SlideShare a Scribd company logo
1 of 54
‫بطاق ات ال أ داء المتوازن‬
  ‫الداء الستراتيجي‬
 ‫واستمرارية التطوير‬
 ‫نيسان 4102 41‬   ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬

                              ‫35 ‪1 of‬‬
‫1. بطاقة قياس الداء المتوازن :المفهوم ،‬
           ‫الوظائف والبعاد الجوهرية‬
  ‫نتيجة النتقادات التي وجهت إلى نظم الرقابة الدارية التقليدية، والتي يتمثل أهمها في‬
  ‫)نيلز جوران ، وجان روى ، وماجتر ووتر ،3002( : ) * تقديم معلومات غير وافية‬
   ‫لصناع القرار ، * عدم الهتمام بمتطلبات منشآت اليوم واستراتيجياتها، * الهتمام‬
‫بالتفكير قصير المدى ، * عدم القدرة على توفير الصورة الواضحة والصادقة ، * توفير‬
   ‫معلومات مضللة فيما يتعلق بتخصيص التكاليف والرقابة على الستثمارات،* توفر‬
 ‫معلومات تجريدية للموظفين ، * ضعف الهتمام ببيئة العمل، * التركيز على المنظور‬
      ‫قصير المدى ( ، ظهر منهج قياس الداء المتوازن كما اقترحه كابلن ونورتن‬
 ‫ليعكس التوازن بين : الهداف قصيرة وطويلة الجل ، المقاييس المالية وغير المالية،‬
‫بين قيادة أو إتباع الظواهر والتغيرات، وبين معايير منظورات الداء الخارجية والداخلية.‬


   ‫نيسان 4102 41‬              ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬

                                           ‫35 ‪2 of‬‬
‫تطور فكرة بطاقة الهداف‬
           ‫المتوازنة‬
‫‪ ‬في ضوء ما تقدم ، يمكن تعريف )‪ (BSC‬على‬
                                    ‫أنها:‬
‫مجموعة من المقاييس المختارة بعناية من‬
  ‫استراتيجية المؤسسة لتكون أدوات بيد‬
‫قيادة المؤسسة لتستخدمها لبلغ العاملين‬
‫والمساهمين النتيجة )‪ (Outcome‬والعوامل‬
‫المحفزة )‪ (Performance Drivers‬التي يمكن‬
  ‫للمؤسسة أن تحقق بواسطتها رسالتها‬
          ‫وأهدافها الستراتيجية.‬
                                      ‫3‬
‫تطور فكرة بطاقة الداء المتوازنة‬
                                                     ‫‪The BSC is three things‬‬
                ‫نظام للقياس‬


 ‫استخدامها كقياس لوصف‬
‫العناصر الرئيسية في تحقيق‬                   ‫نظام الدارة‬                           ‫التواصل والبلغ مع‬
                                            ‫الستراتيجي‬                                ‫جميع الموظفين‬
            ‫الستراتيجية.‬
                                                                                         ‫والمساهمين‬



                     ‫التوفيق بين الجراءات‬                                 ‫أدوات للتواصل‬
                         ‫القصيرة الجل مع‬
                            ‫استراتيجيتهم.‬

     ‫نيسان 4102 41‬                    ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬                     ‫4‬
‫1. تعريف بطاقة قياس الداء المتوازن‬
                       ‫وأهميتها‬
‫يمكن تعريف بطاقة قياس الداء المتوازن بأنها نظام إداري يهدف‬
 ‫إلي مساعدة المنشأة علي ترجمة رؤيتها و استراتيجياتها إلى‬
   ‫مجموعة من الهداف والقياسات الستراتيجية المترابطة.‬
  ‫من خلل العتماد على بطاقة الداء المتوازن، حيث لم يعد‬
 ‫التقرير المالي يمثل الطريقة الوحيدة التي تستطيع الشركات من‬
         ‫خللها تقييم أنشطتها ورسم تحركاتها المستقبلية‬
                ‫)2991,‪.(Kaplan & Norton‬‬

  ‫نيسان 4102 41‬       ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬

                                   ‫35 ‪5 of‬‬
‫لماذا سميت بطاقة الداء المتوازن ؟‬
                            ‫)‪(BSC‬‬

                                       ‫لنها توازن وتربط بين :‬
                          ‫‪ ‬بين المؤشرات المالية وغير المالية‬
                         ‫‪ ‬المقاييس الملموسة وغير الملموسة‬
                         ‫‪ ‬بين عوامل البيئة الداخلية والخارجية‬
                 ‫‪ ‬بين مستوى الداء القيادي والنتائج المختلفة‬


‫نيسان 4102 41‬             ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬
‫1. إن فكرة قياس الداء المتوازن تركز على وصف‬
   ‫المكونات الساسية لنجاح المنشأة وأعمالها ، وذلك‬
              ‫بمراعاة العتبارات التالية :‬
‫· البعد الزمني : تهتم عمليات قياس الداء بثلثة أبعاد زمنية هي المس‬
                            ‫واليوم وغدا .‬
‫· البعد المالي وغير المالي : حيث تراقب النسب الرئيسية المالية وغير‬
                      ‫المالية بصورة متوصلة .‬
 ‫· البعد الستراتيجي : تهتم عمليات قياس الداء بربط التحكم التشغيلي‬
        ‫قصير المدى برؤية واستراتيجية المنشأة طويلة المدى.‬
  ‫· البعد البيئي : تهتم عمليات قياس الداء بكل من الطراف الداخلية‬
               ‫والخارجية عند القيام بتطبيق المقاييس .‬

‫نيسان 4102 41‬          ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬

                                    ‫35 ‪7 of‬‬
Financial vs. Non-
                    Financial
Financial
                                             Financial
                                            Perspective




Non-Financial


                    Customer                                Process
                   Perspective                             Perspective




                                         Innovation &
                                        Learning Persp.

14 2014 ‫نيسان‬          ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬
Exter nal vs. Inter nal
‫مقاييس الداء تمثل التوازن بين الجوانب الخارجية للمساهمين والعملء والجوانب‬
        ‫.الداخلية للجراءات والعمليات الهامة، والبتكار والتعلم والنمو‬
External
"Outcome measures"                  Financial
Results from past efforts          Perspective




   Customer                                                            Process
  Perspective                                                         Perspective




                                Innovation &
                               Learning Persp.
                                                                        Internal
                                                        Drivers of future performance
14 2014 ‫نيسان‬               ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬
La gging Outcome vs. Leading
            Input
                                         Lagging Outcome
                                                                    Result
                       Financial
                      Perspective                        “Outcome of actions
                                                          previously taken”


   Customer                                                   Process
  Perspective                                                Perspective




                    Innovation &
                   Learning Persp.
                                                               Leading
                                                                     Input
                                               “Drivers of future
14 2014 ‫نيسان‬   ‫ إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬performance”
‫1. إن مستويات الداء المستهدفة للمقاييس غير المالية تعتمد علي المقارنة بين‬
‫المنافسين، إنهم يشيرون إلي مستويات الداء الضرورية لمقابلة احتياجات‬
              ‫العميل. ونجد أن هناك أربعة جوانب جوهرية‬
              ‫: لعملية قياس الداء المتوازن تتمثل فيما يلي‬
                    ‫)2991,‪(Kaplan & Norton‬‬
‫· الجانب المالي : يقيس هذا الجانب ربحية الستراتيجية، لن تخفيض التكلفة‬
    ‫المتعلق بالمنافسين والغير وتحقيقهم للرباح تمثل المحركات الساسية‬
‫للمبادرات الستراتيجية التي تمارسها المنظمة ، و يعتمد الجانب المالي على‬
      ‫كم من الدخل التشغيلي والعائد علي رأس المال الذي سيتم تحقيقه.‬
 ‫· جانب العميل : يحدد هذا الجانب قطاعات السوق المستهدفة ويقيس نجاح‬
  ‫الشركة في هذه القطاعات. لتتحكم في أهداف نموها، وتستخدم المنظمات‬
       ‫مقاييس مثل حصة السوق ، عدد العملء الجدد، ورضاء العميل.‬

    ‫نيسان 4102 41‬          ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬

                                       ‫35 ‪11 of‬‬
‫معايير قياس جانب العملء‬




‫نيسان 4102 41‬        ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬   ‫21‬
‫منظـور العمــلء‬
                                ‫‪ ‬أدوات قياس منظور‬
 ‫معدل عمر العلقة‬              ‫¤‬     ‫العملء.‬   ‫العملء‬
                                             ‫¤ رضى:‬
        ‫مع العميل.‬                    ‫¤ ولء العميل.‬
 ‫الحتفاظ بالعملء.‬             ‫¤‬   ‫¤ الحصة السوقية.‬
‫الحصول على عملء‬               ‫¤‬        ‫¤ عد د شكاوي‬
              ‫جدد.‬                        ‫العملء.‬
     ‫ربحية العميل.‬            ‫¤‬     ‫¤ مدة الستجابة‬
                                     ‫لطلب العميل.‬


 ‫نيسان 4102 41‬     ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬   ‫31‬
‫. جانب العمليات الداخلية : يعتمد هذا الجانب علي العمليات الداخلية التي تؤيد كل من‬
     ‫جانب العميل عن طريق خلق قيمة للعملء والجانب المالي بواسطة زيادة ثروة‬
 ‫المساهمين. ويتكون جانب العمليات الداخلية من ثلثة أبعاد فرعية على النحو التالي :‬
   ‫1- عملية البتكار، والتي تتعلق بخلق المنتجات والخدمات والعمليات التي ستقابل‬
    ‫احتياجات العملء. 2 - عملية التشغيل ، وتمثل عمليات النتاج وتوصيل المنتج‬
‫والخدمات المتواجدة للعملء والمبادرات الساسية الستراتيجية لـلمنظمات الرائدة في‬
    ‫تحسين جودة التصنيع ، وتقليل وقت التوصيل للعملء ، ومقابلة أوقات التوصيل‬
  ‫المحددة. 3- خدمة توصيل المبيعات ، وتعمل على توفير الخدمة ومساندة العميل بعد‬
                         ‫البيع أو توصيل الخدمة أو السلعة.‬
‫· جانب النمو والتعليم :يحدد هذا الجانب القدرات التي يجب أن تنمو فيها المنظمة من‬
   ‫أجل تحقيق عمليات داخلية عالية المستوي التي تخلق قيمة للعملء والمساهمين. أن‬
‫جانب التعلم والنمو للمنظمات يؤكد على ثلث قدرات: )1( قدرات الموظف التي تقاس‬
‫باستخدام فهم الموظف ومستويات مهاراته ومسح لرضاء الموظف ومعدلت الدوران.‬
    ‫)2( قدرات نظام المعلومات مقاسه بنسبة من موظفين الصف الول. )3( التحفيز‬
       ‫والمكافآت : وتقاس بعدد اقتراحات كل موظف ومعدل تطبيق القتراحات.‬
  ‫نيسان 4102 41‬              ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬

                                         ‫35 ‪14 of‬‬
‫منظـور العمليات الداخلية ).‪Internal Bus‬‬
           ‫‪(Process Perspective‬‬


 ‫‪ ‬يركز هذا المنظور على الوسائل الكثر تأثيرا على رضى العملء‬
     ‫على المديين القصير والطويل والتي تحقق الهداف المالية‬
      ‫للمؤسسة )الزمن والنوعية وكفاءة العاملين وانتاجيتهم(.‬
                       ‫البتكار - البداع‬                           ‫العمليات‬
‫احتياجات‬                                                                                ‫تحقيق‬
‫العملء‬                                                                                ‫احتياجات‬
                    ‫التصميم‬       ‫التطوير‬             ‫الصنع‬          ‫السوق‬   ‫الخدمة‬
‫التي تم‬                                                                                 ‫ورضا‬
‫تحديدها‬                                                                                ‫العملء‬


    ‫نيسان 4102 41‬                    ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬                 ‫51‬
‫منظـور العمليات الداخلية‬

                    ‫‪ ‬أدوات قياس منظور العمليات‬
                                       ‫الداخلية:‬
                 ‫¤ معدل كلفة العملية الواحدة.‬
                                 ‫النجاز في الوقت.‬         ‫¤‬
                           ‫معدل اشغال العاملين.‬           ‫¤‬
               ‫مدة الستجابة لطلبات العملء.‬                ‫¤‬
               ‫قاعدة المعلومات عن العملء.‬                 ‫¤‬
              ‫المنتجات الجديدة المقدمة ومدة‬               ‫¤‬
                                               ‫تطويرها.‬
                                         ‫البيع العرضي.‬    ‫¤‬
     ‫توجه العملءإعداد وتحضير د.عبدالحي الخدمة المناسبة.‬
‫نيسان 4102 41‬       ‫لقنوات حمزة الحاج‬                     ‫¤‬
                                                          ‫61‬
‫منظـور التعلم والنمو )& ‪Learning‬‬
            ‫‪(Growth Perspective‬‬


  ‫‪ ‬المنظور المالي ومنظور العملء والعمليات‬
   ‫في )‪ (BSC‬تبين الفجوة بين ما هو متاح من‬
  ‫القدرات البشرية والنظمة والجراءات وبين‬
   ‫ما تحتاجه المؤسسة لتحقيق الهداف التي‬
                               ‫تتطلع إليها.‬
      ‫‪ ‬يتم ردم الفجوة من خلل الستثمار في‬
‫إعادة تأهيل العاملين وتحسين )‪ (IT‬والنظمة‬
        ‫والجراءات وتصميم او تطوير الهيكل‬
 ‫التنظيمي الفضل لدعم التوجه الستراتيجي.‬
 ‫نيسان 4102 41‬    ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬   ‫71‬
‫منظـور التعلم والنمو )& ‪Learning‬‬
        ‫‪(Growth Perspective‬‬

                      ‫‪ ‬أدوات قياس منظور التعلم‬
                                                       ‫والنمو:‬
     ‫¤ التدريب ) ساعة /‬                       ‫¤ مستوى رضى‬
                  ‫سنويا(.‬                        ‫الموظفين.‬
‫¤ المهارات المطلوبة‬                 ‫¤ مستوى الحتفاظ‬
              ‫وتوفيرها.‬                        ‫بالموظفين.‬
        ‫¤ معدل الدوران.‬                         ‫¤ بيئة العمل.‬
    ‫¤ اللتزام بالمبادئ‬                            ‫¤ التفويض.‬
               ‫الخلقية.‬           ‫¤ كفاءة نظام تقييم‬
  ‫¤ كفاءة النظام في‬                                  ‫الداء.‬
‫إعداد وتحضير د.عبدالحي تطوير القيادات 4102 41‬
      ‫نيسان .‬          ‫حمزة الحاج‬                            ‫81‬
‫1. الوظائف الرئيسية لبطاقة قياس الداء المتوازن‬
  ‫يسهم منهج قياس الداء المتوازن كأداة استراتيجية للدارة فى تحقيق العديد من الوظائف‬
                          ‫بالمنظمات المعاصرة ، من بينها :‬
                   ‫أول : توضيح وترجمة رؤية واستراتيجية المنظمة‬
  ‫حيث يتم ترجمة استراتيجية المنظمة إلى أهداف ويتم تحديد السوق وقطاع العملء الذين‬
 ‫ستقوم المنظمة بخدمتهم وذلك حتى تتحقق هذه الهداف كما تحدد المنظمة أهداف وقياسات‬
 ‫كل من العمليات الداخلية والتعليم والتطوير والعملء و النجاح المالي حيث تحدد في كل‬
                        ‫جانب ما المطلوب عمله على وجه التحديد.‬
              ‫ثانيا : توصيل وربط الهداف الستراتيجية والقياسات المطبقة‬
 ‫يجب إعلم جميع العاملين بالهداف الرئيسية التي يجب تنفيذها حتى تنجح الستراتيجية،‬
‫مما يتطلب توصيل وربط الهداف الستراتيجية والقياسات المختلفة. فالتسليم السريع للعملء‬
‫) على سبيل المثال ( يمكن ترجمته إلى أهداف خفض أوقات العداد أو سرعة تسليم الطلبات‬
‫من العملية إلى العملية التي تليها ، بما ييسر على العاملين فهم واستيعاب الدور المنتظر منهم‬
          ‫القيام به ، حتى تتناغم أهدافهم الفرعية مع الهدف الستراتيجي للمنظمة.‬
     ‫نيسان 4102 41‬               ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬

                                             ‫35 ‪19 of‬‬
‫ثالثا : التخطيط ووضع الهداف وترتيب المبادرات الستراتيجية‬
 ‫يظهر أفضل تأثير لقياس الداء المتوازن للداء عندما يتم توظيفه لحداث‬
  ‫تغيير تنظيمي ولذلك يجب أن يضع المديرين التنفيذيين الهداف للقياس‬
‫المتوازن للداء في جوانبه الربعة. ومن خلل العلقات السببية في البطاقة‬
  ‫تصبح المكانات المطلوب تحقيقها مترجمة إلى أداء مالي ، فمث ً خفض‬
         ‫ل‬
‫التكلفة يمكن ترجمته إلى وفر في تكلفة الطلب أو وقت أقصر للوصول إلى‬
                    ‫السوق أو إمكانيات أفضل للعاملين.‬




  ‫نيسان 4102 41‬         ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬

                                    ‫35 ‪20 of‬‬
‫نيسان 4102 41‬   ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬   ‫12‬
‫صفحة عمل لختيار مقاييس الداء في بطاقات الداء المتوازن‬

 ‫الجانب/ المعيار‬       ‫الربط‬     ‫القدرة على‬ ‫قابلية‬        ‫سهولة‬          ‫عداد‬     ‫التناسب‬   ‫العرف‬    ‫مجموع‬          ‫ملحظا‬
     ‫المقياس‬        ‫بالستراتيجية‬   ‫التحديد‬  ‫التنفيذ‬       ‫التنفيذ‬       ‫التوازن‬             ‫السائد‬    ‫النقاط‬          ‫ت‬
 ‫المالي‬
    ‫1 ‪Measure‬‬
    ‫2 ‪Measure‬‬
    ‫3 ‪Measure‬‬
‫العملء‬
    ‫1 ‪Measure‬‬
    ‫2 ‪Measure‬‬
    ‫3 ‪Measure‬‬
 ‫العمليات‬
    ‫1 ‪Measure‬‬
    ‫2 ‪Measure‬‬
    ‫3 ‪Measure‬‬
‫التعليم والتطوير‬
    ‫1 ‪Measure‬‬
    ‫2 ‪Measure‬‬
    ‫3 ‪Measure‬‬
‫:‪Overall Assessment of Current Measures‬‬
 ‫:التقييم العام للمقاييس الحالية‬

   ‫نيسان 4102 41‬                             ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬                                 ‫22‬
‫عدد العايــي الخـتارة‬

 ‫تسهل أنظمة المعلومات اختيار أكبر عدد ممكن من‬                                          ‫‪‬‬
                             ‫المعايير المتوفرة.‬
‫العدد المناسب للمقاييس المستعملة هو العدد الذي‬                                         ‫‪‬‬
‫يقدم الوصف الواضح للستراتيجية في حدود البعاد‬
                              ‫الربعة للـ )‪.(BSC‬‬
 ‫هناك اجماع بين المستشارين على استعمال 02 –‬                                            ‫‪‬‬
             ‫العدد‬                      ‫52 مقياس‬
                             ‫المنظور / البعد‬
            ‫3–4‬                  ‫المالي كما يلي:‬
                                             ‫موزعة‬                                     ‫‪‬‬
                 ‫5–8‬                                                    ‫العملء‬
                 ‫5 – 01‬                                       ‫العمليات الداخلية‬
                  ‫3–6‬                                                 ‫الموظفين‬

 ‫نيسان 4102 41‬            ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬                       ‫32‬
‫المحاور التي يحتوى عليها كل جانب :‬
‫لكل جانب من جوانب بطاقة قياس الداء المتوازن تحدد المنظمة‬
                     ‫المحاور التالية :‬
                                 ‫‪ ‬الهداف ‪: Objectives‬‬
                       ‫‪ ‬القياسات ،المؤشرات :‪Measures‬‬
                             ‫‪ ‬النتائج المستهدفة ‪Target‬‬
                                  ‫‪ ‬المبادرات ‪Initiatives‬‬




 ‫نيسان 4102 41‬      ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬

                                ‫35 ‪24 of‬‬
‫نيسان 4102 41‬   ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬

                            ‫35 ‪25 of‬‬
Financial




                                                          Objectives
                                                                       Measures


                                                                                            Initiatives
                                   To succeed




                                                                                  Targets
                                   financially, how
                                   should we
                                   appear to our
                                   shareholders?


               Customer                                                                                    Internal Bus. Process




                                                                                                                           Objectives
                     Objectives
                     Measures




                                                                                                                                        Measures
To achieve our                                                                                            To satisfy our
                     Initiatives




                                                                                                                                                             Initiatives
                      Targets




                                                                                                                                                   Targets
vision, how                                        Vision                                                 shareholders
should we                                            &                                                    & customers.
appear to our                                     Strategy                                                What business
customers?                                                                                                processes must
                                                                                                          we excel at?
                                       Learning & Growth

                                                          Objectives
                                                                       Measures


                                                                                            Initiatives
                                   To achieve our



                                                                                  Targets
                                   vision, how will
                                   we sustain our
                                   ability to
                                   change and
                                   improve?

     14 2014 ‫نيسان‬                      ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬

                                                    26 of 53
‫ومن خلل الشكل يمكننا عرض المصطلحات التالية لتحقيق‬
                ‫: الغرض المنشود من إيصال الفكرة‬
                     ‫الجانب )‪: (Dimension or Perspective‬‬
    ‫أحد الركائز التي يقوم عليه أسلوب قياس الداء المتوازن وتتمثل تلك الركائز في :‬
  ‫الجانب المالي والعملء والعمليات الداخلية والنمو والتعلم، ويحوي كل جانب مجموعة‬
‫من الهداف التي تصب في إتجاه معين، والمؤشرات ، والمعايير ، والمبادرات. مثال ذلك‬
 ‫: الجانب المالي ، وجانب العملء ، وجانب العمليات ، وجانب الموارد البشرية ... إلخ .‬
                               ‫الهداف )‪: (Objectives‬‬
 ‫النتائج المنشود تحقيقها ، والهداف بشكل عام موزعة على أبعاد بطاقة الداء المتوازن‬
  ‫وتحمل نفس الهمية الستراتيجية ويجب أن تكون محددة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق‬
   ‫ومعقولة ومحددة بوقت زمني لتمامها. مثال ذلك : زيادة نسبة رضا العملء للخدمة‬
                       ‫المقدمة بنسبة 01% في نهاية العام الحالي .‬


   ‫نيسان 4102 41‬              ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬

                                          ‫35 ‪27 of‬‬
‫القياسات ، المؤشرات )‪: (measures or Indicators‬‬
‫تمثل المجس الذي يحدد حالة الهدف المراد تحقيقه عن طريق مقارنته بقيمة محددة سلفا.‬
                     ‫مثال ذلك : مؤشر رضا العملء )مسح ميداني)‬
                                 ‫المعيار ٍ )‪:(Target‬‬
  ‫مقدار محدد يتم القياس بناء عليه لتحديد مقدار النحراف )سلبا أو إيجابا( عن الهدف‬
  ‫المقرر تحقيقه مع الستعانة ببعض اللوان القياسية والتي تسهل عملية استقراء الحالة‬
                            ‫بشكل سريع.مثال ذلك : 08%.‬
                              ‫المبادرات )‪:(Initiatives‬‬
  ‫تشير المبادرات إلى المشاريع التشغيلية اللزم تنفيذها لتحقيق الهدف. مثال ذلك : فتح‬
                      ‫فروع جديدة وتوسيع مكاتب خدمات العملء.‬



  ‫نيسان 4102 41‬              ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬

                                         ‫35 ‪28 of‬‬
‫مثال ذلك : فتح فروع جديدة وتوسيع مكاتب خدمات العملء.‬
‫لنرى العلقة من الجوانب الربعة المكونة لبطاقة قياس الداء المتوازن‬
‫مثال : فمعدل العائد على رأس المال يزيد بزيادة المبيعات للعملء‬
‫ويعكس ذلك ولء العملء ، إذن يتم إدراج معدل العائد في الجانب‬
                                ‫المالي والولء في جانب العملء‬
‫ولكن كيف يتحقق الولء؟ يتم الحصول على الولء بتحسين وقت‬
 ‫الخدمة للعملء إذن ندرج الولء ووقت الخدمة للعملء في جانب‬
                                            ‫العملء من البطاقة‬
 ‫ولتحقيق خدمة في وقت أقصريجب تقليل وقت أداء العمل وإجادة‬
           ‫العمليات الداخلية )يتم إدراجهم في العمليات الداخلية(‬
‫وهذا يتم الحصول عليه بالتدريب وتنمية المهارات للموظفين )يتم‬
  ‫نيسان 4102 41‬
                ‫إدراجهم في جانب التعلم والنمو(.‬
                       ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬

                             ‫35 ‪29 of‬‬
‫إعداد )‪(BSC‬‬
                ‫تحديد رؤية المؤسسة )أين تتجه المؤسسة؟(‬            ‫الخطوة )1(‬

                   ‫‪ ‬تحديد الستراتيجيات التي سيتم اتباعها.‬        ‫الخطوة )2(‬
    ‫‪ ‬والمهام التي سيتم التركيز عليها لجل الوصول إلى الهدف.‬

              ‫‪ ‬تحديد عناصر النجاح الساسية وتحديد النشاط‬
            ‫الذي نريد التميز به في المجالت المالية والعملء‬        ‫الخطوة )3(‬
                                    ‫والعمليات والموظفين.‬

      ‫تحديد أدوات القياس وماذا سنقيس في كل نشاط نركز عليه‬         ‫الخطوة )4(‬

      ‫كيف نقيم النتائج التي تحققت )هل تقيس الشيء المناسب(‬         ‫الخطوة )5(‬

                ‫الخطوات العملية اللزمة للوصول إلى أهدافنا‬         ‫الخطوة )6(‬

                  ‫كيف نتابع ونحدث محتويات ”‪“BSC‬‬                   ‫الخطوة )7(‬
‫نيسان 4102 41‬                 ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬        ‫03‬
How BSC is Developed?
What is our vision of the future?                                       Vis io n
                                                           The business desired future
                                                         (to guide, control challenge the
                                                               entire organization


   Perspective (the vision          To my Shareholders       To my Customers   Intrenal Management    Innovate & grow

   decomposed into no. of            Financial              Customer             Internal            Innovation
       perspectives)                Perspective             Perspective        Perspective           & Learning


   Strategic aims (vision
   expressed into specific
   strategic objectives that
     that guide the co. in
    achieving vision aims).

 Critical Success Factors
   (most critical factors for
     co.'s success with
         its vision).


    Strategic measures
(measures & goals that have
  been developed to enable
  the mgt to follow the co.'s
 systematic efforts to exploit
success factors that are most
critical for goal achievement).

          Action Plan
 (specific steps which will be
    required in the future).
    14 2014 ‫نيسان‬                     ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬                                         31
‫1. محفزات ومثيرات الداء :‬
‫إن وجود بطاقات قياس الداء المتوازن بدون توضيح محفزاتها‬
‫ومثيراتها ل يوضح كيف تم الوصول إليها ، ول يوضح ما إذا تم‬
                 ‫نجاح تنفيذ الستراتيجية أم ل ؟‬
‫وبالعكس فإن وجود مثيرات الداء بدون قياس الداء المتوازن قد‬
  ‫يمكن المنظمة من تحقيق التحسين قصير الجل في العمليات ،‬
‫ولكنه يفشل في إظهار ما إذا تم ترجمة التحسين في العمليات إلى‬
        ‫نتائج فعلية في ربحية المنظمة ومركزها على المدى‬
  ‫الستراتيجي ، وذلك لن أي تطوير لن يتم ملحظته إل إذا تم‬
              ‫ترجمته إلى زيادة في أرقام العمال .‬
 ‫نيسان 4102 41‬         ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬

                                   ‫35 ‪32 of‬‬
‫1. هل يمكن تجاهل القياسات المالية؟‬
 ‫نادى البعض بالستغناء عن القياسات المالية في قياس‬
    ‫أداء المنظمات حيث أنها ل تقدم دليل قويً على‬
        ‫ا‬
  ‫النجاح في بيئة العمل الحالية بل يجب التركيز على‬
   ‫إرضاء العملء، والجودة…حيث أن ذلك سيقوم‬
 ‫بإلغاء الفاقد والعيوب والتي تمكن المنشآت من تقديم‬
 ‫نفس كمية المخرجات بكمية مدخلت أقل ، ومع هذا‬
  ‫فمن الضروري الهتمام بالقياسات المالية بجانب‬
   ‫البعاد الخرى لقياس الداء المتوازن بالمنشأة.‬
‫نيسان 4102 41‬     ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬

                              ‫35 ‪33 of‬‬
‫1. أربعة جوانب فقط : هل هي كافية ؟‬

          ‫يتضمن قياس الداء المتوازن أربعة أقسام‬
          ‫رئيسية والتي يمكن إضافة عناصر أخرى‬
         ‫إليها حسب المنظمة وظروفها وبيئة عملها‬
           ‫المحيطة. فمث ً يمكن أن تضع منظمة ما‬
                                   ‫ل‬
          ‫جانب البيئة كجانب رئيسي حيث أنها تؤثر‬
            ‫في عملياتها الرئيسية ، وتضع منظمات‬
                ‫أخرى جانب الموارد البشرية .‬

‫نيسان 4102 41‬        ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬

                                 ‫35 ‪34 of‬‬
‫1. الوحدة التنظيمية لتطبيق بطاقة قياس‬
            ‫الداء المتوازن‬
    ‫إن أفضل تطبيق لبطاقة قياس الداء المتوازن هي‬
‫الوحدات الستراتيجية داخل منظمات العمال حيث يكون‬
  ‫بها سلسلة متكاملة الأنشطة ،حيث تقوم بتكوين سلسلة‬
 ‫تحقيق القيمة في مراحل التطوير، العمليات، التسويق،‬
           ‫التوزيع، البيع، خدمة العملء.‬


 ‫نيسان 4102 41‬    ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬

                              ‫35 ‪35 of‬‬
‫مميزات بطاقة قياس الداء المتوازن ،‬
         ‫والمخاطر الواجب مراعاتها‬

‫تتميز بطاقة قياس الداء المقارن بعدة نقاط‬
‫تمثل أهم خصائصها ، هذا إلى جانب تخوف‬
‫البعض منها للعديد من المخاطر ، وفيما يلى‬
   ‫نلمح لهم تلك المميزات والمخاطر :‬

‫نيسان 4102 41‬    ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬

                             ‫35 ‪36 of‬‬
‫أول ً : مميزات بطاقة قياس الداء المتوازن‬
  ‫إن التصميم الجيد لبطاقة قياس الداء المتوازن يتميز بعدة‬
‫خصائص أهمها: 1 - توضح تتابع علقات السبب والنتيجة.‬
 ‫2 - تساعد في توصيل الستراتيجية لكل أعضاء المنظمة .‬
‫3- تهتم بطاقة قياس الداء المتوازن في الشركات الهادفة إلى‬
   ‫الربح بالمقاييس والهداف المالية. 4 – تهتم بطاقة قياس‬
‫الداء المتوازن بالنموذج المالي والمحاسبي الشامل بدل من‬
    ‫النظام المحاسبي التقليدي. 5- تحدد بطاقة قياس الداء‬
 ‫المتوازن عدد ونوع المقاييس المستخدمة في كل مجال من‬
                      ‫مجالت القياس.‬

‫نيسان 4102 41‬       ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬

                                ‫35 ‪37 of‬‬
‫ثانيا : المخاطر الواجب مراعاتها عند تطبيق بطاقة قياس الداء المتوازن:‬
‫تتضمن المخاطر التي يمكن تجنبها عند تطبيق بطاقة قياس الداء المتوازن‬

‫ما يلي: 1 - عدم تطبيق علقات السبب والنتيجة بصورة فعلية ، والعتماد‬
‫على مجرد افتراضات تطبيقها ، هذا بالضافة إلى وجود التحدي الهام الذي‬
  ‫يتمثل في قوة وسرعة الرتباطات السببية بين المقاييس المالية وغير‬
 ‫المالية. 2 – عدم القدرة على إحداث التحسينات عبر كل المقاييس في كل‬
‫الوقت. 3- ل يعتمد على المقاييس الموضوعية فقط وإنما أيضا المقاييس‬
  ‫غير الموضوعية مما يتطلب من الدارة الحذر وتحرى الدقة. 4 - تهتم‬
‫بالمقاييس غير المالية عند تقييم المديرين والموظفين ، وقد يقلل ذلك من‬
            ‫الهمية التي يعطيها المديرين للمقاييس المالية .‬


  ‫نيسان 4102 41‬         ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬

                                    ‫35 ‪38 of‬‬
‫الخاتمة :‬

‫إن عملية بناء بطاقات قياس الداء المتوازن تبدأ من المستويات العليا إلى‬
   ‫المستويات الدنى بدءا باستراتيجية المنظمة حيث تترجم البطاقة إلى‬
     ‫أهداف وقياسات أداء ملموسة تمثل توازن ً بين مختلف الجوانب .‬
                           ‫ا‬
‫ولقد تعددت آراء الكتاب والباحثين حول الخطوات اللزمة لتصميم وتطبيق‬
  ‫بطاقة قياس الداء المتوازن ، ويراعى أن الترتيب الذي يلزم اتخاذه ،‬
 ‫والوقت المخصص لكل خطوة يتم تكييفهما طبقا لخصائص وظروف كل‬
                             ‫منشأة على حده .‬




  ‫نيسان 4102 41‬          ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬

                                     ‫35 ‪39 of‬‬
‫الخطوات المنهجية لتصميم وتطبيق بطاقة‬
    ‫قياس الداء المتوازن حالة عملية :‬




‫نيسان 4102 41‬   ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬

                            ‫35 ‪40 of‬‬
‫نموذج التطبيق في‬
            ‫الردن‬


            ‫‪ARAB BANK PLC‬‬
                ‫‪Jordan Region‬‬



‫نيسان 4102 41‬     ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬   ‫14‬
‫الرؤيــــا‬

     ‫أن نكون المؤسسة المالية الرائدة‬
             ‫في السوق الردني‬




‫نيسان 4102 41‬   ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬   ‫24‬
‫الرســــالة‬
‫تحقيق الريادة في السوق الردني من خلل‬
 ‫خدمات متفوقة يقدمها جهاز بمستوى رفيع‬
‫من التأهيل ، يعمل في بيئة عمل محفزة ،‬
 ‫مدعوما بتكنولوجيا متقدمة ومنتجات مختارة‬
‫والتزام بأعلى المعايير الخلقية واستمرار في‬
‫تحقيق نتائج مالية أعلى من معدل الصناعة‬

‫نيسان 4102 41‬    ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬   ‫34‬
‫الهداف الستراتيجية العامة‬
                                     ‫دور قيادي في السوق.‬     ‫‪‬‬
                  ‫خدمة قطاعات الشركات والتجارة والفراد.‬      ‫‪‬‬
                           ‫القيادة في مجال تمويل المشاريع.‬   ‫‪‬‬
                ‫طليعة القطاع في مجال الخدمات اللكترونية.‬     ‫‪‬‬
                                    ‫خدمات مصرفية خاصة.‬       ‫‪‬‬



‫نيسان 4102 41‬            ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬   ‫44‬
‫الهداف المالــية للخطة‬
           ‫نمـــــــــــــو‬
       ‫إلى‬                 ‫من‬
  ‫24 بليون دولر‬       ‫32 بليون دولر‬                                ‫الموجودات‬
  ‫7.4 بليون دولر‬      ‫3.2 بليون دولر‬                             ‫حقوق الملكية‬
     ‫%2.31‬               ‫%7.11‬                               ‫العائد على الحقوق‬
      ‫%5.1‬                ‫%1.1‬                            ‫العائد على الموجودات‬
      ‫%04‬                 ‫%22‬                               ‫الدخل من العمولت‬
 ‫6.71 بليون دولر‬      ‫8.9 بليون دولر‬                           ‫محفظة القروض‬
 ‫008 مليون دولر‬      ‫523 مليون دولر‬                          ‫الدخل قبل الضريبة‬
‫نيسان 4102 41‬         ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬                    ‫54‬
‫البنك العربي /‬                                  ‫بطاقة الهداف المتوازنة‬
                                                                ‫الردن‬
                                    ‫أن نكون المؤسسة المالية الرائدة في السوق الردني‬                                                    ‫الرؤيا ‪Vision‬‬
   ‫تحقيق الريادة في السوق الردني من خلل: 1( خدمات متفوقة للعملء – 2( يقدمها جهاز بمستوى رفيع من التأهيل يعمل في بيئة‬                       ‫الرسالة‬
     ‫محفزة – 3( مدعوما بتكنولوجيا متقدمة – 4( ومنتجات ذات جودة عالية – 5( اللتزام بأعلى المعايير المهنية والخلقية – 6(‬                    ‫‪Mission‬‬
                                         ‫الستمرار في تحقيق نتائج مالية أعلى من معدل الصناعة.‬
   ‫منظور العمليات الداخلية‬               ‫منظور التعلم والتطور‬          ‫منظور العلقة مع العملء‬               ‫المنظور المالي‬
             ‫‪ ‬نظام خدمات فعال.‬                ‫‪ ‬تعزيز ثقافة الخدمة.‬         ‫‪ ‬خلق القيمة للعملء.‬                   ‫‪ ‬تعزيز الربحية.‬        ‫الهداف /‬
 ‫‪ ‬اللتزام بالجودة الشاملة في‬                 ‫‪ ‬مناخ للتعلم والبتكار‬                ‫‪ ‬حصة سوقية.‬             ‫‪ ‬تنويع مصادر الدخل.‬        ‫الستراتيجية‬
                   ‫كل المراحل.‬    ‫‪ ‬قدرة على خلق القيمة للعملء.‬                   ‫‪ ‬منتجات جديدة.‬    ‫‪ ‬عائد أعلى من معدل الصناعة.‬             ‫المحددة‬
       ‫‪ ‬نظام معلوماتي متطور.‬                                              ‫‪ ‬تطوير البيع العرضي.‬
‫‪ ‬تفويض مناسب للصلحيات.‬                     ‫‪ ‬تدريب نوعي متواصل.‬            ‫‪ ‬مستوى فني رفيع في‬      ‫‪ ‬نمو سنوي 02% للتسهيلت.‬          ‫عناصر النجاح‬
    ‫‪ ‬سرعة في النجاز وملكية‬         ‫‪ ‬استقطاب الكفاءات المتميزة.‬                        ‫التسويق.‬       ‫‪ ‬نمو 03% في الدخل الخر.‬
             ‫واضحة للمنتجات.‬               ‫‪ ‬نظام رقابة وتقييم فعال.‬        ‫‪ ‬إدارة فعالة للمخاطر والتكاليف. ‪ ‬نظام معلوماتي فعال.‬
               ‫‪ ‬نظام رقابة فعال.‬
        ‫‪ ‬مستوى رضا العملء.‬             ‫‪ ‬التطور في مستوى الداء.‬                ‫‪ ‬الحصة السوقية.‬            ‫‪ ‬نسبة نمو الموجودات.‬       ‫أدوات القياس‬
      ‫‪ ‬الوقت اللزم للستجابة.‬         ‫‪ ‬قياس مستوى الرضا العام.‬            ‫‪ ‬مستوى رضا العملء.‬                          ‫‪ ‬حجم الربح.‬
                                      ‫‪ ‬معدل النفاق على التدريب.‬                    ‫‪ ‬ربحية العميل.‬                  ‫‪ ‬معدلت العائد.‬
                                                                                                                    ‫‪ ‬مكونات الدخل.‬
         ‫‪ ‬تحسين أنظمة الخدمة‬              ‫‪ ‬تعزيز ثقافة الخدمة لدى‬        ‫‪ ‬تحسين قنوات الخدمة‬              ‫‪ ‬سيطرة على النفقات.‬          ‫الجراءات‬
                       ‫المامية.‬                           ‫العاملين.‬                   ‫اللكترونية.‬            ‫‪.Head Count Mgt ‬‬               ‫اللزمة‬
 ‫‪ ‬برامج تدريب لكل المستويات. ‪ ‬تطوير أنظمة الخدمة اللية.‬                    ‫‪ ‬تحسين مظهر موقع‬
           ‫‪ ‬انجاز نظام ‪.CRM‬‬           ‫‪ ‬استخدام الكفاءات المتميزة‬                        ‫الخدمة.‬
  ‫‪ ‬تنشيط وتسريع الجراءات.‬                 ‫والتركيز على تطويرها.‬       ‫‪ ‬تطوير الخدمات المصرفية‬
                                   ‫‪ ‬ربط الترقية والمكافأة بالداء.‬                       ‫الخاصة.‬
          ‫‪ ‬إعادة هندسة العملية‬          ‫‪ ‬تقييم الكفاءات الموجودة.‬                ‫‪ ‬تقييم العاملين.‬    ‫خطة مالية لمدة سنة مربوطة‬         ‫خطة العمل‬
          ‫لتنشيطها وتطويرها.‬             ‫‪ ‬تحديد الكفاءات المطلوبة.‬            ‫بخطة طويلة الجل )5 سنوات(. ‪ ‬تحديد الحتياجات.‬
                                    ‫‪ ‬تطوير وتأهيل لجسر الفجوة.‬                     ‫‪ ‬تحديد الفجوة.‬
           ‫نيسان 4102 41‬                                                           ‫‪ ‬خطة للتطوير.‬
                                                            ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬                                            ‫64‬
‫بطاقة الداء المتوازن‬                                ‫الجيل الثاني‬

 ‫مع بدايات التطبيق العملي للمبدأ تظهر تحسينات كثيرة ، وتتطور عملية بناء الهداف والمؤشرات بحيث‬
        ‫تصبح تعكس الستراتيجيات بالضافة إلى أن عملية الترابط بين الهداف تصبح أكثر وضوحا وأهمية.‬


        ‫العائد على الستثمار‬
                                                 ‫المالية‬

                                             ‫كيف ننجح ماليا؟‬                        ‫المؤشرات‬
           ‫رضا العملء‬
                                                ‫العملء‬
                                     ‫كيف نخدم العملء لتحقيق النجاح‬
            ‫توفرالخدمة‬                          ‫المالي؟‬                                                                  ‫الرؤية‬
                                                                                                 ‫الخطط‬        ‫ألخطط‬
                                                                                     ‫الهداف‬     ‫السنوية‬    ‫الستراتيجية‬      ‫و‬
                                        ‫الجراءات الداخلية‬                                                                ‫الرسالة‬
  ‫جودة الخدمة‬        ‫إجراءات فعالة‬    ‫ماذا يجب أن نعمل داخليا لخدمة‬
                                      ‫العملء بأفضل طرقةوبأقل ثمن؟‬


                                             ‫التعلم والنمو‬
‫مهارات الموظفين‬      ‫تقنيات جديدة‬                                                   ‫المبادرات‬
                                     ‫ماذا نحتاج لتطوير الموظفين/البنية‬
                                     ‫التحتية لتطوير الجراءات الداخلية‬




          ‫نيسان 4102 41‬                             ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬

                                                                         ‫35 ‪47 of‬‬
‫لماذا بطاقة الداء المتوازن؟‬   ‫بطاقة الداء المتوازن –‬
                                                   ‫كثيرا م ن الشركات الت ي فشل ت ف ي البقاء ل م يك ن السبب‬
                                                   ‫عدم وجود إس تراتيجية لعملها... ولك ن بس بب الفش ل في‬
                                                            ‫التواصل مع الموظفين لتنفيذ تلك الستراتيجيات‬




‫من الشركات %79‬                                                                 ‫لديهم نجاح %33‬
                       ‫لديهم %08‬                   ‫لديهم نجاح %25‬
 ‫لديها إستراتيجية‬                                                               ‫متميز في تنفيذ‬
                     ‫إستراتيجية واضحة‬               ‫نسبي في تحقيق‬
                                                                                ‫الستراتيجيات‬
                                                     ‫الستراتيجيات‬




‫نيسان 4102 41‬                     ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬
                                                                          ‫‪Business Intelligence /Renaissance world wide survey‬‬
                                              ‫35 ‪48 of‬‬
‫لماذا بطاقة الداء المتوازن؟‬   ‫بطاقة الداء المتوازن –‬
              ‫كثيرا من النظم الدارية التي طورت في الماضي كانت تتعامل مع بيئة مستقرة إلى حدا كبير...‬
                                    ‫بعكس الحاضر الصعب الذي احتدمت فيه المنافسة وبشدة‬

                                                               ‫عائق الرؤية‬

                                                            ‫%5 فقط من الموظفين‬
                                                          ‫يفهمون إستراتيجيات الشركة‬



                            ‫العائق البشري‬                                                     ‫عائق التطوير‬

                      ‫%52 فقط من التنفيذين‬                    ‫9 من 01 شركات‬             ‫%58 من التنفيذيين يقضون‬
                     ‫ترتبط حوافزهم المالية بمدى‬               ‫فشلت في تحقيق‬              ‫ساعة أو أقل )شهريا( في‬
                        ‫تحقيق السترتيجيات‬                      ‫الستراتيجيات‬               ‫مناقشة الستراتيجيات‬




                                                          ‫%06 من الشركات لتربط‬
                                                              ‫موازناتها المالية‬
                                                               ‫بالستراتيجيات‬


                                                               ‫العائق التشغيلي‬
            ‫نيسان 4102 41‬                           ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬
‫‪BSC Collaborative‬‬                                               ‫35 ‪49 of‬‬
‫تطور فكرة بطاقة الداء المتوازنة‬
                                                     ‫‪The BSC is three things‬‬
                ‫نظام للقياس‬


 ‫استخدامها كقياس لوصف‬
‫العناصر الرئيسية في تحقيق‬                   ‫نظام الدارة‬                           ‫التواصل والبلغ مع‬
                                            ‫الستراتيجي‬                                ‫جميع الموظفين‬
            ‫الستراتيجية.‬
                                                                                         ‫والمساهمين‬



                     ‫التوفيق بين الجراءات‬                                 ‫أدوات للتواصل‬
                         ‫القصيرة الجل مع‬
                            ‫استراتيجيتهم.‬

     ‫نيسان 4102 41‬                    ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬                    ‫05‬
‫بطاقة الداء المتوازن – الجيل الثالث -2‬
                ‫المثال التالي يوضح إستراتيجية إحدى الشركات المتميزة ربحيا في قطاع يعتبر هامش الربح فيه قليل جدا:‬



                                   ‫تعظيم الرباح‬                                   ‫لق د س عت ‪ Southwest Airlines‬عبر إس تراتيجيتها الى‬
‫المالية‬
                                                                                  ‫إستغلل أصولها بشكل عالي ، حيث قللت الوقت الذي يقضيه‬
                ‫زيادة الربح‬                       ‫تقليل عدد الطائرات‬
                                                                                 ‫الطيار والطائرة على الرض ، لنه الوقت الوحيد الذي ل تجني‬
‫العملء‬                                                                                                                     ‫منه الشركة أي ارباح!‬
                         ‫جذب عملء جدد‬


          ‫خدمة في الوقت‬                     ‫أقل السعار‬

‫العمليات الداخلية‬                                                                  ‫المبادرة‬        ‫المستهدف‬          ‫المؤشر‬               ‫الهدف‬
                              ‫عمليات تشغيلية سريعة على الرض‬
                                                                               ‫زيادة فعالية دورة‬    ‫03 دقيقة‬      ‫• وقت الطائرة على‬       ‫تقليل الوقت‬
                                                                                 ‫العمل الرضية‬         ‫09 %‬                 ‫الرض‬        ‫اللزم للعمليلت‬
‫التعلم والنمو‬                                                                                                                               ‫الرضية‬
                    ‫تناغم فريق العمل‬                                                                           ‫• نسبة القلع في الوقت‬
                       ‫الرضي‬                                                                                                ‫المحدد‬




          ‫نيسان 4102 41‬                                         ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬

                                                                            ‫35 ‪51 of‬‬
‫الخلصة‬
   ‫ليمكن لنظام إداري شامل ومتكامل يقوم على مقاييس‬
             ‫ومؤشرات ومعايير أداء عالية الجودة‬
‫أن يكون فعا ً بدون ثقافة إجتماعية مؤمنة بهذا النظام ليكون‬‫ل‬
                  ‫فكرة راسخة في العقول والقلوب‬
‫ليحدث التغيير العملي في اسلوب الداء وليحقق النتائج المثلى‬
     ‫لن التغيير ليمكن أن يكون إل من أعماق النفوس‬
   ‫)) ِ ّ ا َ ل ُ َ ّ ُ َا ِ َوْ ٍ َ ّى ُ َ ّ ُوا َا ِ َن ُ ِ ِمْ ((‬
        ‫إن ّ يغير م بق م حت يغير م بأ فسه‬                 ‫ل‬
              ‫و السلم عليكم ورحمة ال وبركاته‬

‫نيسان 4102 41‬          ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬         ‫25‬
‫المصادر والمراجع :‬

                  ‫•مراجع كابلن & نورتن ) ‪(Kaplan & Norton‬‬
  ‫• تقرير منشور عن خطة عمل البنك العربي في تطبيق اسلوب بطاقات‬
                                             ‫الداء المتوازن– الردن‬
‫• الستاذ الدكتورعبدالحميد عبدالفتاح المغربي عميد كلية التجارة جامعة‬
                                                         ‫المنصورة‬
              ‫• )نيلز جوران ، وجان روى ، وماجتر ووتر ( 3002 )‬



‫نيسان 4102 41‬          ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬

                                   ‫35 ‪53 of‬‬
Thank you                                                  ‫شكرا لكم‬
                         ‫يسعدني تواصلكم‬
 Dr.Abdalhay Hamzah Alhaj
 Business Development Consultant
           o HR
           o Training
           o Marketing
           o Certified Trainer
           o Restructuring Companies
  abdalhay-h-alh@hotmail.com
 a.halha@yahoo.com
 Kuwait : 00965 - 50193359

14 2014 ‫نيسان‬            ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬              54

More Related Content

What's hot

دورة بناء الاهداف ومؤشرات الاداء دكتور مصطفى حامد موسى
دورة بناء الاهداف ومؤشرات الاداء دكتور مصطفى حامد موسىدورة بناء الاهداف ومؤشرات الاداء دكتور مصطفى حامد موسى
دورة بناء الاهداف ومؤشرات الاداء دكتور مصطفى حامد موسىمصطفى حامد
 
التخطيط ومراحل الخطة التشغيلية
التخطيط ومراحل الخطة التشغيليةالتخطيط ومراحل الخطة التشغيلية
التخطيط ومراحل الخطة التشغيليةA. M. Wadi Qualitytcourse
 
ملتقى 2016 - اليوم الأول: نموذج التميز الأوروبي - د.عماد الدين
ملتقى 2016 - اليوم الأول: نموذج التميز الأوروبي - د.عماد الدينملتقى 2016 - اليوم الأول: نموذج التميز الأوروبي - د.عماد الدين
ملتقى 2016 - اليوم الأول: نموذج التميز الأوروبي - د.عماد الدينExcellence Dayz - ملتقى التميز المؤسسي
 
التخطيط والتنظيم الاداري المدرب صالح الزبيدي
التخطيط والتنظيم الاداري  المدرب صالح الزبيدي التخطيط والتنظيم الاداري  المدرب صالح الزبيدي
التخطيط والتنظيم الاداري المدرب صالح الزبيدي المدرب صالح الزبيدي
 
مختصر خطوات التخطيط الاستراتيجي والتشغيلي
مختصر خطوات التخطيط الاستراتيجي والتشغيليمختصر خطوات التخطيط الاستراتيجي والتشغيلي
مختصر خطوات التخطيط الاستراتيجي والتشغيليEsam Alkibaidi
 
عرض مهارات الاتصال والتعامل مع المراجعين في الدوائر الحكومية
عرض مهارات الاتصال والتعامل مع المراجعين في الدوائر الحكوميةعرض مهارات الاتصال والتعامل مع المراجعين في الدوائر الحكومية
عرض مهارات الاتصال والتعامل مع المراجعين في الدوائر الحكوميةAshraf Ghareeb
 
التخطيط التشغيلي
التخطيط التشغيليالتخطيط التشغيلي
التخطيط التشغيليtanmya-eg
 
Performance Management ادارة الاداء
Performance Management  ادارة الاداء Performance Management  ادارة الاداء
Performance Management ادارة الاداء Eid Rawaf
 
440748672-الادارة-الاستراتيجية-ppt.ppt
440748672-الادارة-الاستراتيجية-ppt.ppt440748672-الادارة-الاستراتيجية-ppt.ppt
440748672-الادارة-الاستراتيجية-ppt.pptmoneralwsaby
 
أمسية صناعة القائد الفعال
أمسية صناعة القائد الفعال أمسية صناعة القائد الفعال
أمسية صناعة القائد الفعال ثابت حجازي
 
الولاء والرضا الوظيفي
الولاء والرضا الوظيفيالولاء والرضا الوظيفي
الولاء والرضا الوظيفيtanmya-eg
 
خطط عامك
خطط عامكخطط عامك
خطط عامكOmar Yusuf
 
بطاقات الأداء المتوازن - Balanced Scorecards
بطاقات الأداء المتوازن - Balanced Scorecardsبطاقات الأداء المتوازن - Balanced Scorecards
بطاقات الأداء المتوازن - Balanced ScorecardsA. M. Wadi Qualitytcourse
 
ToT certified International Professional Trainer (CIPT)
ToT certified International Professional Trainer (CIPT)ToT certified International Professional Trainer (CIPT)
ToT certified International Professional Trainer (CIPT)Dr. Saleh Al Musleh
 
ادارة التغيير
ادارة التغييرادارة التغيير
ادارة التغييرMarwaBadr11
 

What's hot (20)

دورة بناء الاهداف ومؤشرات الاداء دكتور مصطفى حامد موسى
دورة بناء الاهداف ومؤشرات الاداء دكتور مصطفى حامد موسىدورة بناء الاهداف ومؤشرات الاداء دكتور مصطفى حامد موسى
دورة بناء الاهداف ومؤشرات الاداء دكتور مصطفى حامد موسى
 
التخطيط ومراحل الخطة التشغيلية
التخطيط ومراحل الخطة التشغيليةالتخطيط ومراحل الخطة التشغيلية
التخطيط ومراحل الخطة التشغيلية
 
ملتقى 2016 - اليوم الأول: نموذج التميز الأوروبي - د.عماد الدين
ملتقى 2016 - اليوم الأول: نموذج التميز الأوروبي - د.عماد الدينملتقى 2016 - اليوم الأول: نموذج التميز الأوروبي - د.عماد الدين
ملتقى 2016 - اليوم الأول: نموذج التميز الأوروبي - د.عماد الدين
 
التخطيط والتنظيم الاداري المدرب صالح الزبيدي
التخطيط والتنظيم الاداري  المدرب صالح الزبيدي التخطيط والتنظيم الاداري  المدرب صالح الزبيدي
التخطيط والتنظيم الاداري المدرب صالح الزبيدي
 
مختصر خطوات التخطيط الاستراتيجي والتشغيلي
مختصر خطوات التخطيط الاستراتيجي والتشغيليمختصر خطوات التخطيط الاستراتيجي والتشغيلي
مختصر خطوات التخطيط الاستراتيجي والتشغيلي
 
القيادة بالذكاء العاطفي
القيادة بالذكاء  العاطفيالقيادة بالذكاء  العاطفي
القيادة بالذكاء العاطفي
 
عرض مهارات الاتصال والتعامل مع المراجعين في الدوائر الحكومية
عرض مهارات الاتصال والتعامل مع المراجعين في الدوائر الحكوميةعرض مهارات الاتصال والتعامل مع المراجعين في الدوائر الحكومية
عرض مهارات الاتصال والتعامل مع المراجعين في الدوائر الحكومية
 
التخطيط التشغيلي
التخطيط التشغيليالتخطيط التشغيلي
التخطيط التشغيلي
 
Performance Management ادارة الاداء
Performance Management  ادارة الاداء Performance Management  ادارة الاداء
Performance Management ادارة الاداء
 
رباعيات القيادة
رباعيات  القيادةرباعيات  القيادة
رباعيات القيادة
 
440748672-الادارة-الاستراتيجية-ppt.ppt
440748672-الادارة-الاستراتيجية-ppt.ppt440748672-الادارة-الاستراتيجية-ppt.ppt
440748672-الادارة-الاستراتيجية-ppt.ppt
 
دليل التخطيط التشغيلي
دليل التخطيط التشغيليدليل التخطيط التشغيلي
دليل التخطيط التشغيلي
 
أمسية صناعة القائد الفعال
أمسية صناعة القائد الفعال أمسية صناعة القائد الفعال
أمسية صناعة القائد الفعال
 
الولاء والرضا الوظيفي
الولاء والرضا الوظيفيالولاء والرضا الوظيفي
الولاء والرضا الوظيفي
 
خطط عامك
خطط عامكخطط عامك
خطط عامك
 
بطاقات الأداء المتوازن - Balanced Scorecards
بطاقات الأداء المتوازن - Balanced Scorecardsبطاقات الأداء المتوازن - Balanced Scorecards
بطاقات الأداء المتوازن - Balanced Scorecards
 
ToT certified International Professional Trainer (CIPT)
ToT certified International Professional Trainer (CIPT)ToT certified International Professional Trainer (CIPT)
ToT certified International Professional Trainer (CIPT)
 
ادارة التغيير
ادارة التغييرادارة التغيير
ادارة التغيير
 
القيادة الاستراتيجية
القيادة الاستراتيجيةالقيادة الاستراتيجية
القيادة الاستراتيجية
 
التخطيط التشغلى
التخطيط التشغلىالتخطيط التشغلى
التخطيط التشغلى
 

Viewers also liked

بطاقة الاداء المتوازن عرض تقديمي و نموذج
بطاقة الاداء المتوازن عرض تقديمي و نموذجبطاقة الاداء المتوازن عرض تقديمي و نموذج
بطاقة الاداء المتوازن عرض تقديمي و نموذجsawsanaa2013
 
الجزء الاول من محاضرات مشكلات ادارية
الجزء الاول من محاضرات مشكلات اداريةالجزء الاول من محاضرات مشكلات ادارية
الجزء الاول من محاضرات مشكلات اداريةMoselhy Hussein
 
المحضنة المدرسية والتنشئة الإجتماعية
المحضنة المدرسية والتنشئة الإجتماعيةالمحضنة المدرسية والتنشئة الإجتماعية
المحضنة المدرسية والتنشئة الإجتماعيةMouez Babba
 
Importance of strategic planning for IT environments (أهمية التخطيط الإستراتي...
Importance of strategic planning for IT environments (أهمية التخطيط الإستراتي...Importance of strategic planning for IT environments (أهمية التخطيط الإستراتي...
Importance of strategic planning for IT environments (أهمية التخطيط الإستراتي...Al Nahj Consultancy and Training
 
محافظة المثني
محافظة المثنيمحافظة المثني
محافظة المثنيNour Elbader
 
حل المشكلات الجزء الأول - المبادئ و المفاهيم
حل المشكلات الجزء الأول - المبادئ و المفاهيمحل المشكلات الجزء الأول - المبادئ و المفاهيم
حل المشكلات الجزء الأول - المبادئ و المفاهيمAyman Yasin
 
التخطيط الاستراتيجي
التخطيط الاستراتيجيالتخطيط الاستراتيجي
التخطيط الاستراتيجيDr Zain Abd ElHady
 
الديوانية 5 و6 و 7
الديوانية 5 و6 و 7الديوانية 5 و6 و 7
الديوانية 5 و6 و 7Nour Elbader
 
الديوانية 8 و9 و 10 و 11
الديوانية 8 و9 و 10 و 11الديوانية 8 و9 و 10 و 11
الديوانية 8 و9 و 10 و 11Nour Elbader
 
ذي قار 7 و 8 و 9
ذي قار 7 و 8 و 9ذي قار 7 و 8 و 9
ذي قار 7 و 8 و 9Nour Elbader
 
بابل 4 و 5 و 6 و7
بابل 4 و 5 و 6 و7بابل 4 و 5 و 6 و7
بابل 4 و 5 و 6 و7Nour Elbader
 
بغداد الرصافة 2
بغداد الرصافة 2بغداد الرصافة 2
بغداد الرصافة 2Nour Elbader
 
محافظة بابل او 3
محافظة بابل او 3محافظة بابل او 3
محافظة بابل او 3Nour Elbader
 
محافظة ميسان
محافظة ميسانمحافظة ميسان
محافظة ميسانNour Elbader
 

Viewers also liked (20)

بطاقة الاداء المتوازن عرض تقديمي و نموذج
بطاقة الاداء المتوازن عرض تقديمي و نموذجبطاقة الاداء المتوازن عرض تقديمي و نموذج
بطاقة الاداء المتوازن عرض تقديمي و نموذج
 
الجزء الاول من محاضرات مشكلات ادارية
الجزء الاول من محاضرات مشكلات اداريةالجزء الاول من محاضرات مشكلات ادارية
الجزء الاول من محاضرات مشكلات ادارية
 
المحضنة المدرسية والتنشئة الإجتماعية
المحضنة المدرسية والتنشئة الإجتماعيةالمحضنة المدرسية والتنشئة الإجتماعية
المحضنة المدرسية والتنشئة الإجتماعية
 
مراحل التخطيط
مراحل التخطيطمراحل التخطيط
مراحل التخطيط
 
Importance of strategic planning for IT environments (أهمية التخطيط الإستراتي...
Importance of strategic planning for IT environments (أهمية التخطيط الإستراتي...Importance of strategic planning for IT environments (أهمية التخطيط الإستراتي...
Importance of strategic planning for IT environments (أهمية التخطيط الإستراتي...
 
واسط 2
واسط 2واسط 2
واسط 2
 
محافظة المثني
محافظة المثنيمحافظة المثني
محافظة المثني
 
حل المشكلات الجزء الأول - المبادئ و المفاهيم
حل المشكلات الجزء الأول - المبادئ و المفاهيمحل المشكلات الجزء الأول - المبادئ و المفاهيم
حل المشكلات الجزء الأول - المبادئ و المفاهيم
 
استراتيجية التفكير الإبداعي
استراتيجية التفكير الإبداعياستراتيجية التفكير الإبداعي
استراتيجية التفكير الإبداعي
 
التخطيط الاستراتيجي
التخطيط الاستراتيجيالتخطيط الاستراتيجي
التخطيط الاستراتيجي
 
الديوانية 5 و6 و 7
الديوانية 5 و6 و 7الديوانية 5 و6 و 7
الديوانية 5 و6 و 7
 
نينوي 2
نينوي 2نينوي 2
نينوي 2
 
البصرة 2
البصرة 2البصرة 2
البصرة 2
 
كربلاء
كربلاءكربلاء
كربلاء
 
الديوانية 8 و9 و 10 و 11
الديوانية 8 و9 و 10 و 11الديوانية 8 و9 و 10 و 11
الديوانية 8 و9 و 10 و 11
 
ذي قار 7 و 8 و 9
ذي قار 7 و 8 و 9ذي قار 7 و 8 و 9
ذي قار 7 و 8 و 9
 
بابل 4 و 5 و 6 و7
بابل 4 و 5 و 6 و7بابل 4 و 5 و 6 و7
بابل 4 و 5 و 6 و7
 
بغداد الرصافة 2
بغداد الرصافة 2بغداد الرصافة 2
بغداد الرصافة 2
 
محافظة بابل او 3
محافظة بابل او 3محافظة بابل او 3
محافظة بابل او 3
 
محافظة ميسان
محافظة ميسانمحافظة ميسان
محافظة ميسان
 

Similar to Dr. abdul hai بطاقات الأداء المتوازنالأداء الاستراتيجي واستمرارية التطوير

Measuring KPI JN Doha 8 nov v 1.6 عربي engish
Measuring KPI JN Doha 8 nov v 1.6  عربي engishMeasuring KPI JN Doha 8 nov v 1.6  عربي engish
Measuring KPI JN Doha 8 nov v 1.6 عربي engishJamal Nassar
 
Hrdiscussion.com balanced card2
Hrdiscussion.com balanced card2Hrdiscussion.com balanced card2
Hrdiscussion.com balanced card2Drabdalhay
 
بطاقة الاداء المتوازن - Balanced scorecard
بطاقة الاداء المتوازن - Balanced scorecard بطاقة الاداء المتوازن - Balanced scorecard
بطاقة الاداء المتوازن - Balanced scorecard Beta-Research.org
 
Evaluation & Control (Arabic and English)
Evaluation & Control (Arabic and English)Evaluation & Control (Arabic and English)
Evaluation & Control (Arabic and English)هشام جملة
 
Benchmarking as a strategic tool to improve organizations’ activities
Benchmarking as a strategic tool  to improve organizations’ activitiesBenchmarking as a strategic tool  to improve organizations’ activities
Benchmarking as a strategic tool to improve organizations’ activitiesMohamed Zohair
 
HRDISCUSSION.COM_balanced_card2.ppt
HRDISCUSSION.COM_balanced_card2.pptHRDISCUSSION.COM_balanced_card2.ppt
HRDISCUSSION.COM_balanced_card2.pptLanaSami2
 
10_2019_01_26!10_25_19_PM.ppt
10_2019_01_26!10_25_19_PM.ppt10_2019_01_26!10_25_19_PM.ppt
10_2019_01_26!10_25_19_PM.pptssuser20b667
 
Key performance indicators Kpi (arabic) مؤشرات الأداء الأساسية
Key performance indicators Kpi (arabic) مؤشرات الأداء الأساسيةKey performance indicators Kpi (arabic) مؤشرات الأداء الأساسية
Key performance indicators Kpi (arabic) مؤشرات الأداء الأساسيةRanda Elanwar
 
نظام بطاقة قياس الأداء المتوازن
نظام بطاقة قياس الأداء المتوازننظام بطاقة قياس الأداء المتوازن
نظام بطاقة قياس الأداء المتوازنsawsanaa2013
 
مؤشِّرات قياس الأداء
مؤشِّرات قياس الأداءمؤشِّرات قياس الأداء
مؤشِّرات قياس الأداءalisayed67
 
from egypt تخطيط 1ب
from egypt تخطيط 1بfrom egypt تخطيط 1ب
from egypt تخطيط 1بBuhairy Saad
 
الافصاح السردى وعلاقته بالقرارات
الافصاح السردى وعلاقته بالقراراتالافصاح السردى وعلاقته بالقرارات
الافصاح السردى وعلاقته بالقراراتmarwa nabil
 
تقييم الاستراتيجية.ppt
تقييم الاستراتيجية.pptتقييم الاستراتيجية.ppt
تقييم الاستراتيجية.pptAliLebee
 
Mystery shopping presentation arabic-10-2011
Mystery shopping presentation arabic-10-2011Mystery shopping presentation arabic-10-2011
Mystery shopping presentation arabic-10-2011Mohamed Salah Aldeen
 
HRDISCUSSION.COM_المقارنة المرجعية.ppt
HRDISCUSSION.COM_المقارنة المرجعية.pptHRDISCUSSION.COM_المقارنة المرجعية.ppt
HRDISCUSSION.COM_المقارنة المرجعية.pptkhaledalbousefi
 

Similar to Dr. abdul hai بطاقات الأداء المتوازنالأداء الاستراتيجي واستمرارية التطوير (20)

balanced_card.ppt
balanced_card.pptbalanced_card.ppt
balanced_card.ppt
 
Measuring KPI JN Doha 8 nov v 1.6 عربي engish
Measuring KPI JN Doha 8 nov v 1.6  عربي engishMeasuring KPI JN Doha 8 nov v 1.6  عربي engish
Measuring KPI JN Doha 8 nov v 1.6 عربي engish
 
Hrdiscussion.com balanced card2
Hrdiscussion.com balanced card2Hrdiscussion.com balanced card2
Hrdiscussion.com balanced card2
 
بطاقة الاداء المتوازن - Balanced scorecard
بطاقة الاداء المتوازن - Balanced scorecard بطاقة الاداء المتوازن - Balanced scorecard
بطاقة الاداء المتوازن - Balanced scorecard
 
Evaluation & Control (Arabic and English)
Evaluation & Control (Arabic and English)Evaluation & Control (Arabic and English)
Evaluation & Control (Arabic and English)
 
Benchmarking as a strategic tool to improve organizations’ activities
Benchmarking as a strategic tool  to improve organizations’ activitiesBenchmarking as a strategic tool  to improve organizations’ activities
Benchmarking as a strategic tool to improve organizations’ activities
 
HRDISCUSSION.COM_balanced_card2.ppt
HRDISCUSSION.COM_balanced_card2.pptHRDISCUSSION.COM_balanced_card2.ppt
HRDISCUSSION.COM_balanced_card2.ppt
 
kpis.pdf
kpis.pdfkpis.pdf
kpis.pdf
 
10_2019_01_26!10_25_19_PM.ppt
10_2019_01_26!10_25_19_PM.ppt10_2019_01_26!10_25_19_PM.ppt
10_2019_01_26!10_25_19_PM.ppt
 
Key performance indicators Kpi (arabic) مؤشرات الأداء الأساسية
Key performance indicators Kpi (arabic) مؤشرات الأداء الأساسيةKey performance indicators Kpi (arabic) مؤشرات الأداء الأساسية
Key performance indicators Kpi (arabic) مؤشرات الأداء الأساسية
 
تقويم الاداء
تقويم الاداءتقويم الاداء
تقويم الاداء
 
نظام بطاقة قياس الأداء المتوازن
نظام بطاقة قياس الأداء المتوازننظام بطاقة قياس الأداء المتوازن
نظام بطاقة قياس الأداء المتوازن
 
Kpi 2
Kpi 2Kpi 2
Kpi 2
 
مؤشِّرات قياس الأداء
مؤشِّرات قياس الأداءمؤشِّرات قياس الأداء
مؤشِّرات قياس الأداء
 
from egypt تخطيط 1ب
from egypt تخطيط 1بfrom egypt تخطيط 1ب
from egypt تخطيط 1ب
 
الافصاح السردى وعلاقته بالقرارات
الافصاح السردى وعلاقته بالقراراتالافصاح السردى وعلاقته بالقرارات
الافصاح السردى وعلاقته بالقرارات
 
تقييم الاستراتيجية.ppt
تقييم الاستراتيجية.pptتقييم الاستراتيجية.ppt
تقييم الاستراتيجية.ppt
 
أدوات قياس الاداء
أدوات قياس الاداءأدوات قياس الاداء
أدوات قياس الاداء
 
Mystery shopping presentation arabic-10-2011
Mystery shopping presentation arabic-10-2011Mystery shopping presentation arabic-10-2011
Mystery shopping presentation arabic-10-2011
 
HRDISCUSSION.COM_المقارنة المرجعية.ppt
HRDISCUSSION.COM_المقارنة المرجعية.pptHRDISCUSSION.COM_المقارنة المرجعية.ppt
HRDISCUSSION.COM_المقارنة المرجعية.ppt
 

More from qualitysummit

محمد العتي تطبيق الجودة في الجهات الحكومية - الهيئة العامة للغذاء وا...
محمد العتي          تطبيق الجودة في الجهات الحكومية - الهيئة العامة للغذاء وا...محمد العتي          تطبيق الجودة في الجهات الحكومية - الهيئة العامة للغذاء وا...
محمد العتي تطبيق الجودة في الجهات الحكومية - الهيئة العامة للغذاء وا...qualitysummit
 
د. محمد أشكناني إدارة الجودة الشاملة في الجهات الحكومية وتطبيق آليات ال...
د. محمد أشكناني       إدارة الجودة الشاملة في الجهات الحكومية وتطبيق آليات ال...د. محمد أشكناني       إدارة الجودة الشاملة في الجهات الحكومية وتطبيق آليات ال...
د. محمد أشكناني إدارة الجودة الشاملة في الجهات الحكومية وتطبيق آليات ال...qualitysummit
 
المهندس جـلال الطبـطبـائي احصائيات شهادات الجودة Iso
المهندس جـلال الطبـطبـائي        احصائيات شهادات الجودة Isoالمهندس جـلال الطبـطبـائي        احصائيات شهادات الجودة Iso
المهندس جـلال الطبـطبـائي احصائيات شهادات الجودة Isoqualitysummit
 
Mr. yasser mostafa kaizen the key to japan’s competitive success
Mr. yasser mostafa   kaizen the key to japan’s competitive successMr. yasser mostafa   kaizen the key to japan’s competitive success
Mr. yasser mostafa kaizen the key to japan’s competitive successqualitysummit
 
Mr. stephen geach a case for quality
Mr. stephen geach   a case for qualityMr. stephen geach   a case for quality
Mr. stephen geach a case for qualityqualitysummit
 
Mr. stephen geach a case for quality (2)
Mr. stephen geach   a case for quality (2)Mr. stephen geach   a case for quality (2)
Mr. stephen geach a case for quality (2)qualitysummit
 
Mr. mohammed rabei 7 keys to successfully implement improvement projects th...
Mr. mohammed rabei   7 keys to successfully implement improvement projects th...Mr. mohammed rabei   7 keys to successfully implement improvement projects th...
Mr. mohammed rabei 7 keys to successfully implement improvement projects th...qualitysummit
 
Mr. mazen al amirah - quality is a lifestyle
Mr. mazen al  amirah - quality is a lifestyleMr. mazen al  amirah - quality is a lifestyle
Mr. mazen al amirah - quality is a lifestylequalitysummit
 
Mr. aref the “100 million dollars” cultural transformation initiative
Mr. aref   the “100 million dollars” cultural transformation initiativeMr. aref   the “100 million dollars” cultural transformation initiative
Mr. aref the “100 million dollars” cultural transformation initiativequalitysummit
 
Mr. ahmed obaid the ceo guide to implement iso 27001
Mr. ahmed obaid   the ceo guide to implement iso 27001Mr. ahmed obaid   the ceo guide to implement iso 27001
Mr. ahmed obaid the ceo guide to implement iso 27001qualitysummit
 
Dr. bibi al ajmi - quality and knowledge management what you have to do with it
Dr. bibi al  ajmi - quality and knowledge management what you have to do with itDr. bibi al  ajmi - quality and knowledge management what you have to do with it
Dr. bibi al ajmi - quality and knowledge management what you have to do with itqualitysummit
 
Dr. amel farrag lean six sigma in healthcare
Dr. amel farrag   lean six sigma in healthcareDr. amel farrag   lean six sigma in healthcare
Dr. amel farrag lean six sigma in healthcarequalitysummit
 
Mr. terje tonsberg tqm in service organizations
Mr. terje tonsberg   tqm in service organizationsMr. terje tonsberg   tqm in service organizations
Mr. terje tonsberg tqm in service organizationsqualitysummit
 

More from qualitysummit (13)

محمد العتي تطبيق الجودة في الجهات الحكومية - الهيئة العامة للغذاء وا...
محمد العتي          تطبيق الجودة في الجهات الحكومية - الهيئة العامة للغذاء وا...محمد العتي          تطبيق الجودة في الجهات الحكومية - الهيئة العامة للغذاء وا...
محمد العتي تطبيق الجودة في الجهات الحكومية - الهيئة العامة للغذاء وا...
 
د. محمد أشكناني إدارة الجودة الشاملة في الجهات الحكومية وتطبيق آليات ال...
د. محمد أشكناني       إدارة الجودة الشاملة في الجهات الحكومية وتطبيق آليات ال...د. محمد أشكناني       إدارة الجودة الشاملة في الجهات الحكومية وتطبيق آليات ال...
د. محمد أشكناني إدارة الجودة الشاملة في الجهات الحكومية وتطبيق آليات ال...
 
المهندس جـلال الطبـطبـائي احصائيات شهادات الجودة Iso
المهندس جـلال الطبـطبـائي        احصائيات شهادات الجودة Isoالمهندس جـلال الطبـطبـائي        احصائيات شهادات الجودة Iso
المهندس جـلال الطبـطبـائي احصائيات شهادات الجودة Iso
 
Mr. yasser mostafa kaizen the key to japan’s competitive success
Mr. yasser mostafa   kaizen the key to japan’s competitive successMr. yasser mostafa   kaizen the key to japan’s competitive success
Mr. yasser mostafa kaizen the key to japan’s competitive success
 
Mr. stephen geach a case for quality
Mr. stephen geach   a case for qualityMr. stephen geach   a case for quality
Mr. stephen geach a case for quality
 
Mr. stephen geach a case for quality (2)
Mr. stephen geach   a case for quality (2)Mr. stephen geach   a case for quality (2)
Mr. stephen geach a case for quality (2)
 
Mr. mohammed rabei 7 keys to successfully implement improvement projects th...
Mr. mohammed rabei   7 keys to successfully implement improvement projects th...Mr. mohammed rabei   7 keys to successfully implement improvement projects th...
Mr. mohammed rabei 7 keys to successfully implement improvement projects th...
 
Mr. mazen al amirah - quality is a lifestyle
Mr. mazen al  amirah - quality is a lifestyleMr. mazen al  amirah - quality is a lifestyle
Mr. mazen al amirah - quality is a lifestyle
 
Mr. aref the “100 million dollars” cultural transformation initiative
Mr. aref   the “100 million dollars” cultural transformation initiativeMr. aref   the “100 million dollars” cultural transformation initiative
Mr. aref the “100 million dollars” cultural transformation initiative
 
Mr. ahmed obaid the ceo guide to implement iso 27001
Mr. ahmed obaid   the ceo guide to implement iso 27001Mr. ahmed obaid   the ceo guide to implement iso 27001
Mr. ahmed obaid the ceo guide to implement iso 27001
 
Dr. bibi al ajmi - quality and knowledge management what you have to do with it
Dr. bibi al  ajmi - quality and knowledge management what you have to do with itDr. bibi al  ajmi - quality and knowledge management what you have to do with it
Dr. bibi al ajmi - quality and knowledge management what you have to do with it
 
Dr. amel farrag lean six sigma in healthcare
Dr. amel farrag   lean six sigma in healthcareDr. amel farrag   lean six sigma in healthcare
Dr. amel farrag lean six sigma in healthcare
 
Mr. terje tonsberg tqm in service organizations
Mr. terje tonsberg   tqm in service organizationsMr. terje tonsberg   tqm in service organizations
Mr. terje tonsberg tqm in service organizations
 

Dr. abdul hai بطاقات الأداء المتوازنالأداء الاستراتيجي واستمرارية التطوير

  • 1. ‫بطاق ات ال أ داء المتوازن‬ ‫الداء الستراتيجي‬ ‫واستمرارية التطوير‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫35 ‪1 of‬‬
  • 2. ‫1. بطاقة قياس الداء المتوازن :المفهوم ،‬ ‫الوظائف والبعاد الجوهرية‬ ‫نتيجة النتقادات التي وجهت إلى نظم الرقابة الدارية التقليدية، والتي يتمثل أهمها في‬ ‫)نيلز جوران ، وجان روى ، وماجتر ووتر ،3002( : ) * تقديم معلومات غير وافية‬ ‫لصناع القرار ، * عدم الهتمام بمتطلبات منشآت اليوم واستراتيجياتها، * الهتمام‬ ‫بالتفكير قصير المدى ، * عدم القدرة على توفير الصورة الواضحة والصادقة ، * توفير‬ ‫معلومات مضللة فيما يتعلق بتخصيص التكاليف والرقابة على الستثمارات،* توفر‬ ‫معلومات تجريدية للموظفين ، * ضعف الهتمام ببيئة العمل، * التركيز على المنظور‬ ‫قصير المدى ( ، ظهر منهج قياس الداء المتوازن كما اقترحه كابلن ونورتن‬ ‫ليعكس التوازن بين : الهداف قصيرة وطويلة الجل ، المقاييس المالية وغير المالية،‬ ‫بين قيادة أو إتباع الظواهر والتغيرات، وبين معايير منظورات الداء الخارجية والداخلية.‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫35 ‪2 of‬‬
  • 3. ‫تطور فكرة بطاقة الهداف‬ ‫المتوازنة‬ ‫‪ ‬في ضوء ما تقدم ، يمكن تعريف )‪ (BSC‬على‬ ‫أنها:‬ ‫مجموعة من المقاييس المختارة بعناية من‬ ‫استراتيجية المؤسسة لتكون أدوات بيد‬ ‫قيادة المؤسسة لتستخدمها لبلغ العاملين‬ ‫والمساهمين النتيجة )‪ (Outcome‬والعوامل‬ ‫المحفزة )‪ (Performance Drivers‬التي يمكن‬ ‫للمؤسسة أن تحقق بواسطتها رسالتها‬ ‫وأهدافها الستراتيجية.‬ ‫3‬
  • 4. ‫تطور فكرة بطاقة الداء المتوازنة‬ ‫‪The BSC is three things‬‬ ‫نظام للقياس‬ ‫استخدامها كقياس لوصف‬ ‫العناصر الرئيسية في تحقيق‬ ‫نظام الدارة‬ ‫التواصل والبلغ مع‬ ‫الستراتيجي‬ ‫جميع الموظفين‬ ‫الستراتيجية.‬ ‫والمساهمين‬ ‫التوفيق بين الجراءات‬ ‫أدوات للتواصل‬ ‫القصيرة الجل مع‬ ‫استراتيجيتهم.‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫4‬
  • 5. ‫1. تعريف بطاقة قياس الداء المتوازن‬ ‫وأهميتها‬ ‫يمكن تعريف بطاقة قياس الداء المتوازن بأنها نظام إداري يهدف‬ ‫إلي مساعدة المنشأة علي ترجمة رؤيتها و استراتيجياتها إلى‬ ‫مجموعة من الهداف والقياسات الستراتيجية المترابطة.‬ ‫من خلل العتماد على بطاقة الداء المتوازن، حيث لم يعد‬ ‫التقرير المالي يمثل الطريقة الوحيدة التي تستطيع الشركات من‬ ‫خللها تقييم أنشطتها ورسم تحركاتها المستقبلية‬ ‫)2991,‪.(Kaplan & Norton‬‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫35 ‪5 of‬‬
  • 6. ‫لماذا سميت بطاقة الداء المتوازن ؟‬ ‫)‪(BSC‬‬ ‫لنها توازن وتربط بين :‬ ‫‪ ‬بين المؤشرات المالية وغير المالية‬ ‫‪ ‬المقاييس الملموسة وغير الملموسة‬ ‫‪ ‬بين عوامل البيئة الداخلية والخارجية‬ ‫‪ ‬بين مستوى الداء القيادي والنتائج المختلفة‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬
  • 7. ‫1. إن فكرة قياس الداء المتوازن تركز على وصف‬ ‫المكونات الساسية لنجاح المنشأة وأعمالها ، وذلك‬ ‫بمراعاة العتبارات التالية :‬ ‫· البعد الزمني : تهتم عمليات قياس الداء بثلثة أبعاد زمنية هي المس‬ ‫واليوم وغدا .‬ ‫· البعد المالي وغير المالي : حيث تراقب النسب الرئيسية المالية وغير‬ ‫المالية بصورة متوصلة .‬ ‫· البعد الستراتيجي : تهتم عمليات قياس الداء بربط التحكم التشغيلي‬ ‫قصير المدى برؤية واستراتيجية المنشأة طويلة المدى.‬ ‫· البعد البيئي : تهتم عمليات قياس الداء بكل من الطراف الداخلية‬ ‫والخارجية عند القيام بتطبيق المقاييس .‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫35 ‪7 of‬‬
  • 8. Financial vs. Non- Financial Financial Financial Perspective Non-Financial Customer Process Perspective Perspective Innovation & Learning Persp. 14 2014 ‫نيسان‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬
  • 9. Exter nal vs. Inter nal ‫مقاييس الداء تمثل التوازن بين الجوانب الخارجية للمساهمين والعملء والجوانب‬ ‫.الداخلية للجراءات والعمليات الهامة، والبتكار والتعلم والنمو‬ External "Outcome measures" Financial Results from past efforts Perspective Customer Process Perspective Perspective Innovation & Learning Persp. Internal Drivers of future performance 14 2014 ‫نيسان‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬
  • 10. La gging Outcome vs. Leading Input Lagging Outcome Result Financial Perspective “Outcome of actions previously taken” Customer Process Perspective Perspective Innovation & Learning Persp. Leading Input “Drivers of future 14 2014 ‫نيسان‬ ‫ إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬performance”
  • 11. ‫1. إن مستويات الداء المستهدفة للمقاييس غير المالية تعتمد علي المقارنة بين‬ ‫المنافسين، إنهم يشيرون إلي مستويات الداء الضرورية لمقابلة احتياجات‬ ‫العميل. ونجد أن هناك أربعة جوانب جوهرية‬ ‫: لعملية قياس الداء المتوازن تتمثل فيما يلي‬ ‫)2991,‪(Kaplan & Norton‬‬ ‫· الجانب المالي : يقيس هذا الجانب ربحية الستراتيجية، لن تخفيض التكلفة‬ ‫المتعلق بالمنافسين والغير وتحقيقهم للرباح تمثل المحركات الساسية‬ ‫للمبادرات الستراتيجية التي تمارسها المنظمة ، و يعتمد الجانب المالي على‬ ‫كم من الدخل التشغيلي والعائد علي رأس المال الذي سيتم تحقيقه.‬ ‫· جانب العميل : يحدد هذا الجانب قطاعات السوق المستهدفة ويقيس نجاح‬ ‫الشركة في هذه القطاعات. لتتحكم في أهداف نموها، وتستخدم المنظمات‬ ‫مقاييس مثل حصة السوق ، عدد العملء الجدد، ورضاء العميل.‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫35 ‪11 of‬‬
  • 12. ‫معايير قياس جانب العملء‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫21‬
  • 13. ‫منظـور العمــلء‬ ‫‪ ‬أدوات قياس منظور‬ ‫معدل عمر العلقة‬ ‫¤‬ ‫العملء.‬ ‫العملء‬ ‫¤ رضى:‬ ‫مع العميل.‬ ‫¤ ولء العميل.‬ ‫الحتفاظ بالعملء.‬ ‫¤‬ ‫¤ الحصة السوقية.‬ ‫الحصول على عملء‬ ‫¤‬ ‫¤ عد د شكاوي‬ ‫جدد.‬ ‫العملء.‬ ‫ربحية العميل.‬ ‫¤‬ ‫¤ مدة الستجابة‬ ‫لطلب العميل.‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫31‬
  • 14. ‫. جانب العمليات الداخلية : يعتمد هذا الجانب علي العمليات الداخلية التي تؤيد كل من‬ ‫جانب العميل عن طريق خلق قيمة للعملء والجانب المالي بواسطة زيادة ثروة‬ ‫المساهمين. ويتكون جانب العمليات الداخلية من ثلثة أبعاد فرعية على النحو التالي :‬ ‫1- عملية البتكار، والتي تتعلق بخلق المنتجات والخدمات والعمليات التي ستقابل‬ ‫احتياجات العملء. 2 - عملية التشغيل ، وتمثل عمليات النتاج وتوصيل المنتج‬ ‫والخدمات المتواجدة للعملء والمبادرات الساسية الستراتيجية لـلمنظمات الرائدة في‬ ‫تحسين جودة التصنيع ، وتقليل وقت التوصيل للعملء ، ومقابلة أوقات التوصيل‬ ‫المحددة. 3- خدمة توصيل المبيعات ، وتعمل على توفير الخدمة ومساندة العميل بعد‬ ‫البيع أو توصيل الخدمة أو السلعة.‬ ‫· جانب النمو والتعليم :يحدد هذا الجانب القدرات التي يجب أن تنمو فيها المنظمة من‬ ‫أجل تحقيق عمليات داخلية عالية المستوي التي تخلق قيمة للعملء والمساهمين. أن‬ ‫جانب التعلم والنمو للمنظمات يؤكد على ثلث قدرات: )1( قدرات الموظف التي تقاس‬ ‫باستخدام فهم الموظف ومستويات مهاراته ومسح لرضاء الموظف ومعدلت الدوران.‬ ‫)2( قدرات نظام المعلومات مقاسه بنسبة من موظفين الصف الول. )3( التحفيز‬ ‫والمكافآت : وتقاس بعدد اقتراحات كل موظف ومعدل تطبيق القتراحات.‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫35 ‪14 of‬‬
  • 15. ‫منظـور العمليات الداخلية ).‪Internal Bus‬‬ ‫‪(Process Perspective‬‬ ‫‪ ‬يركز هذا المنظور على الوسائل الكثر تأثيرا على رضى العملء‬ ‫على المديين القصير والطويل والتي تحقق الهداف المالية‬ ‫للمؤسسة )الزمن والنوعية وكفاءة العاملين وانتاجيتهم(.‬ ‫البتكار - البداع‬ ‫العمليات‬ ‫احتياجات‬ ‫تحقيق‬ ‫العملء‬ ‫احتياجات‬ ‫التصميم‬ ‫التطوير‬ ‫الصنع‬ ‫السوق‬ ‫الخدمة‬ ‫التي تم‬ ‫ورضا‬ ‫تحديدها‬ ‫العملء‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫51‬
  • 16. ‫منظـور العمليات الداخلية‬ ‫‪ ‬أدوات قياس منظور العمليات‬ ‫الداخلية:‬ ‫¤ معدل كلفة العملية الواحدة.‬ ‫النجاز في الوقت.‬ ‫¤‬ ‫معدل اشغال العاملين.‬ ‫¤‬ ‫مدة الستجابة لطلبات العملء.‬ ‫¤‬ ‫قاعدة المعلومات عن العملء.‬ ‫¤‬ ‫المنتجات الجديدة المقدمة ومدة‬ ‫¤‬ ‫تطويرها.‬ ‫البيع العرضي.‬ ‫¤‬ ‫توجه العملءإعداد وتحضير د.عبدالحي الخدمة المناسبة.‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫لقنوات حمزة الحاج‬ ‫¤‬ ‫61‬
  • 17. ‫منظـور التعلم والنمو )& ‪Learning‬‬ ‫‪(Growth Perspective‬‬ ‫‪ ‬المنظور المالي ومنظور العملء والعمليات‬ ‫في )‪ (BSC‬تبين الفجوة بين ما هو متاح من‬ ‫القدرات البشرية والنظمة والجراءات وبين‬ ‫ما تحتاجه المؤسسة لتحقيق الهداف التي‬ ‫تتطلع إليها.‬ ‫‪ ‬يتم ردم الفجوة من خلل الستثمار في‬ ‫إعادة تأهيل العاملين وتحسين )‪ (IT‬والنظمة‬ ‫والجراءات وتصميم او تطوير الهيكل‬ ‫التنظيمي الفضل لدعم التوجه الستراتيجي.‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫71‬
  • 18. ‫منظـور التعلم والنمو )& ‪Learning‬‬ ‫‪(Growth Perspective‬‬ ‫‪ ‬أدوات قياس منظور التعلم‬ ‫والنمو:‬ ‫¤ التدريب ) ساعة /‬ ‫¤ مستوى رضى‬ ‫سنويا(.‬ ‫الموظفين.‬ ‫¤ المهارات المطلوبة‬ ‫¤ مستوى الحتفاظ‬ ‫وتوفيرها.‬ ‫بالموظفين.‬ ‫¤ معدل الدوران.‬ ‫¤ بيئة العمل.‬ ‫¤ اللتزام بالمبادئ‬ ‫¤ التفويض.‬ ‫الخلقية.‬ ‫¤ كفاءة نظام تقييم‬ ‫¤ كفاءة النظام في‬ ‫الداء.‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي تطوير القيادات 4102 41‬ ‫نيسان .‬ ‫حمزة الحاج‬ ‫81‬
  • 19. ‫1. الوظائف الرئيسية لبطاقة قياس الداء المتوازن‬ ‫يسهم منهج قياس الداء المتوازن كأداة استراتيجية للدارة فى تحقيق العديد من الوظائف‬ ‫بالمنظمات المعاصرة ، من بينها :‬ ‫أول : توضيح وترجمة رؤية واستراتيجية المنظمة‬ ‫حيث يتم ترجمة استراتيجية المنظمة إلى أهداف ويتم تحديد السوق وقطاع العملء الذين‬ ‫ستقوم المنظمة بخدمتهم وذلك حتى تتحقق هذه الهداف كما تحدد المنظمة أهداف وقياسات‬ ‫كل من العمليات الداخلية والتعليم والتطوير والعملء و النجاح المالي حيث تحدد في كل‬ ‫جانب ما المطلوب عمله على وجه التحديد.‬ ‫ثانيا : توصيل وربط الهداف الستراتيجية والقياسات المطبقة‬ ‫يجب إعلم جميع العاملين بالهداف الرئيسية التي يجب تنفيذها حتى تنجح الستراتيجية،‬ ‫مما يتطلب توصيل وربط الهداف الستراتيجية والقياسات المختلفة. فالتسليم السريع للعملء‬ ‫) على سبيل المثال ( يمكن ترجمته إلى أهداف خفض أوقات العداد أو سرعة تسليم الطلبات‬ ‫من العملية إلى العملية التي تليها ، بما ييسر على العاملين فهم واستيعاب الدور المنتظر منهم‬ ‫القيام به ، حتى تتناغم أهدافهم الفرعية مع الهدف الستراتيجي للمنظمة.‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫35 ‪19 of‬‬
  • 20. ‫ثالثا : التخطيط ووضع الهداف وترتيب المبادرات الستراتيجية‬ ‫يظهر أفضل تأثير لقياس الداء المتوازن للداء عندما يتم توظيفه لحداث‬ ‫تغيير تنظيمي ولذلك يجب أن يضع المديرين التنفيذيين الهداف للقياس‬ ‫المتوازن للداء في جوانبه الربعة. ومن خلل العلقات السببية في البطاقة‬ ‫تصبح المكانات المطلوب تحقيقها مترجمة إلى أداء مالي ، فمث ً خفض‬ ‫ل‬ ‫التكلفة يمكن ترجمته إلى وفر في تكلفة الطلب أو وقت أقصر للوصول إلى‬ ‫السوق أو إمكانيات أفضل للعاملين.‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫35 ‪20 of‬‬
  • 21. ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫12‬
  • 22. ‫صفحة عمل لختيار مقاييس الداء في بطاقات الداء المتوازن‬ ‫الجانب/ المعيار‬ ‫الربط‬ ‫القدرة على‬ ‫قابلية‬ ‫سهولة‬ ‫عداد‬ ‫التناسب‬ ‫العرف‬ ‫مجموع‬ ‫ملحظا‬ ‫المقياس‬ ‫بالستراتيجية‬ ‫التحديد‬ ‫التنفيذ‬ ‫التنفيذ‬ ‫التوازن‬ ‫السائد‬ ‫النقاط‬ ‫ت‬ ‫المالي‬ ‫1 ‪Measure‬‬ ‫2 ‪Measure‬‬ ‫3 ‪Measure‬‬ ‫العملء‬ ‫1 ‪Measure‬‬ ‫2 ‪Measure‬‬ ‫3 ‪Measure‬‬ ‫العمليات‬ ‫1 ‪Measure‬‬ ‫2 ‪Measure‬‬ ‫3 ‪Measure‬‬ ‫التعليم والتطوير‬ ‫1 ‪Measure‬‬ ‫2 ‪Measure‬‬ ‫3 ‪Measure‬‬ ‫:‪Overall Assessment of Current Measures‬‬ ‫:التقييم العام للمقاييس الحالية‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫22‬
  • 23. ‫عدد العايــي الخـتارة‬ ‫تسهل أنظمة المعلومات اختيار أكبر عدد ممكن من‬ ‫‪‬‬ ‫المعايير المتوفرة.‬ ‫العدد المناسب للمقاييس المستعملة هو العدد الذي‬ ‫‪‬‬ ‫يقدم الوصف الواضح للستراتيجية في حدود البعاد‬ ‫الربعة للـ )‪.(BSC‬‬ ‫هناك اجماع بين المستشارين على استعمال 02 –‬ ‫‪‬‬ ‫العدد‬ ‫52 مقياس‬ ‫المنظور / البعد‬ ‫3–4‬ ‫المالي كما يلي:‬ ‫موزعة‬ ‫‪‬‬ ‫5–8‬ ‫العملء‬ ‫5 – 01‬ ‫العمليات الداخلية‬ ‫3–6‬ ‫الموظفين‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫32‬
  • 24. ‫المحاور التي يحتوى عليها كل جانب :‬ ‫لكل جانب من جوانب بطاقة قياس الداء المتوازن تحدد المنظمة‬ ‫المحاور التالية :‬ ‫‪ ‬الهداف ‪: Objectives‬‬ ‫‪ ‬القياسات ،المؤشرات :‪Measures‬‬ ‫‪ ‬النتائج المستهدفة ‪Target‬‬ ‫‪ ‬المبادرات ‪Initiatives‬‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫35 ‪24 of‬‬
  • 25. ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫35 ‪25 of‬‬
  • 26. Financial Objectives Measures Initiatives To succeed Targets financially, how should we appear to our shareholders? Customer Internal Bus. Process Objectives Objectives Measures Measures To achieve our To satisfy our Initiatives Initiatives Targets Targets vision, how Vision shareholders should we & & customers. appear to our Strategy What business customers? processes must we excel at? Learning & Growth Objectives Measures Initiatives To achieve our Targets vision, how will we sustain our ability to change and improve? 14 2014 ‫نيسان‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ 26 of 53
  • 27. ‫ومن خلل الشكل يمكننا عرض المصطلحات التالية لتحقيق‬ ‫: الغرض المنشود من إيصال الفكرة‬ ‫الجانب )‪: (Dimension or Perspective‬‬ ‫أحد الركائز التي يقوم عليه أسلوب قياس الداء المتوازن وتتمثل تلك الركائز في :‬ ‫الجانب المالي والعملء والعمليات الداخلية والنمو والتعلم، ويحوي كل جانب مجموعة‬ ‫من الهداف التي تصب في إتجاه معين، والمؤشرات ، والمعايير ، والمبادرات. مثال ذلك‬ ‫: الجانب المالي ، وجانب العملء ، وجانب العمليات ، وجانب الموارد البشرية ... إلخ .‬ ‫الهداف )‪: (Objectives‬‬ ‫النتائج المنشود تحقيقها ، والهداف بشكل عام موزعة على أبعاد بطاقة الداء المتوازن‬ ‫وتحمل نفس الهمية الستراتيجية ويجب أن تكون محددة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق‬ ‫ومعقولة ومحددة بوقت زمني لتمامها. مثال ذلك : زيادة نسبة رضا العملء للخدمة‬ ‫المقدمة بنسبة 01% في نهاية العام الحالي .‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫35 ‪27 of‬‬
  • 28. ‫القياسات ، المؤشرات )‪: (measures or Indicators‬‬ ‫تمثل المجس الذي يحدد حالة الهدف المراد تحقيقه عن طريق مقارنته بقيمة محددة سلفا.‬ ‫مثال ذلك : مؤشر رضا العملء )مسح ميداني)‬ ‫المعيار ٍ )‪:(Target‬‬ ‫مقدار محدد يتم القياس بناء عليه لتحديد مقدار النحراف )سلبا أو إيجابا( عن الهدف‬ ‫المقرر تحقيقه مع الستعانة ببعض اللوان القياسية والتي تسهل عملية استقراء الحالة‬ ‫بشكل سريع.مثال ذلك : 08%.‬ ‫المبادرات )‪:(Initiatives‬‬ ‫تشير المبادرات إلى المشاريع التشغيلية اللزم تنفيذها لتحقيق الهدف. مثال ذلك : فتح‬ ‫فروع جديدة وتوسيع مكاتب خدمات العملء.‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫35 ‪28 of‬‬
  • 29. ‫مثال ذلك : فتح فروع جديدة وتوسيع مكاتب خدمات العملء.‬ ‫لنرى العلقة من الجوانب الربعة المكونة لبطاقة قياس الداء المتوازن‬ ‫مثال : فمعدل العائد على رأس المال يزيد بزيادة المبيعات للعملء‬ ‫ويعكس ذلك ولء العملء ، إذن يتم إدراج معدل العائد في الجانب‬ ‫المالي والولء في جانب العملء‬ ‫ولكن كيف يتحقق الولء؟ يتم الحصول على الولء بتحسين وقت‬ ‫الخدمة للعملء إذن ندرج الولء ووقت الخدمة للعملء في جانب‬ ‫العملء من البطاقة‬ ‫ولتحقيق خدمة في وقت أقصريجب تقليل وقت أداء العمل وإجادة‬ ‫العمليات الداخلية )يتم إدراجهم في العمليات الداخلية(‬ ‫وهذا يتم الحصول عليه بالتدريب وتنمية المهارات للموظفين )يتم‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إدراجهم في جانب التعلم والنمو(.‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫35 ‪29 of‬‬
  • 30. ‫إعداد )‪(BSC‬‬ ‫تحديد رؤية المؤسسة )أين تتجه المؤسسة؟(‬ ‫الخطوة )1(‬ ‫‪ ‬تحديد الستراتيجيات التي سيتم اتباعها.‬ ‫الخطوة )2(‬ ‫‪ ‬والمهام التي سيتم التركيز عليها لجل الوصول إلى الهدف.‬ ‫‪ ‬تحديد عناصر النجاح الساسية وتحديد النشاط‬ ‫الذي نريد التميز به في المجالت المالية والعملء‬ ‫الخطوة )3(‬ ‫والعمليات والموظفين.‬ ‫تحديد أدوات القياس وماذا سنقيس في كل نشاط نركز عليه‬ ‫الخطوة )4(‬ ‫كيف نقيم النتائج التي تحققت )هل تقيس الشيء المناسب(‬ ‫الخطوة )5(‬ ‫الخطوات العملية اللزمة للوصول إلى أهدافنا‬ ‫الخطوة )6(‬ ‫كيف نتابع ونحدث محتويات ”‪“BSC‬‬ ‫الخطوة )7(‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫03‬
  • 31. How BSC is Developed? What is our vision of the future? Vis io n The business desired future (to guide, control challenge the entire organization Perspective (the vision To my Shareholders To my Customers Intrenal Management Innovate & grow decomposed into no. of Financial Customer Internal Innovation perspectives) Perspective Perspective Perspective & Learning Strategic aims (vision expressed into specific strategic objectives that that guide the co. in achieving vision aims). Critical Success Factors (most critical factors for co.'s success with its vision). Strategic measures (measures & goals that have been developed to enable the mgt to follow the co.'s systematic efforts to exploit success factors that are most critical for goal achievement). Action Plan (specific steps which will be required in the future). 14 2014 ‫نيسان‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ 31
  • 32. ‫1. محفزات ومثيرات الداء :‬ ‫إن وجود بطاقات قياس الداء المتوازن بدون توضيح محفزاتها‬ ‫ومثيراتها ل يوضح كيف تم الوصول إليها ، ول يوضح ما إذا تم‬ ‫نجاح تنفيذ الستراتيجية أم ل ؟‬ ‫وبالعكس فإن وجود مثيرات الداء بدون قياس الداء المتوازن قد‬ ‫يمكن المنظمة من تحقيق التحسين قصير الجل في العمليات ،‬ ‫ولكنه يفشل في إظهار ما إذا تم ترجمة التحسين في العمليات إلى‬ ‫نتائج فعلية في ربحية المنظمة ومركزها على المدى‬ ‫الستراتيجي ، وذلك لن أي تطوير لن يتم ملحظته إل إذا تم‬ ‫ترجمته إلى زيادة في أرقام العمال .‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫35 ‪32 of‬‬
  • 33. ‫1. هل يمكن تجاهل القياسات المالية؟‬ ‫نادى البعض بالستغناء عن القياسات المالية في قياس‬ ‫أداء المنظمات حيث أنها ل تقدم دليل قويً على‬ ‫ا‬ ‫النجاح في بيئة العمل الحالية بل يجب التركيز على‬ ‫إرضاء العملء، والجودة…حيث أن ذلك سيقوم‬ ‫بإلغاء الفاقد والعيوب والتي تمكن المنشآت من تقديم‬ ‫نفس كمية المخرجات بكمية مدخلت أقل ، ومع هذا‬ ‫فمن الضروري الهتمام بالقياسات المالية بجانب‬ ‫البعاد الخرى لقياس الداء المتوازن بالمنشأة.‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫35 ‪33 of‬‬
  • 34. ‫1. أربعة جوانب فقط : هل هي كافية ؟‬ ‫يتضمن قياس الداء المتوازن أربعة أقسام‬ ‫رئيسية والتي يمكن إضافة عناصر أخرى‬ ‫إليها حسب المنظمة وظروفها وبيئة عملها‬ ‫المحيطة. فمث ً يمكن أن تضع منظمة ما‬ ‫ل‬ ‫جانب البيئة كجانب رئيسي حيث أنها تؤثر‬ ‫في عملياتها الرئيسية ، وتضع منظمات‬ ‫أخرى جانب الموارد البشرية .‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫35 ‪34 of‬‬
  • 35. ‫1. الوحدة التنظيمية لتطبيق بطاقة قياس‬ ‫الداء المتوازن‬ ‫إن أفضل تطبيق لبطاقة قياس الداء المتوازن هي‬ ‫الوحدات الستراتيجية داخل منظمات العمال حيث يكون‬ ‫بها سلسلة متكاملة الأنشطة ،حيث تقوم بتكوين سلسلة‬ ‫تحقيق القيمة في مراحل التطوير، العمليات، التسويق،‬ ‫التوزيع، البيع، خدمة العملء.‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫35 ‪35 of‬‬
  • 36. ‫مميزات بطاقة قياس الداء المتوازن ،‬ ‫والمخاطر الواجب مراعاتها‬ ‫تتميز بطاقة قياس الداء المقارن بعدة نقاط‬ ‫تمثل أهم خصائصها ، هذا إلى جانب تخوف‬ ‫البعض منها للعديد من المخاطر ، وفيما يلى‬ ‫نلمح لهم تلك المميزات والمخاطر :‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫35 ‪36 of‬‬
  • 37. ‫أول ً : مميزات بطاقة قياس الداء المتوازن‬ ‫إن التصميم الجيد لبطاقة قياس الداء المتوازن يتميز بعدة‬ ‫خصائص أهمها: 1 - توضح تتابع علقات السبب والنتيجة.‬ ‫2 - تساعد في توصيل الستراتيجية لكل أعضاء المنظمة .‬ ‫3- تهتم بطاقة قياس الداء المتوازن في الشركات الهادفة إلى‬ ‫الربح بالمقاييس والهداف المالية. 4 – تهتم بطاقة قياس‬ ‫الداء المتوازن بالنموذج المالي والمحاسبي الشامل بدل من‬ ‫النظام المحاسبي التقليدي. 5- تحدد بطاقة قياس الداء‬ ‫المتوازن عدد ونوع المقاييس المستخدمة في كل مجال من‬ ‫مجالت القياس.‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫35 ‪37 of‬‬
  • 38. ‫ثانيا : المخاطر الواجب مراعاتها عند تطبيق بطاقة قياس الداء المتوازن:‬ ‫تتضمن المخاطر التي يمكن تجنبها عند تطبيق بطاقة قياس الداء المتوازن‬ ‫ما يلي: 1 - عدم تطبيق علقات السبب والنتيجة بصورة فعلية ، والعتماد‬ ‫على مجرد افتراضات تطبيقها ، هذا بالضافة إلى وجود التحدي الهام الذي‬ ‫يتمثل في قوة وسرعة الرتباطات السببية بين المقاييس المالية وغير‬ ‫المالية. 2 – عدم القدرة على إحداث التحسينات عبر كل المقاييس في كل‬ ‫الوقت. 3- ل يعتمد على المقاييس الموضوعية فقط وإنما أيضا المقاييس‬ ‫غير الموضوعية مما يتطلب من الدارة الحذر وتحرى الدقة. 4 - تهتم‬ ‫بالمقاييس غير المالية عند تقييم المديرين والموظفين ، وقد يقلل ذلك من‬ ‫الهمية التي يعطيها المديرين للمقاييس المالية .‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫35 ‪38 of‬‬
  • 39. ‫الخاتمة :‬ ‫إن عملية بناء بطاقات قياس الداء المتوازن تبدأ من المستويات العليا إلى‬ ‫المستويات الدنى بدءا باستراتيجية المنظمة حيث تترجم البطاقة إلى‬ ‫أهداف وقياسات أداء ملموسة تمثل توازن ً بين مختلف الجوانب .‬ ‫ا‬ ‫ولقد تعددت آراء الكتاب والباحثين حول الخطوات اللزمة لتصميم وتطبيق‬ ‫بطاقة قياس الداء المتوازن ، ويراعى أن الترتيب الذي يلزم اتخاذه ،‬ ‫والوقت المخصص لكل خطوة يتم تكييفهما طبقا لخصائص وظروف كل‬ ‫منشأة على حده .‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫35 ‪39 of‬‬
  • 40. ‫الخطوات المنهجية لتصميم وتطبيق بطاقة‬ ‫قياس الداء المتوازن حالة عملية :‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫35 ‪40 of‬‬
  • 41. ‫نموذج التطبيق في‬ ‫الردن‬ ‫‪ARAB BANK PLC‬‬ ‫‪Jordan Region‬‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫14‬
  • 42. ‫الرؤيــــا‬ ‫أن نكون المؤسسة المالية الرائدة‬ ‫في السوق الردني‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫24‬
  • 43. ‫الرســــالة‬ ‫تحقيق الريادة في السوق الردني من خلل‬ ‫خدمات متفوقة يقدمها جهاز بمستوى رفيع‬ ‫من التأهيل ، يعمل في بيئة عمل محفزة ،‬ ‫مدعوما بتكنولوجيا متقدمة ومنتجات مختارة‬ ‫والتزام بأعلى المعايير الخلقية واستمرار في‬ ‫تحقيق نتائج مالية أعلى من معدل الصناعة‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫34‬
  • 44. ‫الهداف الستراتيجية العامة‬ ‫دور قيادي في السوق.‬ ‫‪‬‬ ‫خدمة قطاعات الشركات والتجارة والفراد.‬ ‫‪‬‬ ‫القيادة في مجال تمويل المشاريع.‬ ‫‪‬‬ ‫طليعة القطاع في مجال الخدمات اللكترونية.‬ ‫‪‬‬ ‫خدمات مصرفية خاصة.‬ ‫‪‬‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫44‬
  • 45. ‫الهداف المالــية للخطة‬ ‫نمـــــــــــــو‬ ‫إلى‬ ‫من‬ ‫24 بليون دولر‬ ‫32 بليون دولر‬ ‫الموجودات‬ ‫7.4 بليون دولر‬ ‫3.2 بليون دولر‬ ‫حقوق الملكية‬ ‫%2.31‬ ‫%7.11‬ ‫العائد على الحقوق‬ ‫%5.1‬ ‫%1.1‬ ‫العائد على الموجودات‬ ‫%04‬ ‫%22‬ ‫الدخل من العمولت‬ ‫6.71 بليون دولر‬ ‫8.9 بليون دولر‬ ‫محفظة القروض‬ ‫008 مليون دولر‬ ‫523 مليون دولر‬ ‫الدخل قبل الضريبة‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫54‬
  • 46. ‫البنك العربي /‬ ‫بطاقة الهداف المتوازنة‬ ‫الردن‬ ‫أن نكون المؤسسة المالية الرائدة في السوق الردني‬ ‫الرؤيا ‪Vision‬‬ ‫تحقيق الريادة في السوق الردني من خلل: 1( خدمات متفوقة للعملء – 2( يقدمها جهاز بمستوى رفيع من التأهيل يعمل في بيئة‬ ‫الرسالة‬ ‫محفزة – 3( مدعوما بتكنولوجيا متقدمة – 4( ومنتجات ذات جودة عالية – 5( اللتزام بأعلى المعايير المهنية والخلقية – 6(‬ ‫‪Mission‬‬ ‫الستمرار في تحقيق نتائج مالية أعلى من معدل الصناعة.‬ ‫منظور العمليات الداخلية‬ ‫منظور التعلم والتطور‬ ‫منظور العلقة مع العملء‬ ‫المنظور المالي‬ ‫‪ ‬نظام خدمات فعال.‬ ‫‪ ‬تعزيز ثقافة الخدمة.‬ ‫‪ ‬خلق القيمة للعملء.‬ ‫‪ ‬تعزيز الربحية.‬ ‫الهداف /‬ ‫‪ ‬اللتزام بالجودة الشاملة في‬ ‫‪ ‬مناخ للتعلم والبتكار‬ ‫‪ ‬حصة سوقية.‬ ‫‪ ‬تنويع مصادر الدخل.‬ ‫الستراتيجية‬ ‫كل المراحل.‬ ‫‪ ‬قدرة على خلق القيمة للعملء.‬ ‫‪ ‬منتجات جديدة.‬ ‫‪ ‬عائد أعلى من معدل الصناعة.‬ ‫المحددة‬ ‫‪ ‬نظام معلوماتي متطور.‬ ‫‪ ‬تطوير البيع العرضي.‬ ‫‪ ‬تفويض مناسب للصلحيات.‬ ‫‪ ‬تدريب نوعي متواصل.‬ ‫‪ ‬مستوى فني رفيع في‬ ‫‪ ‬نمو سنوي 02% للتسهيلت.‬ ‫عناصر النجاح‬ ‫‪ ‬سرعة في النجاز وملكية‬ ‫‪ ‬استقطاب الكفاءات المتميزة.‬ ‫التسويق.‬ ‫‪ ‬نمو 03% في الدخل الخر.‬ ‫واضحة للمنتجات.‬ ‫‪ ‬نظام رقابة وتقييم فعال.‬ ‫‪ ‬إدارة فعالة للمخاطر والتكاليف. ‪ ‬نظام معلوماتي فعال.‬ ‫‪ ‬نظام رقابة فعال.‬ ‫‪ ‬مستوى رضا العملء.‬ ‫‪ ‬التطور في مستوى الداء.‬ ‫‪ ‬الحصة السوقية.‬ ‫‪ ‬نسبة نمو الموجودات.‬ ‫أدوات القياس‬ ‫‪ ‬الوقت اللزم للستجابة.‬ ‫‪ ‬قياس مستوى الرضا العام.‬ ‫‪ ‬مستوى رضا العملء.‬ ‫‪ ‬حجم الربح.‬ ‫‪ ‬معدل النفاق على التدريب.‬ ‫‪ ‬ربحية العميل.‬ ‫‪ ‬معدلت العائد.‬ ‫‪ ‬مكونات الدخل.‬ ‫‪ ‬تحسين أنظمة الخدمة‬ ‫‪ ‬تعزيز ثقافة الخدمة لدى‬ ‫‪ ‬تحسين قنوات الخدمة‬ ‫‪ ‬سيطرة على النفقات.‬ ‫الجراءات‬ ‫المامية.‬ ‫العاملين.‬ ‫اللكترونية.‬ ‫‪.Head Count Mgt ‬‬ ‫اللزمة‬ ‫‪ ‬برامج تدريب لكل المستويات. ‪ ‬تطوير أنظمة الخدمة اللية.‬ ‫‪ ‬تحسين مظهر موقع‬ ‫‪ ‬انجاز نظام ‪.CRM‬‬ ‫‪ ‬استخدام الكفاءات المتميزة‬ ‫الخدمة.‬ ‫‪ ‬تنشيط وتسريع الجراءات.‬ ‫والتركيز على تطويرها.‬ ‫‪ ‬تطوير الخدمات المصرفية‬ ‫‪ ‬ربط الترقية والمكافأة بالداء.‬ ‫الخاصة.‬ ‫‪ ‬إعادة هندسة العملية‬ ‫‪ ‬تقييم الكفاءات الموجودة.‬ ‫‪ ‬تقييم العاملين.‬ ‫خطة مالية لمدة سنة مربوطة‬ ‫خطة العمل‬ ‫لتنشيطها وتطويرها.‬ ‫‪ ‬تحديد الكفاءات المطلوبة.‬ ‫بخطة طويلة الجل )5 سنوات(. ‪ ‬تحديد الحتياجات.‬ ‫‪ ‬تطوير وتأهيل لجسر الفجوة.‬ ‫‪ ‬تحديد الفجوة.‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫‪ ‬خطة للتطوير.‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫64‬
  • 47. ‫بطاقة الداء المتوازن‬ ‫الجيل الثاني‬ ‫مع بدايات التطبيق العملي للمبدأ تظهر تحسينات كثيرة ، وتتطور عملية بناء الهداف والمؤشرات بحيث‬ ‫تصبح تعكس الستراتيجيات بالضافة إلى أن عملية الترابط بين الهداف تصبح أكثر وضوحا وأهمية.‬ ‫العائد على الستثمار‬ ‫المالية‬ ‫كيف ننجح ماليا؟‬ ‫المؤشرات‬ ‫رضا العملء‬ ‫العملء‬ ‫كيف نخدم العملء لتحقيق النجاح‬ ‫توفرالخدمة‬ ‫المالي؟‬ ‫الرؤية‬ ‫الخطط‬ ‫ألخطط‬ ‫الهداف‬ ‫السنوية‬ ‫الستراتيجية‬ ‫و‬ ‫الجراءات الداخلية‬ ‫الرسالة‬ ‫جودة الخدمة‬ ‫إجراءات فعالة‬ ‫ماذا يجب أن نعمل داخليا لخدمة‬ ‫العملء بأفضل طرقةوبأقل ثمن؟‬ ‫التعلم والنمو‬ ‫مهارات الموظفين‬ ‫تقنيات جديدة‬ ‫المبادرات‬ ‫ماذا نحتاج لتطوير الموظفين/البنية‬ ‫التحتية لتطوير الجراءات الداخلية‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫35 ‪47 of‬‬
  • 48. ‫لماذا بطاقة الداء المتوازن؟‬ ‫بطاقة الداء المتوازن –‬ ‫كثيرا م ن الشركات الت ي فشل ت ف ي البقاء ل م يك ن السبب‬ ‫عدم وجود إس تراتيجية لعملها... ولك ن بس بب الفش ل في‬ ‫التواصل مع الموظفين لتنفيذ تلك الستراتيجيات‬ ‫من الشركات %79‬ ‫لديهم نجاح %33‬ ‫لديهم %08‬ ‫لديهم نجاح %25‬ ‫لديها إستراتيجية‬ ‫متميز في تنفيذ‬ ‫إستراتيجية واضحة‬ ‫نسبي في تحقيق‬ ‫الستراتيجيات‬ ‫الستراتيجيات‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫‪Business Intelligence /Renaissance world wide survey‬‬ ‫35 ‪48 of‬‬
  • 49. ‫لماذا بطاقة الداء المتوازن؟‬ ‫بطاقة الداء المتوازن –‬ ‫كثيرا من النظم الدارية التي طورت في الماضي كانت تتعامل مع بيئة مستقرة إلى حدا كبير...‬ ‫بعكس الحاضر الصعب الذي احتدمت فيه المنافسة وبشدة‬ ‫عائق الرؤية‬ ‫%5 فقط من الموظفين‬ ‫يفهمون إستراتيجيات الشركة‬ ‫العائق البشري‬ ‫عائق التطوير‬ ‫%52 فقط من التنفيذين‬ ‫9 من 01 شركات‬ ‫%58 من التنفيذيين يقضون‬ ‫ترتبط حوافزهم المالية بمدى‬ ‫فشلت في تحقيق‬ ‫ساعة أو أقل )شهريا( في‬ ‫تحقيق السترتيجيات‬ ‫الستراتيجيات‬ ‫مناقشة الستراتيجيات‬ ‫%06 من الشركات لتربط‬ ‫موازناتها المالية‬ ‫بالستراتيجيات‬ ‫العائق التشغيلي‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫‪BSC Collaborative‬‬ ‫35 ‪49 of‬‬
  • 50. ‫تطور فكرة بطاقة الداء المتوازنة‬ ‫‪The BSC is three things‬‬ ‫نظام للقياس‬ ‫استخدامها كقياس لوصف‬ ‫العناصر الرئيسية في تحقيق‬ ‫نظام الدارة‬ ‫التواصل والبلغ مع‬ ‫الستراتيجي‬ ‫جميع الموظفين‬ ‫الستراتيجية.‬ ‫والمساهمين‬ ‫التوفيق بين الجراءات‬ ‫أدوات للتواصل‬ ‫القصيرة الجل مع‬ ‫استراتيجيتهم.‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫05‬
  • 51. ‫بطاقة الداء المتوازن – الجيل الثالث -2‬ ‫المثال التالي يوضح إستراتيجية إحدى الشركات المتميزة ربحيا في قطاع يعتبر هامش الربح فيه قليل جدا:‬ ‫تعظيم الرباح‬ ‫لق د س عت ‪ Southwest Airlines‬عبر إس تراتيجيتها الى‬ ‫المالية‬ ‫إستغلل أصولها بشكل عالي ، حيث قللت الوقت الذي يقضيه‬ ‫زيادة الربح‬ ‫تقليل عدد الطائرات‬ ‫الطيار والطائرة على الرض ، لنه الوقت الوحيد الذي ل تجني‬ ‫العملء‬ ‫منه الشركة أي ارباح!‬ ‫جذب عملء جدد‬ ‫خدمة في الوقت‬ ‫أقل السعار‬ ‫العمليات الداخلية‬ ‫المبادرة‬ ‫المستهدف‬ ‫المؤشر‬ ‫الهدف‬ ‫عمليات تشغيلية سريعة على الرض‬ ‫زيادة فعالية دورة‬ ‫03 دقيقة‬ ‫• وقت الطائرة على‬ ‫تقليل الوقت‬ ‫العمل الرضية‬ ‫09 %‬ ‫الرض‬ ‫اللزم للعمليلت‬ ‫التعلم والنمو‬ ‫الرضية‬ ‫تناغم فريق العمل‬ ‫• نسبة القلع في الوقت‬ ‫الرضي‬ ‫المحدد‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫35 ‪51 of‬‬
  • 52. ‫الخلصة‬ ‫ليمكن لنظام إداري شامل ومتكامل يقوم على مقاييس‬ ‫ومؤشرات ومعايير أداء عالية الجودة‬ ‫أن يكون فعا ً بدون ثقافة إجتماعية مؤمنة بهذا النظام ليكون‬‫ل‬ ‫فكرة راسخة في العقول والقلوب‬ ‫ليحدث التغيير العملي في اسلوب الداء وليحقق النتائج المثلى‬ ‫لن التغيير ليمكن أن يكون إل من أعماق النفوس‬ ‫)) ِ ّ ا َ ل ُ َ ّ ُ َا ِ َوْ ٍ َ ّى ُ َ ّ ُوا َا ِ َن ُ ِ ِمْ ((‬ ‫إن ّ يغير م بق م حت يغير م بأ فسه‬ ‫ل‬ ‫و السلم عليكم ورحمة ال وبركاته‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫25‬
  • 53. ‫المصادر والمراجع :‬ ‫•مراجع كابلن & نورتن ) ‪(Kaplan & Norton‬‬ ‫• تقرير منشور عن خطة عمل البنك العربي في تطبيق اسلوب بطاقات‬ ‫الداء المتوازن– الردن‬ ‫• الستاذ الدكتورعبدالحميد عبدالفتاح المغربي عميد كلية التجارة جامعة‬ ‫المنصورة‬ ‫• )نيلز جوران ، وجان روى ، وماجتر ووتر ( 3002 )‬ ‫نيسان 4102 41‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ ‫35 ‪53 of‬‬
  • 54. Thank you ‫شكرا لكم‬ ‫يسعدني تواصلكم‬ Dr.Abdalhay Hamzah Alhaj Business Development Consultant o HR o Training o Marketing o Certified Trainer o Restructuring Companies abdalhay-h-alh@hotmail.com a.halha@yahoo.com Kuwait : 00965 - 50193359 14 2014 ‫نيسان‬ ‫إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج‬ 54