Man Strat Bisnis 2

12,918 views
12,922 views

Published on

Published in: Business, Travel
0 Comments
5 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
12,918
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3,295
Actions
Shares
0
Downloads
473
Comments
0
Likes
5
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Man Strat Bisnis 2

  1. 1. PEMILIHAN STRATEGI Oleh : Dr. H. Wasis Budiarto, MS, APU Program Pasca Sarjana Universitas Wijaya Putra Surabaya
  2. 2. STRATEGY CHOICE PEMILIHAN STRATEGI
  3. 3. PROSES PEMILIHAN STRATEGI Tahap 3 : Decision stage (tahap keputusan) Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix = QSPM) Tahap 2 : Matching stage (tahap perpaduan) Matrik Matrik Matrik Matrik Matrik Matrik SWOT I-E BCG SPACE Multifaktor Grand Strategy Tahap 1 : Input stage (tahap input) Matrik EFE Matrik IFE Matrik Profil Kompetitif
  4. 4. Tahap-1 <ul><li>INPUT STAGE </li></ul><ul><li>(TAHAP INPUT) </li></ul><ul><li>INTERNAL FACTOR EVALUATION MATRIX </li></ul><ul><li>EXTERNAL FACTOR EVALUATION MATRIX </li></ul><ul><li>COMPETITIVE PROFILE MATRIX </li></ul>
  5. 5. INTERNAL FACTOR EVALUATION (IFE MATRIX) 2,80 1,00 TOTAL 0,10 0,30 0,12 0,08 0,06 2 2 2 1 1 0,05 0,15 0,06 0,08 0,06 WEAKNESSES Legal suits have not been resolved Plant capacity has fallen to 74% Lack of a strategic manag. system R&Dexpenses have increased 31% Dealer incentives have not been effective 0,24 0,64 0,72 0,24 0,36 4 4 4 3 3 0,06 0,16 0,18 0,08 0,12 STRENGTH Current ratio increase to 2.52 Profit margin increased to 6,95 Employee morale is high New computer information system Market share has increased to 24percent SKOR BOBOT RATING (Score) BOBOT (Weighted) FAKTOR INTERNAL
  6. 6. LANGKAH-LANGKAH MENGISI MATRIK IFE <ul><li>Buat daftar faktor-faktor penting dlm lingk internal (kolom-1) sebanyak 10 sampai 20 faktor internal </li></ul><ul><li>Berikan bobot (kolom-2) untuk tiap-tiap faktor dari 1,00 (paling penting) sampai 0,00 (tidak penting). Setiap bobot yg diberikan merupakan angka relatif penting antar satu faktor dengan faktor lainnya. Semakin tinggi bobot semakin penting faktor ini (semua bobot hrs berjumlah 1,00) </li></ul><ul><li>Tentukan tingkatan (rating/skor) (kolom-3) mulai 4 (kekuatan besar) sampai 1 (kelemahan besar) yg mengindikasikan kekuatan dan kelamahan. Penentuan rating didasarkan atas ukuran perusahaan, bobot didasarkan atas ukuran industri </li></ul><ul><li>Hitung skor bobot, dengan mengalikan bobot dgn rating </li></ul>
  7. 7. EXTERNAL FACTOR EVALUATION (EFE MATRIX) 2,64 1,00 TOTAL 0,20 0,48 0,21 0,26 0,10 2 4 3 2 1 0,10 0,12 0,07 0,13 0,10 THREATS The US/Mexico Free trade Agreement is being delayed The European Community has imposed new tarrifts The Russian Republic is unstable politically Federal and State support for business is declining Unemployment rates are increasing 0,24 0,12 0,11 0,56 0,36 3 2 1 4 4 0.08 0,06 0,11 0,14 0,09 OPPORTUNITIES The US/ Canadian Free Trade Agreement is spurring growth Equity markets are healthy Disposable income is increasing 3% annually Consumers are more willing to pay for biodegradable packages New software can shorten product life cycle SKOR BOBOT RATING (score) BOBOT (weighted) FAKTOR EKSTERNAL
  8. 8. LANGKAH-LANGKAH MENGISI MATRIK EFE <ul><li>Buat daftar faktor eksternal (kolom-1) yang penting sebanyak 8 sampai 10 faktor </li></ul><ul><li>Berikan bobot (kolom-2) untuk tiap-tiap faktor dari 1,00 (paling penting) sampai 0,00 (tidak penting) berdasarkan atas faktor-faktor yang mempengaruhi posisi strategis perusahaan. Semakin tinggi bobot semakin penting faktor ini (semua bobot hrs berjumlah 1,00) </li></ul><ul><li>Tentukan tingkatan (rating/skor) (kolom-3) mulai 4 (bagus) sampai 1 (buruk) berdasarkan atas respons perusahaan saat ini. Tiap rating ditentukan berdasarkan atas seberapa bagus perusahaan berkenaan dengan tiap-tiap faktor eksternal </li></ul><ul><li>Hitung skor bobot, dengan mengalikan bobot dgn rating </li></ul>
  9. 9. A COMPETITIVE PROFILE MATRIX FOR HOLIDAY IN CORPORATION 3,31 1,00 TOTAL 0,20 0,60 0,45 0,32 0,60 0,40 0,18 0,40 0,16 4 4 3 4 4 4 1 4 4 0,05 0,15 0,15 0,08 0,15 0,10 0,18 0,10 0,04 Brand Recognition Service Occupancy Rate Market Segmentation Market Share Gaming Properties Financial Strength Location of Properties Contemporary Facilities W x S SCORE HOLIDAY WEIGH TED KEY SUCCES FACTOR 2,65 3,40 0,15 0,45 0,45 0,24 0,30 0,10 0,54 0,30 0,12 3 3 3 3 2 1 3 3 3 0,20 0,60 0,45 0,16 0,45 0,40 0,72 0,30 0,12 4 4 3 2 3 4 4 3 3 W x S SCORE W x S SCORE SHERATON HILTON
  10. 10. Tahap-2 : MATCHING STAGE (TAHAP PERPADUAN) <ul><li>TOWS MATRIX </li></ul><ul><li>SPACE MATRIX </li></ul><ul><li>BCG MATRIX </li></ul><ul><li>INTERNAL-EXTERNAL MATRIX </li></ul><ul><li>MULTIFACTOR MATRIX </li></ul><ul><li>GRANDSTRATEGY MATRIX </li></ul>
  11. 11. TOWS MATRIX (1) <ul><li>Matrik ini merupakan sarana penting untuk membantu pimpinan dlm memadukan kekuatan, kelemahan thd peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan </li></ul><ul><li>Matrik TOWS (SWOT) membantu pimpinan dalam mengkategorikan 4 alternatif strategi, yaitu strategi SO, WO, ST dan WT </li></ul><ul><li>Strategi SO = memanfaatkan kekuatan untuk menjangkau peluang </li></ul><ul><li>Strategi WO = mengatasi kelemahan dan mengambil peluang </li></ul><ul><li>Strategi ST = menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman </li></ul><ul><li>Strategi WT = meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman </li></ul>
  12. 12. TOWS MATRIX (2) STRATEGI – WT Meminimalkan kelamahan dan menghindari ancaman STRATEGI – ST Menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman ANCAMAN-ANCAMAN (THREATS) 1………………………….. 2…………………………. 3………………………….. STRATEGI – WO Mengatasi kelemahan dan mengambil peluang STRATEGI – SO Memanfaatkan kekuatan untuk menjangkau peluang PELUANG-PELUANG (OPPORTUNITIES) 1………………………… 2………………………… 3………………………… KELEMAHAN-KELEMAHAN (WEAKNESSES) 1…………………………… 2………………………………. 3………………………………. KEKUATAN-KEKUATAN (STRENGTHS) 1…………………………… 2…………………………… 3…………………………….
  13. 13. ANALISIS TOWS <ul><li>Peluang </li></ul><ul><li>(Opportunity) </li></ul><ul><li>3. Mendukung strategi 1. Mendukung </li></ul><ul><li>turn-around strategi agresif </li></ul><ul><li>0,14 </li></ul><ul><li>Kelemahan Kekuatan </li></ul><ul><li>(Weaknesses) 1,54 (Strength) </li></ul><ul><li>4. Mendukung 2. Mendukung </li></ul><ul><li>strategi defensif strategi diversifikasi </li></ul><ul><li>Ancaman </li></ul><ul><li>(Threath) </li></ul>
  14. 14. STRATEGI WT 1. Tingkatkan pangsa pasar unt meningkatkan kuota impor 2. Optimalkan kapasitas atau lakukan sub kontrak 3. Joint venture di LN STRATEGI ST 1. Substitusi bahan baku 2. Tingkatkan daya saing melalui efisiensi&kualitas 3. Tingkatkan kredibilitas melalui pemenuhan semua kebutuhan ekspor THREATS (T) 1. Persaingan ketat 2. Hambatn perdag internas 3. Kepercayaan LN 4. Pasokan bahan baku 5. Pemulihan ekonomi DN STRATEGI WO 1. Integrasi ke hulu 2. Peningkatan kualitas produksi 3. Menambah jaringan distribusi dan pemasaran internasional STRATEGI SO 1. Pertahankan kualitas & laya nan unt pelanggan LN 2. Pengembangan pasar ke negara non kuota 3. Pengembangan produk unt mengikuti selera pasar OPPORTUNITY (O) 1. Pertumbuhan pasar baik 2. Trend ekspor naik 3. Pelanggan setia di LN 4. Apresiasi US$ 5. Kebijakan pemerintah WEAKNESS (W) 1. Ketergantungan bhn baku 2. Jaringan internas kurang 3. Pangsa pasar msh kecil 4. Pemasaran blm optimal 5. Kapasitas produksi kecil STRENGTH (S) 1.Pertumbuhan sales baik 2. Kinerja keuangan baik 3. Harga saham tinggi 4. Manajemen baik 5. Kualitas produk baik
  15. 15. SPACE MATRIX <ul><li>SPACE = Strategic Position an ACtion Evaluation </li></ul><ul><li>Menggambarkan posisi strategik perusahaan berdasarkan evaluasi yang dilakukan atas kegiatan-kegiatan perusahaan </li></ul><ul><li>Hasil analisis ini memberikan masukan untuk menentukan 4 alternatif strategi (kuadran) yaitu : agresif, konservatif, defensif dan kompetitif </li></ul><ul><li>Memperhatikan 4 kategori yaitu kekuatan finansial ( Financial Strength = FS), keunggulan kompetitif ( Competitive Advantage = CA), Stabilitas lingkungan ( Environmental Stability = ES) dan Kekuatan industri ( Industrial Strength = IS) </li></ul>
  16. 16. LANGKAH-LANGKAH MENYUSUN SPACE MATRIX <ul><li>Pilih variabel perusahaan yg dapat dimasukkan dalam 4 kategori yaitu kekuatan finansial (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS) </li></ul><ul><li>Berikan nilai tiap variabel berkisar antara 1 (terburuk) dan 6 (terbaik) untuk tiap variabel yang berkenaan dengan FS dan IS. Berikan nilai yg berkisar antara -1 (terbaik) hingga -6 (terburuk) untuk variabel yang berkenaan dengan ES dan CA </li></ul><ul><li>Hitung nilai rata-rata skor FS, CA, IS dan ES dgn menjumlahkan variabel tiap dimensi dan dibagi dengan jumlah variabelnya </li></ul><ul><li>Plotkan rata-rata skor untuk FS & IS, CA & ES pd matrik SPACE </li></ul><ul><li>Tempatkan nilai tsb pada sumbu x dan sumbu y </li></ul><ul><li>Tarik garis dari pusat menuju koordinat (x,y). Arah dari vektor ini menentukan strategi yg dipilih, agresif, kompetitif, defensif atau konservatif </li></ul>
  17. 17. ALTERNATIF STRATEGI PADA KUADRAN MATRIK SPACE <ul><li>KUADRAN AGRESIF : terdiri dari strategi-strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, diversifikasi dan strategi kombinasi </li></ul><ul><li>KUADRAN KONSERVATIF : terdiri dari strategi-strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi konsentris </li></ul><ul><li>KUADRAN DEFENSIF : terdiri dari strategi-strategi penciutan, mundur/pengurangan, likuidasi dan diversifikasi konsentris </li></ul><ul><li>KUADRAN KOMPETITIF : terdiri dari strategi-strategi integrasi horisontal, integrasi vertikal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk dan joint venture </li></ul>
  18. 18. A SPACE MATRIX FOR A BANK (1) - 4.0 - 5.0 - 4.0 ENVIRONMENTAL STABILITY ( ES ) Lesser developed countries are experiencing high inflation and political instability Headquartered in Pittsburgh, tha bank has historically been heavily dependent on the steel, oil, and gas industries. These industries are depressed Banking deregulation has created instability throughout the industry 4.0 2.0 4.0 INDUSTRY STRENGTH ( IS ) Deregulation provides geographic and product freedom Deregulation increases competition in the banking industry Pennsylvania’s interstate banking law allows the bank to acquire other banks in New Jersey, Ohio, Kentucky, The District of Columbia, and West Virginia 1.0 1.0 3.0 4.0 FINANCIAL STRENGTH ( FS ) The bank’s primary capital ratio is 7.23 %, which is 1.23 % over the generally required ratio of 6 % The bank’s return on assets is negative 0.77 compared to a bank industry average ratio of positive 0.70 The bank’s net income was $ 183 million down 9 percent a year earlier The bank’s revenues increased 7 % to $ 3.46 billion RATING INDICATORS
  19. 19. A SPACE MATRIX FOR A BANK (2) CONCLUSION CA Average is - 9.0 : 3 = -3.00 IS Average is +10.0 : 3 = 3,33 ES Average is -13.0 : 3 = - 4.33 FS Average is + 9.0 : 4 =2,25 Directional Vector Coordinates = X axis (CA-IS) : -3.00 + (+3.33) = + 0.33 Y ordinat (ES-FS) : -4.33 + (+2.25) = - 2.08 The bank should pursue : Competitive Type Strategies - 2.0 - 5.0 - 2.0 COMPETITIVE ADVANTAGE ( CA ) The banks provides data processing services for more than 450 institutions in 38 states Superregional banks, international banks, and non-banks are becoming increasingly competitive The bank has a large customer base RATING INDICATORS
  20. 20. A SPACE MATRIX FOR A BANK (3) <ul><li>FS </li></ul><ul><li>CONSERVATIVE AGGRESIVE </li></ul><ul><li>0,33 IS CA </li></ul><ul><li>-2,08 </li></ul><ul><li>DEFENSIVE COMPETITIVE </li></ul><ul><li>ES </li></ul>
  21. 21. BOSTON CUNSULTING GROUP (BCG) MATRIX (1) POSISI PANGSA PASAR INDUSTRI RATA-RATA PERTUMBUHAN INDUSTRI 0,0 LOW -20 DOGS IV CASH COWS III HIGH +20 MEDIUM QUESTION MARKS I STARS II HIGH MEDIUM LOW 1,0 0,5 0,0
  22. 22. BOSTON CUNSULTING GROUP (BCG) MATRIX (2) <ul><li>QUESTION MARKS (kuadran I) mempunyai pangsa pasar yg relatif rendah dan bersaing pada pasar industri yang pertumbuhannya tinggi </li></ul><ul><li>Strategi yang tepat adalah strategi intensif yang terdiri dari strategi market penetration, market development, atau product development </li></ul><ul><li>STARS (kuadran II), perusahaan memiliki long-run opportunities terbaik dalam hal pertumbuhan dan laba, di mana mempunyai pangsa pasar yang relatif tinggi dan pertumbuhan pasar industri yg relatif tinggi, shg memerlukan investasi </li></ul><ul><li>Strategi yang tepat adalah forward integration, backward integration, horizontal integration, market penetration, market development, product development dan joint venture </li></ul>
  23. 23. BOSTON CUNSULTING GROUP (BCG) MATRIX (3) <ul><li>CASH COWS (kuadran III) memiliki pangsa pasar yang relatif tinggi, tetapi mereka bersaing dalam pertumbuhan pasar industri yang lambat. SBU ini menghasilkan cash yang melebihi kebutuhannya, yang seringkali diperas seperti susu sapi perah </li></ul><ul><li>Strategi yang tepat adalah product development atau concentric diversification, dan bila kondisi sudah melemah maka strategi yang dipilih adalah strategi retrenchment atau divestiture </li></ul><ul><li>DOGS (kuadran IV) memiliki pangsa pasar relatif rendah, dan bersaing pada pasar industri yang pertumbuhannya lemah atau bahkan tidak ada pertumbuhan (lemah pada eksternal dan internalnya) </li></ul><ul><li>Strategi yang tepat adalah retrenchment atau bahkan dilikuidasi </li></ul>
  24. 24. BOSTON CUNSULTING GROUP (BCG) MATRIX (4) Merencanakan sejumlah pesanan untuk meningkatkan kas masuk Positif Tinggi sampai rendah Menurun DOGS Mempertahankan pangsa dan biaya Positif Tinggi Pengeluaran unt pemeliharaan kapasitas CASH COWS Terus meningkatkan pangsa pasar Aliran kas negatif, impas Rendah sampai tinggi Pengeluaran untuk pengembangan kapasitas STARS Melakukan penilaian atas segmen-segmen pasar Negatif Negatif Biaya sangat tinggi untuk R&D QUESTIONS MARKS IMPLIKASI STRATEGI KARAKTERISTIK ALIRAN KAS KARAKTERISTIK PENDAPTN KARAKTERISTIK INVESTASI KUADRAN
  25. 25. CONTOH BCG MATRIX 25,0 139,84 Rata-rata 37,21 80,05 PT Sunartama 15,39 117,18 PT Contracto 35,44 151,57 PT Eraditya 11,66 210,54 PT Panorama Pangsa pasar realatif (%) Tingkat Pertumbuhan Pasar (%)
  26. 26. BCG MATRIX 37,21 35,44 25 15,39 DOGS CASH COWS QUESTION MARKS STARS High 210,54 151,57 Medium 139,84 117,18 80,05 Low High Medium Low 11,6 Relative Market Share Position in the industry Industry Sales Growth Rate
  27. 27. INTERNAL-EXTERNAL MATRIX (1) <ul><li>Digunakan untuk memetakan (positioning) SBU perusahaan dlm sebuah diagaram skematis, di mana ukuran dari lingkaran memperlihatkan persentase kontribusi pendapatan (sales), dan pie slice memperlihatkan persentase kontribusi keuangan </li></ul><ul><li>IE Matrix terdiri atas 2 dimensi, yaitu total skor dari IFE matrix pada sumbu X dan total skor dari EFE matrix pada sumbu Y </li></ul><ul><li>Masing-masing SBU peruysahaan harus membentuk IFE matrix dan EFE matrix </li></ul><ul><li>Untuk IE matrix skornya ada 3, yaitu skor 1,0-1,99 menyatakan posisi internalnya lemah, 2,0-2,99 posisinya rata-rata, dan 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, dibuat skor-skor pada EFE matrix </li></ul>
  28. 28. INTERNAL-EXTERNAL MATRIX (2) <ul><li>IE Matrix memiliki 3 implikasi strategi yaitu : </li></ul><ul><li>1. SBU berada pada sel I, II atau IV dapat dipakai sbg Grow dan Build, dan strategi yang cocok adalah market penetration, market development, product development, backward integration, forward integration dan horizontal integration </li></ul><ul><li>2. SBU yang berada pada sel III, V atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi Hold dan Maintain, dan umumnya menggunakan strategi market penetration dan product development </li></ul><ul><li>3. SBU yang berada pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi Harvest atau Divestiture </li></ul>
  29. 29. INTERNAL-EXTERNAL MATRIX (3) SKOR TOTAL EFE IX VIII VII REN DAH 1,0 VI V IV RA TA2 2,0 III II I TINGGI 3,0 LEMAH 1,0 RATA-RATA 2,0 KUAT 3,0 4,0 SKOR TOTAL IFE
  30. 30. IMPLIKASI MATRIK IE <ul><li>SBU yang berada pada sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai Grow dan Build </li></ul><ul><li>Strategi yg cocok : </li></ul><ul><li>a. Strategi intensif yaitu market penetration, market development, product development </li></ul><ul><li>b. Strategi Integrasi yaitu backward integration, forward integration, horizontal integration </li></ul><ul><li>SBU yang berada pada sel III, V atau VII dikendalikan dengan strategi Hold dan Maintain, yaitu market penetration dan product develoment </li></ul><ul><li>SBU yang berada pada sel VI, VIII atau IX dapat menggunakan strategi Harvest atau Divestiture </li></ul>
  31. 31. CONTOH MATRIK IE 100 20 100 400 Total 5 1 12,5 50 4 20 4 12,5 50 3 25 5 50 200 2 50 10 25 100 1 % profit Profit % sales Sales SBU 2,5 1,8 2,1 3,1 3,5 2,1 3,2 3,6 Skor EFE Skor IFE
  32. 32. MATRIK IE 4,0 Tinggi 3,0 Rata-rata 2,0 Rendah 1,0 4,0 Kuat 3,0 Rata-rata 2,0 Lemah 1,0 S K O R T O T A L E F E SKOR TOTAL IFE
  33. 33. MULTI FACTOR MATRIX (General Electric Matrix) - 1 <ul><li>Matrik ini mempunyai 2 dimensi yaitu industry attractiveness dan business strength </li></ul><ul><li>Faktor-faktor yang menentukan posisi perusahaan pada dua dimensi tsb, yaitu : pasar, persaingan (competition), ekonomi (keuangan), teknologi, sosial politik dll </li></ul><ul><li>Manajemen sebaiknya menentukan cut off point yang digunakan untuk menentukan ukuran low, medium, dan high </li></ul><ul><li>Semua strategi untuk bisnis yg berada pd posisi tertentu dilukiskan dlm bentuk lingkaran </li></ul><ul><li>Prioritas investasi diberikan kpd produk yg berada pada area “high” (kiri atas) dimana posisi yg lebih kuat ini didukung oleh daya tarik industri </li></ul><ul><li>Bisnis yg berada di area “low” (kanan bawah) sesuai untuk strategi “harvesting atau divestment” </li></ul>
  34. 34. MULTI FACTOR MATRIX (General Electric Matrix) - 2 INDUSTRY ATTRACTIVENESS BUSINESS STRENGTH Percaya pd leader Saatnya untuk keluar dr bisnis Spesialisasi Mencari ceruk pasar Keluar dr bisnis Spesialisasi Mencari ceruk pasar Mempertimbng kan akuisisi LOW Minimize investment Position to divest Identifikasi segmen yg tumbuh Spesialisasi Evaluasi potensi kepemimpinan mel segmentsi Identifikasi kelamahan Bangun kekuatn MEDI UM Mempertahankan posisi Investasi pd level saat ini Identifikasi segmen untuk timbuh Investasi kuat Pertahnkn posisi Tumbuh Mencari peluang Investasi maksimum HIGH LOW MEDIUM HIGH
  35. 35. GRAND STRATEGY MATRIX <ul><li>Pertumbuhan pasar cepat </li></ul><ul><li>1. market development 1. market development </li></ul><ul><li>2. market penetration 2. market penetration </li></ul><ul><li>3. product development 3. product development </li></ul><ul><li>4. horizontal integration 4. forward integration </li></ul><ul><li>5. Divestiture 5. backward integration </li></ul><ul><li>6. Liquidation 6. horizontal integration </li></ul><ul><li>7. Concentric diversification </li></ul><ul><li>Posisi persaingan Posisi Persaingan </li></ul><ul><li>Lemah Kuat </li></ul><ul><li>1. Retrenchment 1. Concentric diversification </li></ul><ul><li>2. Concentric diversification 2. Horizontal diversification </li></ul><ul><li>3. Horizontal diversification 3. Conglomerate diversification </li></ul><ul><li>4. Conglomerate diversification 4. Joint venture </li></ul><ul><li>5. Divestiture </li></ul><ul><li>6. Liquidation </li></ul><ul><li>Pertumbuhan pasar lambat </li></ul>
  36. 36. QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX (QSPM) - 1 <ul><li>QSPM menggunakan input dari analisis pada stage I (input stage) dan stage II (matching stage) yang memberikan informasi untuk analisis selanjutnya </li></ul><ul><li>QSPM bertujuan untuk menetapkan ketertarikan realtive (relative attractiveness) dari strategi-strategi yg bervariasi yg telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang paling baik untuk diimplementasikan </li></ul><ul><li>QSPM juga membutuhkan intuitive judgment yang baik </li></ul><ul><li>Pemilihan alternatif strategi dilakukan dengan cara memberikan bobot kepentingan untuk tiap-tiap variabel internal dan eksternal, kemudian memberikan skor untuk tiap-tiap alternatif strategi </li></ul><ul><li>Pilihan strategi akan jatuh pada jumlah terbesar dan perkalian bobot dan skor atau total skor dari masing-masing variabel pada tiap-tiap strategi </li></ul>
  37. 37. LANGKAH-LANGKAH PENYUSUNAN QSPM (1) <ul><li>1. Buatlah daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan SBU perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari EFE matrix dan IFE matrix. Minimal 10 external critical success factors dan 10 internal critical success factor dimasukkan ke QSPM </li></ul><ul><li>2. Beri weight pada masing-masing external dan internal key success factor. Weight ini sama dengan yang ada di EFE matrix dan IFE matrix </li></ul><ul><li>3. Teliti matriks-matriks pada stage 2 dan identifikasikan strategi alternatif yang strategi-strategi tsb kedlam kesatuan yang mutually exclusive, jika pelaksanaannya harus dipertimbangkan perusahaan Catatlah strategi-strategi ini ke bagian atas baris QSPM. Kelompokkan memungkinkan </li></ul>
  38. 38. LANGKAH-LANGKAH PENYUSUNAN QSPM (2) <ul><li>4. Tetapkan Attractiveness Score (AS) yaitu nilai yg menunjukkan ketertarikan relatif untuk masing-masing strategi yg terpilih </li></ul><ul><li>Nilai AS harus ada pada masing-masing strategi untuk menunjukkan ketertarikan relatif dr satu strategi thd strategi lainnya </li></ul><ul><li>Batasan nilai AS adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = secara logis menarik, 4 = sangat menarik </li></ul><ul><li>5. Hitunglah Total Attractiveness Score (TAS), yang diperoleh dari perkalian Weight (tahap 2) dengan Attractiveness Score (tahap 4) pada masing-masing baris </li></ul><ul><li>6. Hitung Sum Total Attractiveness Score (STAS). Jumlahkan semua TAS pada masing-masing kolom QSPM </li></ul><ul><li>Nilai STAS yg terbesar menunjukkan alternatif strategi pilihan utama sedangkan STAS terkecil menjadi pilihan terakhir </li></ul>
  39. 39. TABEL QSPM STRATEGI - 1 STRATEGI - 2 STRATEGI - 3 TAS TOTAL <ul><li>FAKTOR INTERNAL </li></ul><ul><li>Manajemen </li></ul><ul><li>Pemasaran </li></ul><ul><li>Keuangan / akuntansi </li></ul><ul><li>Produksi / operasi </li></ul><ul><li>Riset & development </li></ul><ul><li>Sistem informasi </li></ul><ul><li>FAKTOR EKSTERNAL </li></ul><ul><li>Ekonomi </li></ul><ul><li>Politik / pemerintah </li></ul><ul><li>Sosial budaya </li></ul><ul><li>Teknologi </li></ul><ul><li>Persaingan </li></ul>TS SKOR WEIGHT KEY SUCCESS FACTORS TAS TAS TS SKOR TS SKOR
  40. 40. QSPM (1) 0,15 3 0,05 5. Pemulihan ekon LN 0,15 3 0,05 4. Pasokan bhn baku sup 0,30 2 0,15 3. Kepercayaan LN 0,10 2 0,05 2. Hambatan perdag Inter 0,60 3 0,20 1. Persaingan THREATS 0,20 5 0,04 5. Kebijakan pemerintah 0,15 3 0,05 4. Apresiasi US$ 0,60 4 0,15 3. Pelanggan setia di LN 0,40 4 0,10 2. Trend ekspor naik 0,60 4 0,15 1. Pertumbuhan pasar OPPORTUNITIES TAS AS Strategi Ekspansi Weight Critical Success Factors 0,20 4 0,15 3 0,10 2 0,20 4 0,30 2 0,30 2 0,10 2 0,10 2 0,60 3 0,80 4 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15 1 0,45 3 0,20 2 0,40 4 0,30 2 0,60 4 TAS AS TAS AS Strategi Diversi Strategi Intensif
  41. 41. QSPM (2) 6,85 TOTAL 0,30 3 0,10 5. Kapasitas produksi 0,15 3 0,05 4. Pemasaran 0,15 3 0,05 3. Pangsa pasar 0,60 4 0,15 2. Jaringan distr internasi 0,30 3 0,10 1. Ketergantungan bh bk WEAKNESSES 0,20 4 0,05 5. Kualitas produk 0,30 3 0,10 4. Manajemen baru 0,40 4 0,10 3. Pertumbuhan hg sahm 0,60 4 0,15 2. Kinerja keuangan 0,60 4 0,15 1. Pertumbuhan sales STRENGTH TAS AS Strat Ekspansi WEIGHT Critical Success Factors 4,15 7,00 0,20 2 0,40 4 0,15 3 0,15 3 0,10 2 0,15 3 0,45 3 0,60 4 0,20 2 0,40 4 0,10 2 0,10 2 0,40 4 0,30 3 - - 0,40 4 0,30 2 0,60 4 - - 0,60 4 TAS AS TAS AS Strat Diversif Strat Intensif
  42. 42. SEKIAN Terima Kasih

×