main Differences  Characteristics of SMART KPIs  Types of KPIs 5  PKI Pitfalls
  6. 6. TYPES OF MEASURES Three types of performance measures: 1. Key result indicators (KRIs) tell you how you have done in a perspective 2. Performance indicators (PIs) tell you what to do 3. KPIs tell you what to do to increase performance dramatically KPIs IPs 6 KRIs
  7. 7. TYPES OF MEASURES Three types of performance measures: 1. Key result indicators (KRIs) tell you how you have done in a perspective 2. Performance indicators (PIs) tell you what to do 3. KPIs tell you what to do to increase performance dramatically ‫مؤشرات‬ ‫االداء الحيوية‬ ‫مؤشرات‬ ‫االداء‬ 7 ‫نطاق االداء‬
  8. 8. 8 KRA & KPI
  9. 9. STRATEGIC ALIGNMENT PYRAMID Strategy What do we want to be in the future? How do we intend to accomplish our vision? Objectives What do we have to do to move forward? CSF Critical Success Factors What areas do we have to focus on to achieve our vision? Key Performance Indicators Key Action Initiatives Bauer, K 2004, KPIs - The Metrics that Drive Performance Management, Information Management and SourceMedia Inc., Brookfield USA, What are our metric indicators to success? What action programs will achieve our performance goals? 9 Vision
  10. 10. TRANSLATING VISION & STRATEGY: THE FOUR PERSPECTIVE Robert S. Kaplan Harvard Business School, Harvard University 10 Original structure for the Balanced Scorecard (BSC). Robert Kaplan
  11. 11. PERFORMANCE & PLANNING 1. Scorecard questions: “Am I doing well or badly?” 2. Attention-directing questions: “What problems should I look into?” 3. Problem-solving questions: “Of the several ways of doing the job, which is the best? 11 Carnegie-Mellon University
  12. 12. BALANCE SCORECARD 12 Cause & Effect Relationship
  13. 13. (Kaplan & Norton 2000, 2001, 2004) 13 THE STRATEGY MAP
  14. 14. Proposal of the strategy map on HR level for organization. Source: Gabčanová Iveta HR KPI 14 THE STRATEGY MAP
  15. 15. 15
  16. 16. MINISTRY OF WORK - BAHRAIN 16 CASE STUDY Marr, B., and Creelman, J .(2010) Creating and Implementing a Balanced Scorecard: The Case of the Ministry of Works - Bahrain, Management Case Study, The Advanced Performance Institute (www.ap-institute.com).
  17. 17. 17
  18. 18. MEASURING PERFORMANCE - Solving the Health Care cost Crisis 18 Video
  19. 19. KPI Definition Key Performance Indicators (KPI) or Key Success Indicators (KSI), help an organization define and measure progress toward organizational goals. KPIs should clearly link to the strategic objectives of the organization and therefore help monitor the execution of the business strategy. SMART - Financial & non financial metrics - Quantitative & qualitative 19 -
  20. 20. PURPOSE OF KPIS  ƒ iew a snapshot of performance at an individual, group, V department, hospital, or regional level  ƒ ssess the current situation and determine root causes of A identified problem areas  Set goals, expectations, and financial incentives for any individual or group  ƒrend the performance of the selected individual or group over T time 20 SOURCE: BearingPoint, Key Performance Indicators
  21. 21. TYPES OF KPI Process KPI Input KPI • Measure the efficiency or productivity of a business process. Ex. Time to complete a customer order • Measure assets and resources Ex. Funding for training! Output KPI • Measure the financial & nonfinancial results of business activities. Ex. Net profit, # of new clients. Leading KPI • Measure activities that have a significant impact on future performance. Ex. % of high Performers Lagging KPI • Measure success or failure after an event. Ex. most financial KPIs Qualitative KPI Quantitative KPI • Descriptive measure. Like an opinion, or a character. . • Measures results in numbers, uses average’s, ratio’s, percentages. Ex. $revenue per employee. 21 Outcome KPI • Measures benefits of performance as an outcome of a business activity. Ex. employee satisfaction rate
  22. 22. 22 KPI IN VIEW
  23. 23. 23 KPI IN VIEW
  24. 24. MEASURING PERFORMANCE - Man Stuck in Escalator 24 Video
  25. 25. ‫بطاقات االداء المتوازن‬ ‫المحور المالي‬ ‫محورخطوات‬ ‫العمل‬ ‫الرؤية‬ ‫52‬ ‫محور النمو‬ ‫والتعليم‬ ‫محور العميل‬
  26. 26. ‫بطاقات االداء المتوازن‬ ‫خارطة مسار شمولي للشركات والمؤسسات لتتبع ترجمة الرؤية في مجموعة مترابطة لمقاييس‬ ‫األداء، تساهم هذه المقاييس في:‬ ‫1. إنجاز األعمال‬ ‫2. وضع إستراتيجية األعمال‬ ‫3. اتصال اإلستراتيجية باألعمال‬ ‫4. المساعدة في التنسيق بين األداء الفردي والتنظيمي وصوال إلى أهداف المنظمة‬ ‫62‬
  27. 27. ‫بطاقات االداء المتوازن‬ ‫يعتبر نموذج بطاقات االداء المتوازن:‬ ‫من النماذج الحديثة في تقييم األداء، حيث يركز على اربعة أبعاد تمثل في مجملها األداء العام‬ ‫للمؤسسة، وهذه األبعاد هي:‬ ‫• المحورالمالي: ما يحتويه من مؤشرات مالية تقيس األداء المالي للمؤسسة (المساهمين)‬ ‫• محور العمليات الداخلية: يركز على مدى جودة اإلدارة في إدارة وإجراء العمليات الداخلية‬ ‫من إنتاج وتسيير‬ ‫• محور العمالء: يركز على العمالء ويقيس مستوى رضاهم‬ ‫• محورالنمو والتعلم: هذا البعد خاص بمدى تعلم المنظمة ومواردها البشرية ومدى إبداعهم‬ ‫من أجل إرضاء العمالء.‬ ‫72‬
  28. 28. ‫يوم 3 – قياس مؤشرات االداء‬ ‫82‬
  29. 29. 29
  30. 30. TYPES OF MEASURES Three types of performance measures: 1. Key result indicators (KRIs) tell you how you have done in a perspective 2. Performance indicators (PIs) tell you what to do 3. KPIs tell you what to do to increase performance dramatically ‫مؤشرات‬ ‫االداء الحيوية‬ ‫مؤشرات‬ ‫االداء‬ 30 ‫نطاق االداء‬
  31. 31. ‫اﻻهﺘﻤﺎمﺑﺎﻟﻘﻴﺎﺳﺎت واﻻهﺪاف‬ ‫اﻟﻤﺘﺰﻧﺔاﻟﻤﻬﻤﺔ‬ ‫ 02% ﻣﻦ اﻻهﺪاف واﻟﻤﺆﺷﺮات ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ 08 % ﻋﻠﻲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬‫- اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺗﺎرﻳﺨﻴﺔ .‬ ‫ اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺎﻟﻴﺔ هي ﻗﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬‫- اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺸﺮكات ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻲ اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺎﻟﻴﺔ‬ ‫13‬
  32. 32. 32
  33. 33. 33
  34. 34. 34 WHY DO WE NEED KPI
  35. 35. ‫لماذا نحتاج لمعايير االداء؟‬ ‫53‬
  36. 36. 36 HOW DO WE DESIGN KPIS?
  37. 37. ‫كيف نصمم مقاييس االداء‬ ‫73‬
  38. 38. ‫‪KPI SELECTION CRITERIA‬‬ ‫الي تغيير في‬ ‫الجودة‬ ‫حساسة‬ ‫محليا وعالميا‬ ‫دراسة جدوى‬ ‫ذات‬ ‫جدوى‬ ‫للموظف‬ ‫مقبولة‬ ‫علمية (الرعاية‬ ‫الصحية)‬ ‫مبنية‬ ‫على ادلة‬ ‫مجربة‬ ‫قياس ثابت‬ ‫عدم التكرار‬ ‫مميزة‬ ‫امن‬ ‫معتمدة‬ ‫‪KPI‬‬ ‫‪Criteria‬‬ ‫فعال‬ ‫منطقيا وعمليا‬ ‫ليس لها تاثير‬ ‫عكسي!‬ ‫83‬ ‫.‪Guidance on developing Key Performance Indicators and Minimum Data Sets to Monitor Healthcare‬‬ ‫‪Quality Health Information and Quality Authority‬‬
  39. 39. ‫هل يمكننا قياس اي شئ؟‬ ‫93‬
  40. 40. ‫1 ‪EXERCISE PART‬‬ ‫حدد معايير قياس للعناصر التالية‬ ‫المؤهالت‬ ‫االجمالي‬ ‫النجاح‬ ‫االخالق‬ ‫04‬ ‫معلومة: للوصل الى معايير قياس فاعلة‬ ‫يتم االتفاق على تعريف العنصر اوال‬ ‫التوقيت 01 دقائق‬
  41. 41. ‫2‪EXERCISE PART‬‬ ‫:اذا كان‬ ‫1 =المعنويات +االسلوب +النجاح‬ ‫اعطي وزن لكل عنصر‬ ‫المؤشر‬ ‫الوزن‬ ‫النجاح‬ ‫المؤهالت‬ ‫االخالق‬ ‫1‬ ‫14‬
  42. 42. ‫كيف تعرف ان كان لديك‬ ‫المعايير الصحيحة لالداء؟‬ ‫‪.I‬‬ ‫هل هو فعال؟‬ ‫‪ .II‬يحقق االهداف االستراتيجية؟‬ ‫‪ .III‬يحقق تغذية مباشرة من الشخص المسؤل عن تحقيق المعايير؟‬ ‫24‬
  43. 43. ‫‪FINDING THE RIGHT KPI‬‬ ‫لدي حلم...‬ ‫يوم ما‬ ‫سأكتشف‬ ‫معايير االداء‬ ‫الصحيحة...‬ ‫‪No KPI is Perfect‬‬ ‫ال يوجد معايير اداء كاملة!‬ ‫34‬ ‫‪Copyrights © 2010 EPM Review‬‬
  44. 44. ‫امثلة لمؤشرات قياس االداء – النمو والتعلم 1‬ ‫1( متوسط سنوات خدمة الموظف لدى الشركة (عدد)‬ ‫2( متوسط عمر الموظفين (عدد)‬ ‫3( الوقت المنفق في التدريب – األيام / السنة (عدد)‬ ‫4( الموظفون المؤقتون / الموظفون الدائمون (%)‬ ‫5( نسبة الموظفين الحاصلين على مؤهل جامعي (%)‬ ‫6( متوسط التغيب عن العمل (عدد)‬ ‫7( عدد المديرات (عدد)‬ ‫8( عدد المديرين (عدد) .‬ ‫9( تكلفة التدريب السنوية للشخص الواحد (باللاير) .‬ ‫01( التكلفة السنوية للتدريب واالتصال وبرامج الدعم للشخص (باللاير).‬ ‫44‬
  45. 45. ‫امثلة لمؤشرات قياس االداء – النمو والتعلم 2‬ ‫1(‬ ‫مصروفات البحوث والتطوير / المصروفات الكلية (%)‬ ‫2(‬ ‫موارد البحوث والتطوير / إجمالي الموارد (%)‬ ‫3(‬ ‫االستثمار في التدريب / (عدد)‬ ‫4(‬ ‫االستثمار في البحوث (لاير)‬ ‫5(‬ ‫تحسينات مقترحة / الموظف الواحد (عدد)‬ ‫6(‬ ‫نفقات تطوير القدرات والمهارات / الموظف (لاير)‬ ‫7(‬ ‫مؤشر رضا العاملين (عدد)‬ ‫8(‬ ‫فعالية ادلة العمل (%)‬ ‫54‬
  46. 46. ‫اهم مؤشرات اداء الدارة الموارد البشرية‬ AP-INSTITUTE Human Capital Value Added (HCVA) ‫القيمة المضافة لراس المال البشري‬ Revenue Per Employee ‫الدخل للموظف‬ Employee Satisfaction Index ‫مؤشر رضاء الموظف‬ Employee Engagement Level ‫مؤشر تفاعل الموظف‬ ‫مؤشرة مناصرة الموظف‬ 46 Staff Advocacy Score
  47. 47. ‫اهم مؤشرات اداء الدارة الموارد البشرية‬ AP-INSTITUTE Employee Churn Rate ‫معدل الدوران‬ Average Employee Tenure ‫معدل فترة التوظيف‬ Absenteeism Bradford Factor ‫مؤشر الغياب‬ 360 ‫نتيجة التغذية العكسية‬ 47 360-Degree Feedback Score
  48. 48. ‫اهم مؤشرات اداء الدارة الموارد البشرية‬ ‫‪AP-INSTITUTE‬‬ ‫)‪Salary Competitiveness Ratio (SCR‬‬ ‫نسبة الرواتب التنافسية‬ ‫‪Time to Hire‬‬ ‫الوقت الالزم للتوظيف‬ ‫‪Training Return on Investment‬‬ ‫العائد من االستثمار للتوظيف‬ ‫84‬
  49. 49. KPI DRAWBACKS ‫نقاط ضعف تصميم معايير االداء‬ Goodhart’s law: “when a measure becomes the target, it can no longer be used as the measure” ‫عندما تصبح المعايير هي الهدف فال تصلح لالستخدام كمعايير‬ Measure activity rather than performance!  ‫قياس الفعالية وليس االداء‬  Focusing on short-term targets at the expense of long term objectives  ‫نظرة قصيرة المدى على حساب االهداف بعيدة المدى‬  Lack of understanding of outcome measures might lead to this type of PI  being underused  Too many financial measures compared with quality measures can lead to skewed performance and neglect of essential areas  ‫معايير مالية كثير مقارنة مع معايير الجودة يؤدي الى اهمال محاور اساسية‬  Manipulation of data to improve the measured performance!  ‫تالعب بالمعلمومات لتحيسن االداء‬  49 ‫عدم معرفة المخرجات يؤدي الى سؤ استخدام للمعايير‬
  50. 50. KPI DRAWBACKS ‫نقاط ضعف تصميم معايير االداء‬ Not involving staff in the construction of indicators  ‫ عدم مشاركة الموظفين في تصميم المعايير‬ Danger of specifying data because they may be interesting rather than needed.  ‫ تصميم معايير النها مثيرة لالهتمام لكن ليست فعالة‬ Risk of measuring job processes that are easy to measure rather than those  that have the greatest potential value, for example, routine work vs. research projects. 50 ‫ قياس خطوات العمل لسهولتها دون تقديم قيمة مضافة‬
  51. 51. KPI DRAWBACKS ‫نقاط ضعف تصميم معايير االداء‬ Not comparing apples with apples can lead to feelings of unfairness and  lack of trust in the performance measures. ‫ عدم مراعة المقارنة المنصفة لمعايير االداء يؤدي الى فقد الثقة في معايير االداء‬ Not understanding user needs may lead to the wrong PIs being collected  and efforts put in the wrong areas. ‫ عدم فهم احتياج المستخدم قد يؤدي الى جمع معايير خاطئة وضياع الجهد في المحاور الغير مناسبة‬ Not revising the system in response to internal and external changes  51 ‫ عدم مراعة التغيير في نظام االداء عند حدوث تغيير داخلي او خارجي‬
  52. 52. 52 KPI IN THE HEALTH SECTOR
  53. 53. *Whether a provider is a not-for-profit organization or is held by a private sector company, it must create economic value to sustain itself 53 QUALITY AND PERFORMANCE METRICS BEST PRACTICES
  54. 54. *Whether a provider is a not-for-profit organization or is held by a private sector company, it must create economic value to sustain itself 54 ‫افضل الممارسات‬
  55. 55. ‫تمرين‬ ‫#‬ ‫النطاق‬ ‫%‬ ‫الوزن‬ ‫1‬ ‫2‬ ‫3‬ ‫4‬ ‫5‬ ‫االجمالي‬ ‫001‬ ‫المؤشر‬ ‫الهدف‬ ‫قياس المؤشرات‬ ‫1. تحديد المسمى الوظيفي‬ ‫2. تحديد النطاقات االكثر اهمية‬ ‫3. تحديد وزن المؤشر بناء على اهميتة من ناحية: 1.الجهد 2. الوقت الالزم للتنفيذ 3. التأثير‬ ‫4. اهداف ‪SMART‬‬ ‫المسمى الوظيفي: ........................................... القسم: ...................................‬ ‫55‬
  56. 56. ‫تمرين 2‬ ‫تصميم معيار اداء – ادارة الموارد البشرية‬ ‫03 دقيقة‬ ‫65‬
  57. 57. ‫دراسة حالة‬ ‫تقرير التنمية للموارد البشرية الوطنية‬ ‫‪Qatar 3rd National Human Development‬‬ ‫2102 ‪Report‬‬ ‫في ظل استراتيجية قطر للتنمية‬ ‫3 ‪Chapter‬‬ ‫4 ‪Chapter‬‬ ‫75‬
  58. 58. ORGANIZATIONAL KPIS 1. Organizational Appeal and Reputation 2. Salary Competitiveness 3. Human Value Added 4. Career Growth 5. Absenteeism Rates and Absenteeism Cost 6. Employee Morale 58 7. ESI Employee Satisfaction Index
  59. 59. FULL-TIME EQUIVALENT (FTE) Full-time equivalent (FTE) is a unit that indicates the workload of an employed person in a way that makes workloads comparable across various contexts. FTE is often used to measure a worker's involvement in a project, or to track cost reductions in an organization. An FTE of 1.0 means that the person is equivalent to a full-time worker, while an http://www.businessdictionary.com/definition/full-time-equivalent-FTE.html 59 FTE of 0.5 signals that the worker is only half-time.
  60. 60. ORGANIZATIONAL APPEAL AND REPUTATION 1. Action -----> Reputation ----> Sale 2. Campaigns on reputation 3. Social Media (Mentions) 4. Press (Brand Awareness) Competitive Benchmarking 5. Customer opinion measures (Customer experience, perceptions) 60 ‫تقاس سمعة المؤسسة عن طريق االستبيان ويتم فيه تحديد اهم االهداف والعناصر للسمعة ويتم‬ ‫قياس شبية ايضا لرضاء الموظفين‬
  61. 61. ‫‪SALARY COMPETITIVENESS‬‬ ‫‪$ Salary per full time equivalent FTE‬‬ ‫)‪((#of hr per week * working weeks)/total working weeks per year‬‬ ‫راتب الموظف للدوام الكلي = عدد ساعات العمل * اسابيع العمل‬ ‫)‪$ Compensation per employee (Benchmarking‬‬ ‫المستحقات = اجمالي ما يتقاضاه الموضف‬ ‫= يتم قياسها عن طريق المقارنة التنافسية في سوق العمل‬ ‫)‪$ Bonus payout (Benchmarking‬‬ ‫الحوافز (عن طريق المقارنة)‬ ‫)‪# Compensation Satisfaction Index (Benchmarking‬‬ ‫مؤشر الرضاء الوظيفي :ويقاس عن طريق استبيان يتضمن اهم عناصر الرضاء في المؤسسة (3-5‬ ‫)عناصر‬ ‫16‬
  62. 62. ‫‪HUMAN VALUE ADDED‬‬ ‫‪[REVENUE – (OPERATING EXPENSE – REGULAR‬‬ ‫‪&CONTINGENT EMPLOYEE COMPENSATION & BENEFIT‬‬ ‫/ ])‪COST‬‬ ‫‪# TOTAL FTE‬‬ ‫القيمة المضافة للموارد البشرية=‬ ‫(اجمالي الدخل – (مصاريف التشغيل – اجمالي مستحقات الموظف)‬ ‫اجمالي عدد الموظفين بدوام كامل‬ ‫26‬
  63. 63. CAREER GROWTH Total PROMOTIONS / (Total PROMOTIONS + Total TRANSFERS) =‫النمو الوظيفي‬ 63 ‫عدد الترقيات+عدد التنقالت في المناصب‬
  64. 64. ABSENTEEISM RATES Absence Rate = Workdays Lost Due to Absence / ( Average Employee Population x Number of Work Days Available per Employee ) 64 ‫معدل الغياب = عدد االيام الغير مستغلة بسبب الغياب‬ ‫متوسط عدد الموظفين*عدد ايام العمل للموظف في االسبوع‬
  65. 65. ABSENT COST COMPENSATION PER EMPLOYEE PER HOUR X HOURS ABSENT =‫كلفة الغياب‬ 65 ‫مستحقات الموظف بالساعة* عدد ساعات الغياب‬
  66. 66. EMPLOYEE MORALE Moral is translated into motivated employee seeking organizational change. KPI of employee engagement: The number of employee recommended changes that have actually been implemented / per full time employee equivalent = ‫مؤشر المعنويات للموظف‬ ‫عدد التوصيات للتغيير من قبل الموظفين‬ 66 ‫عدد التغييرات الفعلية‬
  67. 67. ESI EMPLOYEE SATISFACTION INDEX How to calculate ESI? ESI = ( total point / total question ) * 100. There is a five-point scale in the questionnaire or survey from employee responses. They are • Strongly Agree, • Agree, • Undecided, • Disagree, • Strongly Disagree. You should remark number attached, include strongly agree (5) to strongly disagree (1). Then, total number of questions with answers against each response is calculated (5, 4, 3, 2, 1). Identify total point of each response. Identify total number of questions answered ‫مؤشر الرضاء الوظيفي يتم قياسة عن طريق استبيان‬ ‫ويشمل اهم عناصر الرضاء المؤسسي‬ 67 ‫يشمل االستبيان قياس 5 مستويات رضاء‬
  68. 68. FINANCIAL KPIS 1. Return on Human Capital and Labor Cost 2. Cost per Hire 3. Cost per Trainee 4. Supervisory Ratios 68 5. Compensation and Benefits
  69. 69. RETURN ON HUMAN CAPITAL AND LABOR COST Human Capital ROI = REVENUE – [OPERATING EXPENSE – (COMPENSATION + BENEFIT COST)] / (COMPENSATION & BENEFIT COST) =‫العائد االسثتماري من الموارد البشرية‬ )‫(اجمالي الدخل – (مصاريف التشغيل – مستحقات الموظف + كلفة الفائدة‬ ‫اجمالي عدد الموظفين بدوام كامل‬ 69 Helpful in analyzing whether staffing costs are optimized against organizational revenues.
  70. 70. COST PER HIRE Cost per Hire = (Advertising C + Agency C + Employee Referrals + travel C + Relocation C + Reference Checking C ) x 1.10 Number of Hires 70 =‫كلفة التوظيف‬ + ‫كلفة االعالن عن الوظيفة + اجور شركة التوظيف+ رسوم تزكية + اجور سفر‬ ‫اجور نقل + اجور فحص وتحقق من سيرة الموظف‬
  71. 71. TRAINING COST Training cost per employee = Total training costs Headcount 71 =‫كلفة تدريب الموظف‬ ‫كلفة التدريب االجمالي‬ ‫عدد الموظفين‬
  72. 72. TRAINING COST & RATIO Training cost per employee Percentage of employees trained = Total training costs Headcount = # Employees Headcount 72 =‫نسبة الموظفين الذي تم تدريبهم‬ ‫عدد الموظفين المتدريبن‬ ‫اجمال عدد الموظفين‬
  73. 73. SUPERVISORY RATIO Number of employee Number of supervisors ‫مؤشر االشراف‬ ‫عدد الموظفين‬ 73 ‫عدد المشرفين‬
  74. 74. COMPENSATION AND BENEFITS TOTAL COMPENSATION REVENUE RATIO $ COMPENSATION & BENEFIT COST / $ REVENUE =‫نسبة الدخل من المستحقات االجمالي‬ ‫المستحقات كمبلغ + كلفة العمالة‬ 74 ‫الدخل‬
  75. 75. COMPENSATION AND BENEFITS HEALTH CARE COSTS PER EMPLOYEE TOTAL HEALTH CARE COSTS / TOTAL EMPLOYEES =‫كلفة الرعاية الصحية‬ ‫الكلفة االجمالية للرعاية الصحية‬ 75 ‫اجمال عدد الموظفين‬
  76. 76. COMPENSATION AND BENEFITS BENEFIT COST FACTOR BENEFIT COSTS / TOTAL NUMBER OF EMPLOYEES ON PAYROLL HEADCOUNT =‫تكلفة المستحقات‬ ‫تكلفة المستحقات‬ 76 ‫العدد االجمالي للموظفين في كشف الرواتب‬
  77. 77. TIME TO FILL JOBS Time to Fill = Total Number of Days of Opened Jobs Total Number of Jobs 77 =‫الوقت الالزم للتوظيف‬ ‫عدد االيام منذ اعالن الوظائف الشاغرة‬ ‫اجمالي عدد الوظائف‬
  78. 78. EMPLOYEE TURNOVER 1. Turnover versus Attrition (Gross and Net Turnover) 2. Analyzing Turnover: How Should the Data Be Interpreted? 78 3. Healthy versus Unhealthy Turnover: When Is Turnover Good for the Organization?
  79. 79. TURNOVER RATE Turnover Rate = Total Number of Employees who Terminated During the Period Number of Active Employees During the Period 79 ‫معدل الوران الوظيفي‬ ‫= عدد الموظفين الذين تم ايقافهم عن العمل في فترة زمنية‬ ‫عدد الموظفين النشطبن في نفس الفترة‬
  80. 80. TURNOVER VERSUS ATTRITION (GROSS AND NET TURNOVER) VOLUNTARY TERMINATIONS AS A PERCENTAGE OF HEADCOUNT= # VOLUNTARY SEPARATIONS / 80 HEADCOUNT
  81. 81. ANALYZING TURNOVER Gross Turnover 1. Performance turnover 2. Regrettable turnover 3. Desirable /acceptable turnover 81 4. Preventable turnover
  82. 82. ANALYZING TURNOVER Department, supervisor, position  Reason for termination  High turnover in minority groups  Date of birth (Gen Y or X)  Date of termination (Seasonal Departure?)  Tenure (When?)  Annual salary  Total cost for replacement  Average turnover for the organization and average employee tenure  Average age of employees (to determine benefit according to life style)  Yearly/quarterly trends 82 
  83. 83. 83 WHEN IS TURNOVER GOOD FOR THE ORGANIZATION?
  84. 84. PROCESS KPIS 1. Measuring Efficiency of Recruitment and Selection 2. Measuring Effectiveness of Hiring 3. Using Hurdles per Hire (HPH) to Reduce the Use of 'Wasta' in Selection 4. Using Aggregate Yield Ratios and Selection Rates 84 5. Measuring Effectiveness of Appraisal Systems
  85. 85. EFFICIENCY OF RECRUITMENT AND SELECTION 1. Recruitment cost 2. Interview per submitted CV 3. Number of interviews 4. Successful interviews ratio 85 5. Referral rate
  86. 86. MEASURING EFFECTIVENESS OF HIRING 1. Cost per hire 2. Time to hire (time of open position/days to fill) 3. Number of interview to offer rate 86 4. Cross functional hiring ratio
  87. 87. USING HURDLES PER HIRE (HPH) TO REDUCE THE USE OF 'WASTA' IN SELECTION HPH % Number of HPH / Total hires =‫التوظيف بالواسطة‬ ‫عدد الذن تم توظيفهم بالواسطة‬ ‫اجمالي عدد الذين تم توظيفهم‬ ‫الحلول للتوظيف عبر الواسطة‬ Criteria based hiring ‫التوظيف بالمؤهالت كمعيار اساسي‬ Designing JD in advance ‫التوظيف بناء على التوصيف الوظيفي واحتياجات العمل‬ Hiring based on JD & job requirements Hiring per the HR strategic plan (time, budget,..etc) )‫اعتمادا على خطة الموارد البشرية للتوظيف (حصرا‬ 87 Person to fit a profile not profile to fit a person
  88. 88. USING AGGREGATE YIELD RATIOS AND SELECTION RATES Profit per Employee = (Revenue - Total Operating Expenses [before taxes and interest])/ Total Number of Full Time Equivalents (FTE's) ‫الربح للموظيف‬ ‫=الدخل – اجمالي المصاريف (بعد الفوائد‬ ‫والضرائب)اجمالي الموظفين‬ Revenue Per Employee = Total Number of FTE's 88 Revenue/
  89. 89. HR EXPENSE FACTOR HR Expense Factor = HR Expense/ Total Operating Expense 89 =‫مصاريف الموارد البشرية‬ ‫اجمالي مصاريف الموارد البشرية‬ ‫اجمالي المصاريف‬
  90. 90. SELECTION RATE Interview to hire rate 2. Male/female hire selection rate Ratio 3. Age group selection ratio 4. National/non national ratio 5. Position selection rate (entry/supervisory/ managerial) 90 1.
  91. 91. MEASURING EFFECTIVENESS OF APPRAISAL SYSTEMS 1. Employees satisfaction rate 2. Measure voluntary Feedback 3. Measure systematic feed Methods: Questionnaire - Direct Feedback form - Online feedback form - Interviews & face to face meeting 91 -
  92. 92. REFERENCES Harvard Business School, Harvard University  Qatar National Development Plan  Qatar National Development Report 2012  http://www.shrm.org  http://www.trupphr.com/about-trupphr-hr-services/trupp-hr-blog/hrmetrics/ 92 

×