Quarta ed ultima parte dell'incontro “Nuove tecnologie e Digital Workplace: processi, persone, piattaforme”. Si è parlato di come la possibilità di produrre e condividere contenuti da parte del personale sia la premessa alla collaborazione interna, e di come essa generi e dia visibilità all'organizzazione informale. Sono state anche presentate, molto brevemente, le problematiche legate all'introduzione e alla gestione di un progetto di "social enterprise".

1. www.federmanageracademy.it
info@federmanageracademy.it
SAILING 2013
Nuove tecnologie e Digital Workplace:
processi, persone, piattaforme
Roma, 14 maggio 2013
Alvaro Busetti
alvaro.busetti@gmail.com
Parte 4: Contenuti e Collaborazione - Come gestire il Progetto

2. il posto di lavoro servono a:
 comunicare (e produrre) contenuti
 costruire e gestire le relazioni personali
gli strumenti "social"

3. il posto di lavoro servono a:
 comunicare (e produrre) contenuti
 costruire e gestire le relazioni personali
gli strumenti "social"

4. il posto di lavoro servono a:
 comunicare (e produrre) contenuti
 costruire e gestire le relazioni personali
gli strumenti "social"

5. Nella comunicazione tra le
persone non c'è solo la
distanza fisica…

6. Centralità dell'Intranet 2.0:
dalla comunicazione al "social"
Comunicazione e organizzazione
"emergente"

7. probabilità di
comunicare
frequenza di
comunicazione
relazione
personale
struttura
sociale
LA COMUNICAZIONE GENERA
LA STRUTTURA INFORMALE
Centralità dell'Intranet 2.0:
dalla comunicazione al "social"
Comunicazione e organizzazione
"emergente"

8. LA COMUNICAZIONE GENERA
LA STRUTTURA INFORMALE
Centralità dell'Intranet 2.0:
dalla comunicazione al "social"
Comunicazione e organizzazione
"emergente"

9. Centralità dell'Intranet 2.0:
dalla comunicazione al "social"
Comunicazione e organizzazione
"emergente"

10. legame forte
legame debole
progetto / team / location
DALLA COMUNICAZIONE
ALLA STRUTTURA INFORMALE
probabilità di
comunicare
frequenza di
comunicazione
relazione
personale
struttura
sociale
probabilità di
comunicare
frequenza di
comunicazione
legame
forte
struttura
sociale
legame
debole
Frequenza > 1 volta a settimana = Forte
Centralità dell'Intranet 2.0:
dalla comunicazione al "social"
Legami forti e legami deboli

11. legame forte
legame debole
progetto / team / location
Centralità dell'Intranet 2.0:
dalla comunicazione al "social"
Legami forti e legami deboli
I legami deboli sono strategici
perché collegano aree
dell'organizzazione che
altrimenti non si parlano
DALLA COMUNICAZIONE
ALLA STRUTTURA INFORMALE

12. Centralità dell'Intranet 2.0:
dalla comunicazione al "social"
Interazioni su contenuti e con obiettivi
diversi generano legami di tipo diverso…
Dir.gen.
Produzione
Prod. 1
….
Prod. n
Vendite
Area 1
….
Area m
Amm.ne
Organizzazione
Team di Progetto
Processi
Comunità
Legame = ruolo
Legame = attività Legame = competenza
Legame = compito

13. Centralità dell'Intranet 2.0:
dalla comunicazione al "social"
Le persone non si limitano a parlare, parlano
di qualcosa. Il "social object" è l'oggetto del
dialogo tra due o più persone...
X Y
COS'È IL "SOCIAL OBJECT"

14. Social Business, trend in atto:
enterprise graph
relazione
Interazione sui
contenuti
Relazione
sociale
Le persone non si limitano a parlare, parlano
di qualcosa. Il "social object" è l'oggetto del
dialogo tra due o più persone...
valutazione
commento
creazione
modifica
creazione
modifica
valutazione
commento
Azione
Soggetto Social Object
L'interazione si scompone in azioni
elementari su "social objects" che possono
essere seguite (activity stream)...

15. valutazione
commento
creazione
modifica
Social Business, trend in atto:
enterprise graph
Azione
Soggetto Social Object
L'interazione si scompone in azioni
elementari su "social objects" che possono
essere seguite (activity stream)...

16. Enterprise Graph:
dai contenuti alla relazione
Azione
Soggetto Social Object
L'interazione si scompone in azioni
elementari su "social objects" (che
compaiono nell'activity stream)...
fattura
Business Objects
(applicazioni)
ordine
RdA
scheda
cliente
contrattoAzioni
(processi)
compilare
rivedere
approvare
aggiornare

17. Enterprise Graph:
dai contenuti alla relazione
(PERSONE) + (AZIONI) + (BUSINESS OBJECTS) = ENTERPRISE GRAPH
Doc 1
Doc 2
Doc 3
Doc 4Gianni Mario
Elena
Gina
Dall'enterprise graph al grafo sociale e alla
forza dei legami…

18. Enterprise Graph:
dai contenuti alla relazione
(PERSONE) + (AZIONI) + (BUSINESS OBJECTS) = ENTERPRISE GRAPH
Doc 1
Doc 2
Doc 3
Doc 4Gianni Mario
Elena
Gina
Dall'enterprise graph al grafo sociale e alla
forza dei legami…

19. Enterprise Graph:
dai contenuti alla relazione
(PERSONE) + (AZIONI) + (BUSINESS OBJECTS) = ENTERPRISE GRAPH
Gianni Mario
Elena
Gina
Dall'enterprise graph al grafo sociale e alla
forza dei legami…

20. distanza
Probabilitàdicomunicare
unavoltaasettimana
SOCIAL OBJECTS, LEGAMI FORTI E COLLABORAZIONE
5%
50 metri
stessa unità org.stesso progetto
inversamente proporz. al n° dei membri
proporz. all'interdipendenza delle attività
Centralità dell'Intranet 2.0:
dalla comunicazione al "social"

21. distanza
Probabilitàdicomunicare
unavoltaasettimana
5%
50 metri
stesso progetto
LabstaffLoan materialStudent
StudentLabstaff Determine
request (*)
StudentLabstaff
Get
ID card
StudentEnrol
student (*)
Labstaff
LabstaffStudent
Get labpass
and material
LabstaffStudent Loan further
material (*)
comunicazione operativa
comunicazione informale
comunicazione informativa
Centralità dell'Intranet 2.0:
dalla comunicazione al "social"
Social Objects diversi:
1. Contenuti operativi
2. Comunicazione interna
3. Comunicazione informale
1 2
3
SOCIAL OBJECTS, LEGAMI FORTI E COLLABORAZIONE

22. DAL TEAM DI LAVORO ALLA COOPERAZIONE
Centralità dell'Intranet 2.0:
dalla comunicazione al "social"
Collaborare
• Lavorare assieme su un
progetto o attività condivisi
Cooperare
• Lavorare assieme per un
interesse o obiettivo
condivisi
Orientamento
all'obiettivo
"Opportunity
Driven"
Legami forti
(strutturati)
Legami deboli
(informali)
Team di lavoro
(collaborazione)
Comunità
(collab. & coop.)
Social Network
(cooperazione)

23. Le piattaforme non bastano…

24. Le piattaforme non bastano…
"By 2016, 50% of large organizations will have
internal Facebook-like social networks — 30% of
these will be considered as essential as
email/telephones are today…"
Fonte Gartner Group: "Predicts 2013: Social and Collaboration Go Deeper and Wider"
"…Through 2015, 80% of social business efforts
will not achieve the intended benefits due to
inadequate leadership and an overemphasis on
technology."

25. Social Business, Risorse
Umane e Organizzazione
(obiettivi delle persone)

26. Collaborazione "emergente"

27. Collaborazione "emergente" 1. Obiettivi comuni

28. Collaborazione "emergente" 2. Social Object

29. Collaborazione "emergente" 3. Strumenti di condivisione

30. Collaborazione "emergente" 4. Relazione sociale tra le persone

31. Obiettivi
Comuni
Social
Objects
Strumenti
condivisione
Relazione
Sociale
collaborazione
emergente
Social Business, Risorse
Umane e Organizzazione

32. collaborazione
emergente
Contenuti aziendali:
• Trouble tickets
• Specifiche
• Piani di lavoro
• ….
Obiettivi reali delle persone
Strumenti adeguati ?
Obiettivi
Comuni
Social
Objects
Strumenti
condivisione
Relazione
Sociale
e-mail, telefono, passa-parola
Strutt. Organizzativa:
• Formale
• Informale
• Processi
Social Business, Risorse
Umane e Organizzazione
In azienda c’è sempre stata ma è gestita o
sfruttata ?

33. Obiettivi
Comuni
Social
Objects
Strumenti
condivisione
Relazione
Sociale
collaborazione
emergente
Contenuti aziendali:
• Trouble tickets
• Specifiche
• Piani di lavoro
• ….
e-mail, telefono, passa-parola
Piattaforme Enterprise 2.0
Strutt. Organizzativa:
• Formale
• Informale
• Processi
Obiettivi reali delle persone
Legenda: competenze coinvolte
Organizzazione e HR
BPM - BPR
Piattaforme Enterprise 2.0
Integrazione S.I. – Piattaforme 2.0
Infrastruttura ICT
Avviamento e Presidio
Social Business, Risorse
Umane e Organizzazione

34. Social Business, Risorse
Umane e Organizzazione
(obiettivi delle persone) http://www.effective-crm-consulting.com/2011/03/the-perception-gap-in-social/
http://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/gbe03391usen/GBE03391USEN.PDF
"Customers do not want a relationship with your
business, they want the benefits a relationship
can offer to them…"

35. Social Business, Risorse
Umane e Organizzazione
(obiettivi delle persone) http://www.effective-crm-consulting.com/2011/03/the-perception-gap-in-social/
http://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/gbe03391usen/GBE03391USEN.PDF
?
Employees’ ranking:
"Customers do not want a relationship with your
business, they want the benefits a relationship
can offer to them…"

36. People's Objectives
• Career Advancement
• Visibility & reputation
• Skills / competencies
• Contacts & information
• Identity
• Sense of community
• Social Capital
Business/Process
Objectives
• Cost reduction
• Improve productivity
• Ask/answer questions,
getting internaI peer support
• Find subject matter experts
• General communication
• Marketing (announcements,
events, releases, news)
• Partner collaboration
• Process management
• Product management
• Project management
• Reduce duplication of content
Organizational Objectives
• Employee collaboration and
engagement
• Talent discovery
• Social Learning
• Idea generation and
innovation
• Keep updated on what
peers/company is working on
• Reduce duplication of content
• Shift towards more open
corporate culture
? ?
Social Business, Risorse
Umane e Organizzazione
(obiettivi delle persone)

37. il posto di lavoro digitale , grazie agli
strumenti "social" favorisce l'emergere
della collaborazione…
il posto di lavoro digitale
…anche con clienti e fornitori

38. Social Business, trend in atto:
le community "estese"
…prima dei Social Network

39. Social Business, trend in atto:
le community "estese"
Mondo esterno Azienda
n° verde
rete assistenza
sito aziendale
Partecipante esterno
Partecipante aziendale
…prima dei Social Network

40. Social Business, trend in atto:
le community "estese"
Azienda
n° verde
rete assistenza
sito aziendale
Social network internet
(twitter, youtube, linkedin,...)
Il mondo esterno
parla dell’azienda e
dei suoi prodotti …
Partecipante esterno
Partecipante aziendale
…con l'avvento dei Social Network

41. Social Business, trend in atto:
le community "estese"
Azienda
n° verde
rete assistenza
sito aziendale
Social network internet
(twitter, youtube, linkedin,...)
Presidio commerciale
diretto o in outsourcing
Partecipante esterno
Partecipante aziendale
…il modello "Community esterna"

42. Social Business, trend in atto:
le community "estese"
n° verde
rete assistenza
sito aziendale
Social network internet
(twitter, youtube, linkedin,...)
Social network intranet
?
Partecipante esterno
Partecipante aziendale
Creazione del Social
Network Interno
…il modello "Community interna"

43. Social Business, trend in atto:
le community "estese"
Social network internet
(twitter, youtube, linkedin,...)
Social network intranet
Servizio clienti
Esperto
Esperto
Questo è da
risolvere…
La risposta va
bene…
Partecipante esterno
Partecipante aziendale
Si deve fare
così…
Ho questo
problema…
Io ho lo stesso
problema…
…il modello "Community estesa"

44. Fonte: "The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies"
McKinsey Global Institute, Luglio 2012

45. fare un progetto…

46. “Se vuoi costruire una nave, non
assillare le persone perché
raccolgano il legname e non
assegnare loro compiti e lavori,
ma insegna loro a desiderare
l'immensità senza fine del mare“
Antoine de Saint-Exupéry

47. Social Enterprise: la tecnologia
è solo un fattore (come per
l’ERP)
Fonte: "The Future of Social Inside the Enterprise" Dion Hinchcliffe, Alan Lepofsky, Settembre 2012

48. 1.
–
2. Creare e comunicare la vision:
– Adattare il messaggio ai diversi stakeholder
3.
–
–
4. Fare leva su entusiasmo/desiderio di cambiamento:
– Identificare e sostenere i champions
– Ottenere il supporto (attivo) del senior management
5.
–
–
6. Sostenere i valori "emergenti":
– Incoraggiare la sperimentazione
– Creare dei progetti pilota che portino "lezioni utili"
Introdurre l'Enterprise 2.0 in Azienda: principi chiave
1. Creare una strategia di implementazione:
– La governance è un fattore abilitante
– Identificare le barriere specifiche dell'Azienda
2.
–
3. Progettare per i risultati:
– Partire dai processi, non dagli strumenti
– Rendere il lavoro/i processi più semplici
4.
–
–
5. Applicare un approccio per fasi:
– Limitare gli obiettivi iniziali/ avvio informale
– Adottare da subito piattaforme enterprise
6.
–
–

49. abusetti.wordpress.com
Introdurre l'Enterprise 2.0 in Azienda: un processo iterativo
Comprendere i
driver
Creare un
"framework
abilitante"
Supportare le
iniziative
Guidare
adozione e
generazione di
valore
• Esaminare i driver organizzativi
• Mappare gli stakeholder e la
cultura interni
• Identificare gli utilizzi con
maggior potenziale
• Identificare rischi e barriere
interne
• Definire vision e fonti di
vantaggio competitivo
• Creare un framework per la
governance
• Definire e comunicare le
policies
• Costruire un business case
• Scoprire e selezionare i
progetti pilota
• Identificare e sostenere i
champions
• Ambiente a livello enterprise
• Partecipazione e la
comunicazione del top
management
• Assessment dei progetti pilota
• Sfruttare le storie di successo
• Iniziative di adozione su larga
scala
• Programma di cambiamento
continuo
ITERARE
RAFFINARE

50. abusetti.wordpress.com
Comprendere i driver
 Esaminare i driver organizzativi:
– macro: accelerazione dei cicli, globalizzazione, innovazione, scarsità di talenti…
– micro: collaborazione interna/esterna, efficienza, superamento della mail,
distribuzione delle attività, cicli di innovazione interna,…
 Mappare gli stakeholder e la cultura interni:
– CdA, IT, HR e Comunicazione Interna, Marketing, neoassunti,…
 Identificare gli utilizzi con maggior potenziale (benefici):
– Collaborazione interna/esterna, aumento di efficienza (processi), superamento
della mail, distribuzione delle attività, accelerazione dell'innovazione,…
 Identificare rischi e barriere interne:
– Sicurezza, perdita di controllo, reputation, affidabilità dell'informazione,
produttività, risorse (tecnologiche),…
Comprend
ere i
driver
Creare un
"framewo
rk
abilitante
"
Supportar
e le
iniziative
Guidare
adozione
e
generazio
ne di
valore
• Esaminare i driver organizzativi
• Mappare gli stakeholder e la cultura interni
• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale
• Identificare rischi e barriere interne
• Definire vision e fonti di
vantaggio competitivo
• Creare un framework per la
governance
• Definire e comunicare le
policies
• Costruire un business case
• Scoprire e selezionare i
progetti pilota
• Identificare e sostenere i
champions
• Ambiente a livello enterprise
• Partecipazione e la
comunicazione del top
management
• Assessment dei progetti pilota
• Sfruttare le storie di successo
• Iniziative di adozione su larga
scala
• Programma di cambiamento
continuo
ITERARE
RAFFINARE

51. abusetti.wordpress.com
Comprendere i driver (driver organizzativi)
Fonte: "State of Enterprise 2.0 Collaboration Q2 2011" Chess Media Group
Comprend
ere i
driver
Creare un
"framewo
rk
abilitante
"
Supportar
e le
iniziative
Guidare
adozione
e
generazio
ne di
valore
• Esaminare i driver organizzativi
• Mappare gli stakeholder e la cultura interni
• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale
• Identificare rischi e barriere interne
• Definire vision e fonti di
vantaggio competitivo
• Creare un framework per la
governance
• Definire e comunicare le
policies
• Costruire un business case
• Scoprire e selezionare i
progetti pilota
• Identificare e sostenere i
champions
• Ambiente a livello enterprise
• Partecipazione e la
comunicazione del top
management
• Assessment dei progetti pilota
• Sfruttare le storie di successo
• Iniziative di adozione su larga
scala
• Programma di cambiamento
continuo
ITERARE
RAFFINARE

52. abusetti.wordpress.com
Prevedere e gestire le resistenze (Management)
Fonte: "State of Enterprise 2.0 Collaboration Q2 2011" Chess Media Group
Comprend
ere i
driver
Creare un
"framewo
rk
abilitante
"
Supportar
e le
iniziative
Guidare
adozione
e
generazio
ne di
valore
• Esaminare i driver organizzativi
• Mappare gli stakeholder e la cultura interni
• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale
• Identificare rischi e barriere interne
• Definire vision e fonti di
vantaggio competitivo
• Creare un framework per la
governance
• Definire e comunicare le
policies
• Costruire un business case
• Scoprire e selezionare i
progetti pilota
• Identificare e sostenere i
champions
• Ambiente a livello enterprise
• Partecipazione e la
comunicazione del top
management
• Assessment dei progetti pilota
• Sfruttare le storie di successo
• Iniziative di adozione su larga
scala
• Programma di cambiamento
continuo
ITERARE
RAFFINARE

53. abusetti.wordpress.com
Prevedere e gestire le resistenze (IT)
Fonte: "State of Enterprise 2.0 Collaboration Q2 2011" Chess Media Group
Comprend
ere i
driver
Creare un
"framewo
rk
abilitante
"
Supportar
e le
iniziative
Guidare
adozione
e
generazio
ne di
valore
• Esaminare i driver organizzativi
• Mappare gli stakeholder e la cultura interni
• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale
• Identificare rischi e barriere interne
• Definire vision e fonti di
vantaggio competitivo
• Creare un framework per la
governance
• Definire e comunicare le
policies
• Costruire un business case
• Scoprire e selezionare i
progetti pilota
• Identificare e sostenere i
champions
• Ambiente a livello enterprise
• Partecipazione e la
comunicazione del top
management
• Assessment dei progetti pilota
• Sfruttare le storie di successo
• Iniziative di adozione su larga
scala
• Programma di cambiamento
continuo
ITERARE
RAFFINARE

54. abusetti.wordpress.com
Prevedere e gestire le resistenze (Utenti)
Fonte: "State of Enterprise 2.0 Collaboration Q2 2011" Chess Media Group
Comprend
ere i
driver
Creare un
"framewo
rk
abilitante
"
Supportar
e le
iniziative
Guidare
adozione
e
generazio
ne di
valore
• Esaminare i driver organizzativi
• Mappare gli stakeholder e la cultura interni
• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale
• Identificare rischi e barriere interne
• Definire vision e fonti di
vantaggio competitivo
• Creare un framework per la
governance
• Definire e comunicare le
policies
• Costruire un business case
• Scoprire e selezionare i
progetti pilota
• Identificare e sostenere i
champions
• Ambiente a livello enterprise
• Partecipazione e la
comunicazione del top
management
• Assessment dei progetti pilota
• Sfruttare le storie di successo
• Iniziative di adozione su larga
scala
• Programma di cambiamento
continuo
ITERARE
RAFFINARE

55. abusetti.wordpress.com
Creare un "framework abilitante"
 Definire la vision e le principali fonti di vantaggio competitivo
 Creare un framework per la governance:
– Individuare project leader e project sponsor
– Identificare gli stakeholders chiave e i loro interessi
– Definire gli obiettivi prioritari e le loro misure
– Identificare i rischi
– Definire le linee guida IT
 Definire e comunicare le policies:
– Policies esistenti: codice di comportamento, uso dell'IT
– Nuove policies: uso dei social media, stabilire la responsabilità personale,
indirizzare produttività e ritorni,…
 Costruire un business case:
– ROI (?), Balanced Scorecard, SNA,…
Comprend
ere i
driver
Creare un
"framewo
rk
abilitante
"
Supportar
e le
iniziative
Guidare
adozione
e
generazio
ne di
valore
• Esaminare i driver organizzativi
• Mappare gli stakeholder e la cultura interni
• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale
• Identificare rischi e barriere interne
• Definire vision e fonti di
vantaggio competitivo
• Creare un framework per la
governance
• Definire e comunicare le
policies
• Costruire un business case
• Scoprire e selezionare i
progetti pilota
• Identificare e sostenere i
champions
• Ambiente a livello enterprise
• Partecipazione e la
comunicazione del top
management
• Assessment dei progetti pilota
• Sfruttare le storie di successo
• Iniziative di adozione su larga
scala
• Programma di cambiamento
continuo
ITERARE
RAFFINARE

56. abusetti.wordpress.com
Supportare le iniziative
 Scoprire e selezionare i progetti pilota:
– Individuare un terreno fertile (motivazione ed obiettivi individuali vs. aziendali)
– Il team di progetto è critico
– Sviluppare attorno ai processi, non agli strumenti
– Definire l'ambito ma incoraggiare la sperimentazione
– Progettare il pilota per imparare ed estendere
– Fornire coaching e visibilità
– Misurare i progressi e "aggiustare il tiro"
 Identificare e sostenere i champions
 Implementare un ambiente a livello enterprise
 Sfruttare la partecipazione e la comunicazione del top management
Comprend
ere i
driver
Creare un
"framewo
rk
abilitante
"
Supportar
e le
iniziative
Guidare
adozione
e
generazio
ne di
valore
• Esaminare i driver organizzativi
• Mappare gli stakeholder e la cultura interni
• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale
• Identificare rischi e barriere interne
• Definire vision e fonti di
vantaggio competitivo
• Creare un framework per la
governance
• Definire e comunicare le
policies
• Costruire un business case
• Scoprire e selezionare i
progetti pilota
• Identificare e sostenere i
champions
• Ambiente a livello enterprise
• Partecipazione e la
comunicazione del top
management
• Assessment dei progetti pilota
• Sfruttare le storie di successo
• Iniziative di adozione su larga
scala
• Programma di cambiamento
continuo
ITERARE
RAFFINARE

57. abusetti.wordpress.com
Guidare l'adozione e la generazione di valore
 Assessment dei progetti pilota: estensione, chiusura, riallineamento, riuso
 Identificare e sfruttare le storie di successo
– Semplificare i processi
– Incoraggiare riuso (communities)
– Sostenere l'emergere di nuovi utilizzi
 Avviare iniziative di adozione su larga scala
 Gestire un programma di cambiamento continuo
– Coinvolgimento funzione HR
– Comunicazione interna
– Interventi del top management (video, CEO / senior management blogging,…)
– Annunci e disseminazione delle informazioni
– Interventi sui processi
Comprend
ere i
driver
Creare un
"framewo
rk
abilitante
"
Supportar
e le
iniziative
Guidare
adozione
e
generazio
ne di
valore
• Esaminare i driver organizzativi
• Mappare gli stakeholder e la cultura interni
• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale
• Identificare rischi e barriere interne
• Definire vision e fonti di
vantaggio competitivo
• Creare un framework per la
governance
• Definire e comunicare le
policies
• Costruire un business case
• Scoprire e selezionare i
progetti pilota
• Identificare e sostenere i
champions
• Ambiente a livello enterprise
• Partecipazione e la
comunicazione del top
management
• Assessment dei progetti pilota
• Sfruttare le storie di successo
• Iniziative di adozione su larga
scala
• Programma di cambiamento
continuo
ITERARE
RAFFINARE

58. abusetti.wordpress.com
Grazie per la vostra attenzione !
Alvaro Busetti
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