• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Perencanaan Strategis (Strategic Planning)
 

Perencanaan Strategis (Strategic Planning)

on

  • 3,018 views

Disampaikan untuk Diklat Penyusunan LAKIP

Disampaikan untuk Diklat Penyusunan LAKIP
Pusdiklat TMKP LAN
Jakarta, 27-28 Agustus 2013

Statistics

Views

Total Views
3,018
Views on SlideShare
3,018
Embed Views
0

Actions

Likes
2
Downloads
469
Comments
6

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel

16 of 6 previous next Post a comment

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Perencanaan Strategis (Strategic Planning) Perencanaan Strategis (Strategic Planning) Presentation Transcript

    • PerencanaanPerencanaanPerencanaanPerencanaanPerencanaanPerencanaanPerencanaanPerencanaan StrategisStrategisStrategisStrategisStrategisStrategisStrategisStrategis Disampaikan untuk Diklat Penyusunan LAKIP Pusdiklat TMKP LAN Jakarta, 27-28 Agustus 2013 (Strategic Planning) Tri Widodo W. Utomo
    • NamaNama :: Tri Widodo W. Utomo, SH.,MATri Widodo W. Utomo, SH.,MA TTLTTL :: Yogyakarta, 15Yogyakarta, 15--0707--19681968 NIPNIP :: 19680715 199401 1 00119680715 199401 1 001 JabatanJabatan :: Kepala Pusat Kajian HAN/Kepala Pusat Kajian HAN/ Peneliti Utama Bidang Administrasi PublikPeneliti Utama Bidang Administrasi Publik Gol/PangkatGol/Pangkat :: IVIV--d / Pembina Utama Madyad / Pembina Utama Madya Alamat KtrAlamat Ktr :: LANLAN--RI Jl. Veteran No. 10 JakartaRI Jl. Veteran No. 10 Jakarta Alamt RmhAlamt Rmh :: Villa Melati Mas Blok M6/12A, SerpongVilla Melati Mas Blok M6/12A, Serpong Tangerang Selatan, HP. 081317869935Tangerang Selatan, HP. 081317869935 Email/BlogEmail/Blog :: triwidodowu@yahoo.comtriwidodowu@yahoo.com http://www.slideshare.net/triwidodowutomohttp://www.slideshare.net/triwidodowutomo http://www.triwidodowutomo.blogspot.comhttp://www.triwidodowutomo.blogspot.com
    • 1.1. RefleksiRefleksi && UrgensiUrgensi PerencanaanPerencanaan;; 2.2. PerencanaanPerencanaan dandan PerencanaanPerencanaan StrategisStrategis;; 3.3. MembangunMembangun VisiVisi BersamaBersama ((shared visionshared vision);); 4.4. MisiMisi –– TujuanTujuan –– SasaranSasaran;; 5.5. TeknikTeknik AnalisisAnalisis dalamdalam RenstraRenstra: SWOT: SWOT dandan BSC.BSC.
    • Reflection on PLANNING He who fails to plan, plans to fail; All the flowers of all the tomorrows are in the seeds of today (Anonymous); Unless commitment is made, there are only promises and hopes; but no plans; Plans are only good intentions unless they immediately degenerate into hard work (Peter F. Drucker); To be prepared is half the victory (Miguel de Cervantes Saavedra); Good fortune is what happens when opportunity meets with planning (Thomas A. Edison); Proper preparation prevents poor performance (Charlie Batch); Think ahead. Don't let day-to-day operations drive out planning (Donald Rumsfeld); You must get good at one of two things: planting in the spring or begging in the fall (Jim Rohn).
    • Belajar dari Kasus Kissimmee
    • Pada tahun 1947 terjadi banjir bandang akibat meluapnya Sungai Kissimmee di Florida yang berkelak-kelok dan memiliki panjang 134 miles atau 216 km. Dengan maksud untuk mencegah agar tidak terjadi peristiwa yang sama, pada tahun 1954 Parlemen AS mengambil keputusan besar dengan menyetujui proyek raksasa kanalisasi sungai Kissimmee. Proyek pelurusan aliran sungai sendiri dilakukan dari tahun 1962 hingga 1970 yang memakan biaya milyaran dollar dan memperpendek panjang sungai menjadi 56 miles atau 90 km.Setelah proyek selesai, wilayah banjir memang berkurang hingga 160km2. Namun dampak negatifnya adalah kerusakan habitat burung air sebesar 90% dan menjadikan jumlah bangau, kuntul dan sejenisnya musnah hingga dua per tiga. Pada saat yang sama, polusi yang terjadi di Danau Okeechobee (muara sungai Kissmmee) meningkat, yang diindikasikan dengan naiknya kadar nitrogen sebesar 25% dan pospor sebanyak 20%. Rupanya, pemerintah AS lupa mengkaji aspek sosial budaya yang selama ribuan tahun melekat dengan natural endowment sungai tersebut. Mengingat dampak yang semakin buruk, maka pada tahun 1992 Parlemen AS menyetujui kembali mega proyek kedua untuk mengembalikan sungai Kissemmee pada bentuk aslinya, tentu dengan biaya yang jauh lebih besar. Proyek ini telah dimulai tahun 1997 dan diharapkan selesai pada 2011.
    • Mengapa Perencanaan PENTING? PerubahanPerubahan faktorfaktor lingkunganlingkungan strategisstrategis ygyg turbulenturbulen;; IpoleksosbudhankamIpoleksosbudhankam ygyg amatamat dinamisdinamis;; KeterbatasanKeterbatasan kapasitaskapasitas sumbersumber dayadaya (5M)(5M) dandan masihmasih lemahnyalemahnya kinerjakinerja pembangunanpembangunan nasionalnasional;; TidakTidak adanyaadanya jaminanjaminan bahwabahwa tujuantujuan organisasiorganisasi pastipasti tercapaitercapai secarasecara optimal;optimal; BeragamnyaBeragamnya kepentingankepentingan,, pemikiranpemikiran,, kebutuhankebutuhan && harapanharapan masyarakatmasyarakat // kelompokkelompok masyarakatmasyarakat;; ProblemProblem koordinasikoordinasi lintaslintas lembagalembaga,, dlldll..
    • Apa itu Perencanaan? SuatuSuatu prosesproses untukuntuk menentukanmenentukan tindakantindakan masamasa depandepan ygyg tepattepat,, melaluimelalui urutanurutan pilihanpilihan,, dengandengan memperhitungkanmemperhitungkan sumbersumber dayadaya ygyg tersediatersedia ((PasalPasal 1 UU No. 25/2004).1 UU No. 25/2004).
    • FUNGSI Perencanaan AlatAlat koordinasikoordinasi seluruhseluruh pihakpihak/stakeholder./stakeholder. UntukUntuk meminimalisasimeminimalisasi ketidakpastianketidakpastian dandan berbagaiberbagai dampaknyadampaknya.. UntukUntuk meminimalisasimeminimalisasi inefisiensiinefisiensi dalamdalam organisasiorganisasi.. UntukUntuk mempermudahmempermudah pengambilanpengambilan keputusankeputusan.. SebagaiSebagai penuntunpenuntun araharah bagibagi masamasa depandepan organisasiorganisasi.. SebagaiSebagai standarisasistandarisasi ygyg memudahkanmemudahkan pengawasanpengawasan atauatau pengukuranpengukuran kinerjakinerja organisasiorganisasi..
    • SPPN (UU No. 25/2004) RPJPRPJP == DokumenDokumen perencanaanperencanaan untukuntuk periodeperiode 2020 tahuntahun RPJMRPJM == DokumenDokumen perencanaanperencanaan untukuntuk periodeperiode 55 tahuntahun RPJM K/LRPJM K/L,, ygyg disebutdisebut RenstraRenstra--KLKL == dokumendokumen perencanaanperencanaan K/LK/L untukuntuk periodeperiode 55 tahuntahun RenstraRenstra –– SKPDSKPD == DokumenDokumen perencanaanperencanaan satuansatuan kerjakerja perangkatperangkat daerahdaerah untukuntuk periodeperiode 55 tahuntahun RKPRKP == DokumenDokumen perencanaanperencanaan nasionalnasional untukuntuk periodeperiode 11 tahuntahun RKPDRKPD == DokumenDokumen perencanaanperencanaan daerahdaerah untukuntuk periodeperiode 11 tahuntahun RenjaRenja –– KLKL == DokumenDokumen perencanaanperencanaan kementriankementrian//lembagalembaga untukuntuk periodeperiode 11 tahuntahun RenjaRenja –– SKPDSKPD == DokumenDokumen perencanaanperencanaan satuansatuan kerjakerja PerangkatPerangkat DaerahDaerah untukuntuk periodeperiode 11 tahuntahun
    • Apa itu Perencanaan Strategis? SuatuSuatu prosesproses ygyg berorientasiberorientasi padapada hasilhasil ygyg inginingin dicapaidicapai dalamdalam suatusuatu periodeperiode waktuwaktu dengandengan memperhatikanmemperhatikan potensipotensi,, peluangpeluang dandan kendalakendala ygyg mungkinmungkin timbultimbul ((InpresInpres No. 7/1999).No. 7/1999).
    • RENCANA STRATEGIS RENCANA KERJA DAN ANGGARANPENETAPAN KINERJA RENCANA AKSI PENGUKURAN KINERJA LAPORAN KEUANGAN RENCANA KINERJA LAKIP LKKIP RPJM RENCANA KERJA RPJP EVALUASI AKUN TABLTS KINERJA RENCANA AKSI (OPRNAL PLAN) SISTEM PERENC. P. NAS SISTEM AKIP SISTEM PENGANGGARAN umpanbalik PAGU ANGGRN DPR/D (Persetujuan Anggaran) BPK (Audit) SISTEM PERENC P. NAS, SISTEM AKIP, SISTEM PENGANGGARAN Designed by SR KERANGKA PENG. JANGKA MENENGAH UU 1/ 2004 UU 17/ 2003 Inpres 5/2004 Inpres 7/ 1999 UU 25/2004 - P - KL - PD - SKPD - KL - SKPD - KL - SKPD - N - D - N - D (?)
    • RenstraRenstra DalamDalam KerangkaKerangka SAKIPSAKIP RENSTRARENSTRA RENJARENJA PENETAPANPENETAPAN KINERJAKINERJA PENGUKURANPENGUKURAN KINERJAKINERJA LAKIPLAKIP INDIKATOR KINERJA: INPUT PROSES OUTPUT OUTCOMES BENEFIT IMPACT EVALUASI
    • Muatan RENSTRA •• MemuatMemuat secarasecara jelasjelas araharah masamasa depandepan yangyang hendakhendak ditujudituju ((where do we want to bewhere do we want to be)? ()? (VisiVisi,, MisiMisi,, TujuanTujuan dandan SasaranSasaran)) •• RenstraRenstra mempertimbangkanmempertimbangkan kondisikondisi saatsaat iniini ((where are we nowwhere are we now)? ()? (NilaiNilai--nilainilai, SWOT analysis), SWOT analysis) •• MemuatMemuat caracara22 mencapaimencapai tujuantujuan && sasaransasaran ((howhow to get thereto get there)? ()? (StrategiStrategi,, KebijakanKebijakan, Program &, Program & KegiatanKegiatan)) •• MemuatMemuat ukuranukuran keberhasilankeberhasilan ((how do wehow do we measure our progressmeasure our progress)? ()? (IndikatorIndikator kinerjakinerja))
    • ModelModel RenstraRenstra 1: GPRA (Whittaker)1: GPRA (Whittaker)
    • ModelModel RenstraRenstra 2:2: MorriseyMorrisey Area Strategi Kunci Analisis Isu Kritis Sasaran Jangka Panjang Rencana Tindakan Strategis NILAI MISI VISI STRATEGI
    • ModelModel RenstraRenstra 3: SAKIP3: SAKIP VISI MISI TUJUAN SASARAN KEBIJAKAN PROGRAM KEGIATAN SWOT & CSF VISI TUJUAN SASARAN KEBIJAKAN MISI PROGRAM KEGIATAN INDIKATOR KINERJA
    • It all starts with the vision !! IfIfIfIf you can’t see it,you can’t see it,you can’t see it,you can’t see it, you won’t reachyou won’t reachyou won’t reachyou won’t reach it !!it !!it !!it !! Vision means future think in terms of 3-5 years. And if there is anything certain about the future, it’ll mean change for the organization.
    • KarakteristikKarakteristik VISIVISI SingkatSingkat && mudah diingat.mudah diingat. InspiratifInspiratif && menantang.menantang. Sesuatu yg ideal.Sesuatu yg ideal. Sesuatu yg ingin dicapai di masa datang.Sesuatu yg ingin dicapai di masa datang. Menarik bagi organisasi, pelangganMenarik bagi organisasi, pelanggan && pihakpihak--pihakpihak lain yg terkait.lain yg terkait. FORMULA VISI:FORMULA VISI: MenjadiMenjadi (yang(yang terter) …….) ……. ((menunjukkanmenunjukkan keunggulankeunggulan,, kehandalankehandalan,, keprofesionalankeprofesionalan,, dlldll ygyg bersifatbersifat positifpositif dibandingkandibandingkan dengandengan organisasiorganisasi lainlain ygyg sejenissejenis, ATAU, ATAU menunjukkanmenunjukkan yangyang terbaikterbaik dalamdalam menjalankanmenjalankan peranperan dandan fungsinyafungsinya).).
    • KriteriaKriteria VISIVISI Dapat dibayangkan oleh seluruh anggota organisasiDapat dibayangkan oleh seluruh anggota organisasi ((imaginableimaginable);); Memiliki nilai yg diinginkan oleh anggota organisasiMemiliki nilai yg diinginkan oleh anggota organisasi ((desirabledesirable);); Memungkinkan untuk dicapaiMemungkinkan untuk dicapai (achievable(achievable));; Terfokus pada permasalahan utama instansi agarTerfokus pada permasalahan utama instansi agar dapat beroperasi secaradapat beroperasi secara 3 E3 E ((efisien, efektif, danefisien, efektif, dan ekonomisekonomis);); Berwawasan jangka panjang & tidak mengabaikanBerwawasan jangka panjang & tidak mengabaikan perkembangan zaman;perkembangan zaman; Dapat dikomunikasikan & dimengerti oleh seluruhDapat dikomunikasikan & dimengerti oleh seluruh anggota organisasi.anggota organisasi.
    • Sumber: Candyss Briant, 2008, Strategic Planning, Center for Community-Based and Nonprofit Organizations at Austin Community College.
    • JB Whittaker, “Strategic Planning & Management” V I S I : Gambaran masa depan yang dipilih & hendak diwujudkan pada suatu saat yang ditentukan. Suatu kondisi yang realistik, dapat dipercaya, meyakinkan, serta mengandung daya tarik.
    • core beliefs and values + purpose = guiding philosophy mission + vivid description = tangible image guiding philosophy + tangible image = vision
    • 27 CaraCara pandangpandang jauhjauh keke depandepan,, keke manamana instansiinstansi pemerintahpemerintah harusharus dibawadibawa agaragar dapatdapat eksiseksis,, antisipatifantisipatif, &, & inovatifinovatif.. GambaranGambaran yangyang menantangmenantang tentangtentang keadaankeadaan masamasa depandepan yangyang diinginkandiinginkan oleholeh instansiinstansi pemerintahpemerintah.. SuatuSuatu kondisikondisi yangyang realistikrealistik,, dapatdapat dipercayadipercaya,, meyakinkanmeyakinkan,, sertaserta mengandungmengandung dayadaya tariktarik.. Inpres No. 7 Tahun 1999 tentang AKIP VISIVISIVISIVISI
    • √ VISI memberi nilai tambah bagi kehidupan organisasi, baik secara individu, kelompok, maupun keseluruhan organisasi. √ VISI mendorong anggota organisasi untuk bergerak maju menuju masa depan yg baik. √ VISI mengatasi ketakutan akan kegagalan. √ VISI menantang setiap kemapanan & status quo yg merugikan kelangsungan hidup organisasi.
    • •• BilaBila adaada kebingungankebingungan tentangtentang tujuantujuan Org.Org. •• KaryawanKaryawan mengeluhmengeluh taktak senangsenang pekerjaannyapekerjaannya.. •• OrganisasiOrganisasi kehilangankehilangan legitimasilegitimasi.. •• TurunnyaTurunnya kebanggaankebanggaan dalamdalam OrganisasiOrganisasi.. •• OrganisasiOrganisasi taktak seiramaseirama dgndgn lingkunganlingkungan.. •• TakTak adaada keinginankeinginan majumaju.. •• AdaAda kusakkusak kusukkusuk ygyg berlebihanberlebihan..
    • 1.1. MenjembataniMenjembatani masamasa kinikini dandan masamasa depandepan.. 2.2. MengklarifikasiMengklarifikasi tujuantujuan dandan araharah organisasiorganisasi.. 3.3. MemuatMemuat isuisu--isuisu,, kritikkritik bagibagi perubahanperubahan.. 4.4. DapatDapat mengartikulasikanmengartikulasikan dengandengan baikbaik sehinggasehingga mudahmudah dipahamidipahami.. 5.5. PerluPerlu ambisiusambisius dalamdalam artiarti menumbuhkanmenumbuhkan inspirasiinspirasi,, ilhamilham dandan tantangantantangan.. 6.6. MenggerakkanMenggerakkan kegiatankegiatan sepanjangsepanjang usiausia organisasiorganisasi.. 7.7. BerperanBerperan untukuntuk menarikmenarik minatminat,, mengikatmengikat komitmenkomitmen && membentukmembentuk perilakuperilaku SDM.SDM.
    • SaintSaint Vincent Hospital,Vincent Hospital, AustraliaAustralia SVH= B(3V + 5A = 10/10 WSVH= B(3V + 5A = 10/10 W)) GG ArtinyaArtinya SaintSaint Vincent HospitalVincent Hospital dalamdalam 33 tahuntahun akanakan menjadimenjadi RSRS terbaikterbaik didi Victoria.Victoria. DalamDalam 55 tahuntahun akanakan menjadimenjadi RSRS terbaikterbaik didi Australia,Australia, dandan akhirnyaakhirnya dalamdalam 1010 tahuntahun akanakan menjadimenjadi 1010 RSRS terbaikterbaik didi DuniaDunia berkatberkat rakhmatrakhmat TuhanTuhan..
    • AA. Premier. Premier; leading; preeminent; world; leading; preeminent; world--class;class; growing companygrowing company BB..Provide innovativeProvide innovative; cost; cost--efficient; focused; diversified; highefficient; focused; diversified; high qualityquality CC.. ProductsProducts; services; products and services; services; products and services D.D.ToTo serve the global marketplace; create shareholder value;serve the global marketplace; create shareholder value; fulfill our covenants with shareholders; delight our customersfulfill our covenants with shareholders; delight our customers E.E. InIn a rapidly changing Informationa rapidly changing Information--solutions; businesssolutions; business-- solutions; consumersolutions; consumer--solutionssolutions;; financial solutions industry.financial solutions industry. FORTUNE MAGAZINE
    • • Hologram adalah gambaran tiga dimensi yang tercipta dgn menginteraksikan sumber-sumber cahaya. • Apabila sebuah hologram dibagi/dipotong, setiap bagiannya (sekecil apapun) menunjukkan keseluruhan yang utuh. • Sedangkan apabila gambar (non-hologram) dibagi/dipotong maka setiap bagian menunjukkan hanya sebagian dari keseluruhan gambar. VISI BERSAMA
    • ApakahApakah VisiVisi mampumampu menginspirasimenginspirasi && mendorongmendorong organisasiorganisasi kearahkearah masamasa depandepan ygyg menjanjikanmenjanjikan?? ApakahApakah VisiVisi masihmasih relevanrelevan dengandengan perkembanganperkembangan organisasiorganisasi dandan tuntutantuntutan stakeholder?stakeholder? ApakahApakah VisiVisi dapatdapat memberikanmemberikan nilainilai tambahtambah bagibagi kehidupankehidupan organisasiorganisasi?? ApakahApakah VisiVisi memberikanmemberikan tantangantantangan dandan mampumampu mengikatmengikat komitmenkomitmen kerjakerja,, baikbaik secarasecara individuindividu,, kelompokkelompok,, maupunmaupun keseluruhankeseluruhan organisasiorganisasi?? ApakahApakah VisiVisi berorientasiberorientasi padapada nilainilai22 organisasiorganisasi untukuntuk menciptakanmenciptakan perubahanperubahan ygyg lebihlebih baikbaik?? PKMK LAN-RI
    • 1.1. ModulModul SAKIP 2006SAKIP 2006 SSesuatu yg harusesuatu yg harus diemban atau dilaksanakandiemban atau dilaksanakan oleholeh instansi pemerintah, sebagai penjabaran visi yginstansi pemerintah, sebagai penjabaran visi yg telah ditetapkantelah ditetapkan.. SSesuatu yg harusesuatu yg harus dilaksanakandilaksanakan oleh suatu instansioleh suatu instansi pemerintah agar tujuan organisasi dapat terlaksanapemerintah agar tujuan organisasi dapat terlaksana dan berhasil dengan baik.dan berhasil dengan baik. MMisi secara eksplisit menyatakan apa yg harusisi secara eksplisit menyatakan apa yg harus dicapai oleh suatu organisasi pemerintah dandicapai oleh suatu organisasi pemerintah dan kegiatan spesifik apa yg harus dilaksanakankegiatan spesifik apa yg harus dilaksanakan dalamdalam pencapaian hal tpencapaian hal tsbsb.. 2.2. PermenPermen PPN 5/2009 &PPN 5/2009 & PermendagriPermendagri 54/201054/2010 RumusanRumusan umumumum mengenaimengenai upayaupaya--upayaupaya yangyang akanakan dilaksanakandilaksanakan untukuntuk mewujudkanmewujudkan visivisi.. M I S IM I S I
    • oo PPenjabaran atau implementasi dari pernyataan misi.enjabaran atau implementasi dari pernyataan misi. oo HHasil akhir yg akan dicapai atau dihasilkan dalamasil akhir yg akan dicapai atau dihasilkan dalam jangka waktu 1jangka waktu 1 s/ds/d 55 tahun.tahun. oo Tujuan tidak harus dinyatakan dalam bentukTujuan tidak harus dinyatakan dalam bentuk kuantitatif,kuantitatif, namunnamun harus dapat menunjukkan suatuharus dapat menunjukkan suatu kondisi yg ingin dicapai di masa mendatang.kondisi yg ingin dicapai di masa mendatang. oo Tujuan akan mengarahkan perumusan sasaran,Tujuan akan mengarahkan perumusan sasaran, kebijakan, programkebijakan, program && kegiatan dalam rangkakegiatan dalam rangka merealisasikan misimerealisasikan misi.. T U J U A NT U J U A N
    • PPenjabaran dari tujuan, yaitu sesuatu yang akan dicapaienjabaran dari tujuan, yaitu sesuatu yang akan dicapai atau dihasilkan oleh instansi pemerintah dalam jangkaatau dihasilkan oleh instansi pemerintah dalam jangka waktu tahunan, semesteran, triwulanan atau bulanan.waktu tahunan, semesteran, triwulanan atau bulanan. UUsahakan dalam bentuk kuantitatif sehingga dapatsahakan dalam bentuk kuantitatif sehingga dapat diukur.diukur. MMenggambarkan hal yg ingin dicapai melalui tindakanenggambarkan hal yg ingin dicapai melalui tindakan-- tindakan yg akan dilakukan untuk mencapai tujuan.tindakan yg akan dilakukan untuk mencapai tujuan. MMemberikan fokus pada penyusunan kegiatan sehinggaemberikan fokus pada penyusunan kegiatan sehingga bersifat spesifik, terinci, dapat diukur dan dapat dicapaibersifat spesifik, terinci, dapat diukur dan dapat dicapai (SMART)(SMART).. Dalam sasaran dirancang pula indikator sasaran.Dalam sasaran dirancang pula indikator sasaran. SetiapSetiap indikator sasaran disertai dengan rencana tingkatindikator sasaran disertai dengan rencana tingkat capaiannya (targetnya) masingcapaiannya (targetnya) masing--masing.masing. S A S A R A NS A S A R A N
    • Specific Measurable / Terukur Aggressive but Attainable / Dapat Dicapai Results-Oriented / Berorientasi Hasil Time-Bound / Terikat pada waktu Karakteristik Sasaran
    • MembantuMembantu organisasiorganisasi merumuskanmerumuskan strategistrategi untukuntuk mencapaimencapai bisibisi,, misimisi,, tujuantujuan && sasaransasaran
    • Hambatan dlm Mengeksekusi Strategi HanyaHanya 10%10% organisasiorganisasi ygyg menjalankanmenjalankan strateginyastrateginya Vision Barrier People Barrier Resource Barrier Mgt Barrier Only 5% ofOnly 5% of workforceworkforce understandunderstand the strategythe strategy Only 25% ofOnly 25% of managers havemanagers have incentivesincentives linked tolinked to strategystrategy 60% of60% of organizationorganization don’t linksdon’t links budget tobudget to strategystrategy 80% of80% of executive spendexecutive spend < one hour/mo< one hour/mo discussingdiscussing strategystrategy
    • AnalisisAnalisis LingkunganLingkungan StratejikStratejik (SWOT(SWOT AnalysisAnalysis)) •• SWOTSWOT is acronym for the internalis acronym for the internal SStrengths andtrengths and WWeaknesses of a firm and the environmentaleaknesses of a firm and the environmental OOpportunities andpportunities and TThreats facing that firmhreats facing that firm (Pearce &(Pearce & Robinson, 2000).Robinson, 2000). •• ProsesProses kreatifkreatif dalamdalam merencanakanmerencanakan strategistrategi,, kebijakankebijakan dandan programprogram kerjakerja suatusuatu organisasiorganisasi dengandengan memperhatikanmemperhatikan situasisituasi dandan kondisikondisi lingkunganlingkungan internalinternal dandan eksternaleksternal organisasiorganisasi tersebuttersebut,, baikbaik padapada sisisisi positifpositif maupunmaupun sisisisi negatifnyanegatifnya.. JadiJadi,, analisisanalisis SWOTSWOT adalahadalah identifikasiidentifikasi berbagaiberbagai faktorfaktor secarasecara sistematissistematis untukuntuk merumuskanmerumuskan strategistrategi organisasiorganisasi,, dengandengan caracara memaksimalkanmemaksimalkan kekuatankekuatan dandan peluangpeluang,, namunnamun padapada saatsaat bersamaanbersamaan dapatdapat meminimalkanmeminimalkan kelemahankelemahan dandan ancamanancaman (Freddy(Freddy RangkutiRangkuti, 1997: 19)., 1997: 19).
    • LingkunganLingkungan StratejikStratejik OrganisasiOrganisasi + / - Internal Eksternal Positif Strength (Kekuatan) Opportunity (Peluang) Negatif Weakness (Kelemahan) Threat (Ancaman)
    • MatriksMatriks SWOTSWOT PELUANG (+) (-) ANCAMAN KELEMAHAN (-) (+) KEKUATAN +/- +/+ -/- -/+ MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT AGRESIF MENUNJANG STRATEGI UNTUK MELAKUKAN DIVERSIFIKASI MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT KONSERVATIF MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT BERTAHAN
    • SO StrategySO Strategy WO StrategyWO Strategy WT StrategyWT Strategy StrengthsStrengths WeaknessesWeaknesses InternalInternal ThreathsThreaths ExternalExternal OpportOpport ST StrategyST Strategy Source: Freddy Rangkuti, 2008, Analisis SWOT, Cetakan 15, Jakarta: Gramedia. MatriksMatriks SWOTSWOT
    • ContohContoh PertanyaanPertanyaan untukuntuk MengidentifikasiMengidentifikasi FaktorFaktor LingstraLingstra Key Questions About The Strategic EnvironmentKey Questions About The Strategic Environment •• What Is Your Organization's Playing Field?What Is Your Organization's Playing Field? •• Who Are Your Major Competitors And Allies?Who Are Your Major Competitors And Allies? •• How Is Competitive Advantage Defined?How Is Competitive Advantage Defined? •• How Competitive Is Your Organization? Why?How Competitive Is Your Organization? Why? •• What Enhances/Detracts From Your Organization's Competitive?What Enhances/Detracts From Your Organization's Competitive? •• What Are You Doing In Your Strategic Planning To Remove Obstacles AndWhat Are You Doing In Your Strategic Planning To Remove Obstacles And Exploit Advantages?Exploit Advantages? •• What Major Resource Problems Do You Anticipate In The Future?What Major Resource Problems Do You Anticipate In The Future? •• What Threats To Your Organization's LongWhat Threats To Your Organization's Long--term Survival Do You See?term Survival Do You See? Key Questions About Strategic ConstituenciesKey Questions About Strategic Constituencies •• Who Are Your Key Constituencies?Who Are Your Key Constituencies? •• What Is Their Agenda?What Is Their Agenda? •• What Are Your Organization's Critical Resource Requirements?What Are Your Organization's Critical Resource Requirements? •• Who Controls Those Resources?Who Controls Those Resources? •• Who Plays A Significant Role In Determining Your Freedom Of Action?Who Plays A Significant Role In Determining Your Freedom Of Action? •• What Are Their Interests In And Concerns About Your Organization?What Are Their Interests In And Concerns About Your Organization? •• What Are You Doing Or Planning To Enhance Your Freedom Of Action?What Are You Doing Or Planning To Enhance Your Freedom Of Action? •• With Whom Can And Should You Form Strategic Alliances?With Whom Can And Should You Form Strategic Alliances?
    • ManajemenManajemen tradisionaltradisional memandangmemandang keberhasilankeberhasilan organisasiorganisasi hanyahanya daridari ukuranukuran keuangankeuangan sepertiseperti likuiditaslikuiditas,, rentabilitasrentabilitas,, solvabilitassolvabilitas, return of investment, return of investment (ROI)(ROI) atauatau profit.profit. BSCBSC memandangmemandang ukuranukuran keberhasilankeberhasilan bukanbukan hanyahanya daridari perspektifperspektif keuangankeuangan,, tetaptetap harusharus ukuranukuran seimbangseimbang (balanced)(balanced) antaraantara keuangankeuangan dandan nonnon--keuangankeuangan,, menjadimenjadi 44 ((empatempat)) perspektifperspektif :: keuangan, pelanggan,keuangan, pelanggan, prosesproses bisnisbisnis internal, pembelajaraninternal, pembelajaran dandan pertumbuhan;pertumbuhan; BSCBSC ibaratibarat instrumeninstrumen dashboarddashboard dalamdalam mobilmobil, cockpit, cockpit dalamdalam pesawatpesawat atauatau rapor sekolahrapor sekolah,, selaluselalu memberikanmemberikan sinyalsinyal posisiposisi keberadaankeberadaan,, kecepatankecepatan mencapaimencapai tujuantujuan,, atauatau kondisikondisi warnawarna merah, kuning atau hijaumerah, kuning atau hijau.. KonsepKonsep BSCBSC
    • KeseimbanganKeseimbangan ukuranukuran keuangankeuangan dandan nonnon keuangankeuangan;; KeseimbanganKeseimbangan ukuranukuran kinerjakinerja eksternaleksternal dandan internal organisasiinternal organisasi;; KeKeseimbangan ukuran hasilseimbangan ukuran hasil didi masa lalumasa lalu dandan masamasa yang akan datangyang akan datang;; KeseimbanganKeseimbangan ukuranukuran kinerja jangka pendek dankinerja jangka pendek dan jangka panjangjangka panjang;; KeseimbanganKeseimbangan ukuranukuran kinerjakinerja empatempat perspektifperspektif finansialfinansial,, perspektifperspektif pelangganpelanggan,, perspektif prosesperspektif proses internal, pembelajaran & pertumbuhaninternal, pembelajaran & pertumbuhan.. UkuranUkuran ygyg SeimbangSeimbang ((BalancedBalanced))
    • TahapanTahapan prosesproses iimplementasi BSCmplementasi BSC bervariasibervariasi,, namunnamun dalamdalam ““Association Balanced ScorecardAssociation Balanced Scorecard”” oleholeh The Balanced Scorecard InstituteThe Balanced Scorecard Institute,, disebutkandisebutkan 77 langkahlangkah sbbsbb:: a.a. PPerumusan Misi dan Visi,erumusan Misi dan Visi, b.b. TujuanTujuan;; c.c. Peta Strategi,Peta Strategi, d.d. Sasaran StrategiSasaran Strategi;; e.e. UUkurankuran;; f.f. PPenetapan Targetenetapan Target;; g.g. PPenetapan Rencana Kinerja (enetapan Rencana Kinerja (InitiativeInitiative).). h.h. PPengukuranengukuran KKinerjainerja.. ProsesProses ImplementasiImplementasi BSCBSC
    • Customer Perspective Objectives Measures Targets Internal Business Innovation and Learning Objectives Measures Targets Objectives Measures Targets Financial Perspective Objectives Measures Targets How do our customers see us? How do we look to stakeholders? What must we excel at? How can we continue to improve and create value? Mission, Vision and Strategic Goals VisualisasiVisualisasi BSCBSC
    • ModelModel GenerikGenerik PetaPeta StrategiStrategi untukuntuk SektorSektor PublikPublik MISSION If we succeed, how will we Look to our financial donors To achieve our vision, how Must we look to our customers To satisfy our customers, financial donors and mission, what business processes must we excel at To achieve our vision, how must our people learn, communicate and work together
    • ContohContoh PetaPeta StrategiStrategi LANLAN Menjadi institusi yang handal dalam pengembangan Sistem Administrasi Negara dan peningkatan kompetensi SDM penyelenggara negara Peningkatan kinerja reformasi administrasi negara melalui pengembangan sistem Administrasi Negara dan peningkatan kompetensi SDM penyelenggara negara Peningkatan Kompetensi SDM Penyelenggara Negara (Aparatur, Masy dan Dunia Usaha) Pengembangan Sistem Administrasi Negara yang efektif dan demokratis Peningkatan kompetensi SDM Penyelenggara Negara Konsultasi dan advokasi kebijakan publik ModalitasSDM Peningkatan kompetensi SDM LAN ModalitasOrg Penataan kelembagaan sesuai dengan kebutuhan (rightsizing), redefinisi visi dan misi LAN. Ketatalaksanaan Pengembangan sistem dan prosedur internal (business process setiap aktivitas LAN dengan penetapan SOP) Budaya Pengembangan budaya organisasi ke arah budaya pelayanan Transformasi organisasi menjadi learning organization Infrastruktur Optimalisasi pemanfaatan teknologi, sarana dan prasarana Pengembanga n Iptek Administrasi Kajian Adm. Negara RPJP BIDANG APARATUR NEGARA 2005 – 2025: Terwujudnya tata kelola kepemerintahan yang baik dan aparatur negara yang profesional baik di Pusat maupun di Daerah (UU 17/2007) 55
    • SasaranSasaran StrategisStrategis sbgsbg PenjabaranPenjabaran PetaPeta StrategiStrategi LANLAN PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS Nilai Tambah Nasional • Tersedianya rekomendasi kebijakan yang berkualitas bagi instansi pusat dan daerah • Peningkatan kualitas pembinaan diklat aparatur • Pengembangan Ilmu dan Teknologi Administrasi Nilai Tambah Stakeholder • Publikasi dan diseminasi produk LAN yang terintegrasi; • Ketepatan kajian dan litbang dengan kebutuhan; Pembelajaran & Pertumbuhan • Pengembangan Organisasi LAN Berbasis Kinerja; • Profesionalisme Pelaksanaan Advokasi; • Penyelenggaraan Diklat Aparatur yang sesuai standar. Proses Kerja Internal • Peningkatan kualitas sarana dan prasarana
    • ContohContoh PetaPeta StrategiStrategi BappenasBappenas
    • ContohContoh PetaPeta StrategiStrategi KemkeuKemkeu
    • oo Apakah peta strategi Satker telah menunjangApakah peta strategi Satker telah menunjang pencapaian tujuan strategis di tingkat organisasi?pencapaian tujuan strategis di tingkat organisasi? oo Apakah peta strategi telah merefleksikan “kataApakah peta strategi telah merefleksikan “kata--katakata kunci” dalam visi dan misi Satker?kunci” dalam visi dan misi Satker? oo Apakah peta strategi Satker yang disusun telahApakah peta strategi Satker yang disusun telah mempertimbangkan ekspektasi utama darimempertimbangkan ekspektasi utama dari pemangku kepentingan Satker?pemangku kepentingan Satker? oo Apakah semuaApakah semua OutcomesOutcomes tujuan strategis di Satkertujuan strategis di Satker telah memiliki tujuan strategis proses bisnis internal,telah memiliki tujuan strategis proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan yang menunjangpembelajaran dan pertumbuhan yang menunjang pencapaian outcomes tujuan strategis tersebut?pencapaian outcomes tujuan strategis tersebut? InstrumenInstrumen CheckingChecking PetaPeta StrategiStrategi
    • TerimaTerimaTerimaTerimaTerimaTerimaTerimaTerima KasihKasihKasihKasihKasihKasihKasihKasih Pusdiklat TMKP LAN Jakarta, 27-28 Agustus 2013 Semoga Bermanfaat Tri Widodo W. Utomo