1. UNIVERZITET U BEOGRADU
Fakultet organizacionih nauka
ZAVRŠNI (MASTER) RAD
Tema: Primena geštalt pristupa u upravljanju organizacionim
promenama
Mentor: Doc. dr Vladimir Obradović Student: Zoran Ostojić
Br. indeksa: 224/2010
Beograd
Decembar, 2012.

2. ii
Komisija koja je pregledala rad
kandidata OSTOJIĆ (Stanko) Zoran
pod naslovom „Primena geštalt pristupa u upravljanju organizacionim promenama” i odobrila
odbranu:
Mentor: dr Vladimir Obradović, docent
_________________________________________
Ĉlan: dr Marko Mihić, docent
_________________________________________
Ĉlan: dr Ondrej Jaško, redovni profesor
_________________________________________

3. iii
APSTRAKT
Ukupni socio-ekonomski napredak, a posebno razvoj informaciono-komunikacionih tehnologija i
stvaranje globalnih poslovnih mreţa menjaju percepciju poslovnog okruţenja kao jednostavnog
lineranog sistema sa ograniĉenim brojem jasnih uzroĉno-poslediĉnih odnosa. Shvatanje
okruţenja kao širokog i globalnog konteksta, koji je promenjiv, dinamiĉan i kompleksan otvara
šanse i mogućnosti izbora koje su ranije bile nezamislive. Ovo, meĊutim, zahteva i unutrašnje
promene organizacija kako bi one kroz kreativniji i produktivniji odnos sa okruţenjem uopšte
mogle da iskoriste nove mogućnosti.
Završni rad se bavi promenama koje nastaju usled interakcije organizacija - okruţenje. Pored
toga fokusira se i na organizacione promene, odnosno promene “ljudske strane preduzeća,” bez
direktnog zalaţenja u pitanja tehnoloških i ekonomskih faktora uticaja.
Cilj ovog rada je i da se kroz kvalitativno istraţivanje situacije u uslovima dubljih organizacionih
promena, utvde mogućnosti primene alternativnih pristupa inicijalno razvijenih u domenu geštalt
psihologije i psihoterapije.
Podruĉje istraţivanja se odnosi na organizacione promene u uslovima snaţnih otpora i niskog
nivoa svesti o neophodnosti promena meĊu akterima. Otpori i svest su fenomeni koji se zasnivaju
na organizacionim baziĉnim pretpostavkama. Baziĉne pretpostavke nalaze se u samoj osnovi
organizacione kulture, dok su otpori i svest o neophodnosti promena manifestacije ovih dubljih
slojeva u vidu ponašanja i delovanja aktera.
Shodno rezultatima istraţivanja primena geštalt pristupa moţe znaĉajno da doprinese uspešnosti
poduhvata organizacione promene kroz osvešćivanje i menjanje onih baziĉnih pretpostavki koje
ometaju prirodne procese uĉenja, promene i kreativne interakcije sa okruţenjem. Ovaj pristup
ukljuĉuje proverene teorijske sisteme, koncepte i metode u radu sa svesnošću i otporima, uz
uvaţavanje teškog ljudskog iskustva, neizvesnosti i intenzivnih osećanja kao normalnih ĉinilaca
svake ozbiljnije organizacione promene.
KLJUĈNE REĈI: Organizacione promene, svest, otpori, baziĉne pretpostavke, geštalt

4. iv
ABSTRACT
Overall socio-economic progress, and for the most part, advancement in the fields of information
and communication technologies and creation of global bussiness networks, alter the perception
of bussiness environment as a system that is simple, linear, and based on fewer unambiguous
cause-efect relations. Understanding of the environment as a broad and global context, that is
changeable, dynamic and complex opens new opportunities and choices that were previously
unthinkable. This, however, requires internal changes, so as the organization becomes capable to
use new opportunities through more creative and productive interaction with the environment.
This paper is dealing with changes that arise within the interplay between organization and its
environment. The paper is focused on organizational changes, or the changes of “human side of
organization,” yet only indirectly addressing the issues of technological and economical factors.
The purpose of this paper is to explore procesess of deeper organizational change, through
application of the qualitative research methodology, so as to identify modes of application of
alternative approach, initially developed within domains of Gestalt psychology and
psychotherapy.
In this paper, the area of research is organizational change process within a context of strong
resistance to change and a weak awareness on needs for a change amog the main stakeholders
and actors. Resistance and awarenes are understood as phenomena based on organizational basic
assumptions. Basic assumptions represent the foundation of the organizational culture, whilst
resistance and awareness are mere behavioural manifestations of this deeper organizational level.
According to the results of the research, application of the gestalt approach may contribute to the
success of the organizational change manangement endavours, through raising awareness on
organizational basic assumptions, and altering these that deter learning and change processes and
creative interaction with environment. This approach encompasses verified theoretical systems,
conceipts and methods crafted for the work with resistances and awareness, yet, in the same time,
dealing with the issues of difficult human experiences, uncertainty and intesive emotions as
normal components of any challenging organizational change process.
KEY WORDS: Organizational change, awareness, resistance to change, basic assumptions,
Gestalt

5. v
CURRICULUM VITAE
Zoran Ostojić
Dobanovaĉki put 99i
11283 Zemun - Beograd
E-mail: zoran.ostojic06@gmail.com
LIĈNI PODACI:
 RoĊen 30.05.1972. godine
 Drţavljanstvo R. Srbije
 Oţenjen
OBRAZOVANJE:
 1996–2002. Univerzitet u Beogradu, Fakultet politiĉkih nauka, Smer: Socijalni rad i
socijalna politika
 2009–danas. „Geštalt studio“ Evropski akreditovani institut za edukaciju iz psihoterapije.
Napredni nivo (treća godina)
 2010–danas. Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka, Smer: Menadţment
DHN
RADNO ISKUSTVO:
 11/2005-danas. Gradski centar za socijalni rad u Beogradu. Supervizor u sluţbi za zaštitu
dece i mladih. Projektno: Tretman poĉinilaca nasilja u bliskim partnerskim relacijama.
 07–10/2006. MeĊunarodna federacija društava Crvenog krsta i Crvenog polumeseca
(IFRC): Konsultant u izradi smernica za rad sa marginalizovanim grupama u Evropi.
 12/2005. Program Ujedinjenih nacija za razvoj (UNDP) i Ministarstvo SCG za spoljnu
ekonomsku saradnju. Konsultant u proceni meĊunarodnih inter- regionalnih projekata.
 02 -11/2005. Danski savet za izbeglice. Sluţbenik za ekonomsku pomoć za povratnike u
R. Hrvatsku.
 10/2001–12/2004. Belgijski Crveni krst. Šef misije (06/2002–12/2004). Projektni
menadţer (10/2001–06/2002).
 02/2001–06/2001. Francuski Crveni krst. Terenski sluţbenik
 08/1999–02/2001. Jugoslovenski Crveni krst. Voditelj grupnih sesija psiho-socijalne
podrške.
DODATNE KVALIFIKACIJE:
 06–12/2011. ATV (Alternativ Til Vold) Norveška. Licencirani program tretmana
poĉinoca nasilja u bliskim partnerskim relacijama.

6. vi
SADRŢAJ
1. UVOD ....................................................................................................................................................1
2. POJAM ORGANIZACIONIH PROMENA ..........................................................................................4
2.1 Klasifikacija organizacionih promena................................................................................................5
2.2 Teorijsko-metodološki okviri...................................................................................................................6
2.2.1 Teleološka teorija.............................................................................................................................7
2.2.2 Teorija ţivotnog ciklusa...................................................................................................................8
2.2.3 Dijalektiĉka teorija...........................................................................................................................8
2.2.4 Evolutivna teorija.............................................................................................................................9
2.3 Koncepti organizacionih promena..........................................................................................................10
2.4 Modeli procesa organizacione promene................................................................................................12
2.5 Intervencije u kontekstu organizacionih promena.................................................................................15
2.5.1 Intervencije na nivou cele organizacije i odnosa sa okruţenjem ..................................................16
2.5.1.1 Strategijsko planiranje.............................................................................................................16
2.5.1.2 Masovni interaktivni dogaĊaji.................................................................................................18
2.5.1.3 Organizaciono uĉenje..............................................................................................................20
2.5.2 Intervencije na nivou strukture i procesa .....................................................................................22
2.5.2.1 Socio-tehniĉki sistemi ..............................................................................................................22
2.5.2.2 Upravljanje totalnim kvalitetom...............................................................................................23
2.5.2.3 Reinţinjering............................................................................................................................24
2.5.3 Intervencije na nivou tima i grupe..................................................................................................26
2.5.3.1 Izgradnja tima (team building).................................................................................................26
2.5.3.2 Trening (kouĉing) timova.........................................................................................................27
2.5.3.3 Procesne konsultacije ...............................................................................................................28
2.5.3.4 Dijaloške sesije.........................................................................................................................28
2.5.4 Individualne intervencije................................................................................................................29
2.5.4.1 Liĉni trening (kouĉing).............................................................................................................29
2.5.4.2 Mentorstvo ...............................................................................................................................30
2.6 Noviji pristupi promenama....................................................................................................................31
3. ORGANIZACIONA KULTURA ............................................................................................................33
3.1 Nuţnost promena baziĉnih pretpostavki ................................................................................................36
3.2 Baziĉne pretpostavke, otpori i uspešnost projekata organizacione promene .........................................39
3.2.1 Otpori i svest o neophodnosti promena..........................................................................................44

7. vii
4. GEŠTALT PRISTUP ORGANIZACIONIM PROMENAMA................................................................47
4.1 Formiranje figure u odnosu na pozadinu (foreground/background) ......................................................47
4.1.1 Princip pregnantnosti ili dovršenja.................................................................................................48
4.2 Iskustvo kontakta organizam/sredina.....................................................................................................51
4.2.1 Paradoksalna teorija promene ........................................................................................................55
4.2.2 Granice kontakta ............................................................................................................................56
4.3 Modifikacije kontakta organizam/sredina (otpori po geštalt teoriji)......................................................58
4. 3.1 Desenzitizacija ..............................................................................................................................58
4.3.2 Defleksija .......................................................................................................................................59
4.3.3 Introjekcija .....................................................................................................................................60
4.3.4 Projekcija........................................................................................................................................60
4.3.5 Retrofleksija...................................................................................................................................61
4.3.6 Konfluencija...................................................................................................................................61
4.3.7 Egotizam ........................................................................................................................................62
4.4 Fenomenološki metod ............................................................................................................................63
4.4.1 Teorija polja ...................................................................................................................................65
4.5 Dijaloški metod ......................................................................................................................................67
4.5.1 Prisutnost........................................................................................................................................67
4.5.2 Konfirmacija ..................................................................................................................................67
4.5.3 Inkluzija..........................................................................................................................................68
4.5.3.1 Komuniciranje inkluzije...........................................................................................................68
4.5.4 Spremnost za otvorenu komunikaciju............................................................................................70
4.6 Aktivno eksperimentisanje.....................................................................................................................70
4.7 Operativno odreĊenje predmeta istraţivanja (opšti model problema) ...................................................72
4.7.1 Istraţivaĉka pitanja.........................................................................................................................73
4.8 Metodologija ..........................................................................................................................................75
4.8.1 Operativni metodi istraţivanja .......................................................................................................77
4.8.2 Instrumenti i procedura sakupljanja, obrade i analize podataka/saznajnih ĉinjenica .....................79
5. STUDIJA SLUĈAJA...........................................................................................................................80
5.1 Rezultati istraţivanja............................................................................................................................100

8. viii
6. ZAKLJUĈAK ....................................................................................................................................123
PRILOG 1: Kodeks kategorija i podkategorija za kvalitativnu analizu sadrţaja dokumenta ....................130
PRILOG 2: Obrazac za kvalitativnu analizu sadrţaja dokumenta.............................................................133
LITERATURA...........................................................................................................................................154

9. ix
SPISAK SLIKA, TABELA I DIJAGRAMA
Slika 1: Model teleološke teorije (Ven & Sun, 2011)....................................................................................7
Slika 2: Model teorije ţivotnog ciklusa (Ven & Sun, 2011)..........................................................................8
Slika 3: Model dijalektiĉke teorije (Ven & Sun, 2011)..................................................................................9
Slika 4: Model evolutivne teorije (Ven & Sun, 2011) ...................................................................................9
Slika 5: Model procesa organizacionog razvoja (McLean, 2005)...............................................................14
Slika 6: Sheinov model strukture organizacione kulture..............................................................................34
Slika 7: Opaţanje figure u odnosu na pozadinu (www.nwlink.com)...........................................................48
Slika 8: Opaţanje odnosa celina-delovi (www.wikispaces.com).................................................................48
Slika 9: NadoknaĊivanje praznina u nacrtu (www.jeremybolton.com) .......................................................49
Slika 10: Princip dovršenja (www.wikipedia.org) .......................................................................................49
Slika 11: Model ciklusa kontakt – povlaĉenje (Joyce & Sills, 2010)..........................................................52
Slika 12: Ograniĉenost individualne perspektive i mogućnosti ostvarivanja sinergije kroz saradnju. ......118
Tabela 1: Paradigmatski preokreti u organizaciji (Nevis, Lancourt, & Vassallo, 1996)..............................37
Tabela 2: Pretpostavke transformacione promene (Chapman, 2002) ..........................................................38
Tabela 3: Karakteristike birokratskog i inovativnog preduzeća (Dulanović & Jaško, 2009).......................39
Tabela 4: Razlike izmeĊu kvalitativne i kvantitativne analize sadrţaja (Milosavljević & Radosavljević,
2003) ............................................................................................................................................................77

10. 1
1. UVOD
Upravljanje promenama je specijalizovana disciplina menadţmenta nastala kao odgovor na sve
obimnije i brţe promene u okruţenju i potrebu za prilagoĊavanjem internih uslova
preduzeća/organizacija. Disciplina obuhvata skup planiranih aktivnosti u pravcu poboljšanja
sposobnosti organizacije da se efikasnije prilagoĊava promenama.
Upravljanje promenama obuhvata organizacione, tehnološke i ekonomske promene. Završni rad
se odnosi na organizacione promene, odnosno promene “ljudske strane” preduzeća/organizacije.
Znaĉaj organizacionih promena u odnosu na tehnološke i usko ekonomske faktore vremenom je
sve više rastao kako su znanje, intelektualna imovina i struĉnost ljudi postajali glavna oruĊa za
stvaranje bogatstva u današnjoj ekonomiji (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2007).
Teorija i praksa upravljanja organizacionim promenama istovremeno predstavlja odgovor na
promene, podstiĉe promene u preduzeću, ali se i sama vremenom fundamentalno menja prateći
karakter poslovnog okruţenja. Sredinom prošlog veka, u vreme pionira discipline upravljanja
promenama, struktura i funkcije organizacija bile su relativno statiĉne. Preduzeća su proizvodila
u uslovima stabilne potraţnje na lokalnim trţištima uz relativno slabu konkurenciju. U ovakvim
uslovima poslovanja promene su posmatrane kao epizodne pojave koje je bilo moguće sanirati
jednokratnim merama ograniĉenog obima.
Inovacije, vrtoglavi tehnološki razvoj, povećanje konkurentnosti, pojava novih trţišta, drţavni
intervencionizam i delovanje sociokulturoloških i faktora globalne ekonomije iz korena menjaju
uslove poslovanje i postavljaju nove izazove za opstanak i efikasno funkcionisanje organizacija i
poslovnih sistema. Promene se više ne posmatraju kao epizodni već kontinuirani fenomen, što
suštinski menja praksu upravljanja organizacionim promenama koja osim korektivne uloge, sve
više poprima ulogu preoblikovanja organizacije u celini.
Prema nekim autorima praktiĉna iskustva u sprovoĊenja dubljih organizacionih promena
ukljuĉujući i organizacionu transformaciju, pokazala su da se ovde radi o mnogo ozbiljnijem i
teţem zadatku nego što se to na prvi pogled oĉekuje (Nevis, Lancourt, & Vassallo, 1996).
Naime, pokazalo se da je za temeljnu promenu potrebno mnogo više vremena nego što se to
inicijalno zamišljalo i da je stepen uspešnosti intervencija relativno nizak. MeĊu uzrocima za
neuspeh, sa jedne strane, mnogi autori istiĉu snaţne otpore promenama od strane zaposlenih. Sa

11. 2
druge strane, uzroci se pripisuju nedostatnoj svesti o neophodnosti promena, nespremnosti,
nedostatku posvećenosti i nedostatku organizacionih kapaciteta, koji se takoĊe mogu shvatiti kao
otpori ispoljeni od strane vlasnika, lidera i višeg menadţmenta.
Kroz razmatranje literature uoĉeno je da se uzroci otpora kao i naĉini njihovog prevazilaţenja
shvataju na razliĉite naĉine. Neki autori smatraju da otpore treba prevazići ubeĊivanjem,
manipulacijom, prisilom, informisanjem, edukacijom i sliĉno. Druga grupa autora na otpore gleda
kao manifestaciju razliĉitih i ĉesto suprostavljenih sistema stavova, vrednosti, verovanja koji se
mogu naći u organizaciji meĊu razliĉitim ljudima ili grupama ljudi. Pristup u drugom sluĉaju bi
bio u uvaţavanju “višestrukih realnosti” u cilju postizanja kompromisa kroz široku participaciju
ĉlanova organizacije. Razmatranjem literature koja se uglavnom odnosi na pristupe zasnovane na
psihološkim i psihoterapijskim teorijama i konceptima, stiĉe se, meĊutim, utisak da su otpori
izvedena pojava koja ima dublje uzroke u organizacionoj kulturi, posebno baziĉnim
pretpostavkama organizacije na samom dnu “ledenog brega.”
Putevi promene ili modifikacije baziĉnih pretpostavki koje su prevaziĊene u organizacionom
ţivotu ili su disfunkcionalne od samog poĉetka, predstavljaju predmet istraţivanja ovog rada.
Primena pristupa inicijalno razvijenog u okviru geštalt psihologije, a potom i geštalt
psihoterapije, razmatrana je sa idejom da se kroz primenu proverenih teorijskih sistema,
koncepata i metoda, moţe doprineti uklanjanju prepreka rastu i razvoju organizacije. Fokus
primene ovakvog pristupa je u osvešćivanju, uklanjanju ili modifikovanju baziĉnih pretpostavki u
cilju podsticanja prirodnog kretanja ljudskih sistema ka novom iskustvu i kreativnoj interakciji sa
okruţenjem. Ovaj pristup karakterišu uvaţavanje i mogućnost prorade ĉesto teškog ljudskog
iskustva, praćenog neizvesnošću i intenzivnim osećanjima, koje je normalni ĉinilac svake
ozbiljnije promene, što se ĉesto previĊa u koncipiranju projekata organizacione promene.
Rad je namenjen studentima Fakulteta organizacionih nauka koje interesuje upravljanje
promenama, posebno deo koji se odnosi na pristupe utemeljene u bihejvioralnim naukama,
ukljuĉujući psihologiju, uz dodatak nešto produbljenijeg pristupa koji se zasniva na primeni
psihoterapijskih koncepata i metoda. Rad je namenjen i studentima programa iz geštalt
psihoterapije, kao naĉin da se teorijski i praktiĉni koncepti o kojima uĉe, upoznaju iz nešto
drugaĉije perspektive.

12. 3
Pored pohaĊanja programa master studija na Fakultetu organizacionih nauka, autor rada je i
student programa edukacije iz oblasti geštalt psihoterapije u sklopu Instituta “Geštalt studio” iz
Beograda. Studenti edukacije iz oblasti psihoterapije, pored uĉenja o osnovnim teorijsko-
metodološkim i praktiĉnim aspektima buduće profesije, prolaze i deo iskustvenog uĉenja, koje
ĉesto ukljuĉuje osvešćivanje liĉnih baziĉnih pretpostavki i mentalnih modela kao dela liĉnog
paradigmatskog okvira kroz koji doţivljavamo svet oko sebe. Baziĉne pretpostavke, bilo da
pripadaju pojedincu ili ih ko-kreiraju ĉlanovi socijalnih grupa, imaju ulogu organizovanja i
usmeravanja iskustva i ponašanja, ali mogu i da osujećuju kretanje ka novom iskustvu, promeni,
rastu i razvoju kroz proces uĉenja. Liĉno iskustvo kroz “rad na sebi,” doprinelo je i nastanku
ideje o mogućoj analogiji izmeĊu liĉnih, grupnih i organizacionih procesa promene.
Istraţivanje se zasniva na kvalitativnom epistemiološkom pristupu. Oslanja se na opštenauĉnu
metodu modelovanja, tako što je model opšte društvene pojave (Branković, 2007) korišćen za
koncipiranje operativnog odreĊenja predmeta istraţivanja, a modeli strukture organizacione
kulture u vidu “ledenog brega” (Schein, 2006), model paradigmatskih preokreta u organizaciji
(Nevis, Lancourt, & Vassallo, 1996) i model upravljanja promenom primenom metodologije
projektnog menadţmenta (Obradović, 2010) kao analitiĉki instrumenti i kriterijumi klasifikacije.
Od operativnih metoda korišćena je studija sluĉaja i metod kvalitativne analize sadrţaja
dokumenata. Uzimajući u obzir da je praksa primene geštalt pristupa u organizacionom miljeu u
Srbiji još uvek u zaĉetku, preuzeta je gotova studija sluĉaja geštalt konsultanata iz Velike
Britanije, koja se odnosi na iskustvo konsultantskog rada sa globalnom IT organizacijom.
Pored uvoda i zakljuĉka, rad sadrţi još ĉetiri poglavlja. U drugom poglavlju teksta razmatra se
predmetna oblast upravljanja organizacionim promenama. Ovde je objašnjen fenomen promena
„ljudske strane“ preduzeća, odnosno promene u njegovoj organizaciji. Dati su i najosnovniji
teorijski pristupi, koncepti i modeli, kao i kratki opisi intervencija koje se primenjuju u okviru
discipline. Treće poglavlje bavi se bliţom formulacijom problema istraţivanja, kroz primenu
koncepata upravljanja promenama. Ĉetvrto poglavlje odnosi se na teorijsko i operativno
odreĊenje predmeta istraţivanja, razradu hipotetiĉkog okvira/istraţivaĉkih pitanja i metodologije
istraţivanja. Ovde su izneti i osnovni koncepti geštalt pristupa koji će se koristiti u istraţivanju. U
petom poglavlju prezentirana je studija sluĉaja „Geštalt u IT organizaciji“ i rezultati istraţivanja.

13. 4
2. POJAM ORGANIZACIONIH PROMENA
Promene u preduzeću/organizaciji predstavljaju predmet discipline upravljanja promenama.
Upravljanje promenama je nova specijalizovana disciplina savremenog menadţmenta koja se
bavi fenomenom stalnih promena u organizaciji i okolini i ĉinjenicom da organizacija ne moţe
efikasno da posluje i da se razvija, ako ne ide u korak sa promenama i ako ih ne uvodi i koristi
(Jovanović, 2006).
Pod promenama u preduzeću podrazumevaju se sve one promene unutar preduzeća koje se
odnose na elemente, funkcije, procese i podruĉja poslovanja preduzeća, odnosno sve promene
koje se sprovode unutar preduzeća ili neke organizacije (Jovanović, 2006). Organizacione
promene, po ovom autoru, predstavljaju nešto uţi pojam od ukupnih promena u
preduzeću/organizaciji. One se odnose samo na organizovanje preduzeća, dok tehnološke
promene, promene strategije razvoja, finansijske politike i sl. pripadaju drugom domenu.
Prema M. Kubru, organizacione promene se mogu razlikovati prema odreĊenim podruĉjima
(Jovanović, 2006):
 Promene u osnovnom ureĊenju organizacije (karakter i nivo organizacije, pravna
struktura, vlasništvo, meĊunarodne operacije, itd);
 Promene u zadacima i aktivnostima (linije proizvoda i usluga, opsluţivanje trţišta, kupci i
dobavljaĉi);
 Promene u tehnologiji (oprema, alati, materijali, energenti, tehnološki procesi);
 Promene u upravljaĉkoj strukturi (unutrašnja organizacija, odluĉivanje i kontrola,
informacioni sistemi);
 Promene u kulturi organizacije (vrednosti, tradicija, neformalni odnosi, uticaji);
 Promene u ljudima (menadţment i zaposleni, kompetencije, stavovi, motivacija,
ponašanje i efikasnost).

14. 5
U navedenoj specifikaciji pobrojani su tzv. hardver i softver komponente organizacije. Disciplina
upravljanja promenama bavi se svim komponentama, dok se organizacione promene odnose na
organizacioni softver (uglavnom poslednje ĉetiri komponente). Od sredine prošlog veka, pri
tome, sve više raste znaĉaj promena “neopipljivog - softverskog” dela organizacije, koji sve više
postaje glavni generator vrednosti i ekonomskog bogatstva u savremenim društvima.
Razliku izmeĊu ove dve oblasti promena moţda su najbolje objasnili Bir and Noria (2000). Oni
naĉelno razlikuje dve vrste promena: “E” promene (promena ekonomske vrednosti) i “O”
promene (promene ljudskog kapitala organizacije). “O” promene se planiraju i prate kroz
primenu principa teorije i prakse organizacione promene, dok su “E” promene uslovljene
iskljuĉivo trţišnim uslovima i na njih se primenjuju nešto drugaĉiji principi. Samo “O” promene
spadaju u domen organizacionih promena, dok obe spadaju u domen discipline upravljanja
promenama (McLean, 2005).
2.1 Klasifikacija organizacionih promena
U literaturi se moţe naći više klasifikacija promena u preduzeću/organizaciji, a jedna od
znaĉajnijih je podela na evolutivne i revolucionarne promene (Jovanović, 2006).
Evolutivne promene su postepene promene koje znaĉe kontinuirano usavršavanje i poboljšanje
stanja preduzeća/organizacije. One se izvode planski i postepeno, kroz niz inkrementalnih koraka
koji ĉine kontinuirani proces usavršavanja postojećeg stanja preduzeća.
Revolucionarne promene se izvode skokovito i naglo i donose rušenje postojećeg stanja. Ove
promene donose potrese u preduzeću i one menjaju sve, strukturu, strategiju, voĊstvo, kulturu.
Isti autor dalje, daje podelu promena na inkrementalne i radikalne promene.
Inkrementalne promene se izvode korak po korak i one menjaju postojeće stanje preduzeća i
poboljšavaju ga.
Radikalne promene su diskontinualne, one prave potpun raskid sa dotadašnjom praksom i uvode
u preduzeće nove pretpostavke i nove vrednosti.

15. 6
Klasifikaciju koja je sliĉna prethodnoj i koja se ĉesto koristi u praksi upravljanja promenama daju
Vaclavik i drugi (1974). Ovde se razlikuju dva nivoa promena: promene prvog stepena i promene
drugog stepena (Chapman, 2002):
Promene prvog stepena odnose se na podešavanja unutar granica samog sistema, dok promene
drugog stepena podrazumevaju prelazak samog sistema u novo kvalitativno stanje.
Golembievski i drugi (1976) daju sledeću podelu (Chapman, 2002):
Alfa promene bave se promenom samog ponašanja unutar organizacije, odnosno prostim
proširivanjem aktivnosti sistema bez prelaska njegovih granica.
Beta promene odnose se na izmenu standarda i mera prema kojima se ponašanje i dalje
procenjuje u okviru granica sistema.
Gama promene podrazumevaju prelaz sistema iz postojećeg stanja u novo, pri ĉemu se ne menja
samo ponašanje i aktivnost, već i sama svrha sistema.
Poslednja klasifikacija nastala je u nastojanju da se izgradi rigorozni sistem za konceptualno
razlikovanje razliĉitih nivoa promene kao osnove za zakljuĉivanje o tome koje intervencije su
prikladnije okolnostima u kojima se organizacija nalazi, kao i radi procene uticaja i efekata samih
intervencija (Chapman, 2002).
Ovde se postavlja pitanje koje vrste promena treba sprovesti i na kom nivou, odnosno da li
primeniti koncept organizacionog razvoja, organizacionu transformaciju ili neki treći koncept.
2.2 Teorijsko-metodološki okviri
Disciplina upravljanja promenama, a tako i projekti i programi organizacionih promena polaze od
nekih osnovnih teorijsko-metodoloških pravaca u dijagnostifikovanju problema i planiranju
promena.
U literaturi organizacione promene posmatraju se uglavnom kroz ĉetiri teorijsko-metodološka
pravca; teleološka teorija, dijalektiĉka teorija, teorija ţivotnog ciklusa i teorija evolucije. Na
osnovu ove ĉetiri grupe teorija Van de Ven i Pul (Ven & Sun, 2011) predloţili su ĉetiri osnovna
teorijska modela organizacionih promena koji se mogu koristiti pri razumevanju problema
organizacije i upravljanja promenama. Autori sugerišu da svaka od teorija ima svoje prednosti i
nedostatke i da ih je poţeljno kombinovati u vidu sintetizovanog kontigencijskog modela kako bi
se postigao maksimalni efekat. Drugim reĉima, primena modela zavisi od karakteristika problema

16. 7
i situacije u kojoj se organizacija nalazi. Razrešenje jednog problema “otvara” drugi u ĉijem
rešavanju je potrebno primeniti i drugaĉiji model. U ovom delu teksta teorijski pristupi su kratko
opisani, dok je njihova primena objašnena u delu koji se konkretnije bavi intervencijama.
2.2.1 Teleološka teorija
Teleologija ili planirana promena posmatra razvoj kao ponavljajuću sekvencu koja ukljuĉuje
utvrĊivanje ciljeva, implementaciju, evaluaciju i modifikaciju stanja organizacije na osnovu
znanja i namera ljudi koji su ukljuĉeni u planiranje promene.
Sledeći model predstavlja uobiĉajeni sled dogaĊaja u procesu:
Slika 1: Model teleološke teorije (Ven & Sun, 2011)
Model je najbolje primeniti u situacijama kada postoji socijalni konstrukt ţeljenog stanja koji se
namerava postići promenom i kada postoji konsenzus po pitanju ciljeva promene.
Teškoće u primeni javljaju se u sledećim situacijama:
 Problem nije prepoznat kao znaĉajan od većine uĉesnika;
 Jedna grupa uĉesnika nameće svoje posebne interese;
 Koristi se nekonstruktivno (grupno nekritiĉko razmišljanje);
 Nedostaje konsenzus.
Autor u ovakvom sluĉaju predlaţe intervencije upoznavanja sa problemom, podsticanja kritiĉkog
razmišljanja i izgradnje konsenzusa.
Uslovi: utvrđivanje svrhe, socijalna konstrukcija, konsenzus
nezadovoljstvo
pretraga/ interakcijaimplementacija
postavljanje ciljeva

17. 8
2.2.2 Teorija životnog ciklusa
Teorije ţivotnog ciklusa ili teorije regulisane promene prikazuju proces promene kao odvijanje
predviĊenih sekvenci aktivnosti i faza tokom vremena. Aktivnosti u modelu ţivotnog ciklusa
predviĊene su i regulisane kao “prirodne i logiĉne institucionalizovane rutine.” U većini sluĉajeva
primene ovog modela pravila predviĊanja procesa promene zasnivaju se na ranije utvrĊenoj
praksi upravljanja ponavljajućim promenama na efektivan i efikasan naĉin.
Sledeći model predstavlja uobiĉajeni sled dogaĊaja u procesu:
Slika 2: Model teorije ţivotnog ciklusa (Ven & Sun, 2011)
Model je najbolje primeniti u tipskim programima sa jasno utvrĊenom logikom i pravilima.
Teškoće u primeni javljaju se u sledećim situacijama:
 Preveliki otpori promenama;
 Loša “uklopljivost” programa u postojeću praksu (model nastao u drugoj kompaniji i nije
primenjiv u konkretnom preduzeću);
 Potreba za rigoroznim praćenjem i kontrolom.
Autori u ovakvom sluĉaju predlaţu intervencije razrešavanja i uvaţavanja prituţbi (savladavanje
otpora), prilagoĊavanja programa konkretnom preduzeću i internalizacija mandata kroz veću
participaciju.
2.2.3 Dijalektička teorija
Dijalektiĉke teorije objašnjavaju stabilnost i promenu kao posledice relativne ravnoteţe moći
izmeĊu suprostavljenih strana. Stabilnost nastaje kada se odrţava status quo. Promena nastaje
nestanak
setvažetva
rast
Uslovi: postojeći program, regulacija, usvajanje

18. 9
kada “izazivaĉ” stekne dovoljno moći za konfrontaciju sa suprostavljenom stranom. Promena se
dešava kroz dinamiku razrešavanja konflikta teze (A) i antiteze (ne-A) kroz sintezu (ne ne-A)
Sledeći model predstavlja uobiĉajeni sled dogaĊaja u procesu:
Slika 3: Model dijalektiĉke teorije (Ven & Sun, 2011)
Model je najbolje primeniti u situacijama intenzivnog konflikta izmeĊu suprostavljenih strana u
organizaciji.Teškoće u primeni javljaju se u sledećim situacijama:
 Kada je konflikt destruktivan, odnosno cilj je u samoj destrukciji a ne razrešenju;
 Prisutna je izrazita neravnoteţa moći;
 Razlike su nepomirljive.
Autori u ovakvim sluĉajevima predlaţu intervencije razvijanja prakse upravljanja konfliktima i
veština pregovaranja.
2.2.4 Evolutivna teorija
Evolutivne teorije ili teorije takmiĉarske promene objašnjavaju promenu kao posledicu odvijanja
ponavljajućeg i verovatnog procesa pojavljivanja varijacija, njihovog odabira i zadrţavanja
Varijacije ili kreacije novih formi postojanja obiĉno se vide kao rezultat “slepog” nasumiĉnog
procesa. Odabir se uglavnom vrši kroz kompeticiju novih formi, odnosno klijenti ili entiteti koji
donose odluke biraju forme koje najviše odgovaraju tekućim uslovima.
Sledeći model predstavlja uobiĉajeni sled dogaĊaja u procesu:
Slika 4: Model evolutivne teorije (Ven & Sun, 2011)
konflikt sinteza
Uslovi: pluralizam (raznolikost), konfrontacija, konflikt
teza
antiteza
selekcija zadržavanje
Uslovi: retkost populacije,selekcija, kompeticija
varijacija

19. 10
Model je najbolje primeniti u situacijama kada postoji problem takmiĉenja za oskudne resurse.
Teškoće u primeni javljaju se u sledećim situacijama:
 Malo heterogenih varijacija;
 Resursi nisu oskudni, odnosno ne postoji takmiĉenje.
Autori u ovakvom sluĉaju predlaţu intervencije razvijanja varijeteta kroz istraţivanje i razvoj,
inovacije i primenu strategija komparativne prednosti.
2.3 Koncepti organizacionih promena
Upravljanje organizacionim promenama moguće je posmatrati kroz primenu nekoliko koncepata
(Jovanović, 2006): (a) Ţivotni ciklus organizacije; (b) Organizacioni razvoj; (c) Organizaciona
transformacija; (d) Reorganizacija; (e) Reinţinjering; i (f) Daunsajzing.
Ovaj rad se uglavnom fokusira na dva koncepta i to na organizacioni razvoj i organizacionu
transformaciju. Ostali koncepti su uglavnom objašnjeni kroz opis primene ova dva koncepta.
„Organizacioni razvoj se najĉešće definiše kao dugotrajni i planirani proces poboljšanja
organizacije koji se sprovodi uvoĊenjem organizacionih promena i korišćenjem metoda i
tehnika bihejvioristiĉke teorije (Jovanović, 2006).“
U ovom smislu koncept organizacionog razvoja bavi se uglavnom evolutivnim, inkrementalnim
promenama, promenama prvog stepena, odnosno alfa i beta promenama.
Na revolucionarne, radikalne promene, promene drugog stepena, odnosno gama promene odnosi
se koncept organizacione transformacije:
„Organizaciona trasformacija obuhvata promene u svim delovima i na svim nivoima jedne
organizacije. Obuhvata radikalne i revolucionarne promene svih organizacionih elemenata
dela ili celokupne organizacije. Ona podrazumeva reaktivne promene kao odgovor na krizne
situacije i promene u okolini koje mogu nepovoljno da utiĉu na preduzeće, odnosno
organizaciju, pa ona mora brzo da reaguje promenom svog organizacionog modela i da se
prilagoĊava nastalim promenama iz okoline (Jovanović, 2006).“

20. 11
U literaturi se moţe naći i nešto drugaĉija distinkcija ova dva koncepta. Posmatrajući
organizacionu kulturu, koncept organizacionog razvoja odnosi na na promenu „plićih slojeva,“
kulture, odnosno ponašanja i delovanja ljudi u organizaciji, a koncept organizacione
transformacije na promene dubljih slojeva, odnosno mentalnih šema i uopšte naĉina na koje ljudi
razmišljaju (Marshak & Grant, 2008).
MeĊutim, ovako postavljena distinkcija koncepata nije toliko jasno razgraniĉena u praksi. Naime
praktiĉari koji nude usluge organizacionog konsaltinga primenjuju oba koncepta u zavisnosti od
konkretnog stanja organizacije, karakteristika problema, dubine potrebnih promena i prirode
okruţenja.
Kada se koncept organizacionog razvoja pojavio 60-ih godina prošlog veka, prvenstveno se bavio
intervencijama na nivou pojedinaca i grupa, u cilju podrţavanja postepenih i inkrementalnih
promena. Kasnije, kako se povećavala brzina i obim promena, u fokus organizacionih
intervencija sve više ulaze šira podruĉja, ukljuĉujući i strategijske promene (Chapman, 2002).
Neki autori odreĊuju organizacionu transformaciju kao concept organizacionog razvoja “druge
generacije,” koji je poĉeo da se koristi tokom 60-ih godina. Kondalkar navodi osnovna shvatanja
i karakteristike uslova u kojima se primenjuje savremeni organizacioni razvoj druge generacije,
odnosno organizaciona transformacija (Kondalkar, 2009):
a) Promena je kontinuirani fenomen: Organizacije moraju da prate interne i eksterne faktore
u cilju identifikacije pretnji i šansi, odnosno pravovremenog sprovoĊenja promena.
Promene koje se sprovode tiĉu se organizacione strukture, dizajna radnih mesta, procesa i
raznorodnih operativnih sistema. Promena je preduslov organizacionog rasta. Postoje dve
osnovne strategije promene: strategija inkrementalne i strategija fundamentalne promene.
b) Organizaciona transformacija: Odnosi se na izvoĊenje fundamentalne promene u
organizaciji. Ona podrazumeva punu saglasnost najvišeg menadţmenta oko potrebe za
promenom. Zasniva se na sistemskom pristupu i zahteva punu promenu organizacione
kulture sa ciljem prilagoĊavanja okruţenju.
c) Organizacija koja uči: Organizacija koja je sposobna da stiĉe, stvara i prenosi znanja, i
modifikuje svoje ponašanje u skladu sa novim saznanjima i uvidima.

21. 12
d) Menadžment totalnog kvaliteta: Menadţment totalnog kvaliteta podrazumeva punu
posvećenost zaposlenih, timski rad, procese donošenja odluka, rešavanje problema, visok
stepen participacije, i prilagoĊavanje radne kulture u cilju poboljšanja kvaliteta proizvoda
i usluga
e) Vizionarstvo: Vizionarstvo doprinosi slici organizacije u budućnosti. Ono podrazumeva
posmatranje organizacije u totalu. Usmereno je ka podsticanju rasta, ali i kreiranju uslova
za zadovoljavanje ţivotnih potreba ĉlanova organizacije.
f) Virtuelni timovi: Stavljanje celog sistema u jednu sobu kroz primenu ICT tehnologija.
2.4 Modeli procesa organizacione promene
Model predstavlja pojednostavljenu ali celovitu sliku, imitaciju, prototip ili projekciju nekog
predmeta, odnosno postojeće, prošle ili moguće buduće društvene realnosti (Milosavljević &
Radosavljević, 2003). On treba da sadrţi sve bitne odredbe predstavljenog fenomena, tako da se
znanja koja se stiĉu kroz istraţivanje i primenu modela, odnosno eksperimentisanje sa njim,
mogu primeniti i na kompleksniji predmet, proces ili pojavu koju model predstavlja.
Od samog nastanka discipline upravljanja promenama, model akcionog istraţivanja predstavljao
je osnovni pristup u radu. U klasiĉnim empirijskim istraţivanjima, “neutralni posmatraĉ” nastoji
da primenom nauĉnih metoda, tehnika i instrumenata utvrdi objektivne ĉinioce predmeta
istraţivanja, u cilju pukog saznanja posmatrane pojave. Konaĉno, pojava je istraţena, ali
nepromenjena. Sa druge strane, akciono istraţivanje je isto tako proces koji ima za cilj
saznavanje i razumevanje pojave ili problema, pored toga, ono podrazumeva i planiranje i
sprovoĊenje akcije u pravcu promene pojave ili rešavanja problema. U ovako koncipiranom
procesu istraţivaĉ nije samo “objektivni” posmatraĉ, već i neko ko aktivno menja posmatranu
pojavu. Isto tako, akciono istraţivanje podrazumeva naknadnu reviziju rezultata kako bi se
utvrdilo da li je problem rešen ili se potrebno vratiti na neku od prethodnih faza i ponoviti
postupak.
Model akcionog istraţivanja uveo je jedan od pionira u oblasti upravljanja promenama Kurt
Levin još 40-ih godina prošlog veka (McLean, 2005).
Levin je na osnovu modela akcionog istraţivanja razvio model procesa organizacione promene
koji se sastoji od tri faze (Jovanović, 2006):

22. 13
Prvu fazu Levin je nazvao odmrzavanje i ona ukljuĉuje:
 Sazrevanje i širenje svesti o mogućim izvorima promena i neophodnosti izvršenja
promena;
 Stvaranje vizije novog stanja preduzeća koje promenama treba dostići;
 Stvaranje koalicije za promene i njeno jaĉanje da moţe da izvrši promene.
Druga faza je sprovoĎenje promene
 Priprema za uvoĊenje promena;
 Neposredno uvoĊenje promene;
 Savladavanje otpora promenama i promena ponašanja zaposlenih.
Treća faza je zamrzavanje
 Isticanje povezanosti izvršenih promena i uspeha preduzeća;
 Analiza i ocena obavljenih promena i utvrĊivanje potrebnih izmena i poboljšanja;
 Stvaranje uslova za obezbeĊenje sukcesije menadţmenta koji će nastaviti promene.
Nakon Levina pojavili su se mnogi modeli, meĊutim, njegovi modeli akcionog istraţivanja i
model organizacione promene i dalje su polazne taĉke mnogih projekata organizacione promene.
Savremeniji model zasnovan na Levinovom modelu akcionog istraţivanja jeste model procesa
organizacionog razvoja prikazan na slici 5.

23. 14
Okruženje
Slika 5: Model procesa organizacionog razvoja (McLean, 2005)
Ovaj model podrazumeva sledeće faze akcionog istraţivanja odnosno procesa upravljanja
promenom (McLean, 2005):
Ulaz predstavlja prvu fazu kada se konsultant sastaje sa predstavnicima organizacije (klijentom)
da bi zajedniĉki odluĉili o potrebi za angaţovanjem konsultanta, procenili spremnost organizacije
za promenu i dogovorili o uslovima za zajedniĉki rad.
Početak – sledeća faza poĉinje kada je sklopljen sporazum o zajedniĉkom radu, uspostavljena
osnovna infrastruktura (tim saradnika organizacije - klijenta koji će raditi sa konsultantom,
mešovite grupe i dr.).
Procena i povratna informacija – predstavlja fazu koja se još naziva i faza analize ili dijagnoze.
U ovoj fazi konsultant i klijent zajedniĉki istraţuju karakteristike organizacione kulture, snage i
slabosti. Konaĉno, konsultant daje povratnu informaciju, odnosno izveštava naruĉioce o
rezultatima procene.
U ovoj fazi koriste se klasiĉne metode i tehnike kvantitativnog i kvalitativnog istraţivanja kao što
su individualni i grupni intervjui, fokus grupe, posmatranje, ankete, analiza sekundarnih izvora
Organizacija
Ulaz
Separacija
Početak
Procena i
fid-bek
Planiranje
akcije
Implementacija
Evaluacija
Adopcija
tim/grupa
a proces
globalni nivo
nivo organizacije
nivo zajednice i drzave
pojedinac

24. 15
(dokumentacije) i dr. Istraţivanje podrazumeva ukljuĉivanje što većeg broja ĉlanova organizacije
ili obezbeĊivanje uzorka koji je reprezentativan u odnosu na sastav organizacije.
Planiranje akcije – predstavlja fazu koja je zasnovana na rezultatima istraţivanja. Planovi se
saradniĉki razraĊuju u skladu sa ciljevima organizacije.
Ovde se mogu koristiti metode i tehnike planiranja kao što su drvo odluĉivanja, mreţno
planiranje ili se ciljevi i aktivnosti elaboriraju kroz razradu projekta.
Implementacija – u ovoj fazi se sprovode utvrĊeni planovi. Ova faza se u ţargonu naziva
intervencijom ili strategijom.
Intervencija se moţe sprovoditi na nekoliko nivoa: individualni, grupni, nivo procesa, nivo
organizacije, zajednice, globalni nivo.
Evaluacija – u ovoj fazi se odgovara na pitanje o tome da li je intervencija doprinela ostvarenju
planiranih ciljeva.
Adopcija – predstavlja fazu u kojoj se promena institucionalizuje ukoliko se utvrdi da su
ostvareni planirani ciljevi. Na ovaj naĉin promena postaje nova rutina voĊenja poslova u
organizaciji. Ukoliko se, meĊutim, utvrdi da ciljevi nisu ostvareni onda se privremeno odustaje
od ove faze, a proces se vraća na poĉetak ili u neku od prethodnih faza.
Separacija - konsultant se povlaĉi iz procesa nakon što je preneo svoja znanja i veštine
organizaciji - klijentu (naravno ukoliko se ne radi o internom konsultatu). Ovo se dešava kada su
ostvareni ciljevi procesa, tekuća promena više nije prioritet organizacije - klijenta ili klijent nije
spreman za sledeću fazu promena, odnosno konsultant ne poseduje potrebna znanja za rešavanje
novo-otkrivenog problema.
2.5 Intervencije u kontekstu organizacionih promena
Decenijama istraţivaĉi razliĉitih profila nastoje da iznaĊu nove pristupe koji bi obezbedili
dugoroĉni “imunitet” organizacije od razarajućih efekata promenjivog i turbulentnog okruţenja.
Sa druge strane, sama promena je “lek” koji konsultanti u oblasti organizacionih promena koriste
kako bi organizacija postala otpornija i trajno adaptibilna na promene, pri ĉemu koriste veliki broj
specijalizovanih metoda i tehnika.
Podruĉje primene upravljanja organizacionim promenama je veoma veliko i kompleksno, tako da
se konsultanti, odnosno praktiĉari koji se ovim bave mogu naći u velikom broju razliĉitih
situacija i koristiti veliki broj metoda i procesa kako bi ostvarili ţeljeni ishod za organizaciju.

25. 16
Ameriĉka organizacija Organisation Development Networks navodi pedesetak razliĉitih
metodologija, tehnologija i alata koje koriste konsultanti u upravljanju organizacionim
promenama, što sigurno nije konaĉni broj (McLean, 2005). S obzirom na veliki broj
metodologija, u okviru ovog rada biće opisane samo neke intervencije koje su tipiĉne ili se
najĉešće koriste.
2.5.1 Intervencije na nivou cele organizacije i odnosa sa okruženjem
Jedna od najĉešćih intervencija jeste podrška organizacijama u revidiranju strategije odnosno
formulisanju novih strategijskih planova koji treba da ukaţu na pravac u kome će se organizacija
kretati u narednih nekoliko godina.
2.5.1.1 Strategijsko planiranje
Strategijsko planiranje je vrsta planiranja koja uvaţava uslove kompleksnih odnosa izmeĊu
organizacije i okruţenja. Savremene organizacije pod stalnim su pritiskom promena iz okruţenja
koje ih prisiljavaju da adaptiraju i podešavaju svoje interne strukture, procedure i procese. Kroz
proces strateškog planiranja utvrĊuje se se kljuĉna misija, vizija, artikulišu se vrednosti
organizacije, formulišu strategijski ciljevi i planovi za njihovu realizaciju.
Strategijsko planiranje odvija se u nekoliko faza:
 Strategijska analiza;
 Uspostavljanje strategijskih pravaca;
 Planiranje aktivnosti.
Strategijska analiza podrazumeva skeniranje okruţenja i internih uslova u organizaciji pri ĉemu
se koriste uglavnom dve metode: SWOT i PEST. SWOT predstavlja akronim engleskih reĉi za
snage, slabosti, šanse i pretnje (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats). Ova tehnika
zasniva se na rigoroznom istraţivanju kljuĉnih faktora i proceni da li su snage organizacije
dovoljne da se prevaziĊu slabosti i pretnje, i da li organizacija moţe da iskoristi sve potencijalne
mogućnosti iz okoline.
PEST metoda podrazumeva detaljnu analizu najvaţnijih politiĉkih, ekonomskih, socijalnih i
tehnoloških uticaja.

26. 17
Vaţan deo strategijske analize je i analiza kljuĉnih aktera kako bi se utvrdili nivoi mogućih
doprinosa promeni. Pored toga potrebno je utvrditi da li u razliĉitim interesnim grupama postoje
„prijatelji“ i „neprijatelji“ uz razradu pojedinaĉnih „planova igre“za svaku grupu kljuĉnih aktera
(Boyd, 2007).
U internoj analizi preduzeća mogu se koristiti razliĉiti analitiĉki instrumenti i tehnike, kao što su
Porterov model lanca vrednosti, MCKinsey/GE matrica, BCG matrica, Balanced scorecard i
drugi. Balanced scorecard je posebno efikasan kao sredstvo koje omogućava da se kretanje
performansi prati kroz odgovarajuće empirijske podatke, koji se mogu koristiti i u svrhe
poreĊenja sa srodnim organizacijama, odnosno benĉmarking (Bhatnagar, Budhwar, Srivastava, &
Saini, 2010).
Uspostavljanje strategijskih pravaca podrazumeva utvrĊivanje strategijskih ciljeva koje
organizacija namerava da postigne kao i naĉina na koji će ciljevi biti ostvareni.
U sklopu odreĊivanja strateških smernica mnoge organizacije vrše svojevrsnu artikulaciju
organizacione “filozofije” kroz formulisanje misije, vizije i osnovnih vrednosti organizacije.
Misija predstavlja kratak opis svrhe organizacije. Dobra izjava o misiji organizacije treba da bude
dovoljno eksplicitna kako bi opisala svrhu organizacije i razlikovala je u odnosu na konkurenciju
(McLean, 2005).
Vizija opisuje sliku organizacije u budućnosti. Ona je tekstualno duţa od izjave misije i treba da
objasni šta je to ĉime se organizacija bavi i koje vrednosti neguje.
Izjava o vrednostima organizacije odnosi se na osnovne prioritete u radu organizacije. Razliĉite
organizacije koriste moralne vrednosti (poštenje, briga o potrošaĉima) druge opet, one operativne
prirode (proširenje trţišta, povećanje efikasnosti i sl.) (McNamara).
Akciono planiranje podrazumeva dalju razradu i specifikaciju strategijskih ciljeva. Metode
kojima se realizuju specifiĉni ciljevi nazivaju se taktikama. Akciono planiranje takoĊe ukljuĉuje
specifikaciju nosilaca i vreme realizacije odreĊenih aktivnosti.
Ĉesto se razraĊuju i operativni godišnji planovi u skladu sa ciljevima, strategijama, taktikama i
dr. Uz svaku radnu grupu, diviziju i sl. razraĊuju se radni planovi, uz koje se specifikuju i
posebni budţeti.

27. 18
Na pripremi strategijskih planova konsultanti organizacionog razvoja najĉešće rade sa ĉlanovima
najvišeg menadţmenta ili predstavnicima mešovitih grupa predstavnika odreĊenim po
funkcionalnom ili geografskom principu.
U cilju da se postigne što širi konsenzus oko strategijskih smernica i vizije budućnosti
organizacije, a kasnije ostvari veća posvećenost zaposlenih i kljuĉnih aktera (stakeholders), sve
ĉešće se koriste participativni metodi koji angaţuju veliki broj ljudi u procese analize,
odluĉivanja i strateškog planiranja. Ovi metodi spadaju u grupu masovnih interaktivnih dogaĎaja
koji su već postali prepoznatljiv znak prakse posebno u okviru koncepta organizacionog razvoja.
2.5.1.2 Masovni interaktivni dogaĎaji
Pored metoda kojima se inicira, osmišljava i sprovodi proces strategijskog planiranja, masovni
interaktivni metodi sluţe kreiranju zajedniĉke vizije budućnosti, rešavanju konflikata meĊu
odeljenjima/divizijama, podizanju morala, ukljuĉenju kljuĉnih aktera (stakeholders) u
odluĉivanje, razvoju saradnje i shvatanju raznolikih perspektiva (Nevis, Lancourt & Vassallo,
1996).
Masovni interaktivni dogaĊaji doprinose iniciranju i sprovoĊenju pristupa promene inicirane u
bazi (emergent change), nasuprot planiranoj promeni (planned change) koja kreće od „vrha.“
Ovaj pristup se zasniva na shvatanju da viši menadţment ne moţe efikasno da predvidi i planira
sve faktore koji utiĉu na organizaciju, tako da se proces upravljanja promenama decentralizuje,
ostavljajući prostor zaposlenima da utiĉu na promene u skladu sa potrebama koje su uoĉili
(Galloway, 2007). Sa druge strane organizacije ne mogu samo nametnuti shvatanje o zajedniĉkoj
svrsi, a manipulacije u vidu „prodaje“ zajedniĉke svrhe od vrha ka bazi samo kreiraju cinizam i
otpor meĊu zaposlenima (Miller, 2011).
Nevis navodi da se metodi ove grupe razlikuju po formatu i nivou detalja, ali se uglavnom
zasnivaju na relativno sliĉnom skupu principa (Nevis, Lancourt & Vassallo, 1996):
 Zapoĉinju sa sastancima koji se odvijaju tokom nekoliko dana (3-5);
 Sastaju se razliĉite grupe internih i eksternih kljuĉnih aktera (stakeholders), sastavljene od
ĉlanova razliĉitih funkcija, hijerarhijskih nivoa i geografskih podruĉja.
 Zapoĉinje se tako što svako iznosi svoje viĊenje i informacije o prošlim i tekućim
dešavanjima u unutrašnjoj i spoljnoj sredini organizacije. Nakon prvog dana obiĉno dolazi

28. 19
do preopterećenja informacijama, ali narednog dana već poĉinju da se pojavljuju odreĊeni
obrasci i pravilnosti.
 Kreiranje zajedniĉke baze podataka ili slike prošlih i tekućih dešavanja u internoj i
eksternoj sredini, omogućava uĉesnicima uvid u to kako se svi delovi spajaju u celinu i
kako se svaki pojedinaĉni deo uklapa i utiĉe na širi sistem.
 Sastanci omogućavaju svima bolje i potpunije viĊenje problema koje treba rešiti, kao i
jasniju sliku sila i prepreka koje je potrebno prevazići da bi se ostvarila promena.
 Ova zajedniĉka slika konstituiše novu, zajedniĉku “organizacionu realnost,” što je baza za
dalji zajedniĉki rad.
 Kroz mešavinu inter-funkcionalnih malih grupa, interaktivnih radnih grupa i procesa u
velikim grupama, uĉesnici stiĉu zajedniĉko viĊenje ţeljene budućnosti organizacije.
 Procesi rada mešovitih grupa se ponavljaju dok uĉesnici ne identifikuju operativne korake
u ostvarivanju ţeljene budućnosti.
Najĉešće primenjivani metodi iz ove grupe intervencija su sledeći:
Metod masovnog interaktivnog dogaĎaja. Osnovna masovna interaktivna metoda podrazumeva
uvoĊenje cele organizacije u proces planiranje promene (broj ljudi moţe biti od 100 do nekoliko
hiljada), pri ĉemu se organizuje rad malih grupa sa vertikalnom i lateralnom zastupljenošću kako
bi se bavili pitanjima od vaţnosti za celu organizaciju. Cilj procesa je da se proširi “vlasništvo
(ownership)” nad rezultatima primene metoda i da se ubrza proces postizanja konsenzusa na
nivou cele organizacije (McLean, 2005).
Mapiranje otvorenog sistema. Cilj ovog metoda je identifikacija promena koje su potrebne
sistemu. On koristi sistemsku teoriju, uz razumevanje da se organizacija nalazi u interakciji sa
okruţenjem i na taj naĉin predstavlja otvoren sistem koji se uvek menja. Mapiranja aktuelnog
stanja sistema i stanja koje se ţeli postići odreĊuje korake da bi se zatvorio procep izmeĊu
postojećeg i ţeljenog. Zatvaranje procepa ostvaruje se kroz prouĉavanje faktora koji utiĉu na
sistem i prirodu odnosa izmeĊu sistema i okruţenja (McLean, 2005).
Pretraživaje budućnosti. Veisbord i Janof (2000) su razvili ovaj koncept u kome se predstavnici
razliĉitih delova sistema sastaju u okviru velike grupe za planiranje pri ĉemu prouĉavaju prošlost,

29. 20
sadašnjost i budućnost u vezi specifiĉnog problema koji je u fokusu. Ishod postupka je akcioni
plan koji se zasniva na konsenzusu uĉesnika u procesu (McLean, 2005).
Metod otvorenog prostora. Bazira se na konceptu dijaloga. Bavi se velikim brojem pitanja
ukljuĉujući i strategijska. Nakon utvrĊivanja najvaţnijih pitanja, uĉesnici na zid lepe ceduljice sa
agendom i vremenom potrebnim da se pitanje reši. Uĉesnici slobodno odluĉuju na kojim
pitanjima će raditi kroz proces organizovanog dijaloga. Ideje se potom saţimaju.
2.5.1.3 Organizaciono učenje
Definiciju organizacionog uĉenja daje Švant (1996). Prema ovom autoru organizaciono uĉenje je
skup aktivnosti, aktera, simbola i procesa koji organizaciji omogućavaju da transformiše
informacije u korisno znanje koje zauzvrat omogućava dugoroĉnu sposobnost adaptacije
(Wesner, 2010).
Organizaciono uĉenje je proces ĉijom primenom organizacija postaje “organizacija koja uĉi,”
odnosno, prema tvorcu sintagme Piteru Sengiju “organizacija koja je posvećena stalnom
poboljšanju kapaciteta za uĉenje, prilagoĊavanje i menjanje svoje kulture.“ Organizacija koja uĉi
je sistemski povezana sa svojim okruţenjem, predstavlja otvoren sistem fluidnih granica, dobro
umreţen sa okruţenjem, sposoban da brzo reaguje na izazove i šanse, da se prilagoĊava
kompleksnim sistemskim promenama pri ĉemu sistematski generiše nova znanja.
Organizacija koja uĉi, takoĊe, predstavlja savremenu paradigmu koja usmerava napore
organizacije u pravcu iskorišćavanja kapaciteta za kreativno mišljenje i inovativnost. Prema
Nusbaumu (2005), ono što je jednom bila centralna tema korporacija, a to su cena, kvalitet, i sve
ono što se tiĉe leve hemisfere mozga, odnosno digitalizovani analitiĉki rad zasnovan na znanju –
sada se ubrzano „izvozi“ slabije plaćenim, a visoko obućenim narodima. „Najcenjenija
kompetencija sve više postaje kreativnost – koja je stvar desne strane mozga, koju pametne
kompanije sve više koriste kako bi obezbedile vrhunski rast i razvoj.“ (Albert, 2006)
Iniciranje procesa organizacionog uĉenja spada meĊu tipiĉne zadatke konsultanata u procesu
organizacionih promena u smislu dizajniranja, uvoĊenja i korišćenja mehanizama za sticanje,
skladištenje, upravljanje i širenje novog znanja, odnosno kolektivnih “nauĉenih lekcija,” što
omogućava organizaciji da postane organizacija koja uĉi (Freedman, 2001).

30. 21
Ovakav proces Fridmen naziva i “akcionim uĉenjem” po modelu akcionog istraţivanja koji se
nalazi u osnovi organizacionog razvoja. Prema Gravinu (1993) organizacija mora da usvoji
sledeće kompetencije kako bi postala organizacija koja uĉi (McLean, 2005):
1. Sistematsko rešavanje problema - za ovo, izmeĊu ostalog, zaposleni moraju da poseduju
alate i veštine iz ĉetiri oblasti:
 Generisanje ideja i sakupljanje informacija kroz spontano iznošenje ideja
(brainstorming), sprovoĊenje istraţivanja;
 Postizanje konsenzusa (rangiranje, kvalifikovano glasanje);
 Analiza i prikazivanje podataka (dijagrami uzroka i posledica, analiza polja sila);
 Planiranje akcije (dijagrami kljuĉnih dogaĊaja, gantov dijagram).
2. Eksperimentisanje sa novim pristupima - ova aktivnost suštinski ukljuĉuje sistematsko
pretraţivanje i testiranje novih saznanja kroz primenu nauĉnog metoda. Cilj
eksperimentisanja jeste pronalaţenje novih horizonata, a ne rešavanje tekućih teškoća i
problema, podrazumeva primenu više nivoa znanja, od saznanja kako (standardi rada,
primena opreme) do saznavanja zašto u smislu uzroĉno-posledniĉnih odnosa i
interpretacije operativnog znanja. Eksperimentisanje i problemsko uĉenje omogućavaju
unapreĊenje korporativnog znanje od niţeg ka višem nivou.
3. Uĉenje iz iskustva i prošlosti - ovo podrazumeva da se organizacija bavi i uspesima i
neuspesima, njihovim sistematskim prouĉavanjem i beleţenjem “lekcija” u formi koja je
otvorena i dostupna zaposlenima. Podrazumeva postojanje mentalnog stava koji
omogućava kompanijama da prepoznaju “produktivnu” vrednost greške.
4. Uĉenje iz iskustva i dobre prekse drugih - ovo, izmeĊu ostalog, ukljuĉuje “benĉmarking.”
Benĉmarking podrazumeva istraţivanje i uĉenje najbolje prakse u industriji/poslovnoj
grani na osnovu paţljivog istraţivanja praksi i performansi. Podrazumeva otkrivanje,
analiziranje, adopciju i primenu takve prakse.
5. Efikasno i brzo transferisanje znanja kroz organizaciju - znanje i ideje nemaju previše
uticaja ako se ne šire. Transfer znanja se najbolje sprovodi kroz poduĉavanje i kreiranje
prilika za eksperimentalne aktivnosti. Znanje se lakše prenosi, zadrţava i koristi kada
primaoci vide nove ideje kao korisne za sopstvene interese.

31. 22
2.5.2 Intervencije na nivou strukture i procesa
MeĊu tipiĉne poslove kojima se bave konsultanti organizacionih promena spadaju redizajniranje
organizacione strukture i procesa u cilju poboljšanja efikasnosti. Na primer, uspostavljanje pliće
hijerarhijske strukture, lateralno orijentisanje preduzeća, “otvaranje” organizacije za transakcije
unutrašnjih i spoljašnjih kljuĉnih aktera (stakeholders) i korisnika (Freedman, 2001).
Promena organizacione strukture podrazumeva premeštanje i novu organizaciju “kvadratića i
linija” u šemama koje predstavljaju organizacioni sastav preduzeća/organizacije. Nevis i drugi
navode da kompanije nastoje da doprinesu efektivnosti podešavajući strukturu organizacije
novim unutrašnjim i spoljašnjim uslovima. Promena strukture predstavlja efikasan naĉin promene
ponašanja i obrazaca odnosa u organizaciji jer se uspostavljaju drugaĉije linije komunikacije,
odgovornosti, sadrţaji posla i drugo. Ipak, restruktuiranje ne dovodi uvek do uspeha ukoliko se
ne promene tradicionalne hijerarhijske “mehaniĉke organizacione strukture,” koje potiĉu iz
perioda kada je u fokusu poslovanja bila proizvodnja i tehnologija (Nevis, Lancourt & Vassallo,
1996). Autori zakljuĉuju da u savremenom kontekstu, restrukturiranje nije dovoljan uslov i da
samo po sebi ne moţe da dovede do takvih promena u individualnom i organizacionom
ponašanju, koje su neophodne za uspešno poslovanje u savremenom turbulentnom i
kompleksnom poslovnom okruţenju.
Autori navode da od pre pedeset godina novi trendovi i inovacije strukture donose promenu u
shvatanju tradicionalnih, autoritarnih, hijerarhijskih struktura baziranih na kontroli i doprinose
ustanovljavanju fleksibilnijih, manje inertnih, inovativnih entiteta sposobnih za uĉenje na
iskustvu.
2.5.2.1 Socio-tehnički sistemi
Koncept socio-tehniĉkog sistema prvi je uveo Eric Trist. Pretpostavka ovog koncepta je u tome
da tehniĉki sistem nije jedini deo radnog procesa. Tradicionalno, primena tehniĉkog sistema
podrazumevala je primenu principa racionalnosti i efikasnosti u dizajniranju posla u cilju
podizanja produktivnosti, kroz pojednostavljenje radnih zadataka, standardizaciju i
specijalizaciju. “Na nesreću ili moţda sreću ovakav pristup nije doveo do povećanja
produktivnosti.” (Nevis, Lancourt, & Vassallo, 1996) Ono što je ovom konceptu nedostajalo bio

32. 23
je fokus na takozvane više potrebe radnika. Te potrebe su godinama izuĉavane od strane
bihejvioralnih nauĉnika i na razliĉite su naĉine artikulisane. One ukljuĉuju (Nevis, Lancourt &
Vassallo, 1996):
 Okruţenje u kome se stalno uĉi i gde postoji sistem podrške potrebne za bolju efikasnost;
 Razumevanje toga kako se rad pojednica uklapa u misiju i ciljeve organizacije;
 Saradniĉki stil menadţementa u podrţavanju samoupravljaĉkih timova;
 Veštine u rešavanju konflikata;
 Dvosmerni, nedirektivni oblici komunikacije;
 Delegiranje autoriteta za donošenje odluka koje omogućavaju adekvatan odgovor u
razliĉitim situacijama;
 Šanse za napredovanje u karijeri;
 Redovno davanje povratne informacije o uĉinku, davanje priznanja za dobre performanse;
 Mogućnost da se proizvedu kvalitetni proizvodi što rezultira osećanjem ponosa i
posvećenosti poslu.
Principi socio-tehniĉkog sistema se koriste i danas. Sam koncept je dao mnoge uvide i doprinose
shvatanju mehanizma po kome promena strukture moţe da utiĉe na promenu ponašanja,
zasnivajući je prvenstveno na redizajniranju radnih zadataka. Ipak ovaj koncept nije mogao da
doprinese oblastima izvan uticaja samoupravnih grupa, niti da znaĉajnije doprinese poboljšanju
performansi grupa (Nevis, Lancourt & Vassallo, 1996).
2.5.2.2 Upravljanje totalnim kvalitetom
Predstavlja koncept koji menja fokus promene sa strukture na procese u preduzeću/organizaciji.
Upravljanje totalnim kvalitetom fokusira se na kontinuirano poboljšanje radnih procesa. Ovo se
postiţe kroz primenu sofisticiranih tehnika za analizu i kontrolu procesa i duboko razumevanje
potreba korisnika, koje postaju polazna osnova svakog poslovnog poduhvata.
Upravljanje totalnim kvalitetom predstavlja skup menadţerskih praksi koje omogućavaju da
preduzeće odgovori na zahteve korisnika. Temeljno sproveden pristup dovodi do smanjenja
troškova korektivnog i preventivnog odrţavanja, bolje krajnje performanse i povećanje
zadovoljstva korisnika (Nevis, Lancourt & Vassallo, 1996).

33. 24
Nevis i drugi navode primer Xerox-a kao firme koja je sprovela organizacionu transformaciju
primenom ovog pristupa:
 Uveden je sistem nagraĊivanja za doprinos kvalitetu;
 Mogućnost napredovanja na poslu zasnovan je na doprinosu povećenju kvaliteta;
 Sistem komunikacije i informisanja temeljno je izmenjen tako da su radnici u proizvodnji
svakodnevno primali povratne izveštaje o defektima;
 Uveden je sistem obuke u primeni tehnika i procesa upravljanja totalnim kvalitetom koji
je prvo primenjen na najviši menadţment;
 Istaknut je znaĉaj kvaliteta tako što je kvalitet postao glavni fokus operativnih sastanaka;
 Izmenjena je izjava o viziji preduzeća koja je na prvo mesto stavila zadovoljstvo kupaca,
umesto “trijumvirata” trţišnog uĉešća – stope vraćanja investicija - zadovoljstva kupaca.
 Uveden je metod benĉmarkinga u gotovo svako odeljenje kompanije.
Koncept upravljanja totalnim kvalitetom ipak je pokazao neka ograniĉenja, prvenstveno jer se
radi o dugoroĉnom procesu i javlja se problem kada je zaostajanje u odnosu na konkurenciju
preveliko ili kada se postavlja pitanje samog izbora pojedinog radnog procesa koji se poboljšava.
2.5.2.3 Reinžinjering
Reinţinjering poslovnih procesa nastaje kao rezultat korporativne potrebe za neĉim
plodonosnijim od kontinuiranog poboljšanja, kao i prepoznavanja ĉinjenice da glavni
organizacioni procesi prevazilaze tradicionalne organizacione granice (Nevis, Lancourt &
Vassallo, 1996). Reinţinjeringom se neke interne funkcije i podfunkcije ukidaju ili kombinuju u
nove efikasnije procese. Pored prevazilaţenja internih funkcionalnih granica, granice prema
okruţenju postaju fleksibilnije, ostavljajući dosta prostora za izmeštanje odreĊenih procesa
(outsourcing) i ukljuĉivanje korisnika i snabdevaĉa u proces stvaranja vrednosti.
Reinţinjering uvodi radikalno redizajniranje poslovnih procesa i njegove su glavne karakteristike
(Jovanović, 2006):
 Ukljuĉuje fundamentalne i radikalne promene poslovnih procesa;
 Usmeren je na glavne procese u organizaciji;
 Govori da treba krenuti od poĉetka, odnosno potpuno menjati poslovne procese;
 Reinţinjering inicira i vodi najviši menadţment;

34. 25
 Koristi savremene metode i tehnike menadţmenta i organizacije, i posebno metode i
tehnike iz oblasti informacionih tehnologija;
 Od reinţinjeringa se oĉekuje da znaĉajno poboljša poslovne rezultate i poslovnu poziciju
organizacije;
 Najĉešće se sprovodi uz pomoć spoljnih eksperata.
Ovaj pristup je, meĊutim, dosta kritikovan u literaturi sa argumentacijom da su milioni dolara
uzalud uloţeni u reinţinjering procese, ali da to nije donelo znaĉajnije dobiti. Kamings i Vorli
navode saţetak više izveštaja prema kojima je stopa neuspešnosti reinţinjeringa koji nije doneo
povećanje produktivnosti ili dobiti koja bi nadmašila ulaganja zabeleţena u 60-80% sluĉajeva
(McLean, 2005).
Nevis i drugi navode da reinţinjering pretpostavlja tehniĉke procese socijalnim i organizacionim
dimenzijama ĉime i sam spada u metodologiju koja funkcioniše po prevaziĊenom “mehaniĉkom
principu.”
Autori dalje daju odrednice nove paradigme za strukturalnu reorganizaciju koja podrazumeva
samoorganizovanje po “organskom principu” prema kome najefikasnije strukture imaju fluidnije
granice, otvorene su i dobro umreţene sa okruţenjem.
Prema novoj paradigmi, koju autori zasnivaju na iskustvima kompanija koje su uspešno prošle
proces duboke organizacione promene, najviši menadţment napušta ulogu komandanta i
kontrolora, a preuzima ulogu arhitekte, dizajnera, vodiĉa odgovornog za razvoj struktura, procesa
i obrazaca ponašanja koje stvaraju takvo okruţenje i kulturu koja je podrţavajuća i daje šira
ovlašćenja (empowering) svojim ĉlanovima. Na taj naĉin moguće je stvoriti obrasce ponašanja
koji su fleksibilniji, usmereniji potrebama korisnika, bazirani na saradnji i znanju, posvećeni
organizacionim ciljevima, odgovorni, kreativni, proaktivni, sposobni da se bave kompleksnošću i
brzim promenama.
Prema novoj paradigmi organizacioni proces je tako organizovan da je olakšan slobodan protok
znanja i razmene “lekcija” koje su steĉene širom organizacije.
Strukturno reorganizovanje po ovim pricipima uvodi sledeće oblike ponašanja u organizaciji
(Nevis, Lancourt & Vassallo, 1996):
 Opsesivan fokus na potrebe korisnika;
 Slobodan protok informacija kroz celu organizaciju;
 Integracije preko svih organizacionih granica;

35. 26
 Fluidne dinamiĉke veze i inovativni radni timovi.
2.5.3 Intervencije na nivou tima i grupe
Metode i tehnike koje se primenjuju u radu sa grupama i pojedincima integrisani su u koncepte i
metodske komplekse koji su opisane u prethodnom tekstu koji se odnosi na rad na nivou cele
organizacije. S obzirom na to da se organizacione promene odnose na ljudsku stranu organizacije,
svaka intervencija, ĉak i ona koja je usmerena ka celom sistemu u krajnjoj liniji se svodi na rad sa
grupama/timovima i pojednicima.
Cilj ovih intervencija je da se ojaĉaju timovi ili formalne grupe i da se poboljšaju odnosi izmeĊu
timova i grupa.
2.5.3.1 Izgradnja tima (team building)
Izgradnja tima predstavlja široku grupu intervencija i ukljuĉuje mnogo razliĉitih pristupa.
Izgradnja tima je ranije ukljuĉivala grupne zadatke koji nisu imali veze sa konkretnim poslom, a
koji se ponegde nazivaju “probijaĉima leda” ili aktivnostima koje omogućuju ljudima da
upoznaju jedni druge u kontekstu tima. U poslednje vreme, ipak, javlja se trend sprovoĊenja
izgradnje tima u okvirima realnih aktivnosti. Beckhard sugeriše sledeće ciljeve izgradnje tima
(McLean, 2005):
 Uspostavljanje i pojašnjavanje ciljeva;
 OdreĊivanje i pojašnjavanje uloga i odgovornosti;
 Uspostavljanje i pojašnjavljanje politika i procedura;
 Poboljšanje meĊuljudskih odnosa.
Izgradnja tima moţe podrazumevati razliĉite aktivnosti koje pomaţu ĉlanovima da postanu deo
kohezivnijih grupa koji mogu da rade efikasno na postizanju zajedniĉkih zadataka.
Najĉešće aktivnosti su sledeće (Wikipedia, Team bulding-Wikipedia, the free encyclopedia,
2012):

36. 27
Vežbe komunikacije: Radi se o veţbama u kojima se rešavaju problemske situacije u cilju
unapreĊenja veština komunikacije. Problemi koji se postavljaju u ovim veţbama moguće je rešiti
efikasnijom komunikacijom.
Problemske aktivnosti/donošenje odluka: Fokusirane su na zajedniĉki rad grupa u cilju donošenja
kompleksnih odluka. Ovakve veţbe su najĉešće jer predstavljaju najoĉigledniju vezu sa onim što
poslodavci ţele da njihovi timovi budu u stanju da postignu.
Aktivnosti planiranja/prilagoĎavanja: Fokusiraju se na aspekte planiranja i prilagoĊavanja
promeni. Ovo je vaţna kompetencija timova kada se suoĉe sa kompleksnim zadacima ili
odlukama.
Vežbe poverenja: Podrazumevaju ukljuĉivanje ĉlanova na naĉin koji će podstaknuti poverenje
meĊu njima. Ovo su ponekad najteţe aktivnosti za sprovoĊenje usled razliĉitog stepena poĉetnog
poverenja meĊu pojedincima i razliĉitog stepena poverljivosti prema drugima uopšte.
2.5.3.2 Trening (koučing) timova
Timski trening (couching) se definiše kao "omogućavanje timu da funkcioniše bolje nego prost
skup njegovih delova, time što se pojašnjava njegova misija i unapreĊuju njegovi eksterni i
interni odnosi" (Hawkins & Smith, 2006).
Piter Senge deli sledeće izazovno zapaţanje "Zapanjujuće je koliko ĉesto naletite na timove sa
proseĉnom inteligencijom od preko 120, ali tim funkcioniše na nivou kolektivne inteligencije od
oko 60" ( što je stvar liĉne komunikacije) (Hawkins & Smith, 2006).
Neka od najboljih istraţivanja o efikasnim timovima su sproveli Kacenbah i Smit (1993). Oni
definišu tim kao: "mali broj ljudi sa veštinama koje se dopunjuju i koji su posvećeni zajedniĉkoj
tendenciji, grupi ciljeva u vezi sa performansama, i pristupu u kome sebe smatraju uzajamno
odgovornima." Oni su veoma obazrivi kada prave razliku izmeĊu takvih timova i onoga što
nazivaju "radnim grupama". Tim, prema njihovom opisu, nije samo grupa koja se okuplja da
podnese izveštaj voĊi tima o onome što svako od njih radi, već je to grupa koja ima specifiĉne
ciljeve i zadatke koji se mogu jedino izvršiti ujedinjenim, timskim radom, uz uzajamnu
odgovornost.

37. 28
Kacenbah i Smit su otkrili da timovi visokih performansi poseduju sledeće zajedniĉke
karakteristike (Hawkins & Smith, 2006):
 Zajedniĉku i priznatu svrhu i krajnje ciljeve;
 Zajedniĉke specifiĉne ciljeve vezane za performanse;
 Zajedniĉki pristup;
 Uzajamnu odgovornost;
 Veštine koje se dopunjuju (npr. tehniĉke/funkcionalne, rešavanje problema/donošenje
odluka, interpersonalne).
2.5.3.3 Procesne konsultacije
Procesne konsultacije predstavljaju pristup izgradnji tima sa fokusom na grupnoj koheziji,
efektivnosti i meĊuljudskim odnosima. Procesne konsultacije bave se rešavanjem problema koji
se odnose na procese u organizaciji. Prema Šeinu posao procesnog konsultanta je da pruţi pomoć
organizaciji da reši sopstvene probleme upoznavajući njene ĉlanove sa organizacionim
procesima, posledicama i mehanizmima njihove promene. Procesni konsultant pomaţe uĉenje u
organizaciji na osnovu procesa samo-dijagnostifikovanja i samo-intervencije (Kondalkar, 2009).
Procesi u fokusu procesne intervencije su: komunikacija, odluĉivanje, delegiranje, rešavanje
problema, grupne norme, grupna kohezija i rast, liderstvo i autoritet, inter-grupna saradnja i
takmiĉenje, olakšavanje i promovisanje saradnje, pregovaranje i dr.
2.5.3.4 Dijaloške sesije
Dijaloške sesije predstavljaju strukturisane razgovore u cilju istraţivanja teme koja potencijalno
moţe biti izvor konflikata, pri ĉemu se nastoji da ishod bude shvatanje problema, a ne posledica
ubeĊivanja (McLean, 2005). Prethodno nesvesne pretpostavke se istraţuju uz uĉešće svih ĉlanova
grupe, koji su potpuno ravnopravni. “Osvešćene” pretpostavke se potom revidiraju, odbacuju,
modifikuju ili potvrĊuju.

38. 29
2.5.4 Individualne intervencije
Postoji veliki broj intervencija na ovom nivou, meĊutim u ovom delu obraĊene su dve osnovne i
najĉešće primenjivane – liĉni trening (couching) i mentorstvo (mentoring).
2.5.4.1 Lični trening (koučing)
Većina programa razvoja lidera zasnivaju se na pretpostavci da ako lideri kao pojedinci
napreduju i razvijaju se, to će omogućiti poboljšanje performansi onih koji ih slede i uticati na
ukupan napredak organizacije (Ray & Goppelt, 2011).
Liĉni trening je fokusirana primena veština koje daju poboljšanje uĉinka u poslu nekog pojedinca
u organizaciji kroz ĉvrstu podršku i izazov. Proces treninga treba da doprinese uĉenju i liĉnom
razvoju izvršnog menadţera i da mu pomogne da razvije veći deo svog potencijala. Ovaj
kooperativni odnos je kratkoroĉan i sa praktiĉnim fokusom, i ocenjuje se jasnom povratnom
informacijom (Hawkins & Smith, 2006).
Liĉni trening je veoma sliĉan psihoterapijskom odnosu, bar kada je proces u pitanju. Za razliku
od psihoterapijske sesije trening se bavi temama vezanim za posao i karijeru, a ne za liĉna
pitanja.
Hokins daje model treninga koji naziva CLEAR što je akronim od engleskih reĉi za ugovaranje,
slušanje, istraţivanje, akciju i kritiĉku ocenu (contracting, listening, exploration, action, review).
Ugovaranje - Sesija treninga zapoĉinje utvrĊivanjem ţeljenih ishoda, razumevanjem potreba koje
treba zadovoljiti i na koji naĉin trener i proces treninga mogu biti od najveće koristi. Mora se,
takoĊe, doći do dogovora izmeĊu obe strane oko osnovnih pravila i uloga.
Slušanje - Koristeći aktivno slušanje i katalitiĉku intervenciju trener pomaţe klijentu da razvije
svoje razumevanje situacije u kojoj ţeli da ostvari promenu. Trener mora staviti treniranom do
znanja da svako ima "svoju realnost," koju je moguće razumeti i osetiti kroz empatijski proces.
Trener moţe pomoći treniranom da bolje ĉuje sebe kroz ogledanje (mirroring), preokviravanje/
redefinisanje pretpostavki i stvaranje novih veza u svom iskustvu.
Istraživanje - Kroz ispitivanje, razmišljanje i sticanje novih uvida i svesti kod klijenta trener
nastoji stvoriti razliĉite opcije za rešavanje problema.

39. 30
Akcija - Nakon što je istraţio razliĉite naĉine ponašanja i reakcije u okviru situacije i nakon što je
razvio razliĉite opcije da sa njom izaĊe na kraj, klijent bira put kojim će krenuti napred i
usaglašava prve korake. Ovde je vaţno izvršiti "probu," odnosno odigrati prvi budući korak uţivo
u ''ovde-i-sada.'.
Kritička ocena- Podrazumeva evaluaciju ishoda dogovorenih akcija. Pored toga, trener ohrabruje
klijenta da daje povratne informacije o tome šta je bilo korisno u procesu treninga, šta je bilo
teško i šta bi ţeleo da bude drugaĉije u narednim sesijama. Posao se završava dogovorom kako će
planirana akcija biti kritiĉki ocenjena kao i oko budućih trening sesija.
2.5.4.2 Mentorstvo
Tokom godina izraz "mentor" je postepeno postao povezan sa idejom starije i/ili iskusnije osobe
koja ima ulogu vodiĉa mlaĊe i/ili manje iskusne osobe. Mentor se obiĉno bavi istom profesijom
ili poslom kao i uĉenik i ima širi uticaj u voĊenju od liĉnog treninga.
Postoje razne definicije mentorstva koje odreĊuju oblasti kojima bi se mentorstvo moglo baviti.
Jedna od njih je i Kluterbakov i Meginsonov (1997) jezgrovit opis (Hawkins & Smith, 2006):
„Mentorstvo je indirektna pomoć jedne osobe drugoj u stvaranju znaĉajnih promena u znanju,
radu ili razmišljanju. Mentor pomaţe mentorisanom da zakoraĉi izvan okvira posla i liĉnih prilika
i da ih zajedniĉki sagledaju iz druge perspektive. To je kao da stojite ispred ogledala sa nekom
drugom osobom koja moţe da vam pomogne da vidite stvari o vama koje su za vas postale
previše uobiĉajene da bi ste ih primetili."
Tokom karijere zaposleni prolaze kroz nekoliko faza, a proces mentorstva zavisi od toga u kojoj
fazi karijere se klijent nalazi. Hokins navodi sledeće faze:
Faza eksperimentisanja: Ukljuĉuje pronalaţenje neĉega jedinstvenog što klijent moţe da uradi.
Ova faza tipiĉno ukljuĉuje dosta pokušaja i grešaka, isprobavanje stvari i pitanja „da li se ovo ĉini
ispravnim i da li je ovo nešto ĉemu mogu da se posvetim?“
Obiĉno je u fazi eksperimentisanja pojedincu potrebna pomoć u razmišljanju o svakom poslu ili
ulozi koju isprobava kako bi video šta je odgovarajuće, na koji naĉin je povezan sa raznim
aktivnostima te uloge, u ĉemu je uţivao i šta je nauĉio. Klijent, takoĊe, mora istraţiti ono što ne
funkcioniše, ono što nije razumeo i ono što je nauĉio iz grešaka.

40. 31
Faza akumulacije iskustva. Ona poĉinje tek onda kada se klijent posveti jednom putu, ĉak iako je
on privremen. U okviru tog puta klijent ovladava disciplinom, otkriva svoje veštine, širi svoje
sposobnosti, stiĉe poštovanje i osećanje prihvatanja.
Faza potpunog voĎstva poĉinje tek kada pitanja kao što su: "Šta treba da uradim da bih se ovde
uklopio?" "Šta će mi doneti odobravanje?" "Kako da dobijem unapreĊenje?", budu zamenjena
pitanjima:"Kakvu razliku ţelim da napravim u svetu?" "Kakvo nasleĊe ţelim da ostavim onima
koji dolaze posle mene?"
Ova faza zahteva korenitu promenu ili "preuokviravanje" u ţivotnom/poslovnom fokusu - od
pokušaja da se dobije odobravanje od drugih, do vere u sopstvene kompetencije i doprinos svetu.
Kljuĉni fokus uĉenja je u ovom sluĉaju rešavanje pitanja "svrhe" u svom ţivotu.
Faza starešinstva nastaje kada klijent postane manje vezan za razliku koju će napraviti, a više za
ono što je potrebno i naĉin na koji moţe drugima da omogući da zadovolje tu potrebu. Zapadno
društvo je zaboravilo na ovu poslednju fazu i postalo je do odreĊenog stepena fiksirano na ranije
faze. Hokins istiĉe da je od društava koja su više okrenuta zajednici, a manje pojedincu moguće
nauĉiti dosta toga o tome kako prihvatiti i uspešno završiti ovu fazu.
Starešinstvo zahteva od osobe da nauĉi da se ponaša kao mentor drugima i stoga je mentorstvo sa
starešinama neka vrsta mentorstva sa mentorima.
2.6 Noviji pristupi promenama
Istraţivanje organizacionih promena doţivelo je svojevrsnu „memorfozu“ koja ukljuĉuje
pluralizam razliĉitih pristupa i jaĉanje odnosa izmeĊu studija organizacije i društvenih nauka
(Pettigrew, Woodman, & Cameron, 2001). Ova metamorfoza znatno je izmenila praksu
upravljanja promenama jer novi pristupi u oblasti organizacionih promena i razvoja unose novu
filozofiju i odgovarajuću metodologiju koje u razliĉitom stepenu odstupaju od kljuĉnih
pretpostavki pionira discipline upravljanja promenama i organizacionog razvoja 50-ih i 60-ih
godina (Marshak & Grant, 2008).
Autori, navode novije tendencije koje su obeleţile praksu u okviru discipline od 80-ih godina do
danas:
 Istraživanje pozitivnih iskustava (appreciative inquiry). Pristup je inicijalno razvio
Koperajder sa kolegama. Ovaj pristup je fokusiran na pozitivna iskustva ĉlanova
organizacije i obraća se njihovim nadama i aspiracijama. Pristup je baziran na

41. 32
konstrukcionistiĉkom stanovištu u cilju da se promeni naĉin razmišljanja ĉlanova
organizacije u pravcu pozitivne svesnosti kako bi se ostvarila transformaciona promena.
 Primena masovnih interaktivnih metoda. (Ovi metodi su objašnjeni u prethodnom delu
pod naslovom 2.5.1.2 Masovni interaktivni dogaĊaji)
 Promena mentalnih šema i svesti. Umesto nešto klasiĉnijeg pristupa usmerenog
materijalnim procesima, odnosima, nagradama i drugo, javljaju se pristupi koji promovišu
promene mentalnih šema i svesti kao osnovnih metoda bavljenja dinamikom promene. U
ovakvim pristupima veći je naglasak na psihološkim metodima koji mogu da transformišu
svest lidera ili celog sistema, umesto socijalno-psiholoških metoda koji se primenjuju u
okviru klasiĉnijih pristupa (Marshak & Grant, 2008).
Naime, sve više pristupa zasnovanih na primeni teorija i koncepata psihologije kao nauke
se razvijaju u okviru discipline upravljanja promenama. Ovde spadaju razliĉiti
konstruktivistiĉki pristupi i pristupi zasnovani na konceptu emocionalne inteligencije koji
je prvi razvio Daniel Goleman. Pored toga, primenu u domenu organizacionih promena
našli su i neki psihoterapijski pravci, kao što su psihodinamska, kognitivno-bihejvioralna,
racionalno-emotivno-bihejvioralna i geštalt terapija, transakciona analiza i drugi.
 Raznolikost i multikulturalni realiteti. Pored posmatranja uticaja socijalno konstruisanih
realiteta, svesnosti i mentalnih modela, moţe se uoĉiti sve veće interesovanje za
raznolikost i multikulturalne realitete, ukljuĉujući naĉine na koje razliĉite grupe
uspostavljaju i utvrĊuju zasebne standarde, praksu i paradigme koje idu u korist njihovih
sopstvenih interesa.
 Novi modeli promene. Sve više je interesa posvećeno modelima promene koji su
zasnovani na pretpostavkama koje se znaĉajno razlikuju od onih kod klasiĉnog pristupa.
Ove pretpostavke podrazumevaju, na primer, shvatanje promene kao kontinuiranog
fenomena umesto epizodne pojave, ili ĉak razmišljanje o kontinuiranoj transformacionoj
promeni umesto epizodnoj transformaciji kao posledici narušenog ekvilibrijuma (Marshak
& Grant, 2008).
Fokus master rada je na jednom od pristupa koji se grubo moţe svrstati u grupu psiholoških
pristupa koji se odnose na promenu mentalnih šema i svesti u cilju dubljih promena u
organizacionoj kulturi, a to je geštalt pristup. Kako bi se shvatila primena geštalt pristupa
potrebno je prvo objasniti nekoliko aspekata.

42. 33
U narednom delu teksta sukcesivno su razjašnjavani aspekti najĉešćih problema u implementaciji
poduhvata organizacione promene u cilju identifikacije onih na koje je moguće efikasno
primeniti geštalt pristup.
Budući da se ovde radi o promenama u okviru „ljudske strane“ organizacije, polazni koncept koji
je korišćen u bliţoj formulaciji problema istraţivanja u narednom delu teksta je koncept
organizacione kulture. Dalje, objašnjena je struktura organizacione kulture posebno u odnosu na
promene baziĉnih pretpostavki, pri ĉemu je korišćen koncept paradigmatskih preokreta u
organizaciji Nevisa i drugih. Konaĉno, utvrĊena je veza izmeĊu otpora promenama i svesti o
neophodnosti promena koji su prema mnogim autorima najvaţniji faktori koji utiĉu na uspešnost
promene, sa organizacionom kulturom, odnosno baziĉnim pretpostavkama u njenoj osnovi. Ovde
je korišćen Obradovićev model upravljanja promenama primenom metodologije projektnog
menadţmenta. Cilj ove analize je u utvrĊivanju oblasti u kojima se moţe primeniti geštalt pristup
u cilju povećanja uspešnosti poduhvata organizacione promene.
3. ORGANIZACIONA KULTURA
Organizaciona kultura moţe se definisati na sledeći naĉin: Po Milisavljeviću (1997) kultura je
„sistem baziĉnih pretpostavki, otkrivenih, uvoĊenih ili stvorenih od odreĊene grupe koja uĉi da se
suoĉava sa problemima u internoj i eksternoj sredini, koje dobro funkcionišu i mogu se smatrati
validnim i zbog toga treba da se prenose na nove ljude da bi se uĉenjem osposobljavali da kada
doĊu u dodir sa tim problemima mogu da ih sagledaju, razmišljaju i odreĊuju se u odnosu na
njih.“ (Jovanović P. , 2006)
Ili jednostavnije reĉeno, kultura se definiše kao jedan uopšten skup vrednosti, verovanja,
predpostavki, normi i pravila ponašanja, koje odreĊena grupa ljudi podrţava u svom ţivljenju i
delovanju (Jovanović P. , 2006).
Isto tako: „Organizaciona kultura predstavlja skup neformalnih pravila, verovanja i vrednosti
zaposlenih na kome bazira njihovo organizaciono ponašanje. Sem što se njenim sadrţajem mogu
opisati psiho-socijalna stanja kolektiva, analiza organizacione kulture je vaţna jer predstavlja
bazu za predviĊanje ponašanja zaposlenih pri radu, odluĉivanju i reakcija na odluke o svim
bitnim pitanjima organizovanja i funkcionisanja preduzeća. Na bazi sadrţaja organizacione

43. 34
kulture se mogu predvideti ne samo reakcije u domenu unutrašnjih procesa i odnosa u preduzeću,
već i u odnosu na promene i dogaĊaje u okruţenju.“ (Jaško, 2002)
Jedan od modela koji dodatno moţe da razjasni logiku intervencija u domenu promene mentalnih
šema i svesti, jeste Šeinov model strukture organizacione kulture, poznat kao model „ledenog
brega.“ Prema ovom shvatanju struktura organizacione kulture sastoji se od nekoliko slojeva
(Slika 6)
Slika 6: Sheinov model strukture organizacione kulture
Vidljivi artefakt, na primer, moţe biti u tome da se tim viših menadţera neprestano raspravlja i
svaĊa. Pridruţena vrednost ovakvom ponašanju bi bila sledeća: „Ovo je naĉin na koji mi radimo
ovde; debatujemo dok ne doĊemo do konsenzusa.“ Prikrivena baziĉna pretpostavka je da oni
donose odluke, recimo o novoj tehnologiji, uz pretpostavku da nijedan pojedinac nije dovoljno
pametan da bi unapred znao rešenje, već se rešenje pojavljuje kroz kolektivnu debatu o
alternativama. Ovaj primer se odnosi na kompaniju Digital Equipment Corporation (Schein,
2006).
Prema ovom autoru organizaciona kultura predstavlja skup zajedniĉkih baziĉnih pretpostavki, a
promena znaĉajnijih pretpostavki pokreće set potpuno novih uvida i poĉinje da daje smisao
mnogim pojavama koje su ranije delovale besmisleno (Schein, 2006).
Baziĉne pretpostavke se nalaze u samoj osnovi „ledenog brega“ i one odreĊuju šta je to što
organizacija smatra realnošću. Istinitost ili bar korisnost ovih pretpostavki ne dovodi se u pitanje
u svakodnevnom funkcionisanju organizacije. One, sliĉno aksiomima u matematici, imaju ulogu
Artefakti
Zagovarane
vrednosti
Baziĉne
pretpostavke
Vidljive organizacione
strukture i procesi
Strategije, ciljevi, filozofija
(zagovarana opravdanja)
Nesvesna, podrazumevana verovanja,
percepiranje, misli i osećanja
(osnovni izvori vrednosti i aktivnosti)

44. 35
osnovnih i polaznih stavova - paradigmi koje odreĊuju naĉine na koji razumemo svet oko nas.
Baziĉne pretpostavke su misaono, vrednosno i emotivno ukorenjene u organizaciji i zbog toga ih
je teško promeniti.
Prema Dulanoviću i Jašku: „Baziĉne pretpostavke predstavljaju najdublju komponentu
organizacione kulture i imaju prevashodno deskriptivnu funkciju. One sistematizuju i
generalizuju osnovna ljudska saznanja i iskustvo ljudi o tome kako svet funkcioniše i kakva je
priroda stvari koje ih okruţuju. Baziĉne pretpostavke su rezultat nagomilanog istorijskog iskustva
ljudi i deluju iz sfere podsvesti na ljudsko mišljenje i ponašanje. Za njihovo kreiranje i menjanje
potrebno je dugo vreme i velika snaga novog iskustva koja se mora kontinuirano ispoljavati.“
(Dulanović & Jaško, 2009)
Prema autorima organizaciona kultura, koja pored najdubljeg sloja koga predstavljaju baziĉne
pretpostavke, sadrţi i organizacione norme, vrednosti i verovanja, i u organizaciji izraţava se
kroz interpretativne šeme. Ove šeme nastaju iz potrebe za lakšim oĉuvanjem nagomilanog znanja
i iskustva u organizaciji kroz proces generalizacije. „One imaju individualni i kolektivni
(organizacioni) karakter, te se mogu smatrati sinonimom kulture.“ (Dulanović & Jaško, 2009)
Prema autorima uticaj „šema“ na ljude je prevashodno izraţen kroz ograniĉavanje opaţanja
(selektivno gledanje) i razliĉito, ali šematizovano procesiranje ulaznih stimulansa. Ljudi sa
razliĉitim konceptom šema, na istoj pojavi primećuju razliĉite karakteristike, a kada se tome doda
i razliĉiti sistem zakljuĉivanja, onda to rezultuje sasvim razliĉitim reakcijama.
Autori navode da, pri tome, većina oranizacionih aktera nije svesna postojanja šema, te ih vrlo
teško menja na sopstvenu inicijativu, a kada se okolnosti promene one obiĉno postanu
neadekvatne i utiĉu na pad performansi i konkurentnosti.
Drugi problem u vezi interpretativnih šema autori povezuju sa nekritiĉkim usvajanjem šema ili
„recepata“ koji su nastali „negde drugde,“ u drugom preduzeću u okviru istog sektora. Navode
zapaţanja Grinera i Spendera, po kojima preduzeća poslujući u zajedniĉkom okruţenju,
postavljaju granice alternativa strateškog odgovora. Na taj naĉin njihovo ponašanje u odnosu na
promene ukljuĉuje manje rizika, ali i slabe potencijale za znaĉajan napredak. Ilustrujući
neefikasnost inkrementalizma koji nastaje usled „prepisivanja“ strateških odgovora Griner i

45. 36
Spender navode primere 10 kompanija, koje se nisu pridrţavale recepta i zato su znatno
prevazišle proseĉne rezultate sektora (Dulanović & Jaško, 2009).
Autori zakljuĉuju da se u kontekstu razvoja organizacione kulture treba zalagati za promene
fundamentalnih nivoa, koji uslovljavaju mišljenje i ponašanje najviših menadţera a time i
ponašanje organizacije u celini.
3.1 Nužnost promena bazičnih pretpostavki
Svaka organizacija je samo podsistem svog okruţenja, tako da je većina internih promena
pokrenuta promenama u okruţenju (Mayhew, 2006).
Obradović navodi: „Dţek Velĉ, po mnogima najveći lider dvadesetog veka, lider koji je uspeo da
obezbedi opstanak Dţeneral elektrika kao jedinog preostalog konglomerata i kao jednu od dve
kompanije na Forbsovoj listi koja se tu zadrţala sedamdeset godina, smatra da kada je intenzitet
promene veći izvan preduzeća nego unutar preduzeća onda je kraj blizu. Po njemu najuspešnija
preduzeća biće ona koja razviju kulturu uţivanja u promenama, a ne straha od promena.“
(Obradović, 2010)
Svaka organizacija nalazi se u sistemu višestrukih uticaja i kompleksnih i dinamiĉkih veza sa
okruţenjem. Povećanje obima i brzine promena u okruţenju je posledica više faktora: socio-
ekonomskog i tehnološkog razvoja, globalizacije i dr., što nameće potrebu za temeljnim
promenama unutar organizacije kako bi ona opstala i ostala konkurentna. Sve ĉešće promene koje
je potrebno sprovesti u organizaciji zadiru u najdublje slojeve organizacione kulture, pa
podrazumevaju ĉak i preispitivanje temeljnih baziĉnih pretpostavki, paradigmi interpretativnih
(mentalnih) šema na kojima organizacija zasniva svoje poslovanje.
Nov naĉin razumevanja kompleksnosti, dinamiĉnosti i meĊuzavisnosti u odnosu organizacije i
okruţenja, nameće nove baziĉne pretpostavke i paradigmatske pristupe u radu na podsticanju
promena savremenih organizacija. Nevis navodi da usloţnjeno i turbulentno poslovo okruţenje
podrazumeva i seriju povezanih i meĊuzavisnih paradigmatskih preokreta u naĉinima
razmišljanja i rada na sprovoĊenju promena (Tabela 1):

46. 37
Ranije paradigme Nove paradigme
Stabilnost poslovanja Kontinuirana promena
Promena kao poremećaj Promena kao oĉekivana (normalna) pojava
Lokalno ograniĉena rešenja Integrisana, sistemska rešenja
Fokus na tehnologiji Fokus na potrebama konzumenata
Nacionalni fokus Globalni fokus
Jedino moguće rešenje Više mogućih rešenja
Individualnost i kompeticija Kooperacija i saradnja
Hijerarhijska kontrola Hijerhijski pliće, fleksibilnije mreţe
Menadţeri i kontrolori Treneri, podrţavaĉi i katalizatori
Strukture moći (beli muškarac) Rasna, etniĉka, polna i stilska raznovrsnost
Lideri kao generali Lideri kao „usluţivaĉi“ i podrţavaoci
Tabela 1: Paradigmatski preokreti u organizaciji (Nevis, Lancourt, & Vassallo, 1996)
Prema Nevisu i drugima svi navedeni paradigmatski preokreti su meĊusobno povezani i
uslovljeni. Tako, na primer, prihvatanje promene kao kontinuiranog fenomena vodi doţivljaju
„normalizacije“ procesa stalne promene. Drugo, neophodnost sistemskih rešenja je u vezi sa
boljom saradnjom i novim ulogama menadţera kao podrţavaocima, katalizatorima promene, što
nameće hijerarhijski pliće i fleksibilnije poslovne mreţe, i dr.

47. 38
Sliĉno, razlike u baziĉnim pretpostavkama pristupa upravljanju promenama prvog reda i dubljim
organizacionim promenama daje Ĉepmen:
Centralna pitanja
organizacionog razvoja
Središnji elementi
transformacione promene
Središnji elementi
promene prvog reda
Priroda i obim organizacije
i svrha promene
Organizacije su višestruki,
meĊusobno isprepleteni
sistemi;
Organizacije su zasebne
fokalne jedinice;
Promena poboljšava interne
organizacione performanse i
individualni razvoj uz
povezivanje svrha sa
poslovnim partnerima i
zajednicom.
Promena poboljšava
organizacione performanse i
individualni razvoj.
Strategija upravljanja
promenama
Primarni nivoi promene su
stavovi, verovanja i vrednosti;
Primarni nivoi promene su
ljudi, procesi i strukture;
Sekundarni nivoi promene su
procesi, strukture i sistemi;
Sekundarni nivoi promene su
stavovi, verovanja i vrednosti;
Ukljuĉenje kljuĉnih aktera
(stakeholders) je podrţano
shvatanjem koncepta
„organizacionog
drţavljanstva.“
Participacija i saradnja
omogućavaju promenu;
Uloge agenata promene Izvršni direktori obezbeĊuju
vizionarsko lidersto i
omogućavaju promenu;
Izvršni direktori su pokretaĉi
promene;
Svi pripadnici sistema mogu
biti agenti promene;
Oni na koje se promene
odnose uĉestvuju u procesu
promene;
Eksterni konsultanti su
partneri u procesu promena.
Eksterni konsultanti
olakšavaju proces promena.
Tabela 2: Pretpostavke transformacione promene (Chapman, 2002)

48. 39
Sliĉno, Dulanović i Jaško navode neophodne izmene u sadrţaju kulture u sluĉaju transformacije
sa tradicionalnog na inovativni menadţment koncept (Tabela 3).
Birokratsko preduzeće Inovativno preduzeće
Promena kao opasnost Promena kao šansa
Odbojnost prema riziku Kontrolisan rizik
Orijentacija prema unutra Orjentacija prema klijentima
Dogovori i pravila Vizija
Nepoverenje prema idejama Podrška novim zamislima
Poslušnost prema pretpostavljenima Zaštita i podrška pretpostavljenih
Kontrola MeĊusobno poverenje
Oduzimanje smisla fragmentisanjem Davanje smisla celovitom zalaganju
Potraga za velikom inovacijom Mnoge, makar i male inovacije
Tabela 3: Karakteristike birokratskog i inovativnog preduzeća (Dulanović & Jaško, 2009)
Uzimajući u obzir neophodnost paradigmatskih preokreta u savremenoj organizaciji u odnosu na
„tradicionalna“ organizaciona shvatanja, kao i dubinu neophodnih promena, ovde se nameće
pitanje da li je u odreĊenim situacijama pri implementaciji projekata/programa organizacione
promene bolje primeniti pristupe bazirane na psihološkim pravcima koji su usmereni
razumevanju „dubljih“ liĉnih i socijalnih fenomena, odnosno, da li postoje podruĉja rada u
kojima psihološki i psihoterapijski pristupi mogu da obezbede poseban doprinos u pravcu
uspešnog sprovoĊenja promene u organizaciji.
3.2 Bazične pretpostavke, otpori i uspešnost projekata organizacione promene
Odgovor na pitanje o podruĉjima rada u kojima psihološki i psihoterapijski pravci mogu da
obezbede poseban doprinos u sprovoĊenju organizacionih promena, moţda je moguće naći kroz
analogiju sa klasiĉnom psihoterapijskom situacijom.
Geštalt pristup se primenjuje u radu sa organizacijama od sredine 70-ih godina prošlog veka,
meĊutim osnovni koncepti, metodi i teorije nastale su kroz eksperimentalni rad i proveru u
individualnom psihoterapijskom radu. Povod za psihoterapijske intervencije su ĉesto znaĉajne
promene u ţivotima klijenata (gubici, razvojne krize, teškoće u prilagoĊavanju) i one najĉešće