Quarta ed ultima parte dell'incontro “Nuove tecnologie e Digital Workplace: processi, persone, piattaforme”. Si è parlato di come la possibilità di produrre e condividere contenuti da parte del personale sia la premessa alla collaborazione interna, e di come essa generi e dia visibilità all'organizzazione informale. Sono state anche presentate, molto brevemente, le problematiche legate all'introduzione e alla gestione di un progetto di "social enterprise".
Seconda parte dell'incontro “Nuove tecnologie e Digital Workplace: processi, persone, piattaforme”. La diffusione di Internet, la consumerizzazione dell'accesso e della produzione di contenuti in mobilità. L'uso delle tecnologie social in Azienda: introduzione.
Terza parte dell'incontro “Nuove tecnologie e Digital Workplace: processi, persone, piattaforme”. Come e perchè gli strumenti attuali di comunicazione aziendali (e-mail, intranet, riunioni,...) siano inadeguati ai nuovi contesti lavorativi. I benefici connessi all'uso delle tecnologie del web 2.0 in azienda
Prima parte dell'incontro “Nuove tecnologie e Digital Workplace: processi, persone, piattaforme”. Il concetto di "posto di lavoro", i nuovi scenari occupazionali. Dalla catena fisica del valore, alla catena virtuale del valore e l'emergere del "knowledge working".
Digital Transformation - Competenze per il managementFree Your Talent
Project work a cura di A cura di: Erika Borlin, Giovanna Francaviglia, Martina Fratini, Roberta Giuseppina Iurato, Paola Nisticò, Sara Sini, studenti del Master in Risorse Umane e Organizzazione ISTUD 2019-2020
Seconda parte dell'incontro “Nuove tecnologie e Digital Workplace: processi, persone, piattaforme”. La diffusione di Internet, la consumerizzazione dell'accesso e della produzione di contenuti in mobilità. L'uso delle tecnologie social in Azienda: introduzione.
Terza parte dell'incontro “Nuove tecnologie e Digital Workplace: processi, persone, piattaforme”. Come e perchè gli strumenti attuali di comunicazione aziendali (e-mail, intranet, riunioni,...) siano inadeguati ai nuovi contesti lavorativi. I benefici connessi all'uso delle tecnologie del web 2.0 in azienda
Prima parte dell'incontro “Nuove tecnologie e Digital Workplace: processi, persone, piattaforme”. Il concetto di "posto di lavoro", i nuovi scenari occupazionali. Dalla catena fisica del valore, alla catena virtuale del valore e l'emergere del "knowledge working".
Digital Transformation - Competenze per il managementFree Your Talent
Project work a cura di A cura di: Erika Borlin, Giovanna Francaviglia, Martina Fratini, Roberta Giuseppina Iurato, Paola Nisticò, Sara Sini, studenti del Master in Risorse Umane e Organizzazione ISTUD 2019-2020
Tre considerazioni suggeriscono di no.
Si parla molto di Cultura Digitale, ma appena si entra nel dettaglio si parla di Competenze Digitali.
La seconda fase della trasformazione digitale (IoT) è appena iniziata e non ha ancora sviluppato tutta la sua influenza sulle esperienze, sull'immaginario e sulla creatività diffusa nella società.
Infine, la Cultura non si progetta, è una emergenza dallo stesso tessuto sociale; nasce dalla libera interpretazione creative delle persone sulla base delle nuove esperienze; vede la competizione di una pluralità di soggetti per influenzarne la natura
Project work dei partecipanti al Master ISTUD in Risorse Umane sullo sviluppo dello smart working in Italia e in Europa con l'analisi di casi aziendali
Perchè le pratiche di open innovation vanno perseguite e attuate. Non è più teoria dell'innovazione, ma prassi necessaria a qualsiasi livello e in organizzazioni di qualsiasi dimensione.
Un intervento per il seminario sulla digitalizzazione l'innovazione organizzato l'8 Febbraio 2017 da Formart e Lapam Confartigianato presso il Tecnopolo di Reggio Emilia
Project Work a cura degli studenti del Master ISTUD in Risorse Umane e Organizzazione Alessandra Arena, Ambra Aversario,
Giorgia De Filippis Delfico, Stefania Di Leo, Francesco Funaro, Mara Ottinà
Tecnologie e Persone sono talvolta viste come poli opposti.
Attraverso una analisi di un caso particolare, i Team Virtuali e le tecnologie di comunicazione e collaborazione che li abilitano, cercherò di evidenziare come in realtà si integrino e si rinforzino a vicenda.
Certo, esiste sempre il rischio che uno dei poli marginalizzi il secondo, ma la sua evenienza è il risultato di una precisa scelta umana, di solito di natura ideologica (come nel caso dell'approccio neo-liberista all'economia, il più diffuso oggi in occidente).
L'impresa 2.0 nuovi modelli organizzativi per l'innovazioneOnofrio Napolitano
il mio lavoro di tesi si è soffermato nell'analizzare il passaggio dall'impresa 1.0 a quella 2.0. per poi studiare un business in continua crescita, il mercato delle assicurazioni online
Le Risorse Umane tra demografia e tecnologia: connessioni e prospettiveFree Your Talent
Project Work a cura degli studenti del Master ISTUD in Risorse Umane e Marketing Tommaso Ferraro, Lorenzo Magni, Andrea Mantelli, Francesca Marocco, Mauro Scibilia, Annapia Sessa
Enterprise 2.0 - Modelli organizzativi e gestione dei social media in aziendaAlessandro Prunesti
Enterprise 2.0 è un’innovazione sociale e organizzativa, più che tecnologica. Andrew McAfee, uno dei massimi esperti mondiali di web 2.0 e strategie di innovazione digitale per le aziende, così la definisce: “L’Enterprise 2.0 consiste nell’uso emergente delle piattaforme di social software da parte delle imprese, allo scopo di favorire il raggiungimento degli obbiettivi di business”.
Alessandro Prunesti ritorna, dopo Social media e comunicazione di marketing, con un nuovo volume che si concentra sulle strategie organizzative e sulle tecniche di utilizzo degli strumenti web 2.0 e dei social media per favorire i processi collaborativi e di comunicazione all’interno delle aziende attraverso la filosofia Enterprise 2.0.
Il libro si sofferma sulle innovazioni che offre il paradigma collaborativo dell’Enterprise 2.0 nel soddisfare le necessità aziendali e generare benefici a vantaggio di tutti i soggetti che si relazionano con l’impresa, attraverso la costruzione di una community aziendale a struttura orizzontale, il cui ruolo strategico è favorire lo sviluppo delle attività di comunicazione.
I blog, i wiki, i social network, i forum e i podcast sono tutti strumenti utilizzabili all’interno delle imprese per dare vita a una community informale all’interno della quale trovare rapidamente soluzioni efficaci a problematiche singole o comuni. Ampio spazio è dedicato alle indicazioni su come implementare questi social media nell’organizzazione aziendale, attraverso la costruzione e la gestione di una piattaforma informatica.
Il volume riporta i dati più recenti sulla visione del management nei confronti dell’Enterprise 2.0 in Italia, da cui emergono due visioni contrapposte: la prima piuttosto miope riguardo agli sviluppi futuri dell’innovazione digitale, mentre la seconda la riconosce invece come un processo tangibile e promettente per l’innovazione organizzativa delle aziende.
Un testo attuale e contestualizzato nella realtà del nostro paese, grazie agli esempi applicativi attuati in Italia nelle grandi aziende e nelle PMI. Disponibile anche in formato e-book.
Enterprise 2.0
Modelli organizzativi e gestione dei social media per l’innovazione in azienda
Alessandro Prunesti
Franco Angeli, 2010
pp. 208, 26, 00 €
E-book 21,00 €
Dalle Intranet agli Enterprise Social Network: come cambia la comunicazione i...KEA s.r.l.
Sempre più spesso i comunicatori tecnici manifestano l’esigenza di condividere all’interno dell’azienda non solo documentazione tecnica e di prodotto, ma anche moduli di contenuti standardizzati, tradotti e validati, utilizzabili da altre funzioni aziendali (marketing, vendite, formazione, assistenza, amministrazione, ecc.) nell’ambito dei loro processi redazione e produzione di output.
Il libro “Digital Enterprise” (Albeggiani G., Galimberti C., Lamarque A., Todisco S., Zucca C., Digital Enterprise. Innovare e gestire le organizzazioni 2.0, Hoepli, Milano, 2015) mostra come utilizzare piattaforme “social network like” per agevolare la creazione di relazioni, la condivisione di risorse e la collaborazione trasversale fra le persone all’interno di singole aziende, gruppi e reti di aziende – un tema interessante anche per chi si occupa di comunicazione tecnica!
Appuntamento#1 di CoopUPBologna - il percorso di formazione, incubazione e networking promosso Confcooperative Bologna e Kilowatt in collaborazione con Emil Banca e Irecoop Emilia Romagna - su value proposition e identità
Slide del seminario "Enterprise 2.0 e organizzazione aziendale" diretto da Alessandro Prunesti presso la Facoltà di Economia dell'Università di Roma Tre il 28 aprile 2011 e presso la Facoltà di Economia dell'Università LUISS Guido Carli il 18 maggio 2011.
Siamo una società di web engineering focalizzata da anni sullo sviluppo di portali complessi e sull’integrazione di contenuti, processi e applicazioni.
La nostra offerta si basa su ciò che sappiamo fare meglio:
- CORPORATE & CONSUMER PORTAL
- INTRANET & SOCIAL COLLABORATION
- HR ACADEMY PORTAL & E-LEARNING
Tre considerazioni suggeriscono di no.
Si parla molto di Cultura Digitale, ma appena si entra nel dettaglio si parla di Competenze Digitali.
La seconda fase della trasformazione digitale (IoT) è appena iniziata e non ha ancora sviluppato tutta la sua influenza sulle esperienze, sull'immaginario e sulla creatività diffusa nella società.
Infine, la Cultura non si progetta, è una emergenza dallo stesso tessuto sociale; nasce dalla libera interpretazione creative delle persone sulla base delle nuove esperienze; vede la competizione di una pluralità di soggetti per influenzarne la natura
Project work dei partecipanti al Master ISTUD in Risorse Umane sullo sviluppo dello smart working in Italia e in Europa con l'analisi di casi aziendali
Perchè le pratiche di open innovation vanno perseguite e attuate. Non è più teoria dell'innovazione, ma prassi necessaria a qualsiasi livello e in organizzazioni di qualsiasi dimensione.
Un intervento per il seminario sulla digitalizzazione l'innovazione organizzato l'8 Febbraio 2017 da Formart e Lapam Confartigianato presso il Tecnopolo di Reggio Emilia
Project Work a cura degli studenti del Master ISTUD in Risorse Umane e Organizzazione Alessandra Arena, Ambra Aversario,
Giorgia De Filippis Delfico, Stefania Di Leo, Francesco Funaro, Mara Ottinà
Tecnologie e Persone sono talvolta viste come poli opposti.
Attraverso una analisi di un caso particolare, i Team Virtuali e le tecnologie di comunicazione e collaborazione che li abilitano, cercherò di evidenziare come in realtà si integrino e si rinforzino a vicenda.
Certo, esiste sempre il rischio che uno dei poli marginalizzi il secondo, ma la sua evenienza è il risultato di una precisa scelta umana, di solito di natura ideologica (come nel caso dell'approccio neo-liberista all'economia, il più diffuso oggi in occidente).
L'impresa 2.0 nuovi modelli organizzativi per l'innovazioneOnofrio Napolitano
il mio lavoro di tesi si è soffermato nell'analizzare il passaggio dall'impresa 1.0 a quella 2.0. per poi studiare un business in continua crescita, il mercato delle assicurazioni online
Le Risorse Umane tra demografia e tecnologia: connessioni e prospettiveFree Your Talent
Project Work a cura degli studenti del Master ISTUD in Risorse Umane e Marketing Tommaso Ferraro, Lorenzo Magni, Andrea Mantelli, Francesca Marocco, Mauro Scibilia, Annapia Sessa
Enterprise 2.0 - Modelli organizzativi e gestione dei social media in aziendaAlessandro Prunesti
Enterprise 2.0 è un’innovazione sociale e organizzativa, più che tecnologica. Andrew McAfee, uno dei massimi esperti mondiali di web 2.0 e strategie di innovazione digitale per le aziende, così la definisce: “L’Enterprise 2.0 consiste nell’uso emergente delle piattaforme di social software da parte delle imprese, allo scopo di favorire il raggiungimento degli obbiettivi di business”.
Alessandro Prunesti ritorna, dopo Social media e comunicazione di marketing, con un nuovo volume che si concentra sulle strategie organizzative e sulle tecniche di utilizzo degli strumenti web 2.0 e dei social media per favorire i processi collaborativi e di comunicazione all’interno delle aziende attraverso la filosofia Enterprise 2.0.
Il libro si sofferma sulle innovazioni che offre il paradigma collaborativo dell’Enterprise 2.0 nel soddisfare le necessità aziendali e generare benefici a vantaggio di tutti i soggetti che si relazionano con l’impresa, attraverso la costruzione di una community aziendale a struttura orizzontale, il cui ruolo strategico è favorire lo sviluppo delle attività di comunicazione.
I blog, i wiki, i social network, i forum e i podcast sono tutti strumenti utilizzabili all’interno delle imprese per dare vita a una community informale all’interno della quale trovare rapidamente soluzioni efficaci a problematiche singole o comuni. Ampio spazio è dedicato alle indicazioni su come implementare questi social media nell’organizzazione aziendale, attraverso la costruzione e la gestione di una piattaforma informatica.
Il volume riporta i dati più recenti sulla visione del management nei confronti dell’Enterprise 2.0 in Italia, da cui emergono due visioni contrapposte: la prima piuttosto miope riguardo agli sviluppi futuri dell’innovazione digitale, mentre la seconda la riconosce invece come un processo tangibile e promettente per l’innovazione organizzativa delle aziende.
Un testo attuale e contestualizzato nella realtà del nostro paese, grazie agli esempi applicativi attuati in Italia nelle grandi aziende e nelle PMI. Disponibile anche in formato e-book.
Enterprise 2.0
Modelli organizzativi e gestione dei social media per l’innovazione in azienda
Alessandro Prunesti
Franco Angeli, 2010
pp. 208, 26, 00 €
E-book 21,00 €
Dalle Intranet agli Enterprise Social Network: come cambia la comunicazione i...KEA s.r.l.
Sempre più spesso i comunicatori tecnici manifestano l’esigenza di condividere all’interno dell’azienda non solo documentazione tecnica e di prodotto, ma anche moduli di contenuti standardizzati, tradotti e validati, utilizzabili da altre funzioni aziendali (marketing, vendite, formazione, assistenza, amministrazione, ecc.) nell’ambito dei loro processi redazione e produzione di output.
Il libro “Digital Enterprise” (Albeggiani G., Galimberti C., Lamarque A., Todisco S., Zucca C., Digital Enterprise. Innovare e gestire le organizzazioni 2.0, Hoepli, Milano, 2015) mostra come utilizzare piattaforme “social network like” per agevolare la creazione di relazioni, la condivisione di risorse e la collaborazione trasversale fra le persone all’interno di singole aziende, gruppi e reti di aziende – un tema interessante anche per chi si occupa di comunicazione tecnica!
Appuntamento#1 di CoopUPBologna - il percorso di formazione, incubazione e networking promosso Confcooperative Bologna e Kilowatt in collaborazione con Emil Banca e Irecoop Emilia Romagna - su value proposition e identità
Slide del seminario "Enterprise 2.0 e organizzazione aziendale" diretto da Alessandro Prunesti presso la Facoltà di Economia dell'Università di Roma Tre il 28 aprile 2011 e presso la Facoltà di Economia dell'Università LUISS Guido Carli il 18 maggio 2011.
Siamo una società di web engineering focalizzata da anni sullo sviluppo di portali complessi e sull’integrazione di contenuti, processi e applicazioni.
La nostra offerta si basa su ciò che sappiamo fare meglio:
- CORPORATE & CONSUMER PORTAL
- INTRANET & SOCIAL COLLABORATION
- HR ACADEMY PORTAL & E-LEARNING
I portali intranet si sono evoluti nel corso dei decenni da strumenti di comunicazione top-down a complesse piattaforme di integrazione e collaborazione tra le persone, incrementando il loro ruolo strategico all'interno delle organizzazioni. Guidati da un modello tripartito, che distingue Corporate Portal, Self-Service e Social Intranet a seconda dell'esigenza prevalente, esaminiamo 5 casi concreti tratti dalla nostra esprerienza di progettazione e sviluppo.
Presentation for an Acando seminar about social intranets explaining how the traditional corporate intranet will need to be transformed into a platform that provides the opportunity for wide participation by most or all employees in order to deal with the business challenges most organizations are facing.
We expect a lot from the intranet home page and it can play many roles in an organisation. This presentation features many screenshots whilst exploring the purposes of the home page and what that might look like.
Building or redesigning an intranet in 2016? Most intranet managers have an idea of where they want to go, but few have a formalized strategy and roadmap.
Your strategy is a plan about how to take action.
This presentation from intranet expert Steve Bynghall gives you a highly practical framework to derive and articulate your intranet strategy. Whether you’re part of a team with a new intranet project or the business owner of a stale and stagnant intranet, you'll find this presentation valuable..
Highlights:
What is an intranet strategy and why do you need one?
The importance of being objective: the discovery phase
Research sources: data inputs, stakeholder analysis, other sources
Formalizing the strategy and action plan
Communicating and socializing the strategy
Remo Ponti - Do or do not, there is no try: How to set up a Social Enterprise...OpenKnowledge srl
L'introduzione di strumenti "Enterprise 2.0" in una banca è un'operazione delicata e pericolosa. Questa presentazione ripercorre il cammino compiuto nell'ambito della INTRANET dal 2006 al 2014 soffermandosi sui casi di successo ma anche su quelli meno fortunati, con l'obiettivi di fornire qualche utile indicazione a chi volesse intraprendere questo percorso di ... sopravvivenza!
Clearvale è un'innovativa piattaforma per la collaborazione e la comunicazione online. Questa soluzione di Enterprise Social Networking consente la creazione di network per le organizzazioni, con estrema semplicità senza richiedere l'installazione di nessun software, in Cloud Computing
Da molti anni i sistemi CRM (Customer Relationship Management) sono adottati in molte imprese, anche di piccole dimensioni, per raccogliere, organizzare ed utilizzare tutte le informazioni relative ai propri clienti, alle trattative, alle opportunità sviluppate e sviluppabili ed a migliorare anche la qualità dei servizi di assistenza. La miglior conoscenza del proprio parco clienti attraverso la migliore gestione dei propri contatti è certamente un fattore di grande importanza per un miglioramento dei risultati
Attraverso l’uso dei “social networks” si introduce la capacità di ascoltare, partecipare e contribuire alle conversazioni con i propri clienti, creando nuovi contatti, qualificandoli, acquisendo informazioni sulla bontà o meno delle soluzioni proposte o idee nuove.
Social media manager Executive program per professionisti e aziende - edizion...ifoasapereutile
Il fenomeno dei social media è in crescita in tutto il mondo: in Italia riguarda oltre 20 milioni di utenti, con un incremento di 3 milioni di persone solo nell’ultimo anno.
Sono due i principali player nell’arena social:
le persone che utilizzano i social media per condividere pensieri ed emozioni oltre a opinioni e informazioni su brand e prodotti;
le aziende che cercano occasioni di marketing analizzando il passaparola generato dagli utenti, alla ricerca di visibilità e di relazioni per garantirsi una buona reputazione online.
L’interazione tra questi due player avviene attraverso le piattaforme social: il Social Media Manager è il professionista che possiede le competenze per cogliere le opportunità offerte da tale fenomeno e finalizzarle in un risultato.
Presentazione sul Social e Business Networking nel Veneto nell'Ambito del Congresso "Strumenti Social e Web 2.0 per Artigiani e PMI" Asolo 14 maggio 2009
Presentazione del convegno "Web 2.0, vincoli ed opportunità per le aziende" preparata di <a href="http://www.mocainteractive.com">Moca Interactive</a> il 28/06/2007.
L’INTELLIGENZA COLLABORATIVA / Verso la social organization di Marco MinghettiCultura Digitale
"L’INTELLIGENZA COLLABORATIVA
Verso la social organization" tematica affrontata nella conferenza dedicata alla Social Organization di Job Matching, svoltosi il 24 ottobre 2013. Speech a cura di Marco Minghetti
Fiducia e idee fanno impresa, creano rete, opportunità e valoreRoberto Gallerani
La crescente articolazione e complessità delle attività umane comporta una sempre maggiore necessità di collaborare ed integrarsi.
Nella conduzione delle attività economiche, allo stesso modo dei singoli, anche PMI e professionisti devono ormai da tempo vincere la “sfida” della capacità di aggregazione e cooperazione che sappia ampliare le opportunità di business attraverso maggiori sinergie, offrire un’espressione più ampia di prodotti e servizi ed un’amplificazione delle potenzialità derivanti dallo sviluppo di nuove opportunità attraverso un bacino più ampio di idee, creatività e capacità di sviluppo di progetti concreti su scala più ampia.
Dall’internet delle cose all'industria 4.0Alvaro Busetti
Materiali del seminario Federmanager Academy tenuto a Milano il 22 settembre 2016. Propone un approccio all'Internet delle cose e all'Industria 4.0 nel contesto della Digital Transformation.
Materiale presentato a Roma il 22 ottobre 2014 al workshop "Smart Working: strumenti e visioni per un nuovo modo di lavorare", presso il Centro Formazione Manageriale del Terziario.
Lucidi dell'intervento tenuto il 19 novembre 2012 in occasione della presentazione del libro: "Trust, Social Relations and Engagement" del Prof. Donatella Padua.
Web 2.0 e social network all’interno dell’aziendaAlvaro Busetti
Il secondo intervento, sui modi di adozione dell'Enterprise 2.0 all'interno delle aziende, tenuto il 25 settembre 2012 presso Federmanager in occasione dell'evento "Comunicare il valore attraverso Social network e altri strumenti web: Enterprise 2.0"
Presentazione tenuta il 25 settembre 2012 presso Federmanager in occasione dell'evento "Comunicare il valore attraverso Social network e altri strumenti web: Enterprise 2.0"
8. LA COMUNICAZIONE GENERA
LA STRUTTURA INFORMALE
Centralità dell'Intranet 2.0:
dalla comunicazione al "social"
Comunicazione e organizzazione
"emergente"
10. legame forte
legame debole
progetto / team / location
DALLA COMUNICAZIONE
ALLA STRUTTURA INFORMALE
probabilità di
comunicare
frequenza di
comunicazione
relazione
personale
struttura
sociale
probabilità di
comunicare
frequenza di
comunicazione
legame
forte
struttura
sociale
legame
debole
Frequenza > 1 volta a settimana = Forte
Centralità dell'Intranet 2.0:
dalla comunicazione al "social"
Legami forti e legami deboli
11. legame forte
legame debole
progetto / team / location
Centralità dell'Intranet 2.0:
dalla comunicazione al "social"
Legami forti e legami deboli
I legami deboli sono strategici
perché collegano aree
dell'organizzazione che
altrimenti non si parlano
DALLA COMUNICAZIONE
ALLA STRUTTURA INFORMALE
12. Centralità dell'Intranet 2.0:
dalla comunicazione al "social"
Interazioni su contenuti e con obiettivi
diversi generano legami di tipo diverso…
Dir.gen.
Produzione
Prod. 1
….
Prod. n
Vendite
Area 1
….
Area m
Amm.ne
Organizzazione
Team di Progetto
Processi
Comunità
Legame = ruolo
Legame = attività Legame = competenza
Legame = compito
13. Centralità dell'Intranet 2.0:
dalla comunicazione al "social"
Le persone non si limitano a parlare, parlano
di qualcosa. Il "social object" è l'oggetto del
dialogo tra due o più persone...
X Y
COS'È IL "SOCIAL OBJECT"
14. Social Business, trend in atto:
enterprise graph
relazione
Interazione sui
contenuti
Relazione
sociale
Le persone non si limitano a parlare, parlano
di qualcosa. Il "social object" è l'oggetto del
dialogo tra due o più persone...
valutazione
commento
creazione
modifica
creazione
modifica
valutazione
commento
Azione
Soggetto Social Object
L'interazione si scompone in azioni
elementari su "social objects" che possono
essere seguite (activity stream)...
16. Enterprise Graph:
dai contenuti alla relazione
Azione
Soggetto Social Object
L'interazione si scompone in azioni
elementari su "social objects" (che
compaiono nell'activity stream)...
fattura
Business Objects
(applicazioni)
ordine
RdA
scheda
cliente
contrattoAzioni
(processi)
compilare
rivedere
approvare
aggiornare
17. Enterprise Graph:
dai contenuti alla relazione
(PERSONE) + (AZIONI) + (BUSINESS OBJECTS) = ENTERPRISE GRAPH
Doc 1
Doc 2
Doc 3
Doc 4Gianni Mario
Elena
Gina
Dall'enterprise graph al grafo sociale e alla
forza dei legami…
18. Enterprise Graph:
dai contenuti alla relazione
(PERSONE) + (AZIONI) + (BUSINESS OBJECTS) = ENTERPRISE GRAPH
Doc 1
Doc 2
Doc 3
Doc 4Gianni Mario
Elena
Gina
Dall'enterprise graph al grafo sociale e alla
forza dei legami…
19. Enterprise Graph:
dai contenuti alla relazione
(PERSONE) + (AZIONI) + (BUSINESS OBJECTS) = ENTERPRISE GRAPH
Gianni Mario
Elena
Gina
Dall'enterprise graph al grafo sociale e alla
forza dei legami…
21. distanza
Probabilitàdicomunicare
unavoltaasettimana
5%
50 metri
stesso progetto
LabstaffLoan materialStudent
StudentLabstaff Determine
request (*)
StudentLabstaff
Get
ID card
StudentEnrol
student (*)
Labstaff
LabstaffStudent
Get labpass
and material
LabstaffStudent Loan further
material (*)
comunicazione operativa
comunicazione informale
comunicazione informativa
Centralità dell'Intranet 2.0:
dalla comunicazione al "social"
Social Objects diversi:
1. Contenuti operativi
2. Comunicazione interna
3. Comunicazione informale
1 2
3
SOCIAL OBJECTS, LEGAMI FORTI E COLLABORAZIONE
22. DAL TEAM DI LAVORO ALLA COOPERAZIONE
Centralità dell'Intranet 2.0:
dalla comunicazione al "social"
Collaborare
• Lavorare assieme su un
progetto o attività condivisi
Cooperare
• Lavorare assieme per un
interesse o obiettivo
condivisi
Orientamento
all'obiettivo
"Opportunity
Driven"
Legami forti
(strutturati)
Legami deboli
(informali)
Team di lavoro
(collaborazione)
Comunità
(collab. & coop.)
Social Network
(cooperazione)
24. Le piattaforme non bastano…
"By 2016, 50% of large organizations will have
internal Facebook-like social networks — 30% of
these will be considered as essential as
email/telephones are today…"
Fonte Gartner Group: "Predicts 2013: Social and Collaboration Go Deeper and Wider"
"…Through 2015, 80% of social business efforts
will not achieve the intended benefits due to
inadequate leadership and an overemphasis on
technology."
32. collaborazione
emergente
Contenuti aziendali:
• Trouble tickets
• Specifiche
• Piani di lavoro
• ….
Obiettivi reali delle persone
Strumenti adeguati ?
Obiettivi
Comuni
Social
Objects
Strumenti
condivisione
Relazione
Sociale
e-mail, telefono, passa-parola
Strutt. Organizzativa:
• Formale
• Informale
• Processi
Social Business, Risorse
Umane e Organizzazione
In azienda c’è sempre stata ma è gestita o
sfruttata ?
33. Obiettivi
Comuni
Social
Objects
Strumenti
condivisione
Relazione
Sociale
collaborazione
emergente
Contenuti aziendali:
• Trouble tickets
• Specifiche
• Piani di lavoro
• ….
e-mail, telefono, passa-parola
Piattaforme Enterprise 2.0
Strutt. Organizzativa:
• Formale
• Informale
• Processi
Obiettivi reali delle persone
Legenda: competenze coinvolte
Organizzazione e HR
BPM - BPR
Piattaforme Enterprise 2.0
Integrazione S.I. – Piattaforme 2.0
Infrastruttura ICT
Avviamento e Presidio
Social Business, Risorse
Umane e Organizzazione
34. Social Business, Risorse
Umane e Organizzazione
(obiettivi delle persone) http://www.effective-crm-consulting.com/2011/03/the-perception-gap-in-social/
http://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/gbe03391usen/GBE03391USEN.PDF
"Customers do not want a relationship with your
business, they want the benefits a relationship
can offer to them…"
35. Social Business, Risorse
Umane e Organizzazione
(obiettivi delle persone) http://www.effective-crm-consulting.com/2011/03/the-perception-gap-in-social/
http://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/gbe03391usen/GBE03391USEN.PDF
?
Employees’ ranking:
"Customers do not want a relationship with your
business, they want the benefits a relationship
can offer to them…"
36. People's Objectives
• Career Advancement
• Visibility & reputation
• Skills / competencies
• Contacts & information
• Identity
• Sense of community
• Social Capital
Business/Process
Objectives
• Cost reduction
• Improve productivity
• Ask/answer questions,
getting internaI peer support
• Find subject matter experts
• General communication
• Marketing (announcements,
events, releases, news)
• Partner collaboration
• Process management
• Product management
• Project management
• Reduce duplication of content
Organizational Objectives
• Employee collaboration and
engagement
• Talent discovery
• Social Learning
• Idea generation and
innovation
• Keep updated on what
peers/company is working on
• Reduce duplication of content
• Shift towards more open
corporate culture
? ?
Social Business, Risorse
Umane e Organizzazione
(obiettivi delle persone)
37. il posto di lavoro digitale , grazie agli
strumenti "social" favorisce l'emergere
della collaborazione…
il posto di lavoro digitale
…anche con clienti e fornitori
39. Social Business, trend in atto:
le community "estese"
Mondo esterno Azienda
n° verde
rete assistenza
sito aziendale
Partecipante esterno
Partecipante aziendale
…prima dei Social Network
40. Social Business, trend in atto:
le community "estese"
Azienda
n° verde
rete assistenza
sito aziendale
Social network internet
(twitter, youtube, linkedin,...)
Il mondo esterno
parla dell’azienda e
dei suoi prodotti …
Partecipante esterno
Partecipante aziendale
…con l'avvento dei Social Network
41. Social Business, trend in atto:
le community "estese"
Azienda
n° verde
rete assistenza
sito aziendale
Social network internet
(twitter, youtube, linkedin,...)
Presidio commerciale
diretto o in outsourcing
Partecipante esterno
Partecipante aziendale
…il modello "Community esterna"
42. Social Business, trend in atto:
le community "estese"
n° verde
rete assistenza
sito aziendale
Social network internet
(twitter, youtube, linkedin,...)
Social network intranet
?
Partecipante esterno
Partecipante aziendale
Creazione del Social
Network Interno
…il modello "Community interna"
43. Social Business, trend in atto:
le community "estese"
Social network internet
(twitter, youtube, linkedin,...)
Social network intranet
Servizio clienti
Esperto
Esperto
Questo è da
risolvere…
La risposta va
bene…
Partecipante esterno
Partecipante aziendale
Si deve fare
così…
Ho questo
problema…
Io ho lo stesso
problema…
…il modello "Community estesa"
44. Fonte: "The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies"
McKinsey Global Institute, Luglio 2012
46. “Se vuoi costruire una nave, non
assillare le persone perché
raccolgano il legname e non
assegnare loro compiti e lavori,
ma insegna loro a desiderare
l'immensità senza fine del mare“
Antoine de Saint-Exupéry
47. Social Enterprise: la tecnologia
è solo un fattore (come per
l’ERP)
Fonte: "The Future of Social Inside the Enterprise" Dion Hinchcliffe, Alan Lepofsky, Settembre 2012
48. 1.
–
2. Creare e comunicare la vision:
– Adattare il messaggio ai diversi stakeholder
3.
–
–
4. Fare leva su entusiasmo/desiderio di cambiamento:
– Identificare e sostenere i champions
– Ottenere il supporto (attivo) del senior management
5.
–
–
6. Sostenere i valori "emergenti":
– Incoraggiare la sperimentazione
– Creare dei progetti pilota che portino "lezioni utili"
Introdurre l'Enterprise 2.0 in Azienda: principi chiave
1. Creare una strategia di implementazione:
– La governance è un fattore abilitante
– Identificare le barriere specifiche dell'Azienda
2.
–
3. Progettare per i risultati:
– Partire dai processi, non dagli strumenti
– Rendere il lavoro/i processi più semplici
4.
–
–
5. Applicare un approccio per fasi:
– Limitare gli obiettivi iniziali/ avvio informale
– Adottare da subito piattaforme enterprise
6.
–
–
49. abusetti.wordpress.com
Introdurre l'Enterprise 2.0 in Azienda: un processo iterativo
Comprendere i
driver
Creare un
"framework
abilitante"
Supportare le
iniziative
Guidare
adozione e
generazione di
valore
• Esaminare i driver organizzativi
• Mappare gli stakeholder e la
cultura interni
• Identificare gli utilizzi con
maggior potenziale
• Identificare rischi e barriere
interne
• Definire vision e fonti di
vantaggio competitivo
• Creare un framework per la
governance
• Definire e comunicare le
policies
• Costruire un business case
• Scoprire e selezionare i
progetti pilota
• Identificare e sostenere i
champions
• Ambiente a livello enterprise
• Partecipazione e la
comunicazione del top
management
• Assessment dei progetti pilota
• Sfruttare le storie di successo
• Iniziative di adozione su larga
scala
• Programma di cambiamento
continuo
ITERARE
RAFFINARE
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Comprendere i driver
Esaminare i driver organizzativi:
– macro: accelerazione dei cicli, globalizzazione, innovazione, scarsità di talenti…
– micro: collaborazione interna/esterna, efficienza, superamento della mail,
distribuzione delle attività, cicli di innovazione interna,…
Mappare gli stakeholder e la cultura interni:
– CdA, IT, HR e Comunicazione Interna, Marketing, neoassunti,…
Identificare gli utilizzi con maggior potenziale (benefici):
– Collaborazione interna/esterna, aumento di efficienza (processi), superamento
della mail, distribuzione delle attività, accelerazione dell'innovazione,…
Identificare rischi e barriere interne:
– Sicurezza, perdita di controllo, reputation, affidabilità dell'informazione,
produttività, risorse (tecnologiche),…
Comprend
ere i
driver
Creare un
"framewo
rk
abilitante
"
Supportar
e le
iniziative
Guidare
adozione
e
generazio
ne di
valore
• Esaminare i driver organizzativi
• Mappare gli stakeholder e la cultura interni
• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale
• Identificare rischi e barriere interne
• Definire vision e fonti di
vantaggio competitivo
• Creare un framework per la
governance
• Definire e comunicare le
policies
• Costruire un business case
• Scoprire e selezionare i
progetti pilota
• Identificare e sostenere i
champions
• Ambiente a livello enterprise
• Partecipazione e la
comunicazione del top
management
• Assessment dei progetti pilota
• Sfruttare le storie di successo
• Iniziative di adozione su larga
scala
• Programma di cambiamento
continuo
ITERARE
RAFFINARE
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Comprendere i driver (driver organizzativi)
Fonte: "State of Enterprise 2.0 Collaboration Q2 2011" Chess Media Group
Comprend
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driver
Creare un
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abilitante
"
Supportar
e le
iniziative
Guidare
adozione
e
generazio
ne di
valore
• Esaminare i driver organizzativi
• Mappare gli stakeholder e la cultura interni
• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale
• Identificare rischi e barriere interne
• Definire vision e fonti di
vantaggio competitivo
• Creare un framework per la
governance
• Definire e comunicare le
policies
• Costruire un business case
• Scoprire e selezionare i
progetti pilota
• Identificare e sostenere i
champions
• Ambiente a livello enterprise
• Partecipazione e la
comunicazione del top
management
• Assessment dei progetti pilota
• Sfruttare le storie di successo
• Iniziative di adozione su larga
scala
• Programma di cambiamento
continuo
ITERARE
RAFFINARE
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Prevedere e gestire le resistenze (Management)
Fonte: "State of Enterprise 2.0 Collaboration Q2 2011" Chess Media Group
Comprend
ere i
driver
Creare un
"framewo
rk
abilitante
"
Supportar
e le
iniziative
Guidare
adozione
e
generazio
ne di
valore
• Esaminare i driver organizzativi
• Mappare gli stakeholder e la cultura interni
• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale
• Identificare rischi e barriere interne
• Definire vision e fonti di
vantaggio competitivo
• Creare un framework per la
governance
• Definire e comunicare le
policies
• Costruire un business case
• Scoprire e selezionare i
progetti pilota
• Identificare e sostenere i
champions
• Ambiente a livello enterprise
• Partecipazione e la
comunicazione del top
management
• Assessment dei progetti pilota
• Sfruttare le storie di successo
• Iniziative di adozione su larga
scala
• Programma di cambiamento
continuo
ITERARE
RAFFINARE
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Prevedere e gestire le resistenze (IT)
Fonte: "State of Enterprise 2.0 Collaboration Q2 2011" Chess Media Group
Comprend
ere i
driver
Creare un
"framewo
rk
abilitante
"
Supportar
e le
iniziative
Guidare
adozione
e
generazio
ne di
valore
• Esaminare i driver organizzativi
• Mappare gli stakeholder e la cultura interni
• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale
• Identificare rischi e barriere interne
• Definire vision e fonti di
vantaggio competitivo
• Creare un framework per la
governance
• Definire e comunicare le
policies
• Costruire un business case
• Scoprire e selezionare i
progetti pilota
• Identificare e sostenere i
champions
• Ambiente a livello enterprise
• Partecipazione e la
comunicazione del top
management
• Assessment dei progetti pilota
• Sfruttare le storie di successo
• Iniziative di adozione su larga
scala
• Programma di cambiamento
continuo
ITERARE
RAFFINARE
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Prevedere e gestire le resistenze (Utenti)
Fonte: "State of Enterprise 2.0 Collaboration Q2 2011" Chess Media Group
Comprend
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driver
Creare un
"framewo
rk
abilitante
"
Supportar
e le
iniziative
Guidare
adozione
e
generazio
ne di
valore
• Esaminare i driver organizzativi
• Mappare gli stakeholder e la cultura interni
• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale
• Identificare rischi e barriere interne
• Definire vision e fonti di
vantaggio competitivo
• Creare un framework per la
governance
• Definire e comunicare le
policies
• Costruire un business case
• Scoprire e selezionare i
progetti pilota
• Identificare e sostenere i
champions
• Ambiente a livello enterprise
• Partecipazione e la
comunicazione del top
management
• Assessment dei progetti pilota
• Sfruttare le storie di successo
• Iniziative di adozione su larga
scala
• Programma di cambiamento
continuo
ITERARE
RAFFINARE
55. abusetti.wordpress.com
Creare un "framework abilitante"
Definire la vision e le principali fonti di vantaggio competitivo
Creare un framework per la governance:
– Individuare project leader e project sponsor
– Identificare gli stakeholders chiave e i loro interessi
– Definire gli obiettivi prioritari e le loro misure
– Identificare i rischi
– Definire le linee guida IT
Definire e comunicare le policies:
– Policies esistenti: codice di comportamento, uso dell'IT
– Nuove policies: uso dei social media, stabilire la responsabilità personale,
indirizzare produttività e ritorni,…
Costruire un business case:
– ROI (?), Balanced Scorecard, SNA,…
Comprend
ere i
driver
Creare un
"framewo
rk
abilitante
"
Supportar
e le
iniziative
Guidare
adozione
e
generazio
ne di
valore
• Esaminare i driver organizzativi
• Mappare gli stakeholder e la cultura interni
• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale
• Identificare rischi e barriere interne
• Definire vision e fonti di
vantaggio competitivo
• Creare un framework per la
governance
• Definire e comunicare le
policies
• Costruire un business case
• Scoprire e selezionare i
progetti pilota
• Identificare e sostenere i
champions
• Ambiente a livello enterprise
• Partecipazione e la
comunicazione del top
management
• Assessment dei progetti pilota
• Sfruttare le storie di successo
• Iniziative di adozione su larga
scala
• Programma di cambiamento
continuo
ITERARE
RAFFINARE
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Supportare le iniziative
Scoprire e selezionare i progetti pilota:
– Individuare un terreno fertile (motivazione ed obiettivi individuali vs. aziendali)
– Il team di progetto è critico
– Sviluppare attorno ai processi, non agli strumenti
– Definire l'ambito ma incoraggiare la sperimentazione
– Progettare il pilota per imparare ed estendere
– Fornire coaching e visibilità
– Misurare i progressi e "aggiustare il tiro"
Identificare e sostenere i champions
Implementare un ambiente a livello enterprise
Sfruttare la partecipazione e la comunicazione del top management
Comprend
ere i
driver
Creare un
"framewo
rk
abilitante
"
Supportar
e le
iniziative
Guidare
adozione
e
generazio
ne di
valore
• Esaminare i driver organizzativi
• Mappare gli stakeholder e la cultura interni
• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale
• Identificare rischi e barriere interne
• Definire vision e fonti di
vantaggio competitivo
• Creare un framework per la
governance
• Definire e comunicare le
policies
• Costruire un business case
• Scoprire e selezionare i
progetti pilota
• Identificare e sostenere i
champions
• Ambiente a livello enterprise
• Partecipazione e la
comunicazione del top
management
• Assessment dei progetti pilota
• Sfruttare le storie di successo
• Iniziative di adozione su larga
scala
• Programma di cambiamento
continuo
ITERARE
RAFFINARE
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Guidare l'adozione e la generazione di valore
Assessment dei progetti pilota: estensione, chiusura, riallineamento, riuso
Identificare e sfruttare le storie di successo
– Semplificare i processi
– Incoraggiare riuso (communities)
– Sostenere l'emergere di nuovi utilizzi
Avviare iniziative di adozione su larga scala
Gestire un programma di cambiamento continuo
– Coinvolgimento funzione HR
– Comunicazione interna
– Interventi del top management (video, CEO / senior management blogging,…)
– Annunci e disseminazione delle informazioni
– Interventi sui processi
Comprend
ere i
driver
Creare un
"framewo
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abilitante
"
Supportar
e le
iniziative
Guidare
adozione
e
generazio
ne di
valore
• Esaminare i driver organizzativi
• Mappare gli stakeholder e la cultura interni
• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale
• Identificare rischi e barriere interne
• Definire vision e fonti di
vantaggio competitivo
• Creare un framework per la
governance
• Definire e comunicare le
policies
• Costruire un business case
• Scoprire e selezionare i
progetti pilota
• Identificare e sostenere i
champions
• Ambiente a livello enterprise
• Partecipazione e la
comunicazione del top
management
• Assessment dei progetti pilota
• Sfruttare le storie di successo
• Iniziative di adozione su larga
scala
• Programma di cambiamento
continuo
ITERARE
RAFFINARE
58. abusetti.wordpress.com
Grazie per la vostra attenzione !
Alvaro Busetti
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