ANALISIS SWOT INDUSTRI

ANALISIS SWOT
Lukmanulhakim Almamalik

Lukmanulhakim Almamalik 2010 1

Pengertian
Analisis SWOT adalah suatu proses merinci
keadaan lingkungan internal dan eksternal untuk
mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi
keberhasilan organisasi ke dalam katagori
strengths, weaknesses, opportunities, dan
threats sebagai dasar untuk menentukan tujuan,
sasaran, dan strategi untuk mencapainya, sehingga
organisasi mempunyai keunggulan meraih masa
depan yang lebih baik.


Model Karakteristik Organisasi

Lingkungan Lingkungan Ekonomi

Lingkungan Pasar : Saingan / Konsumen / Corak
Suplier Peralatan
Teknologi Permintaan

Peralatan Teknologi Organisasi

Produk Jadi
/
Bahan Baku Transformasi Pemasaran
Jasa
Kegiatan Dasar Perusahaan

Energi Tenaga Kerja Dana /
Modal

Suplier Bahan Suplier Pasar Lingkungan
Keuangan Pemerintah
Baku Energi Tenaga Kerja

Masyarakat


Analisis Lingkungan
 Analisis Lingkungan Internal
 Analisis lingkungan internal ditujukan untuk mengevaluasi
faktor-faktor di dalam organisasi.
 Faktor-faktor ini sepenuhnya dapat dikendalikan oleh
organisasi yang bersangkutan.
 Faktor-faktor yang dimaksud mencakup semua proses
serta sumber daya yang dimiliki oleh organisasi, baik yang
bersifat fisik, maupun sumber daya lain yang bersifat non
fisik, seperti reputasi, pengetahuan, pengalaman, keahlian
serta keterampilan.
 Analisa lingkungan internal mempunyai tujuan spesifik
yaitu melakukan analisis kekuatan (‘strength’) dan
kelemahan (‘weakness’) organisasi.
 Kekuatan adalah semua faktor internal yang dapat
didayagunakan untuk mendukung pertumbuhan organisasi
sedangkan kelemahan meliputi faktor-faktor internal yang
merugikan terhadap proses pencapaian tujuan organisasi.

Proses identifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi seperti
tercantum di atas dilakukan menurut keadaan organisasi, yaitu :
1. Struktur organisasi
Yang perlu diperhatikan adalah pengaruh struktur organisasi dalam
pengambilan keputusan apakah mempermudah atau memperlambat,
apakah struktur organisasi selaras atau tidak dengan perkembangan
teknologi dan apakah mampu mengkoordinasikan unit-unit organisasi.
4. Bidang sumber daya manusia (SDM)
Titik perhatian adalah pengembangan dan pendayagunaan SDM.
7. Bidang pemasaran/pelayanan
Pusat perhatian adalah besar pasar dan segmen pasar apa yang
dikuasai organisasi, pelayanan kepada konsumen dan kegiatan promosi
serta usaha penelitian dan pengembangan.
10. Operasi dan produksi
Titik perhatian adalah peralatan yang digunakan dalam kegiatan operasi
serta jaringan operasional yang dimiliki organisasi.
13. Laporan keuangan
Pada faktor keuangan yang diamati mengenai tingkat penjualan (omset)
organisasi dalam beberapa kurun waktu terakhir serta dana organisasi
saat ini.

 Analisis lingkungan umum/eksternal
 Lingkungan umum adalah tingkatan dari lingkungan luar
organisasi yang terdiri dari komponen-komponen yang
mempunyai cakupan yang sangat luas dan mempunyai
tahapan yang tidak langsung pada suatu organisasi.
 Lingkungan umum termasuk pada lingkungan yang tidak
dapat dikendalikan oleh organisasi, walaupun kadang-kadang
(dalam kasus khusus) organisasi mungkin dapat
mempengaruhi sebagian dari faktor-faktor tersebut.
 Secara umum faktor-faktor lingkungan umum ini meliputi
aspek ekonomi, peraturan pemerintah, politis, sosial, dan
teknologi.
 Analisis lingkungan eksternal (umum) bertujuan untuk
mengidentifikasi berbagai peluang (opportunity) dan
ancaman (threat) yang timbul sebagai akibat adanya
perubahan dan perkembangan di dalam lingkungan
eksternal.
 Dalam konteks ini, peluang didefinisikan sebagai peristiwa
atau kecenderungan eksternal yang memberikan pengaruh
positif pada organisasi.

Qualitative Assesment
 Pendekatan ini mungkin merupakan teknik yang paling
sederhana dan sangat bersifat subjective-qualitative.

 Baik validitas maupun reliabilitas dari pendekatan ini sangat
diragukan sebab nampaknya hanya merupakan assessment
sesaat dan sangat disederhanakan.

 Langkah Pertama: Identifikasi Faktor-Faktor Kekuatan,
Kelemahan, Peluang, dan Ancaman Organisasi.

 Untuk memperkecil faktor subjektivitas, maka setiap faktor
yang diidentifikasi harus dibandingkan dengan salah satu
pembanding berikut: Standar, Benchmarking dengan
Organisasi sejenis yang lebih baik, Persepsi.

Tahapan Analisis
 Analisis SWOT adalah metoda penyusunan strategi
organisasi atau perusahaan yang menganalisis
situasi secara keseluruhan.
 Tahap awal proses penetapan strategi ini adalah
menaksir peluang, ancaman, kekuatan, dan
kelemahan yang dimiliki organisasi.
 Analisis SWOT memungkinkan organisasi
memformulasikan dan mengimplementasikan
strategi utama sebagai tahap lanjut pelaksanaan
misi dan tujuan organisasi.
 Hasil analisis tersebut dapat digambarkan dalam
matrik SWOT.

(MATRIX SWOT)
KEKUATAN KELEMAHAN
(S) (W)

Strategi untuk
Strategi untuk
Memanfaatkan peluang
Memanfaatkan peluang
PELUANG (O) untuk mendayagunakan
untuk mengatasi kelemahan
kekuatan.
(Strategi W-O)
(Strategi S-O)

Strategi untuk
Strategi untuk
Mengatasi ancaman
Menghindari ancaman
dengan jalan
ANCAMAN(T) mendayagunakan
sekaligus melindungi
kelemahan
kekuatan.
(Strategi W-T)
(Strategi S-T)


Usulan Strategi Terdiri dari Empat Set
 Strategi S-O
Strategi ini disusun dengan memanfaatkan seluruh kekuatan
organisasi untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-
besarnya.
 Strategi S-T
Strategi ini disusun dengan menggunakan kekuatan yang
dimiliki organisasi untuk mengatasi ancaman yang dihadapi.
 Strategi W-O
Strategi ini disusun untuk memanfaatkan peluang yang ada
dengan cara meminimalkan kelemahan yang dimiliki organisasi.
 Strategi W-T
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan
berusaha meminimalkan kelemahan yang dimiliki organisasi
serta menghindari ancaman yang dihadapi organisasi.


CONTOH
 USULAN KEBIJAKAN PEMBINAAN INDUSTRI
KECIL BERDASARKAN FAKTOR-FAKTOR
YANG MEMPENGARUHI
KEMAMPUKEMBANGANNYA

(Studi Kasus: Industri Kecil Rajutan Benang
Wol di Daerah Binong Jati Bandung)


A. Kekuatan (Strengh)
 Ketersediaan bahan baku cukup banyak di pasar dengan kualitas
beragam
 Biaya pengadaan bahan baku relatif kecil (lokasi tempat penjualan
bahan baku dekat dan tidak perlu penanganan khusus dalam
penyimpanan).
 Waktu pemesanan bahan baku relatif cepat.
 Kemampuan untuk membuat produk yang bervariasi cukup tinggi
sehingga hampir tidak pernah menolak.
 Akses informasi teknologi produksi mudah.
 Kemampuan menghasilkan produk sesuai permintaan cukup tinggi
karena jarang konsumen mengeluhkan produk yang mereka terima.
 Nama sentra industri rajutan Binong Jati sudah dikenal dalam lingkup
nasional.
 Tenaga kerja tersedia dalam jumlah banyak dengan lokasi sumber
tenaga kerja relatif dekat.
 Keahlian, pengalaman, dan sikap tenaga kerja cukup baik.
 Pengrajin dapat lebih berkonsentrasi menangani usahanya
merupakan satu-satunya pekerjaan yang ditekuni.

B. Kelemahan (Weakness)
 Kurangnya dukungan pemerintah dan institusi lainnya dalam pengadaan bahan
baku dan produksi, dan promosi.
 Kemampuan manajemen pengadaan bahan baku lemah terutama untuk mengakses
ke jaringan pemasok bahan baku.
 Kapasitas produksi aktual terbatas secara perseorangan dan kurang kerjasama di
antara sesama pengrajin.
 Kemampuan untuk membuat produk dengan biaya rendah relatif kecil karena biaya
bahan baku cukup tinggi dan skala produksi kecil akibat kapasitas terbatas.
 Mesin-mesin yang digunakan merupakan mesin bekas dan lama.
 Kemampuan inovasi produk, manajemen teknologi dan produksi relatif rendah.
 Kerjasama antara pengrajin dalam menetapkan harga jual tidak ada .
 Kemampuan untuk mendapatkan informasi pasar lemah.
 Posisi tawar dengan saluran distribusi lemah.
 Tidak ada aktivitas promosi, kemampuan manajemen pemasaran lemah.
 Aktivitas pengembangan dan pembinaan SDM kurang.
 Pengelolaan SDM kurang baik, tingkat turnover cukup tinggi dan tidak ada
pengembangan SDM oleh pengrajin.
 Perusahaan kesulitan untuk memperoleh modal usaha karena terbentur aspek
legalitas dan informasi.
 Secara umum pendidikan pengrajin relatif rendah
 Jiwa kewirausahaan pengrajin secara umum kurang karena prinsip mereka dalam
menjalankan usahanya untuk bertahan hidup.

C. Peluang
 Berbagai peluang dari industri rajutan Binong Jati dapat dirangkum
sebagai berikut:
 Daya beli masyarakat meningkat seiring dengan pulihnya krisis ekonomi
Indonesia.
 Pangsa pasar dalam negeri (terutama di luar pulau Jawa) dan luar negeri
belum terpenuhi semuanya.
 Dukungan eksternal di bidang finansial cukup tersedia baik dari
perbankan maupun non perbankan.

D. Ancaman
 Posisi tawar pengrajin dengan supplier lemah sehingga suplier sering
mempermainkan harga bahan baku.
 Jaringan bahan baku dikuasai oleh pedagang besar.
 Membanjirnya produk luar negeri terutama Cina yang harganya relatif
murah dengan kualitas bersaing.
 Posisi tawar konsumen lebih kuat terutama dalam pembayaran dan dalam
penjualan produk untuk modal yang dianggap ketinggalan.

(MATRIX SWOT)
Kekuatan (S) Kelemahan (W)

Peluang Strategi S-O Strategi W – O
(O) •Meningkatkan kemampuan •Meningkatkan kerjasama antar
pengelolaan sumber daya dan pengrajin
brand image untuk memenuhi •Meningkatkan dukungan pemerintah
permintaan pasar dalam negeri dalam pengadaan bahan baku, teknologi,
dan luar negeri. dan SDM yang kompeten.
•Memperkuat brand image untuk •Meningkatkan kemampuan manajerial
mendapatkan dukungan finansial dan jiwa kewirausahaan pengrajin.

Ancaman Strategi S-T Strategi W – T
(T) 2.Meningkatkan kemampuan •Meningkatkan dukungan pemerintah
pengelolaan sumber daya untuk untuk meningkatkan kemampuan daya
meningkatkan daya saing saing terhadap produk luar.
terhadap produk luar negeri •Meningkatkan kerjasama antar pengrajin
untuk memperkuat posisi tawar dengan
konsumen dan memotong jaringan bahan
baku


Strategi yang bisa diterapkan
 Strategi Strengths – Opportunities (Strategi S-O)
Strategi ini disusun dengan memanfaatkan seluruh kekuatan sentra industri kecil
rajutan benang wol di daerah Binong Jati Bandung untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

Yang merupakan strategi S-O adalah :
 Meningkatkan kemampuan pengelolaan sumber daya dan brand image untuk
memenuhi permintaan pasar dalam dan luar negeri.
 Memperkuat brand image untuk mendapatkan dukungan finansial.

 Strategi Strengths – Threats (Strategi S-T)
Strategi ini disusun dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki sentra industri kecil
rajutan benang wol di daerah Binong Jati Bandung untuk mengatasi ancaman yang
dihadapi.

Yang merupakan strategi S-T adalah :
 Meningkatkan kerjasama antar pengrajin
 Meningkatkan dukungan pemerintah dalam pengadaan bahan baku,
teknologi dan SDM yang kompeten.
 Meningkatkan kemampuan manajerial dan jiwa kewirausahaan pengrajin.

1. Strategi Weaknesses – Opportunities (Strategi W-O)
Strategi ini disusun untuk memanfaatkan peluang yang ada dengan cara meminimalkan
kelemahan yang dimiliki sentra industri kecil rajutan benang wol di daerah Binong Jati.

Yang merupakan strategi W-O adalah :
 Meningkatkan kemampuan pengelolaan sumber daya untuk meningkatkan daya
saing terhadap produk luar negeri.

 Strategi Strenghts – Opportunities (Strategi SO)
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimal-
kan kelemahan yang dimiliki serta menghindari ancaman yang dihadapi sentra industri
kecil rajutan benang wol di daerah Binong Jati Bandung.
Yang merupakan strategi SO adalah :
 Meningkatkan dukungan pemerintah untuk meningkatkan kemampuan daya
saing terhadap produk luar.
 Meningkatkan kerjasama antar pengrajin untuk memperkuat posisi tawar
dengan konsumen dan memotong jaringan bahan baku.

 Strategi-strategi tersebut merupakan kebijakan umum yang
perlu diperinci menjadi kebijakan-kebijakan khusus supaya
lebih fokus dalam pelaksanaan pembinaan industri kecil
rajutan di Binong Jati. Kebijakan-kebijakan khusus untuk
setiap kebijakan umum, yaitu :
 Meningkatkan kerjasama antar pengrajin

 Meningkatkan dukungan pemerintah dalam pengadaan
bahan baku, teknologi dan SDM yang kompeten guna
meningkatkan daya saing produk terhadap produk luar
negeri.
 Meningkatkan kemampuan manajerial dan jiwa
kewirausahaan pengrajin.
 Memperkuat brand image.


ANALISIS SWOT

Systematic Counting


Systematic Counting
 Teknik ini merupakan pengembangan lebih lanjut dari matrix
SWOT yang pada intinya mencoba memberikan index
hubungan antar faktor/”event” dalam rangka menghindarkan
subjektivitas penilaian.
 Systematic counting dapat dilaksanakan dengan bantuan dari
suatu forum yang terdiri dari 15 sampai 20 orang yang
mempunyai latar belakang keahlian, pengetahuan dan
pengalaman yang memadai.
 Kepada mereka diberikan formulir-formulir berupa matriks
seperti contoh tabel 1, yaitu matriks Potensi Internal
(KEKUATAN & KELEMAHAN) dan Lingkungan Eksternal
(PELUANG & ANCAMAN)


Tahap 1: Evaluasi Individual
 Masing-masing expert diharuskan memberikan penilaian
mengenai ada-tidaknya hubungan antar setiap pasangan
faktor tersebut. (Contoh tabel 1)
Tabel 1 Hubungan antar setiap pasangan faktor
Pengisian sub-matriks
misalnya dengan
diberi tanda (check
list) v jika dinilai ada
hubungan unsur
KEKUATAN dengan
unsur PELUANG yang
bersangkutan.


Tahap 2: Rekapitulasi
 Dari hasil yang didapat dari penilaian expert mengenai ada-
tidaknya hubungan antar faktor tentunya akan relatif berbeda
antar satu dengan yang lain. Akan tetapi diharapkan ada
central tendency dalam penilaian yang dicerminkan atau
dihitung dari frekuensi penilaian.
 Batasan frekuensi minimal yang dianggap mencerminkan
hubungan dapat ditetapkan secara apriori melalui konsensus
(misalkan dianggap signifikan jika ¾ responden menyatakan
adanya hubungan) atau ukuran tendency lainnya (mean,
median).
 Rekapitulasi matrix kemudian disusun dengan memberikan
warna, simbol atau menuliskan frekuensi evaluator pada
elemen matriks yang dipandang titik temu dari pasangan
faktor-faktor dengan tingkat hubungan yang signifikan.

Tabel 2 Matriks Rekapitulasi Inter-Relasi Antar Sub-Faktor


Tahap 3: Perhitungan
 Tahap berikutnya adalah perhitungan banyaknya sel yang
menunjukkan hubungan antar sub-faktor. Untuk dimensi
KEKUATAN-KELEMAHAN, perhitungan dilakukan secara
horisontal untuk melihat berapa banyak sub-faktor PELUANG
dan sub-faktor ANCAMAN yang terkait dengan sub-faktor
KEKUATAN/KELEMAHAN.

 Dari rekapitulasi matriks tabel 2 dapat disusun tabel 3 dan
tabel 4 seperti di bawah ini.


Tabel 3 Peluang dan Ancaman berkaitan dengan Kekuatan & Kelemahan

 PELUANG :
 Tinggi : KEKUATAN > KELEMAHAN = O1, O4, O5, O7
 Sedang : KEKUATAN = KELEMAHAN = O2, O9, O10, O11, O12
 Rendah : KEKUATAN < KELEMAHAN = O3, O6, O8
 ANCAMAN :
 Tinggi : KELEMAHAN > KEKUATAN = T2
 Sedang : KELEMAHAN = KEKUATAN = T1, T3, T7, T8, T10
 Rendah : KELEMAHAN < KEKUATAN = T4, T6, T9

Tabel 4 Kekuatan dan Kelemahan berkaitan dengan Peluang & Ancaman

 Dari sisi KEKUATAN dan KELEMAHAN, tabel di 4 dapat disusun untuk melihat
sejauh mana setiap sub faktor KEKUATAN dan KELEMAHAN berkaitan dengan
sub-faktor PELUANG dan ANCAMAN.
 KEKUATAN Organisasi yang berkaitan hanya dengan KELEMAHAN ataupun
ANCAMAN adalah yang paling ideal.
 Sebaliknya KEKUATAN organisasi yang tidak berkaitan dengan PELUANG
maupun ANCAMAN mungkin merupakan hasil dari alokasi sumber daya yang sia-
sia, karena tidak dapat dimanfaatkan baik untuk mencapai dan merealisasikan
PELUANG ataupun mengatasi dan meredam ANCAMAN.

Tahap 4 Analisis
 Pada dasarnya analisis dilakukan untuk melakukan
penilaian terhadap keempat kelompok faktor untuk
menjawab paling tidak pertanyaan-pertanyaan berikut.
a. Mampukah KEKUATAN organisasi memanfaatkan
PELUANG dan mengatasi TANTANGAN/ANCAMAN?
b. Dapatkah KELEMAHAN organisasi dihilangkan atau
dikurangi untuk menghadapi TANTANGAN dan
meningkatkan feasibility pencapaian PELUANG?
c. Manakah TANTANGAN yang paling berbahaya?
d. KELEMAHAN manakah yang harus mendapat prioritas
perbaikan?
e. PELUANG manakah yang paling sulit dimanfaatkan?
f. Dst.


 Dari matriks rekapitulasi Tabel 2 dapat dihitung banyaknya
hubungan antar setiap sub faktor untuk dapat memberikan
gambaran yang diperlukan untuk menjawab pertanyaan-
pertanyaan tersebut di atas (tabel 3 dan tabel 4).

 Kaitan antara KELEMAHAN organisasi dengan sub faktor
PELUANG dan ANCAMAN akan menunjukkan berbagai hal
antara lain:
 Kelemahan-kelemahan yang akan menghambat feasibility
pencapaian Peluang.
 Kelemahan yang mungkin meningkatkan dampak negatif
dari sub-faktor ancaman.
 Derajat kelemahan yang paling ringan sampai yang paling
berbahaya bagi organisasi.


 Dari tabel 4 dapat dilihat klasifikasi sub-faktor kekuatan dan
kelemahan organisasi sebagai berikut.

 Faktor kekuatan organisasi pada intinya perlu mendapatkan
perhatian dalam dua aspek:
 Kemampuannya mengatasi ANCAMAN yang berkaitan.

 Prioritas peningkatan KEKUATAN organisasi berdasarkan
banyaknya sub-faktor ANCAMAN yang terkait.
 S8 & S10 berkaitan dengan 3 sub faktor ANCAMAN

 S1, S2, S3 berkaitan dengan 2 sub faktor ANCAMAN
 S4, S6 berkaitan dengan 1 sub faktor ANCAMAN


 Analisis lebih lanjut tentunya diperlukan untuk melihat apakah
sub faktor S8 dan S10 mampu mengatasi sub-faktor
ANCAMAN yang dihadapi masing-masing?

 Ataukah diperlukan tambahan alokasi sumber daya untuk
meningkatkan KEKUATAN/ daya saing sub faktor tersebut?

 Faktor kelemahan organisasi juga perlu dievaluasi dari dua
aspek:
 HAMBATAN dari KELEMAHAN organisasi terhadap
feasibility pencapaian atau pemanfaatan PELUANG.
 Kaitannya dengan sub-faktor ANCAMAN yang bisa
meningkatkan dampak negatif dari sub-faktor tersebut.

 Bila diasumsikan bahwa HAMBATAN terhadap PELUANG berada pada
level yang sama dengan dampak dari sub-faktor ANCAMAN, maka tabel
4 dapat dilihat bahwa W6 memerlukan prioritas perhatian karena
berkaitan dengan 3 sub-faktor PELUANG & 2 sub faktor ANCAMAN
(total=5).

 Berikutnya adalah W1 yang berkaitan dengan 1 sub-faktor PELUANG dan
3 sub-faktor ANCAMAN (total=4), demikian seterusnya.

 Dari sisi faktor ANCAMAN, maka T2 memerlukan prioritas perhatian
karena berkaitan dengan 2 sub-faktor KEKUATAN dan 3 sub faktor
KELEMAHAN. Sepanjang sub-faktor KEKUATAN masih dapat mengatasi
dampak negatif T2 maka kaitannya terhadap sub-sub faktor KELEMAHAN
tidaklah terlalu penting. Akan tetapi bila keadaan sebaliknya, diperlukan
usaha dan alokasi sumber daya untuk meningkatkan sub faktor
KEKUATAN dan mengurangi sub-faktor KELEMAHAN yang terkait.

ANALISIS SWOT

Weighted System


Sistem Pembobotan
 Sistem Pembobotan banyak juga digunakan untuk
menterjemahkan matriks SWOT ke dalam bentuk
kuantitatif.
 Pembobotan dapat dilakukan pada tingkatan
organisasi atau bisa dimulai dari level di bawahnya
(fungsional, divisional, dst.).
 Dalam hal pembobotan dilakukan mulai pada level
di bawah organisasi, setiap fungsi/divisi
mendapatkan bobot pada setiap faktor utama
(SWOT) sesuai dengan persepsi kepentingan pada
level organisasi.

Misalkan Organisasi XYZ mempunyai 6 bagian A, B, C, D, E, dan
F. Masing-masing bagian diberi bobot terhadap Kekuatan,
Kelemahan, Peluang, dan Ancamannya, seperti dapat dilihat pada
tabel di bawah ini.


 Setiap bagian kemudian melakukan penilaian atau
penyusunan daftar dari elemen-elemen SWOT (sub-
faktor) dalam unit/bidangya masing-masing.

 Pembobotan kemudian dilakukan untuk setiap sub-
faktor (kepentingan relatif antar sub faktor) dan
penilaian (rating) berdasarkan spektrum yang
relevan dilakukan untuk setiap faktor. Misalkan
rating untuk faktor KEKUATAN dilakukan dalam
spektrum antara nilai = 1 tidak dominan sampai
dengan nilai 5 = sangat dominan.


Misalkan Penilaian Bagian A


 Hasil Agregasi tersebut kemudian dapat dituangkan ke dalam
tabel berikut.


 Penilaian Agregat dari dimensi Kekuatan-Kelemahan dan
dimensi Peluang-Ancaman merupakan koordinat dalam
gambaran dua dimensi.
Tumbuh
Stabilitas
0.4
0.3
0.2
0.1

0.1 0.2 0.3 0.4 0.5

Bertahan Diversifikasi


ANALISIS SWOT INDUSTRI

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to ANALISIS SWOT INDUSTRI

Similar to ANALISIS SWOT INDUSTRI (20)

More from Lukmanulhakim Almamalik

More from Lukmanulhakim Almamalik (20)

ANALISIS SWOT INDUSTRI