Talenti e Organizzazioni
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Conosci I talenti della tua organizzazione? Sai dove quali sono le forze, le debolezze dei tuoi collaboratori e quali opportunità potrebbero presentarsi se opportunamente sffrtuttate?

Conosci I talenti della tua organizzazione? Sai dove quali sono le forze, le debolezze dei tuoi collaboratori e quali opportunità potrebbero presentarsi se opportunamente sffrtuttate?

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Talenti e Organizzazioni Document Transcript

  • 1. RISORSE UMANE TALENTI E ORGANIZZAZIONI L Emiliano Soldi, è Agile Practice Leader e Coach di Inspearit Italia. Professionista appassionato e blogger entusiasta, scrive su: http://www.inspearit.it/it/news/blog/ e organizzazioni si basano sulle persone. Si evolvono, crescono e prosperano nel corso del tempo, grazie alle interazioni degli individui che ne fanno parte e ai risultati che questi sono in grado di ottenere. Un patrimonio eccezionale da sviluppare: il capitale umano. Bene primario sul quale ogni organizzazione dovrebbe investire le necessarie risorse e attenzioni, permettendone una crescita costante e fruttuosa. Il talento, di conseguenza, è un elemento fondamentale da valorizzare quando si parla di persone nel mondo lavorativo e della loro efficacia in quel contesto. La sua scoperta e utilizzo, dovrebbe essere facilitata, permettendo che questo venga sfruttato appieno nello svolgimento delle mansioni di ognuno. IL TALENTO Quando si parla di talento, la tendenza generale è quella di collegarlo ad un dono supremo, qualcosa di innato, un’eredità del patrimonio genetico di ognuno: o lo si possiede dalla nascita, altrimenti è difficilmente sviluppabile in seguito. La concezione di talento che invece si è andata sviluppando nel corso degli ultimi anni, propone un drastico cambio di prospettiva. Si parte infatti con il riconoscere quell’insieme di schemi mentali, 4 LEADERSHIP&MANAGEMENT • Gennaio/Febbraio 2014 sensibilità personali, approcci comportamentali e funzionali ricorrenti, che ogni persona possiede e che possono essere applicati produttivamente alla vita di tutti i giorni, lavorativa e non. Questo pattern, chiamato anche filtro comportamentale, è ovviamente presente in ognuno e può essere applicato con diversi gradi di efficienza. Il fatto che si trasformi o meno in un vero ed esplicito talento, è dovuto a due principali fattori: l’intuizione o scoperta precoce di quella ‘predisposizione’ e la conseguente esecuzione costante di quei comportamenti, in ottica di miglioramento continuo, che porta a risultati sempre migliori. La buona notizia è quindi, che tanto più quelle capacità saranno allenate, tanto più sarà facile e naturale utilizzarle al meglio. Il mondo dello sport, è un ottimo contesto in cui studiare questo fenomeno. La maggior parte degli sportivi professionisti, riguardo a come hanno sviluppato il loro talento, citano tre fattori importantissimi: averlo scoperto molto presto (intuizione), averlo allenato con continuità (perseveranza) e non essersi arresi alle difficoltà (persistenza). LA SCOPERTA DEL TALENTO PERSONALE La scoperta del talento, quindi, è un fattore rilevante della vita di ogni persona, ancor prima che lo diventi per le singole organizzazioni. Permettere al proprio talento personale di divenire passione e, successivamente, essere in grado di trasformarla in attività che accompagnano la propria vita lavorativa, se vogliamo, è una delle porte verso una vita più felice e appagante. Quanto più un’organizzazione, poi, è in grado di capire, convogliare e integrare quel talento, all’interno dei suoi canali
  • 2. RISORSE UMANE produttivi, tanto più saranno agevolmente soddisfatti livelli di performance e soddisfazione lavorativa dei propri collaboratori. SHU-HA-RI La componente della scoperta, esplorazione e allenamento del proprio talento, sembra essere un passaggio fondamentale della vita di ognuno e, a tal proposito, un concetto proveniente dalle arti marziali giapponesi (Shu-ha-ri) viene in aiuto nella sua comprensione. Quel processo, appunto, descrive come ogni novizio, nell’acquisizione di una nuova capacità, debba passare attraverso un percorso fatto di tre livelli sequenziali di maturazione: Shu, Ha e Ri. I tre livelli hanno i seguenti significati: Shu – seguire/obbedire, Ha – distaccare/rompere, Ri – eseguire in maniera fluente/naturale. In generale, quando ci si trova a dover apprendere qualcosa di nuovo, si è totalmente immersi nell’acquisizione della nuova conoscenza. Questa è la fase Shu. Fase in cui si acquisiscono e accumulano avidamente le informazioni, in maniera acritica, chesuccessivamente verranno messe in pratica, in maniera disciplinata e aderente alla teoria appresa. Con il passare del tempo e dell’esperienza nel praticare quella conoscenza, si comincerà col metterla in discussione, verificarne l’efficacia, per adattarla alla propria soggettività, realtà e contesto. Questa è la fase Ha: fase creativa, di rottura, di “sfida alla tradizione”. La pratica reiterata nel tempo, il processo di perfezionamento, la ricerca continua di alternative, porta al raggiungimento dell’ultimo livello Ri. Questo livello, in relazione a quella pratica, coincide con il raggiungimento di uno stato di personale naturalezza di svolgimento. Non si ha più bisogno di pensare razionalmente a quella conoscenza, di darle un nome, o di metterla in pratica in maniera conscia e controllata, in quanto questa si è integrata, divenendo parte di noi. LA GESTIONE DEL TALENTO PER UN’ORGANIZZAZIONE Peter Drucker, studioso, pensatore e scrittore americano, padre innovatore del vecchio modo di pensare al management e alle organizzazioni, ha molto lavorato negli anni per modificare la visione tayloristica dell’uomo dei primi anni novecento, che lo vedeva come individuo a supporto delle macchine, a favore di una sua centralità rispetto al contesto lavorativo. Una delle sue più famose citazioni (“Le persone dovrebbero eseguire lavori in accordo ai loro punti di forza, piuttosto che sprecare tempo ed energia a cercare di migliorare le loro debolezze”), racconta di quanto sia importante per ogni leader o manager, permettere ai propri collaboratori di svolgere mansioni che siano in accordo ai loro talenti. Sempre Drucker, introducendo il termine Knowledge Workers, vuole spiegare come, a differenza del passato, i tempi che viviamo vedano le persone che svolgono operativamente il lavoro, nettamente più competenti e efficienti degli stessi leader che li guidano. INTERCETTARE IL TALENTO Da qui, la necessità della classe dirigente, di intercettare il talento di quelle persone, mettendolo a disposizione dell’intera organizzazione. La ricerca del talento per un’organizzazione dovrebbe cominciare sin dai colloqui pre-assunzione. Sarà necessario esplorare le passioni della persona nel campo lavorativo di interesse, ponendo domande aperte, lasciando spazio alla conversazione, raccogliendo quindi il maggior numero di informazioni. Una volta identificati i punti di forza, è possibile indagare le specificità caratteriali riguardo ad essi: tenacia, curiosità, perseveranza. LEADERSHIP&MANAGEMENT • Gennaio/Febbraio 2014 5
  • 3. RISORSE UMANE Un altro passo dell’indagine è quello di scoprire quali sono, se ci sono, eventuali meccanismi di apprendimento veloce (rapidlearning),che portano la persona a far evolvere una conoscenza come processo mentale conscio (fasi Shu e Ha), a processo automatico inconscio (fase Ri), chiedendo, per esempio, di quella volta che la persona ha acquisito in maniera sorprendentemente facile o veloce, una nuova capacità che ha poi messo in pratica in maniera fluente e naturale nell’immediato. Infine, è bene sondare l’area delle soddisfazioni e capire cosa nutra realmente la persona, facendola sentire appagata e realizzata nell’ambito lavorativo. L’insieme delle informazioni ottenute, dovrebbe essere sufficiente a comprendere se esista o meno un allineamento tra persona, talento, passione e possibile futura mansione lavorativa futura. Peter Drucker approverebbe certamente. L’EVOLUZIONE DEL TALENTO Le persone cambiano nel corso del tempo e, insieme a loro, i rispettivi talenti. L’importanza per un’organizzazione di mantenere aperto un canale comunicativo costante con i propri dipendenti, è cosa risaputa. Meno scontato invece è ricordare 6 LEADERSHIP&MANAGEMENT • Gennaio/Febbraio 2014 quanto in quei momenti sia necessario verificare, oltre allo stato di soddisfazione delle persone, anche eventuali evoluzioni delle proprie capacità e aspirazioni. Uno strumento molto pratico e potente in grado di aiutare in quelle circostanze e la matrice SWOT. Quella matrice, in relazione alla vita lavorativa attuale della persona, permette di fotografare forze (Strengths) e debolezze (Weaknesses) e capire come le prime si possano trasformare in opportunità (Opportunities) o, al contrario, le seconde possano portare a potenziali rischi o minacce (Threats) per l’organizzazione stessa. TRATTENERE I VERI TALENTI Il vero talento vuole continuamente essere sfidato. Nella sfida trova probabilmente compiacimento, ma soprattutto la possibilità di evolvere, di migliorare, raffinare le proprie caratteristiche e capacità. In assenza di nuovi impulsi, al contrario, arriveranno noia e delusione. Soltanto quelle organizzazioni in grado di fornire nuovi stimoli, sollecitando, incoraggiando, pungolando i propri collaboratori a rinnovarsi e innovare, potranno divenire polo di attrazione di nuovi talenti e di sviluppo di quelli già presenti. ■