Innovazione nell'era della collaborazione
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Perchè le pratiche di open innovation vanno perseguite e attuate. Non è più teoria dell'innovazione, ma prassi necessaria a qualsiasi livello e in organizzazioni di qualsiasi dimensione. Un intervento per il seminario sulla digitalizzazione l'innovazione organizzato l'8 Febbraio 2017 da Formart e Lapam Confartigianato presso il Tecnopolo di Reggio Emilia
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Innovazione nell'era della collaborazione
- 1. Andrea Cattabriga twitter @andrecatta mail andrea@slowd.it Tecnopolo di Reggio Emilia, 8 Febbraio 2017 Innovazione nell'era della collaborazione
- 2. P2P design strategico design open innovation processi di innovazione collaborativa manifattura distribuita
- 3. Premio Compasso D’Oro MENZIONE D’ONORE VINCITORI GRANT 2013 Project Partner Ci occupiamo di design strategico, supportando comunità, aziende e istituzioni nello sviluppo di filiere e sistemi di prodotto, sostenibili, resilienti e innovativi. Abbiamo sviluppato la prima piattaforma di matching tra designer e aziende per fare prodotto a Km Zero Siamo makers!
- 4. Scenario
- 5. tutto quello su cui abbiamo costruito la nostra società cambia, muore o sta per farlo Andrea Botto / "KA-BOOM #05" Pieve Emanuele, 2011
- 6. clima (sigh!) governance (lentamente…) accesso alla conoscenza trasporti manifattura organizzazioni welfare …
- 8. perchè si parla tanto di “OPEN”? CC Sylvain Naudin
- 10. è la complessità, baby (ed è complicata per tutti) CC flickr user brewbooks
- 11. consumatori ———— produttori aziende ———— soc. civile profit ———— no profit vita privata ———— lavoro ruoli sempre più sovrapposti
- 12. consumatore passivo + testing + innovazione chiusa consumatore attivo + co-creazione + innovazione aperta DA A
- 16. makers
- 17. programmazione design elettronica macchine grande formato taglio laser fresatura video conferencing taglio vinile stampa 3d e scansione estrusione modellazione i FAB LAB
- 18. John Hegel III Deloitte US Center for the Edge Frammentazione + Centralizzazione chiunque può avviare quasi qualsiasi tipo di attività economica, ma i player principali sono sempre più forti @andrecatta / andrea@slowd.it
- 19. le imprese cambiano e diventano “ecosistemiche”
- 20. ‘ ‘ MacKinsey Global Institute Report a networked enterprise that uses "big data" and analytics to respond quickly and decisively to changing conditions and can also pursue long-term opportunities @andrecatta / andrea@slowd.it
- 21. Tecnologia Busines Fattori umani Tecnologia ingegneria statistica meccatronica elettronica biologia materiali termodinamica chimica Manifattura tecnologie processi filiere prototipazione rapida Design e interazione int. computer-uomo visual thinking design per la sostenibilità forma ed estetica Fattori umani psicologia antropologia sociologia Business accounting finanza politiche economiche marketing operazioni information technology imprenditorialità strategia Gestione aziendale management persone dinamiche organizzative negoziazione (fattibilità) (sostenibilità) (usabilità)
- 24. struttura della domanda servitization tecnologia accesso alla conoscenza prodotti piattaforma produttori / distributori cambiamenti radicali (anche) nella manifattura @andrecatta / andrea@slowd.it
- 25. piattaforme di servizi disintermediazione nuovi sistemi organizzativi collaborazione agile nuovi modelli di business clustering dinamico p2p e integrato Network_Theory_Wikipedia.png
- 26. Individui / comunità / piccole aziende / cluster / reti / fab lab grandi aziende / super impianti smart
- 27. la mass customization è quithe BASF SE shampoo 4.0 line @andrecatta / andrea@slowd.it
- 28. A. scrivetelo alla fine tenetelo sotto le due pagine B. raccontare gli aspetti fondamentali • cos’è il vostro prodotto? • chi sono i clienti? • chi lo fa? • come sarà il futuro del vostro settore? Individuare titolo Ottimizzazione dei processi estrema
- 29. la tecnologia è finalmente pronta a supportare reti di competenze e attrezzature distribuite nel creare valore locale e sostenibile una grande opportunità @andrecatta / andrea@slowd.it
- 30. un ecosistema multi-livello collaborativo dove gli impianti “smart” sono accessibili dal basso; dove le PMI sono in rete, adattate al cambiamento continuo e non forzate a scalare o morire; dove le reti aperte di peer-production supportano individui e comunità a sostenersi. smart factories SMEs networks peer/ community production local global interoperabilitycommunities makers fab labs / microfactories people services services @andrecatta / andrea@slowd.it
- 31. Innovazione
- 32. tardo 19° secolo c’è tanto da fare il design è per la produzione
- 33. primo 20° secolo i consumatori diventano critici focus sulla qualità e sulle vendite
- 34. tardo 20° secolo ci si concentra sulla soddisfazione del cliente
- 35. inizio 21° secolo il design non è più parte di una catena: il designer guida il processo
- 37. OK GLASS al design del significato*
- 39. presto i brand diverranno progressivamente portatori di cultura e verranno giudicati dal consumatore in base al loro contributo culturale Holt (2002)
- 41. quindi, come si fa innovazione?
- 44. piccoli passi, grandi passi, ma sempre incrementali
- 46. integrare i bisogni delle persone, le possibilità della tecnologia, e i requisiti per un business di successo
- 49. si apre la strada per l’innovazione sociale
- 51. ma se voglio creare valore a lungo termine oppure creare rivoluzioni? lavoro sul significato
- 58. cultura aperta
- 59. software aperto
- 60. ma che cos’è questa OPEN INNOVATION?
- 61. ‘ ‘ Chesbrough and Bogers (2002) un processo di innovazione distribuito basato sulla gestione del flusso di conoscenza attraverso i confini dell’organizzazione
- 64. Motivazione Cultura Procedure Competenze Framework le componenti dei processi di open innovation @andrecatta / andrea@slowd.it
- 65. Cultura cultura aziendale modelli culturali come sviluppo modelli di OI come integro con R&D
- 66. Procedure chi implementa (team OI) ricerca casi studio attività del team
- 67. Competenze competenze per l’OI costruire un framework per lo sviluppo delle competenze management delle competenze
- 68. Motivazione Trovare la propria e quella delle persone con cui lavoro Non avere paura (*NIH) Ricompense
- 69. Framework Management Funzioni e antropologia Piccoli gruppi Il team OI Documentare
- 70. come si fa 1. riassetto strategico 2. valutazione degli asset e dei bisogni 3. allineamento delle persone, è un processo culturale prima di tutto! 4. allineamento dei partner 5. reperimento delle risorse necessarie 6. azione e loop agile
- 71. anche il sapere sul come fare… è già aperto
- 72. ma perchè fare “insieme” è così importante?
- 73. per trovare soluzioni serve comprendere i problemi
- 74. si comprende meglio la complessità > soluzioni migliori
- 75. si impara più velocemente (e di più)
- 76. si risparmia tempo e si arriva a più persone
- 77. si crea impatto e ci si fa ascoltare
- 81. Un modello di business descrive la logica in base alla quale un’organizzazione crea, distribuisce e acquisisce valore.
- 82. siamo tutti entità economiche
- 83. (BCG 2008) Innovare attraverso il modello di business è stato dimostrato essere il 6% più conveniente che innovare il prodotto
- 84. Davide con la testa di Golia II - 1607 - Caravaggio e porta ai grandi cambiamenti nel mercato
- 85. Backstage Onstage CoinvolgimentoSviluppoDistribuzione Cosa fare Questo esercizio ti aiuterà a visualizzare come il tuo business funzionerà e a descrive come dovrà essere fatto. PARTE A: Fase Operativa. Tutti i business hanno: 01 Fase di Coinvolgimento: til tempo che serve per pianificare chi sono i tuoi potenziali clienti e e come convincerli a comprare da te. 02 Fase di Sviluppo: il tempo che serve per progettare e creare la tua offerta. 03 Fase di Distribuzione il tempo che serve per portare il servizio/prodotto al cliente Le attività avvengono sia davanti al cliente – ‘Onstage’ – che lontano dal suo sguardo – ‘Backstage’. Compila post-it riguardo le attività del tuo business e collocali nelle aree giuste. Lo puoi fare a piccoli gruppi o a coppie. Le aree grigie sono dedicate alle attività che rappresentano costi che non possono essere caricati sul cliente. PARTE B: Blueprint Modelling. Mappa tutti i passaggi che devono essere fatti per distribuire il prodotto o servizio, in un diagramma di flusso. Struttura l’intero processo in piccoli passaggi. Usa un post-it per ognuno di essi. Blueprint Modelling 03b Parte A Parte B FInisci qui Comincia qui es. revisioni di progetto e prendere decisioni es. presentare il prodotto a un cliente o un partner es. ricerche di mercato es. sviluppare idee e concept es. networking e presentazione a fiere o eventi es. mostrare agli utenti dei prototipi
- 86. The Business Model Canvas Revenue Streams Channels Customer SegmentsValue PropositionsKey ActivitiesKey Partners Key Resources Cost Structure Customer Relationships Designed by: Date: Version:Designed for: designed by: Business Model Foundry AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit: http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? is your business more Cost Driven (leanest cost structure, low price value proposition, maximum automation, extensive outsourcing) Value Driven (focused on value creation, premium value proposition) sample characteristics Fixed Costs (salaries, rents, utilities) Variable costs Economies of scale Economies of scope Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? channel phases 1. Awareness How do we raise awareness about our company’s products and services? 2. Evaluation How do we help customers evaluate our organization’s Value Proposition? 3. Purchase How do we allow customers to purchase specific products and services? 4. Delivery How do we deliver a Value Proposition to customers? 5. After sales How do we provide post-purchase customer support? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? Mass Market Niche Market Segmented Diversified Multi-sided Platform What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? examples Personal assistance Dedicated Personal Assistance Self-Service Automated Services Communities Co-creation What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? catergories Production Problem Solving Platform/Network What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? types of resources Physical Intellectual (brand patents, copyrights, data) Human Financial Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquairing from partners? Which Key Activities do partners perform? motivations for partnerships Optimization and economy Reduction of risk and uncertainty Acquisition of particular resources and activities What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? characteristics Newness Performance Customization “Getting the Job Done” Design Brand/Status Price Cost Reduction Risk Reduction Accessibility Convenience/Usability types Asset sale Usage fee Subscription Fees Lending/Renting/Leasing Licensing Brokerage fees Advertising fixed pricing List Price Product feature dependent Customer segment dependent Volume dependent dynamic pricing Negotiation (bargaining) Yield Management Real-time-Market strategyzer.com
- 87. la ricerca della St. Gallen University mette a sistema 350 modelli di business e individua 55 pattern
- 88. piattaforme multi-laterali (multi-sided platforms) uniscono due o più segmenti di clienti e funzionano grazie al loro incontro
- 89. il Free avere clienti che non pagano e qualche altro che paga per loro 3 modelli economici: pubblicità freemium “bait & hook” (esca e amo)
- 90. l’Open continua collaborazione con partner esterni Design distribution Design technical support Design implementation Releasing
- 91. by Jouston Huang, Director of Engineering at ProphetStor Data Services Inc.
- 93. design centric manufacturing centric expertise and practice based product-service systems platform model classification by Benjamin Tincq (cofounder Ouishare) — 2014
- 94. Mozilla Open Source Furniture
- 95. wikihouse
- 96. tesla motors
- 97. open aerospacing
- 98. qualche spunto?
- 100. valorizzare le reti esistenti @andrecatta / andrea@slowd.it
- 103. distretti come cluster dinamici @andrecatta / andrea@slowd.it
- 106. le alleanze strategiche multi-attore sono fattori determinanti per l’innovazione, male PMI faticano regolarmente nel cercare di sviluppare collaborazioni esterne a fini di innovazione. innovazione aperta: anche la PMI devono implementarla Van de Vrande (2009) @andrecatta / andrea@slowd.it
- 107. CC Flickr user Patrick apprendimento continuo @andrecatta / andrea@slowd.it
- 108. soft skills
- 109. l’uso intelligente di risorse iper- specializzate anche a chiamata sarà un fattore chiave di successo nel nuovo scenario della manifattura intelligente [e non solo] nuove skill (on-demand) Seghetti, F. (2016) CC Flickr user Hammerstein NWC @andrecatta / andrea@slowd.it
- 110. coordinare senza dirigere @andrecatta / andrea@slowd.it
- 111. v pianificazione: dove voglio essere domani? @andrecatta / andrea@slowd.it
- 112. learn-by-doing
- 113. imparare a sbagliare
- 114. serendipità
- 115. GRAZIE image CC Flickr user Sweetie187 Andrea Cattabriga twitter @andrecatta mail andrea@slowd.it