Khoá Luận Hoàn Thiện Công Tác Chăm Sóc Khách Hàng Tại Ngân Hàng MB

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0917 193 864
TẢI FLIE TÀI LIỆU – VIETKHOALUAN.COM
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI : HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHĂM
SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI CHI
NHÁNH HỒ CHÍ MINH
TPHCM - 2022

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT TỪ VIẾT TẮT VIẾT ĐẦY ĐỦ
1 MB Bank Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
2 MB HCM Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
– Chi nhánh TP.Hồ Chí Minh
3 SME Doanh nghiệp vừa và nhỏ
4 CIB Doanh nghiệp lớn
5 PGD Phòng giao dịch
6 P.KHDN Phòng Khách hàng doanh nghiệp
7 P.KHCN Phòng Khách hàng cá nhân
8 P.DVKH Phòng Dịch vụ khách hàng
9 KH Khách hàng
10 CSKH Chăm sóc khách hàng
11 TS Tài sản
12 LN Lợi nhuận
13 CSDLKH Cơ sở dữ liệu khách hàng
14 Vq VCSH Vòng quay vốn chủ sở hữu
15 Vq HTK Vòng quay hàng tồn kho
16 Vq Tổng TS Vòng quay tổng tài sản
17 SPDV Sản phẩm dịch vụ
18 DN Doanh nghiệp
19 SLA Thời gian xử lý hồ sơ

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
1.1. Lý luận về khách hàng
1.1.1. Khái niệm khách hàng
Trong nền kinh tế thị trường khách hàng có vị trí rất quan trọng,khách hàng là
Thượng Đế. Tom Peters xem KH là “tài sản làm tăng thêm giá trị”. Đó là tài sản quan
trọng nhất mặc dù giá trị của họ không có ghi trong sổ sách công ty. Vì vậy các DN
phải xem khách hàng như là nguồn vốn cần được quản lý và phát huy như bất kỳ
nguồn vốn nào khác
Khách hàng của một tổ chức là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh
nghiệp… có nhu cầu sử dụng sản phẩm của DN và mong muốn đượcthỏa mãn nhu
cầu đó.
Peters Drucker, cha đẻ của ngành quản trị cho rằng mục tiêu của DN là “tạo ra
khách hàng”. Khách hàng là người quan trọng nhất đối với chúng ta. Họ không phụ
thuộc vào chúng ta mà chúng ta phụ thuộc vào họ. Họ không phải là người ngoài cuộc
mà chính là một phần trong việc kinh doanh của chúng ta. Khi phục vụ khách hàng,
không phải chúng ta giúp đỡ họ mà họ đang giúp đỡ chúng ta bằng cách cho chúng ta
cơ hội để phục vụ.
1.1.2. Phân loại khách hàng
Phân loại Khách hàng là việc quan trọng để MB HCM có thể tìm hiểu, nắm bắt
được nhu cầu của từng phân khúc KH, từ đó làm cơ sở để cung cấp những sản phẩm
dịch vụ làm hài lòng KH.
Đối với MB, khách hàng được phân loại như sau:
a. Khách hàng nội bộ
Nhân viên chính là “khách hàng” của doanh nghiệp, và các nhân viên cũng chính
là khách hàng của nhau. Về phía doanh nghiệp, họ phải đáp ứng được nhu cầu của
nhân viên, có những chính sách nhằm phát huy lòng trung thành của nhân viên. Bên
cạnh đó, giữa các nhân viên cũng cần có sự quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau trong công
việc. Với khái niệm về khách hàng được hiểu theo một nghĩa rộng, doanh nghiệp sẽ có
thể tạo ra một dịch vụ hoàn hảo hơn bởi chỉ khi nào doanh nghiệp có sự quan tâm tới
nhân viên, xây dựng được lòng trung thành của nhân viên, đồng thời, các nhân viên
trong doanh nghiệp có khả năng làm việc với nhau, quan tâm đáp ứng nhu cầu và làm

hài lòng đồng nghiệp thì họ mới có được tinh thần làm việc
tốt, mới có thể phục vụ các khách hàng bên ngoài của doanh nghiệp một cách hiệu
quả, thống nhất.
b. Khách hàng bên ngoài:
Đây là những người thực hiện các giao dịch với doanh nghiệp, bằng nhiều hình
thức: gặp gỡ trực tiếp, giao dịch qua điện thoại hay giao dịch trực tuyến. Đây chính là
cách hiểu truyền thống về khách hàng, không có những khách hàng như thế này, doanh
nghiệp cũng không thể tồn tại. Những khách hàng được thỏa mãn là những người mua
và nhận sản phẩm, dịch vụ của chúng ta cung cấp. Khách hàng có quyền lựa chọn, nếu
sản phẩm và dịch vụ của chúng ta không làm hài lòng khách hàng thì họ sẽ lựa chọn
một nhà cung cấp khác, khi đó doanh nghiệp sẽ chịu thiệt hại. Những khách hàng được
thỏa mãn là nguồn tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp và họ chính là người tạo nên sự
thành công cho doanh nghiệp. Khách hàng chính là ông chủ của doang nghiệp, họ là
người trả lương cho chúng ta bằng cách tiêu tiền của họ khi dùng sản phẩm, dịch vụ
của doanh nghiệp.
Khách hàng bên ngoài bao gồm: KH cá nhân và KH doanh nghiệp.
 Khách hàng cá nhân:
 KH cá nhân là quân nhân
 KH cá nhân bình thường
 KH cá nhân cao cấp
 Khách hàng doanh nghiệp:
 Khách hàng doanh nghiệp siêu nhỏ: Doanh nghiệp có doanh thu dưới 20 tỷ
đồng/năm
 Khách hàng doanh nghiệp nhỏ: Doanh nghiệp có doanh thu từ 20 tỷ đồng
đến dưới 200 tỷ đồng/năm
 Khách hàng doanh nghiệp vừa: Doanh nghiệp có doanh thu từ 200 tỷ đồng
đến dưới 1000 tỷ đồng/năm
 Khách hàng doanh nghiệp lớn: Doanh nghiệp có doanh thu trên 1000 tỷ
đồng/năm
1.1.3. Tầm quan trọng của khách hàng

Hiện nay trong nền kinh tế thị trường đang phát triển mạnh mẽ, khi cạnh tranh
ngày càng trở nên phổ biến và khốc liệt thì khách hàng có vai trò hết sức quan trọng
đối với mỗi doanh nghiệp, nó quyết định sự thành công hay thất bại của doanh
nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã khẳng định rằng “Tài sản quan trọng nhất của doanh
nghiệp là khách hàng”. Thật vậy, hàng hóa sản phẩm sản xuất ra kinh doanh trên thị
trường phải có người tiêu thụ. Nếu không có khách hàng thì hàng hóa sẽ không tiêu
thụ được, dẫn đến doanh nghiệp sẽ bị phá sản.
Trên thị trường, mọi mặt hàng hóa đều có nhiều nhà cung cấp, các sản phẩm thay
thế cũng rất đa dạng. Chính điều này đem lại quyền lựa chọn cho khách hàng. Doanh
nghiệp nào cung cấp sản phẩm phù hợp nhất, có các chính sách chăm sóc tốt nhất sẽ
được khách hàng lựa chọn. Nếu khách hàng không hài lòng với sản phẩm hay dịch vụ
của một doanh nghiệp, họ sẽ sẵn sàng chọn ngay các sản phẩm, dịch vụ của các doanh
nghiệp khác. Như vậy, doanh nghiệp không tiêu thụ được sản phẩm, sẽ thất thu thậm
chí dẫn đến không được chấp nhận trên thị trường.
Doanh nghiệp tồn tại nhờ việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ trên thị trường và
họ không có lựa chọn nào khác ngoài việc cạnh tranh để dành khách hàng, sự sống còn
của doanh nghiệp phụ thuộc vào khách. Khách hàng có vai trò là người tiêu thụ sản
phẩm dịch vụ, là người đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Việc quyết định sản xuất
cái gì, mẫu mã, chất lượng ra sao, số lượng, giá cả ra sao … những vấn đề đó doanh
nghiệp không tự quyết định được mà phụ thuộc rất nhiều vào nhu cầu thị hiếu của
khách hàng. Từ đó doanh nghiệp mới quyết định đầu tư, xây dựng quy mô sản xuất,
kinh doanh sao cho phù hợp với khả năng của mình và đáp ứng nhu cầu của thị trường.
1.2. Lý luận về hoạt động chăm sóc khách hàng
1.2.1. Khái niệm dịch vụ khách hàng
Khách hàng là nguồn sống của bất cứ doanh nghiệp nào. Chính vì thế, chăm sóc
khách hàng (CSKH) trở thành một trong những yếu tố sống còn và đòi hỏi rất nhiều
đầu tư về công sức và tiền bạc. CSKH không chỉ đơn thuần là bán cho khách hàng
bằng sản phẩm, dịch vụ, nó đòi hỏi bạn phải tạo ra sự hài lòng tuyệt đối cho khách
hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của bạn.
CSKH là một dạng hoạt động marketing. Nó bao gồm toàn bộ những công việc
phục vụ cần thiết nhằm duy trì những khách hàng hiện có của doanh nghiệp. CSKH

ngày càng được coi là một hoạt động trong công tác quản lý hết sức quan trọng. Nó là
công cụ góp phần phát huy lợi thế cạnh tranh và đảm bảo sự thành công của các
doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp làm về dịch vụ.
 Dịch vụ CSKH là tiến hành công việc một cách có trình tự cho phép các
vướng mắc của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ được xử lý có hiệu quả, các thắc mắc
được giải đáp một cách lịch sự, các lo lắng được nhanh chóng giải tỏa.
 Dịch vụ CSKH là khả năng của một tổ chức luôn nhất quán trong việc dành
cho KH đúng những gì mà họ mong muốn và họ cần.
 Dịch vụ CSKH là những gì mà doanh nghiệp thực hiện có liên quan trực
tiếp đến khách hàng hoặc có tác động tới khách hàng.
Theo nghĩa tổng quát nhất, chăm sóc khách hàng (hay dịch vụ khách hàng -
Customer Care) là tất cả những gì cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn
nhu cầu và mong đợi của khách hàng, tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ
mong muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng mình
đang có.
1.2.2 Đo lường sự thỏa mãn của khách hàng
Thông qua đo lường sự thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ có
thể xác định được yêu cầu, mong đợi của khách hàng, từ đó có thể làm vừa lòng khách
hàng hơn nữa.
Các mức độ để đo lường như:
 Mức độ tín nhiệm: Thể hiện việc doanh nghiệp hoàn thành đầy đủ các cam
kết đối với khách hàng.
 Mức độ đảm bảo: thể hiện qua kiến thức, tinh thần trách nhiệm, năng lực giải
quyết các vấn đề của nhânviên.
 Mức độ hiện thực: thể hiện qua phương tiện vật chất kỹ thuật hỗ trợ.
 Mức độ cảm thông: thể hiện qua thái độ phục vụ ân cần, tân tình của nhân
viên đối với khách hàng.
 Mức độ đáp ứng: thể hiện qua sự sẵn sàng đáp ứng nhanh chóng yêu cầu của
khách hàng.
1.2.3. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của kháchhàng
Chất lượng dịch vụ và sự hài lòng là hai khái niệm khác nhau nhưng có mối quan

hệ chặt chẽ với nhau trong nghiên cứu về dịch vụ. Các nghiên cứu trước đây cho thấy
chất lượng dịch vụ là nguyên nhân dẫn đến sự hài lòng (Cronin & Taylor, 1992;
Spreng & Taylor, 1996). Lý do là chất lượng dịch vụ liên quan đến việc cung cấp dịch
vụ còn sự hài lòng chỉ được đánh giá sau khi đã sử dụng dịch vụ đó.
Sự hài lòng của khách hàng xem như là kết quả, chất lượng dịch vụ xem như là
nguyên nhân, hài lòng có tính dự báo và mong đợi, chất lượng dịch vụ là một chuẩn lý
tưởng. Sự hài lòng của khách hàng là một khái niệm tổng quát, thể hiện sự thỏa mãn
của họ khi sử dùng một dịch vụ. Trong khi đó chất lượng dịch vụ chỉ tập trung vào các
thành phần cụ thể của dịch vụ (Zeithalm & Bitner 2000). Tuy giữa chất lượng dịch vụ
và sự hài lòng của khách hàng có mối liên hệ với nhau nhưng có ít nghiên cứu tập
trung vào việc kiểm định mức độ giải thích của các thành phần của chất lượng dịch vụ
đối với sự hài lòng đặc biệt đối với từng ngành dịch vụ cụ thể (Lassar & cộng sự,
2000). Cronin & Taylor đã kiểm định mối quan hệ này và kết luận cảm nhận chất
lượng dịch vụ dẫn đến sự thỏa mãn của khách hàng. Các nghiên cứu đã kết luận chất
lượng dịch vụ là tiền đề của sự hài lòng (Cron & Taylor, 1992) và là nhân tố chủ yếu
ảnh hưởng đến sự thỏa mãn (Ruyter; Bloemer;1997)
Nắm bắt tâm lý và mong muốn của khách hàng luôn là yếu tố quan trọng hàng
đầu trong bất cứ chiến lược chăm sóc khách hàng nào. Chỉ khi nào chúng ta biết được
khách hàng thực sự mong muốn những gì thì lúc đó chúng ta mới chăm sóc khách
hàng một cách hiệu quả và chu đáo nhất. Những điều khách hàng mong muốn có thể
được chia thành hai nhóm khác nhau.
Thứ nhất, khách hàng muốn dịch vụ cốt lõi trong hoạt động kinh doanh của
chúng ta thực sự đáp ứng những nhu cầu của họ. Khách hàng cũng mong đợi sản phẩm
hay dịch vụ của chúng ta thực sự “đáng đồng tiền bát gạo”. Các khách hàng luôn mong
đợi dịch vụ hậu mãi sau bán hàng của chúng ta thực sự tiện lợi.
Tuy nhiên, không có yếu tố nào trong những yếu tố kể trên sẽ giúp chúng ta tạo
ra sự trung thành của khách hàng cũng như khiến họ nói với những người xung quanh
rằng sản phẩm, dịch vụ của chúng ta tốt đến mức nào. Khách hàng đón nhận những
dịch vụ cốt lõi này một cách đương nhiên.
Nhóm thứ hai và cũng là những điểm quan trọng nhất, đó là: Những gì khách
hàng thực sự muốn và qua đó sẽ giúp chúng ta có được lòng trung thành của họ cũng

như sẽ khiến khách hàng nói những điều tuyệt vời nhất về sản phẩm hay dịch vụ của
chúng ta với mọi người xung quanh, đó là:
* Sự thân thiện và nồng ấm trong giao tiếp với khách hàng: Khi các khách
hàng giao thiệp với chúng ta mặt đối mặt hay qua điện thoại, họ muốn nhận được
những hồi âm, những lời đáp lại một cách nồng ấm. Việc làm này là rất thiết thực.
Bản thân chúng ta cũng như các nhân viên của chúng ta cần có vẻ mặt và giọng nói
thật thân thiện và dễ thương, đó là một trong những yếu tố tạo nên một cuộc giao tiếp
hay một giao dịch thành công, bởi Khách hàng luôn muốn được đón tiếp một cách thân
thiện và nồng nhiệt nhất.
* Khách hàng muốn được cảm thấy mình thực sự quan trọng: Họ biết rằng
công ty chúng ta có rất nhiều khách hàng khác nhau nhưng họ chỉ thực sự yêu quý nó
nếu chúng ta khiến họ cảm thấy họ quan trọng với chúng ta. Bất kể ai cũng phải luôn
được coi là Khách hàng đặc biệt, được lắng nghe yêu cầu, được giải thích thắc mắc và
được đáp ứng các yêu cầu đó một cách phù hợp nhất, tích cực nhất. Sự phân loại khách
hàng chỉ có ý nghĩa để phục vụ cho việc phân chia sản pẩm phù hợp với nhu cầu của
từng nhóm Khách hàng, nó không hề ảnh hưởng
* Khách hàng muốn được chúng ta lắng nghe những gì họ nói: Các khách
hàng thường có ấn tượng không tốt với những ai chỉ biết giải quyết các lời phàn nàn
mà không thực sự lắng nghe những gì họ nói. Chúng ta phải luôn giữ vững và không
ngừng trau dồi các kỹ năng lắng nghe của mình. Hãy giữ ánh mắt nhìn thẳng vào
người nói và tập trung vào những gì họ đang nói. Hãy giữ một thái độ cởi mở cũng
như kiềm chế những sự thôi thúc khiến chúng ta cắt ngang lời nói bằng một câu trả lời.
Cũng thật sự quan trọng khi cho khách hàng thấy chúng ta đang chăm chú lắng nghe
những gì họ nói.
* Đôi khi, việc biết tên của khách hàng cũng đem lại lợi thế cho chúng ta:
Xưng tên cá nhân là một trong những âm thanh ngọt ngào nhất mà khách hàng muốn
được nghe từ chúng ta. Việc xưng hô bằng tên riêng trong cuộc nói chuyện với khách
hàng sẽ cho thấy chúng ta nhìn nhận họ với tư cách một cá nhân nói riêng chứ không
phải đối tượng khách hàng chung chung, qua đó thể hiện sự tôn trọng của chúng ta với
khách hàng. Tuy nhiên, chúng ta đừng sử dụng tên riêng của khách hàng một cách quá
thường xuyên bởi vì nó có thể khiến khách hàng khó chịu, hãy sử dụng vào lúc đầu và

lúc kết thúc cuộc hội thoại.
* Năng động, linh hoạt: Các khách hàng rất ghét phải nghe từ “Không” hay
“Việc này không thể thực hiện được”. Không phải lúc nào chúng ta cũng có thể nói
“Có” với khách hàng hay thực hiện chính xác theo những gì khách hàng muốn. Tuy
nhiên, sẽ rất quan trọng khi chúng ta cho thấy sự năng động và linh hoạt nhất có thể.
Hãy nói với khách hàng về những gì chúng ta có thể thực hiện chứ không phải những
gì chúng ta không thể thực hiện.
* Hậu mãi: Khi những vướng mắc phát sinh, khách hàng muốn nhanh chóng
được chúng ta giúp đỡ để giải quyết vấn đề của họ. Khách hàng không muốn nghe
những lời xin lỗi, những lời tra hỏi xem ai phải chịu trách nhiệm, tại sao vấn đề xảy ra,
họ chỉ muốn được giải quyết nó thật nhanh. Các khách hàng thường xuyên phán quyết
chất lượng sản phẩm dịch vụ của chúng ta dựa trên cách mà chúng ta hậu mãi. Họ
thậm chí sẽ bỏ qua những lỗi lầm, thiếu sót của chúng ta nếu chúng ta có dịch vụ hậu
mãi tốt.
Không nên e ngại khi những vướng mắc phát sinh, đó thường là những cơ hội lớn
để chúng ta cho khách hàng thấy dịch vụ chăm sóc khách hàng của chúng ta tốt đến
mức nào.
Nhìn chung, các khách hàng chỉ muốn cảm thấy mọi việc diễn ra suôn sẻ. Sau khi
giao dịch với chúng ta hay với một nhân viên trong công ty của chúng ta, khách hàng
muốn cảm nhận thấy một điều gì đó tốt đẹp hơn so với những gì họ có trước đây. Nếu
chúng ta có thể tạo ra được cảm giác đó, chúng ta đang đi đúng hướng trên con đường
đem lại cho khách hàng những gì họ thực sự mong muốn.
Nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của mọi doanh nghiệp, tất cả các vấn đề
về chất lượng và thỏa mãn khách hàng đều phụ thuộc vào việc nhân viên có thực hiện
tốt công việc không. Một vấn đề nổi cộm mà mọi nhà quản lý đều phải đối mặt là làm
sao để tạo động lực cho nhân viên để họ thực hiện công việc đạt tiêu chuẩn yêu cầu.
* Động lực làm việc: Tạo động lực làm việc không phải là một việc đơn giản
bởi vì người ta không giống nhau. Những gì là động lực của một người này không hẳn
là động lực của một người khác. Một vài cách có vẻ như rất hữu hiệu nhưng thực ra là
hoàn toàn phản tác dụng, nghĩa là làm giảm động lực.
* Huy động các kỹ năng và kiến thức của nhân viên: Chúng ta phải hiểu

rằng những nhân viên trực tiếp thực hiện công việc luôn biết rõ về bản chất là nguyên
nhân của các vấn đề liên quan đến công việc của họ. Tốt hơn hết là để họ cùng nhau nỗ
lực tìm ra giải pháp cho những vấn đề mà họ đang gặp phải. Nên tạo điều kiện để nhân
viên tham gia thảo luận về chất lượng và vấn đề chăm sóc khách hàng cũng như tìm ra
giải pháp cho các vấn đề của chính họ.
Tóm lại, chất lượng dịch vụ là nhân tố tác động nhiều đến sự hài lòng của khách
hàng. Nếu nhà cung cấp dịch vụ đem đến cho khách hàng những sản phẩm có chất
lượng thoản mãn nhu cầu của họ thì doanh nghiệp đó bước đầu làm cho khách hàng
hài lòng. Do đó muốn nâng cao sự hài lòng của khách hàng, doanh nghiệp cần nâng
cao chất lượng dịch vụ. Nói cách khác, chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách
hàng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, trong đó chất lượng dịch vụ là cái tạo ra trước,
quyết định đến sự hài lòng của khách hàng. Mối quan hệ nhân quả giữa hai yếu tố này
là vấn đề then chốt trong hầu hết các cuộc nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng.
1.2.4. Các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ khách hàng:
Nghiên cứu của Parasuraman (1988, dẫn theo Nguyễn Đình Thọ, 2007) cho thấy
rằng các nhân tố về chất lượng dịch vụ có thể được kết hợp và thu gọn trong 5 nhân tố
sau:
 Tin cậy (reliability): Mức độ tin cậy của dịch vụ thể hiện qua khả năng thực
hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay lần đầu tiên.
 Đáp ứng (responsivaness): Mức độ đáp ứng của dịch vụ thể hiện qua sự
mong muốn và sẵn sàng của nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng.
 Năng lực phục vụ (assurance): Năng lực phục vụ thể hiện qua trình độ
chuyên môn và cung cách phục vụ lịch sự, niềm nở với khách hàng.
 Đồng cảm (empathy): Mức độ đồng cảm của dịch vụ thể hiện sự quan tâm
chăm sóc đến từng khách hàng cá nhân.
 Phương tiện hữu hình (tangibles): Phương tiện hữu hình của dịch vụ thể
hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân viên phục vụ, các trang thiết bị phục vụ cho
dịch vụ.
1.3. Tầm quan trọng của hoạt động CSKH
Hoạt động CSKH có vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động bán hàng của
một doanh nghiệp, vì nó có ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu và lợi nhuận. Việc thực

hiện hoạt động CSKH chu đáo, đáp ứng yêu cầu, nguyện vọng của khách hàng giúp
cho doanh nghiệp vừa xây dựng được hình ảnh tốt đẹp của mình trong lòng khách
hàng, vừa thắt chặt hơn nữa mối quan hệ hai bên, làm cho khách hàng gắn bó với
doanh nghiệp và tín nhiệm sản phẩm, trở thành khách hàng trung thành. Như vậy,
doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được nhiều thị phần và ổn định trên thị trường, góp
phần nâng cao lợi thế cạnh tranh trước các doanh nghiệp đối thủ.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐÁNH GIÁ
TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CN TP.HỒ CHÍ MINH
2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Quân đội và MB Hồ Chí Minh
2.1.1 Tóm lược quá trình hình thành và phát triển
2.1.1.1 Thông tin chung
 Tên doanh nghiệp : Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
 Tên tiếng Anh: MB Bank
 Tên giao dịch: Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội
 Trụ sở chính: 21 Cát Linh, Đống Đa, Hà Nội.
 Chi nhánh tại TP.Hồ Chí Minh: Số 18B, Cộng Hòa, Phường 4, Tân Bình,
TP.Hồ Chí Minh
 Ngành nghề kinh doanh : Tài chính – Ngân hàng
2.1.1.2 Qúa trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Quân đội

Hình 2.1 Logo Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
Ngân Hàng Thương mại cổ phần Quân đội (NHTMCP Quân đội), gọi tắt là Ngân
hàng Quân đội, được thành lập và ngày 04/11/1994 theo giấy phép số 0054/NH-GP, do
Ngân hàng Nhà nước cấp ngày 14/09/1994 và giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số
060297, do Sở Kế hoạch – Đầu tư Hà Nội cấp ngày 30/09/1994 (sửa đổi ngày
27/12/2002) dưới hình thức là ngân hàng cổ phần, chuyên kinh doanh về tiền tệ, tín
dụng và dịch vụ ngân hàng với mục đích phục vụ các doanh nghiệp Quân đội sản xuất
quốc phòng và làm kinh tế.
 Ngày 4 tháng 11 năm 1994, Ngân hàng đi vào hoạt động.với thời gian hoạt
động là 50 năm. Vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng với 25 cán bộ nhân viên.
 Năm 2000, thành lập 2 thành viên là Công ty TNHH Chứng khoán Thăng
Long (nay là Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng TMCP Quân đội MBS) và
Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản Ngân hàng TMCP Quân đội MBAMC.
 Năm 2003, MB tiến hành cải tổ toàn diện về hệ thống và nhân lực.
 Năm 2004, là ngân hàng đầu tiên phát hành cổ phần thông qua bán đấu giá
ra công chúng với tổng mệnh giá là 20 tỷ đồng.
 Năm 2005, MB tiến hành ký kết thỏa thuận ba bên với Vietcombank và Tập
đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) về việc thanh toán cước viễn thông của Viettel và
đạt thỏa thuận hợp tác với Citibank.
 Năm 2006, thành lập Công ty Quản lý Quỹ Đầu tư Chứng khoán Hà Nội
(HFM), nay là Công ty cổ phần Quản lý Quỹ Đầu tư Ngân hàng TMCP Quân đội (MB
Capital). Triển khai thành công dự án hiện đại hóa công nghệ thông tin Core banking
T24 của Tập đoàn Temenos (Thụy Sỹ)
 Năm 2008, MB tái cơ cấu tổ chức. Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)
chính thức trở thành cổ đông chiến lược.
 Năm 2009, ra mắt Trung tâm dịch vụ khách hàng 247.
 Năm 2010, khai trương chi nhánh đầu tiên tại nước ngoài (Lào).
 Năm 2011, thực hiện thành công việc niêm yết cổ phiếu trên Sở Giao dịch
Chứng khoán TP. HCM (HSX) từ ngày 1/11/2011. Khai trương thành công Chi nhánh
quốc tế thứ hai tại PhnomPenh – Campuchia. Nâng cấp thành công hệ thống CoreT24

Tập đoàn Viên thông Quân đội
Viettel
NH TMCP Ngoại thương VN -
Vietcombank
NH TMCP Hàng hải VN
Tổng công ty Trực thăng VN
Cổ đông khác
từ R5 lên R10.
 Năm 2012 : Tái cấu trúc 5 công ty thành viên :
 Công ty Cổ phần Chứng khoán MB (MBS)
 Công ty Cổ phần Quản lý Quỹ Đầu tư MB (MB Capital)
 Công ty Quản lý Tài sản Ngân hàng Quân đội (MBAMC)
 Công ty Cổ phần Địa ốc MB (MBLand)
 Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân Đội (MIC)
Chuyển đổi thành công mô hình tổ chức 2011-2015, hình thành cổng thông tin
nội bộ Postal, chuyển Hội sở về Cát Linh, Đống Đa, Hà Nội.
 Năm 2013, Top 50 Doanh nghiệp hoạt động hiệu quả nhất.
 Năm 2014 : Kỷ niệm 20 năm thành lập MB. MB có khoảng 6000 nhân viên,
với Vốn điều lệ dự kiến là 16.000.000.000.000 tỷ đồng.
Cơ cấu cổ đông của MB tính đến thời điểm tháng 4/2014
Hình 2.2 Biểu đồ cơ cấu cổ đông của MB Bank
Tầm nhìn :
 Trở thành ngân hàng có cổ phần hàng đầu ở Việt Nam trong các mảng thị
trường lựa chọn tại các khu vực đô thị lớn, tập trung vào :
 Các khách hàng doanh nghiệp truyền thống, các tập đoàn kinh tế và các

doanh nghiệp lớn.
 Tập trung chọn lọc các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
 Phát triển các dịch vụ khách hàng cá nhân.
 Mở rộng các hoạt động kinh doanh trên thị trường vốn
 Phát triển hoạt động ngân hàng đầu tư.
 Liên kết chặt chẽ giữa ngân hàng và các thành viên để hướng tới trở thành
một tập đoàn tài chính mạnh.
Sứ mệnh :
MB dành mọi nỗ lực xây dựng một đội ngũ nhân lực tinh thông về chuyên môn,
tận tâm trong nghiệp vụ nhằm mang lại cho các doanh nghiệp, cá nhân những giải
pháp tài chính – ngân hàng khôn ngoan với chi phí tối ưu và sự hài lòng mỹ mãn.
Giá trị cốt lõi :
Giá trị của MB không nằm ở tài sản mà là những giá trị tinh thần mà mỗi thành
viên MB luôn coi trọng và phát huy, bao gồm 6 giá trị cơ bản :
 Hợp tác (teamwork)
 Tin cậy (trustwork)
 Chăm sóc khách hàng (customer care)
 Sáng tạo (creative)
 Chuyên nghiệp (professional)
 Hiệu quả (performance – driven)
2.1.1.3 Qúa trình hình thành và phát triển của MB Hồ Chí Minh
Chi nhánh Ngân hàng TMCP Quân đội TP.Hồ Chí Minh được thành lập vào năm
1995. Trải qua 20 năm hoạt động, MB Hồ Chí Minh là một trong những chi nhánh lớn
nhất, hoạt động hiệu quả nhất, với những nhiệm vụ được giao sau :
 Nhận tiền gửi có kỳ hạn và không kỳ hạn bằng Việt Nam đồng (VND) và
ngoại tệ.
 Huy động vốn dưới mọi hình thức bằng VND và ngoại tệ (tiết kiệm, kỳ
phiếu, trái phiếu …)
 Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn với mọi thành phần kinh tế, cho vay tài
trợ xuất nhập khẩu, liên doanh, liên kết, hợp tác, đồng tài trợ.
 Bảo lãnh : Dự thầu, thực hiện hợp đồng, tạm ứng, thanh toán, bảo hành.

 Làm ngân hàng đại lý, ngân hàng phục vụ cho đầu tư phát triển từ các
nguồn vốn của Chính phủ, các tổ chức tài chính, kinh tế, các đoàn thể, các cá nhân
trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật.
Chi nhánh gồm 5 phòng ban :
 Phòng Khách hàng doanh nghiệp
 Phòng Khách hàng cá nhân
 Phòng Dịch vụ khách hàng
 Phòng Hành chính
 Phòng Thẩm định
Mỗi phòng ban có các chức năng và nhiệm vụ như sau :
Phòng Khách hàng doanh nghiệp :
Chức năng : Là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với khách hàng là các doanh
nghiệp, để khai thác vốn bằng VND và ngoại tệ, đồng thời thực hiện các nghiệp vụ
liên quan đến tín dụng, quản lý các sản phẩm tín dụng phù hợp với chế độ, thể lệ hiện
hành và hướng dẫn của MB.
Nhiệm vụ :
 Khai thác nguồn vốn bằng VND và ngoại tệ từ khách hàng là các Doanh
nghiệp.
 Thực hiện tiếp thị, hỗ trợ, chăm sóc khách hàng, tư vấn cho khách hàng về
các sản phẩm của MB : tín dụng, đầu tư, chuyển tiền, mua bán ngoại tệ, thanh toán
xuất nhập khẩu, thẻ, dịch vụ ngân hàng điện tử … Nghiên cứu đưa ra các sản phẩm
dịch vụ mới phục vụ cho khách hàng là doanh nghiệp.
 Thẩm định, xác định, quản lý các giới hạn tín dụng cho các khách hàng có
nhu cầu giao dịch về tín dụng và tài trợ thương mại, trình cấp có thẩm quyền quyết
định theo quy định của MB.
 Thực hiện nghĩa vụ tín dụng và xử lý giao dịch : Nhận và xử lý đề nghị vay
vốn, bảo lãnh và các hình thức cấp tín dụng khác : Thẩm định khách hàng, dự án,
phương án vay vốn, bảo lãnh và các hình thức cấp tín dụng khác theo thẩm quyền và
quy định của MB. Đưa ra các đề xuất chấp thuận/từ chối đề nghị cấp tín dụng, cơ cấu
lại thời hạn trả nợ cho khách hàng trên cơ sở hồ sơ và kết quả thẩm định ; Kiểm tra
giám sát chặt chẽ trong và sau khi cấp các khoản tín dụng. Phối hợp với các phòng liên

quan thực hiện thu gốc, lãi, thu phí đầy đủ, kịp thời đúng hạn, đúng hợp đồng đã ký ;
Theo dõi các khoản cho vay bắt buộc, tìm biện pháp thu hồi khoản cho vay này :
 Quản lý các khoản tín dụng đã được cấp ; Quản lý tài sản đảm bảo theo quy
định của MB.
 Cung cấp hồ sơ, tài liệu, thông tin của khách hàng cho Phòng Quản lý rủi ro
để thẩm định độc lập và tái thẩm định theo quy định của MB.
 Cập nhật, phân tích thường xuyên hoạt động kinh tế, khả năng tài chính của
khách hàng đáp ứng yêu cầu quản lý tín dụng.
 Thực hiện chấp điểm xếp hạng tín dụng đối với khách hàng có nhu cầu
quan hệ giao dịch và đang có quan hệ giao dịch tín dụng với chi nhánh.
 Thực hiện phân loại nợ cho từng khách hàng theo quy định hiện hành,
chuyển kết quả phân loại nợ cho tổ quản lý nợ có vấn đề để tính toán trích lập dự
phòng rủi ro.
Phòng Khách hàng cá nhân
Chức năng : Là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với khách hàng là các cá
nhân, để khai thác vốn bằng VND và ngoại tệ. Thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến
tín dụng phù hợp với với chế độ, thể lệ hiện hành và hướng dẫn của MB. Trực tiếp
quản cáo, tiếp thị, giới thiệu và bán sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho các khách hàng là
cá nhân.
Nhiệm vụ :
 Khai thác nguồn vốn bằng VND và ngoại tệ từ khách hàng là các cá nhân
theo quy định của NHNN và MB.
 Thực hiện tiếp thị, hỗ trợ, chăm sóc khách hàng, tư vấn cho khách hàng về
các sản phẩm của MB : Tín dụng, đầu tư, chuyển tiền, mua bán ngoại tệ, thanh toán
xuất nhập khẩu, thẻ, dịch vụ ngân hàng điện tử … ; Làm đầu mối bán các sản phẩm
dịch vụ của MB đến khách hàng là các cá nhân. Nghiên cứu đưa ra các đề xuất về cải
tiến sản phẩm dịch vụ hiện có, cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới phục vụ cho
khách hàng là cá nhân.
 Thực hiện nghiệp vụ tín dụng và xử lý giao dịch : Nhận và xử lý đề nghị
vay vốn, bảo lãnh và các hình thức cấp tín dụng khác : Thẩm định khách hàng, dự án,
phương án vay vốn, bảo lãnh và các hình thức cấp tín dụng khác theo thẩm quyền và

quy định của MB. Đưa ra các đề xuất chấp thuận/từ chối đề nghị cấp tín dụng, cơ cấu
lại thời hạn trả nợ cho khách hàng trên cơ sở hồ sơ và kết quả thẩm định ; Kiểm tra
giám sát chặt chẽ trong và sau khi cấp các khoản tín dụng. Phối hợp với các phòng liên
quan thực hiện thu gốc, lãi, thu phí đầy đủ, kịp thời đúng hạn, đúng hợp đồng đã ký ;
Theo dõi các khoản cho vay bắt buộc, tìm biện pháp thu hồi khoản cho vay này.
 Quản lý các khoản tín dụng đã được cấp ; Quản lý tài sản đảm bảo theo quy
định của MB.
 Cập nhật, phân tích thường xuyên hoạt động kinh tế, khả năng tài chính của
khách hàng đáp ứng yêu cầu quản lý tín dụng.
 Thực hiện chấp điểm xếp hạng tín dụng đối với khách hàng có nhu cầu
quan hệ giao dịch và đang có quan hệ giao dịch tín dụng với chi nhánh.
 Thực hiện phân loại nợ cho từng khách hàng theo quy định hiện hành,
chuyển kết quả phân loại nợ cho tổ quản lý nợ có vấn đề để tính toán trích lập dự
phòng rủi ro.
Phòng Dịch vụ khách hàng
Chức năng : Là phòng nghiệp vụ các giao dịch trực tiếp với khách hàng : cung
cấp các dịch vụ ngân hàng liên quan đến nghiệp vụ thanh toán, xử lý hạch toán các
giao dịch. Quản lý và chịu trách nhiệm đối với hệ thống giao dịch trên máy, quản lý
quỹ tiền mặt đến từng giao dịch viên theo đúng quy định của nhà nước và MB. Thực
hiện nhiệm vụ tư vấn cho khách hàng về sử dụng về các sản phẩm ngân hàng.
Nhiệm vụ :
 Thực hiện các giao dịch trực tiếp với khách hàng : Mở, đóng các tài khoản
(ngoại tệ và VND) ; Thực hiện các giao dịch gửi, rút tiền từ tài khoản ; Thực hiện các
giao dịch mua bán ngoại tệ. tiền mặt, thanh toán, chuyển tiền VND, chuyển tiền ngoại
tệ ; Thực hiện các giao dịch giải ngân, thu nợ, thu lãi, xóa nợ ; Thực hiện nghiệp vụ
thấu chi (theo hạn mức được cấp) chiết khấu chứng từ có giá theo quy định.
 Thực hiện kiểm soát sau : Kiểm soát tất cả các bút toán mới và các bút toán
điều chỉnh, tra soát tài khoản điều chuyển vốn (ngoại tệ và VND) với trụ sở chính, tra
soát với ngân hàng ngoài hệ thống điện chuyển tiền giao dịch của cá nhân và doanh
nghiệp ; Kiểm tra đối chiếu tất cả các báo cáo kế toán ; kiểm soát các giao dịch trong
và ngoài quầy theo thẩm quyền, kiểm soát lưu trữ chứng từ, tổng hợp liệt kê giao dịch

trong ngày, đối chiếu lập báo cáo và phân tích báo cáo cuối ngày của giao dịch viên
theo quy định.
 Thực hiện công tác liên quan đến thanh toán bù trừ, thanh điện tử, thanh
toán liên ngân hàng.
 Quản lý thông tin, séc và giấy tờ có giá, các chứng từ gốc…
Phòng Thẩm định :
 Phối hợp với Trng tâm Quản lý quy trình soạn thảo, ban hành và sửa đổi bổ
sung Quy trình Master và các Quy trình Sub của quy trình này, thực hiện cập nhật thay
đổi quy trình theo phân giao khi có hướng dẫn, quy định về sản phẩm mới được ban
hành.
 Thực hiện đúng luồng xử lý khoản tín dụng theo quy định. Kiểm tra tính
chính xác việc thực hiện phân luồng xử lý của khoản cấp tín dụng của khâu bán hàng
đảm bảo đúng quy định trong quy trình, yêu cầu khối kinh doanh thực hiện đúng quy
định về luồng xử lý khoản tín dụng.
 Thẩm định và trình duyệt phương án cấp tín dụng và cơ cấu nợ đối với các
KHDN đảm bảo về chất lượng và thời gian đúng cam kết SLA đảm bảo tuân thủ quy
định của sản phẩm, quy định của MB và Pháp luật nhằm hạn chế, quản trị tốt rủi ro
trong hoạt động tín dụng.
 Tổ chức hoạt động của Hội đồng tín dụng, thực hiện nhiệm vụ thư ký, trình
duyệt, báo cáo hội đồng đảm bảo về thời gian và chất lượng theo đúng cam kết SLA.
 Thực hiện trình phương án đến cấp phê duyệt theo đúng phân cấp thẩm
quyền của MB từng thời kỳ.
 Tham gia quản lý danh mục tín dụng KHDN.
 Chịu trách nhiệm về chất lượng thẩm định tín dụng toàn hàng, nhận dạng
đo lường mức độ rủi ro để đề xuất mức độ giao đơn vị kinh doanh thực hiện thẩm
định.
Phòng Hành chính
 Tiếp nhận, phân phố, phát hành và lưu trữ văn thư
 Thực hiện mua sắm, tiếp nhận, quản lý, phân phối công cụ, máy móc, văn
phòng phẩm theo quy định.
 Đảm nhận công tác lễ tân, hậu cần của chi nhánh, theo dõi kiểm tra công

tác áp tải tiền, bảo vệ
 Thực hiện quản lý, bảo dưỡng cơ sở hạ tầng toàn chi nhánh.
 Theo dõi tình hình nhân sự tại Chi nhánh và các đơn vị trực thuộc, thực
hiện một số tác nghiệp về quản lý nhân sự theo phân công.
 Xây dựng kế hoạch hành chính hàng tháng, hàng năm và theo dõi đánh giá
quá trình thực hiện kế hoạch.
2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động
MB Bank là ngân hàng cổ phần, chuyên kinh doanh về tiền tệ, tín dụng và dịch
vụ ngân hàng với mục đích phục vụ các doanh nghiệp Quân đội sản xuất quốc phòng
và làm kinh tế.
Chức năng:
Thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh trên địa bàn quản lý theo sự phân cấp của
Ngân hàng Quân đội:
 Tập trung và phân phối lại vốn: Nhờ hoạt động của hệ thống tín dụng Ngân
hàng thông qua các nghiệp vụ huy động vốn ngắn, trung và dài hạn từ các nguồn tiền
của người dân, doanh nghiệp … được tập trung lại và chuyển hóa để đáp ứng nhu cầu
chuyển hóa, lưu thông hàng hóa cũng như nhu cầu tiêu dùng của xã hội.
 Tiết kiệm tiền mặt và chi phí lưu thông: Các nghiệp vụ chiết khấu thương
phiếu, các chứng từ có giá, thanh toán thẻ Ngân hàng đã thay thế lượng tiền mặt lưu
hành, nhờ đó giảm bớt các chi phí liên quan như in, vẫn chuyển, bảo quản tiền …
 Phản ánh và kiểm soát các hoạt động kinh tế: Hoạt động tín dụng ở Ngân
hàng vừa phản ánh hoạt động kinh doanh vừa thực hiện kiểm soat các hoạt động tín
dụng nhằm ngăn chặn các hiện tượng tiêu cực, lãng phí, vi phạm pháp luật …
 Tổ chức điều hành kinh doanh, kiểm tra, kiểm toán nội bộ theo sự ủy quyền
của TGĐ MB Bank.
 Thực hiện chức nhiệm vụ khác được giao phó.
Nhiệm vụ
MB Hồ Chí Minh là đơn vị thuộc Ngân hàng Quân đội (MB Bank), có bảng cân
đối riêng để theo dõi thu chi và xác định kết quả kinh doanh, qua đó có trách nhiệm:
 Tự chủ tài chính, tự hạch toán lãi lỗ.
 Thực hiện báo cáo thống kê hoặc chi tiết định kỳ theo quy định của MB

Bank
 Tổ chức thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh tiền tệ theo pháp lệnh
của
Ngân hàng, các quy định của NHNN theo phạm vi phân quyền, ủy quyền của TGĐ
Ngân hàng Quân đội.
Lĩnh vực kinh doanh
 Kinh doanh ngân hàng theo các quy định của Thống đốc NHNN Việt Nam.
 Cung ứng sản phẩm phái sinh theo quy định của Pháp luật
 Đại lý bảo hiểm và các dịch vụ liên quan khác theo quy định của Pháp luật.
 Kinh doanh trái phiếu và các giấytờ có giá khác theo quy định của Pháp luật.
 Mua bán, gia công, chế tác vàng.
 Đối với các ngành nghề kinh doanh có điều kiện, ngân hàng chỉ kinh doanh
khi có đủ điều kiện theo quy định của pháp luật.
Chiến lược phát triển và đầu tư
 Mục tiêu chiến lược giai đoạn 2011-2015
 Đứng Top 3 Ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam
 Đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm gấp 1,5 đến 2 lần tốc độ tăng trưởng bình
quân của ngành ngân hàng.
 Trở thành Ngân hàng thuận tiện đối với khách hàng với 3 trụ cột: Ngân
hàng cộng đồng, Ngân hàng chuyên nghiệp, Ngân hàng giao dịch; và 2 nền tảng: Quản
trị rủi ro hàng đầu; Văn hóa cung cấp dịch vụ, thực thi nhanh hướng tới khách hàng.
2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức
Trụ sở MB Hồ Chí Minh : Số 18B, Cộng Hòa, Phường 4, quận Tận Bình, TP.Hồ
Chí Minh (địa điểm D trong bản đồ)

Giám đốc
P.KHDN P.KHCN P.DVKH
P.Hành
chính
BP Tín
dụng
BP Hỗ
trợ
BP Tín
dụng
BP Hỗ
trợ
BP
Huy
động
vốn
BP
Kiểm
soát
quỹ
Hình 2.3 Bản đồ minh họa vị trí của MB Hồ Chí Minh (điểm D)
2.1.2.2 Mô hình tổ chức
Hình 2.4 Mô hình tổ chức tại MB Hồ Chí Minh
Hiện tại, ngoài các Phòng đã được trình bày với các chức năng riêng, MB Hồ Chí
Minh có 05 Phòng Giao dịch trực thuộc Chi nhánh :
 PGD Tân Hương : Số 229 Tân Hương, Tân Qúy, Tân Phú, Hồ Chí Minh

 PGD Trường Chinh : Số 39/6, Khu phố 2, Tân Thới, Quận 12, Thành phố
Hồ Chí Minh
 PGD Thống Nhất : Số 951 A, Cách mạng tháng 8, phường 7, Quận Tân
Bình, Thành phố Hồ Chí Minh
 PGD Độc Lập : Số 157, Võ Thị Sáu, phường 6, quận 3, TP.Hồ Chí Minh
 PGD Tân Sơn Nhất : Số 142, Bạch Đằng, Phường 2, Quận Tân Bình,
TP.Hồ Chí Minh
Chức năng của các Phòng giao dịch :
 Huy động vốn từ các cá nhân và tổ chức theo chế độ và thể lệ quy định.
 Cho vay với các đối tượng theo đúng quy định.
 Đảm bảo công tác thu chi tiền mặt và các loại giấy tờ có giá theo quy định.
2.1.2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh trong 3 -5 năm gần đây
Ngân hàng Quân đội đi vào hoạt động với số vốn điều lệ là 20 tỷ đồng, có một
trụ sở duy nhất tại Hà Nội, với 25 cán bộ nhân viên vào ngày đầu thành lập. Tuy nhiên
trong suốt quá trình hoạt động, có sự thống nhất và nhất trí cao của lãnh đạo Hội đồng
quản trị và Ban điều hành, sự nhiệt tình và tích cực học hỏi, có trách nhiệm của đội
ngũ cán bộ nhân viên, sự giúp đỡ của các ngành hữu quan, các cổ đông, các khách
hàng, ngân hàng bạn nên Ngân hàng Quân đội đã giành được những thành quả đáng
khích lệ.
Cùng với sự phát triển của Ngân hàng Quân đội nói chung, MB Chi nhánh Hồ
Chí Minh đã đạt được những thành tích đáng kể, liên tiếp trong nhiều năm nhận được
các danh hiệu Chi nhánh đạt kết quả kinh doanh xuất sắc, Tập thể xuất sắc … Chi
nhánh đã không ngừng mở rộng và phát triển những hoạt động dịch vụ kinh doanh tiền
tệ, nâng cao chất lượng phục vụ, áp dụng những công nghệ dịch vụ ngân hàng hiện
đại, tiến tiến nhất, tạo được sự tin tưởng của khách hàng, điều này có thể nhận thấy
qua kết quả hoạt động kinh doanh.
Công tác huy động vốn
Đây là hình thức huy độn nguồn tiền nhàn rỗi từ các tổ chức kinh tế và dân cư
với nhiều kỳ hạn và phương thức trả lãi khác nhau. Loại tiền gửi mà khách hàng gửi

vào Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội chi nhánh Hồ Chí Minh chủ yếu là Việt
Nam đồng (VNĐ) và một số ngoại tệ mạnh như Đôla Mỹ, Bảng Anh và Euro. Một số
nghiệp vụ mà ngân hàng sử dụng để huy động vốn :
 Mở tài khoản miễn phí cho các tổ chức và cá nhân có nhu cầu trong nước
bằng VNĐ hoặc ngoại tệ.
 Nhận tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn bằng VNĐ hoặc ngoại tệ.
 Phát hành các giấytờ có giá như kỳ phiếu, trái phiếu hay chứng chỉ tiền gửi.
 Rút tiền tự động, thanh toán hóa đơn trên máy ATM, thẻ tín dụng …
 Huy động vốn là một trong những hoạt động quan trọng nhất, liên quan đến
sự sống còn của mỗi ngân hàng. Bởi vậy, ngân hàng nào cũng tìm cách tăng phần vốn
huy động cho mình.
Hoạt động cho vay
Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội thực hiện cho vay nhằm đáp ứng nhu
cầu vốn của khách hàng bằng VNĐ hoặc các ngoại tệ mạnh với thời hạn vay được chia
làm 3 loại chủ yếu :
 Ngắn hạn : thời gian cho vay dưới 12 tháng.
 Trung hạn : thời gian cho vay từ 12 tháng đến 60 tháng.
 Dài hạn : Thời gian cho vay trên 60 tháng.
Phương thức cho vay cũng rất đa dạng : Cho vay theo món, cho vay theo hạn
mức, cho vay từng lần, cho vay thấu chi …
Dịch vụ bảo lãnh
Các hình thức bảo lãnh :
+ Phát hành bằng thư/điện (telex/siwft), phát hành bảo lãnh đối ứng và phát hành
bảo lãnh trên cơ sở bảo lãnh đối ứng của tổ chức tín dụng khác.
+ Thông báo bảo lãnh :
 Xác nhận bảo lãnh, ký xác nhận bảo lãnh trên các hối phiếu, lệnh phiếu
 Các hình thức khác theo quy định của pháp luật
+ Các loại bảo lãnh :
 Bảo lãnh dự thầu

 Bảo lãnh tạm ứng
 Bảo lãnh thực hiện hợp đồng
 Bảo lãnh thanh toán
 Bảo lãnh bảo hành
Trong thời gian qua, chi nhánh đã nỗ lực giải quyết kịp thời tất cả các nhu cầu
bảo lãnh của doanh nghiệp. Nhờ đó, nhiều dự án được Ngân hàng bảo lãnh đã trúng
thầu, đem lại lợi ích cho cả chi nhánh lẫn các khách hàng.
Dịch vụ Thanh toán quốc tế
Thông qua Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội, khách hàng có thể thanh
toán các hợp đồng xuất nhập khẩu một cách nhanh chóng, thuận tiện, giảm thiểu rủi ro,
tiết kiệm thời gian và chi phí.
Là một trong những chi nhánh lớn nhất của MB Bank, có mạng lưới ngân hàng
đại lý rộng khắp, hệ thống công nghệ hiện đại và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp,
MB Hồ Chí Minh được khách hàng và các đối tác là các ngân hàng khác
đánh giá cao. Các dịch vụ thanh toán quốc tế mà Ngân hàng thực hiện như chuyển
tiền, thư tín dụng, bảo lãnh … đang cung cấp những giải pháp toàn diện và đồng bộ
cho các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu.
Trong nhiều năm liền, MB Bank đã nhận được giải thưởng thanh toán quốc tế
xuất sắc do các định chế tài chính quốc tế hàng đầu trao tặng như Citibank, JP Morgan,
Wells Fargo, HSBC, Standard Chartered Bank. Ngày 31/7/2013 tại Hà nội, Ngân hàng
TMCP Quân Đội đã vinh dự được đại diện ngân hàng Wells Fargo - một trong 3 ngân
hàng lớn nhất của Mỹ, tới thăm và trao giải thưởng “Ngân hàng thanh toán quốc tế
xuất sắc”. Hiện MB Bank đã có quan hệ đại lý với khoảng hơn 800 ngân hàng và chi
nhánh ngân hàng trên thế giới và các chi nhánh của họ ở nhiều quốc gia. Năm 2012
doanh số thanh toán quốc tế của MB đạt 6,24 tỷ USD, đóng góp một phàn không nhỏ
vào lợi nhuận của toàn hệ thống MB.
Kết quả kinh doanh chung của toàn chi nhánh
Trong những năm vừa qua, cũng với sự phát triển chung của nền kinh tế thế giới
cũng như nền kinh tế Việt Nam, Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội nói chung
và MB HCM nói riêng đã có những thành công nhất định, những bước phát triển vững

chắc trên con đường hoạt động kinh doanh của mình. Với sự nỗ lực không ngừng,
cùng với sự chỉ đạo, quan tâm giúp đỡ của các cơ quan ban ngàng có liên quan, MB
HCM đã gặt hái được những thành tựu hết sức khả quan, có ý nghĩa quyết định tạo đà
tăng trưởng phát triển trong tương lai.
KẾT QUẢ KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2006-2014
Đơn vị : Tỷ VNĐ
NĂM DOANH THU LỢI NHUẬN
2006 885,682 211,421
2007 1,581,122 492,608
2008 3,679,299 584,653
2009 4,050,421 1,173,727
2010 8,765,606 1,745,170
2011 13,820,889 1,915,336
2012 15,438,142 2,320,036
2013 13,456,303 2,285,716
2014 13,148,604 2,502,988
Bảng 2.5 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2006 – 2014
Giai đoạn 2006 – 2012, doanh thu của MB HCM đều tăng qua các năm, do đó
nguồn lợi nhuận mang lại cũng tương đối ổn định. Năm 2006, doanh thu đạt 885, 682
tỷ đồng, lợi nhuận đạt 211,421 tỷ đồng. Năm 2012, MB HCM có doanh thu
15,438,142 tỷ đồng và đạt lợi nhuận 2,320,036 tỷ đồng. Đây là những kết quả đáng
khích lệ cho những thành công mà MB Bank nói chung và MB HCM nói riêng trong
giai đoạn này.
Tuy nhiên, do ảnh hưởng của nền kinh tế thế giới biến động không ngừng, MB
Bank cũng không thể tránh được những tác động không tốt đó. Năm 2013, cả doanh
thu và lợi nhuận đều giảm so với năm 2012. Doanh thu năm 2013 đạt 13,456,303 tỷ
đồng, giảm 1,981,839 tỷ đồng; lợi nhuận năm 2013 giảm 34,320 tỷ đồng. Doanh thu
và lợi nhuận năm 2014 đã dần đi vào ổn định. Mặc dù doanh thu năm 2014 giảm so
với 2013, nhưng sự gia tăng về lợi nhuận đã cho thấy kết quả hoạt động kinh doanhcó
hiệu quả của MB HCM.

Hình 2.6 Biểu đồ tăng trưởng doanh thu/Lợi nhuận giai đoạn 2006-2014
Đơn vị : Tỷ VNĐ
NĂM TỔNG NGUỒN VỐN VCSH TỔNG NỢ
2006 13,529,356 1,365,654 12,163,702
2007 29,623,582 3,479,521 26,073,716
2008 44,346,106 4,424,064 39,669,453
2009 69,008,288 6,888,072 61,512,780
2010 109,623,198 8,882,349 99,882,085
2011 138,831,492 9,642,143 128,533,693
2012 175,609,964 12,863,906 162,080,116
2013 180,381,064 15,148,182 164,673,997
2014 200,489,173 16,561,085 183,340,962
Bảng 2.7 Tình hình Nguồn vốn và dư nợ giai đoạn 2006 - 2014

Hình 2.8 Biểu đồ tăng trưởng Nguồn vốn giai đoạn 2006-2014
Thị trường tiền tệ đã có nhiều biến động, lãi suất trong và ngoài nước, lạm phát
và cạnh tranh của các tổ chức tín dụng trong nước về huy động và dư nợ đã ảnh
hưởng đến các hoạt động của các Ngân hàng, trong đó có Ngân hàng TMCP Quân đội.
Tuy vậy, MB Hồ Chí Minh đã từng bước hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình khi
cả huy động và dư nợ đều tăng. Trong giai đoạn 2006-2014, quy mô
nguồn vốn của Chi nhánh có xu hướng tăng lên qua các năm. Năm 2006, tổng nguồn
vốn đạt 13,529,356 triệu đồng, và đến năm 2012 đạt 175,609,964 triệu đồng, tương
ứng tăng 92,3%, và đến năm 2014 đã đạt 200,489,173 triệu đồng. Điều này cho thấy
dù phải đối mặt với ảnh hưởng của biến động thị trường, nhưng Chi nhánh đã đứng
vững trong giai đoạn khó khăn và từng bước phát triển, khẳng định vị thế của mình
trên thị trường tài chính.
Tỷ lệ tăng trưởng tài chính
Đơn vị : %
STT 2014 2013 2012
Tỷ lệ tài chính

1 TS Ngắn hạn/Tổng TS 69 67 70
2 TS dài hạn/Tổng TS 32 33 30
3 Nợ phải trả/Tổng nguồn
vốn
91 91 92
4 Nợ phải trả/VCSH 1,107 1,087 1,260
5 Thanh toán hiện hành 80 77 83
6 Vq Tổng TS 7 8 10
7 Vq VCSH 83 96 137
8 Vq HTK 0 0 0
9 LN trước thuế/DT thuần 24 22 20
10 LN sau thuế/DT thuần 19 17 15
Tỷ lệ tăng trưởng tài chính
1 LN trên vốn đầu tư 38 31 26
2 Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu -2 -13 12
3 LN trên cổ phiếu 8 -15 26
4 VCSH 9 18 33
5 Tiền mặt 19 20 -6
Tỷ lệ thu nhập
1 Cổ tức tiền mặt 7 8 12
2 Tăng trưởng giá cổ phiếu 12 10 36
Bảng 2.9 Tỷ lệ tăng trưởng tài chính
2.2 Thực trạng CSKH tại Ngân hàng TMCP Quân đội – CN TP.Hồ Chí Minh
2.2.1 Giới thiệu bộ máy chăm sóc khách hàng
MB Hồ Chí Minh được thành lập năm 1996, hoạt động CSKH là nhiệm vụ chung
của tất cả các phòng ban của Ngân hàng, không phải nhiệm vụ riêng của một phòng
ban nhất định. Mỗi phòng ban với tổ chức nhân sự của mình đều chịu trách nhiệm
trong công tác quan tâm, chăm sóc khách hàng của mình trước Ban lãnh đạo. 100%
nhân viên của MB đều có trình độ Đại học trở lên, tuổi đời còn khá trẻ, vì vậy phát
huy được sự năng động, sáng tạo, có khả năng vận dụng kiến thức vào sâu thực tế
công việc, điều đó góp phần hoàn thiện hơn nữa bộ máy CSKH của Ngân hàng Quân

đội nói chung và MB Chi nhánh Hồ Chí Minh nói riêng.
Lực lượng chăm sóc KH tại MB HCM được tổ chức như sau :
 Giám đốc : Phụ trách chung
 Bộ phận Kế toán: Phụ trách việc thống kê sổ sách, các thủ tục thu chi phục
vụ CSKH, chi phí quảng cáo, khuyến mãi,...
 Bộ phận Kiểm soát: Kiểm tra nghiệp vụ, giải đáp thắc mắc liên quan đến
nghiệp vụ, tiến hành thủ tục điều tra, xác minh, trả lời khiếu nại của KH,...
 GDV, nhân viên tín dụng: Là lực lượng tuyến đầu, tiếp xúc thường xuyên
nhất với KH, là những người đầu tiên CSKH, giữ vai trò quan trọng trong việc tạo
dựng niềm tin về DN, có tác động lớn đến hiệu quả của công tác CSKH. Đội ngũ này
cần thường xuyên được tập huấn, đào tạo, tái đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ
năng giao tiếp, để đáp ứng được đòi hỏi ngày càng cao của KH.
2.2.2 Quản lý khách hàng
2.2.2.1 Thu thập thông tin khách hàng
Với phương châm không ngừng hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng tốt
nhất nhu cầu khách hàng, MB Bank luôn nỗ lực hết mình trong việc đưa ra các giải
pháp nhằm giảm thiểu rủi ro, tăng khả năng tiếp cận tín dụng đồng thời nâng cao chất
lượng dịch vụ cho khách hàng, trong đó có các khách hàng thẻ tín dụng MB Bank.
Trên cơ sở đó, MB Hồ Chí Minh triển khai chương trình thu thập và cập nhật
thông tin của khách hàng thẻ tín dụng để ghi nhận vào Hệ thống cơ sở dữ liệu
Ngân hàng. Các thông tin cần thu thập bao gồm: thông tin cá nhân, thông tin nghề
nghiệp, thông tin tài chính, các thông tin khác,… Việc có được các thông tin
đầy đủ và cập nhật như trên sẽ giúp MB HCM hiểu rõ hơn về nhu cầu và tiềm năng
của các Quý Khách hàng là chủ thẻ tín dụng MB HCM, từ đó đưa ra chính sách phục
vụ một cách chất lượng, hiệu quả và phù hợp nhất.
2.2.2.2 Xây dựng dữ liệu khách hàng
Tại MB Bank nói chung và MB Hồ Chí Minh nói riêng đã được hiện đại hóa
công nghệ ngân hàng và ngày càng hoàn thiện nên cơ sở dưc liệu khách hàng được
quản lý tập trung và khai thác cho toàn bộ hệ thống. Khách hàng khi bắt đâu thực hiện
giao dịch tại MB Bank (chỉ cần thực hiện mở tài khoản giao dịch) thì thông tin khách

hàng dù ở chi nhánh nào cũng sẽ được hệ thống ghi nhận thông tin nhận diện và định
danh khá đầy đủ. Mỗi Khách hàng có một mã Khách hàng riêng, Nhân viên ngân hàng
có thẩm quyền có thể truy cập, tìm hiểu tất cả các thông tin giao dịch của Khách hàng
từ mã này.
2.2.2.3 Phân tích và lựa chọn khách hàng mục tiêu
Tại MB HCM, hệ thống dữ liệu được thống kê và phân tích theo một số nội dung
chính sau :
 Hệ thống đánh giá xếp hạng khách hàng.
 Thông tin cá nhân của khách hàng (đối với khách hàng cá nhân) và thông
tin doanh nghiệp, chủ sở hữu doanh nghiệp (đối với khách hàng doanhnghiệp)
 Thông tin về số dư tiền gửi bình quân, doanh số giao dịch qua tài khoản,
các nghĩa vụ phát sinh của khách hàng tại ngân hàng.
 Thông tin về dư nợ bình quân và doanh số vay vốn của khách hàng.
 Thông tin về thanh toán xuất nhập khẩu và mua bán ngoại tệ.
 Thông tin về tần suất chuyển tiền
Với các thông tin này, MB HCM cụ thể giá trị cho từng thời điểm và thay đổi
cho phù hợp với tình hình thực tế trên địa bàn của mình. Tất cả những dữ liệu trên
được tổng hợp và sắp xếp, từ đó xác định nhóm KH lớn nhất và mang nhiều lợi nhuận
nhất cho ngân hàng.
 Nhóm KH truyền thống : Là những KH giao dịch nhiều với ngân hàng và
chỉ trung thành với chi nhánh MB HCM. Đây là nhóm khách hàng mang lại nguồn thu
lớn và thường xuyên cho chi nhánh.
 Nhóm KH chiến lược : đây là những KH lớn nhưng có thể không giao dịch
thường xuyên với ngân hàng. Họ là những KH có mức giao dịch lớn nhất, mang lại
nguồn thu lớn, tuy nhiên có thể không thường xuyên.
 Nhóm KH bình thường : là những KH đến và giao dịch với Ngân hàng nói
chung, có thể họ có nhiều tài khoản và giao dịch với nhiều ngân hàng khác nhau.
Phân loại Tỷ lệ (%)
Khách hàng truyền thống 40%
Khách hàng chiến lược 40%

Khách hàng bình thường 20%
Tổng 100%
Bảng 2.10 : Bảng phân loại Khách hàng
(Nguồn : Bộ phận Hành chính Chi nhánh)
Công tác quản trị quan hệ khách hàng tại chi nhánh luôn được chú trọng và áp
dụng chính sách quan hệ tốt để giữ chân lượng khách hàng truyền thống và nỗ lực thắt
chặt quan hệ với các khách hang chiến lược vì MB HCM xác định đây là nhóm KH
mục tiêu của Ngân hàng.
2.2.2.4 Quản lý dữ liệu
MB HCM triển khai kho dữ liệu tập trung và công cụ báo cáo quản trị (Data
Warehouse), xây dựng một nền tảng dữ liệu và công nghệ mạnh đáp ứng các yêu cầu
hiện tại và phát triển, mở rộng của Ngân hàng trong tương lai. Kho dữ liệu này hỗ trợ
nâng cao hoạt động quản lý, giám sát và quản trị rủi ro theo thông lệ quốc tế. Hệ thống
quản trị Data Warehouse sẽ cung cấp đủ lượng thông tin, dữ liệu cần thiết phục vụ cho
các mô hình phân tích, dự báo như: điều hành hoạt động kinh doanh, cảnh báo rủi ro,
tăng năng suất tối ưu hóa nguồn lực, cảnh báo rủi ro, tiết kiệm chi phí cho ngân hàng.
2.2.2.5 Sử dụng hiệu quả cơ sở dữ liệu khách hàng
Môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, vì thế, MB HCM đã chủ động
phân chia Khách hàng một cách chi tiết nhất, điều này đã tạo được tính hiệu quả trong
công tác quan hệ khách hàng
Không những tập hợp xử lý dữ liệu về khách hàng đang giao dịch mà đối với
những khách hàng không còn giao dịch nữa, MB Hồ Chí Minh cũng thu thập và phân
tích xem đã bao lâu khách hàng không còn giao dịch nữa, đặc điểm giao dịch
của họ trước đây như thế nào, giá trị giao dịch trước đây là bao nhiêu, tại sao khách
hàng lại ngừng giao dịch … Tất cả những điều này có thể giúp ngân hàng giành lại
được lượng khách hàng cũ đã mất.
Viêc phân loại khách hàng dựa vào nhu cầu, sản phẩm và một số tiêu chí như số
dư tiền gửi bình quân, thời gian gửi tiền, thời gian quan hệ với MB … cũng giúp cho
ngân hàng quản lý khách hàng tốt hơn, đồng thời có thể đưa ra các chương trình chăm
sóc, hỗ trợ khách hàng phù hợp.

2.3 Chủ trương chăm sóc khách hàng của MB HCM
2.3.1 Các quy định về chăm sóc khách hàng của MB HCM
2.3.1.1 Quy định về nội dung CSKH
Mức độ cạnh tranh giữa các Ngân hàng ngày càng mạnh mẽ, MB HCM đã tích
cực chú trọng đến công tác CSKH với mong muốn tạo ấn tượng sâu sắc đối với khách
hàng và giành được sự yêu mến của họ. MB HCM tiến hành nghiên cứu nhu cầu của
KH để xác định chính xác nội dung dịch vụ mà các phân đoạn thị trường mong muốn
được cung cấp. Phân đoạn thị trường vừa đảm bảo cho Ngân hàng xác định được các
nhóm đối tượng KH chủ yếu, vừa phát hiện ra nhu cầu của KH một cách dễ dàng hơn.
2.3.1.2 Quy định về mức độ CSKH
Những quyết định về mức độ CSKH được đưa ra trên cơ sở khả năng của MB
HCM và nhu cầu của KH. MB HCM không phải chỉ có duy nhất một loại hình CSKH
dành cho mọi đối tượng, mà dựa vào phân khúc thị trường (nhu cầu, tinh cách, hành vi
tiêu dùng, thu nhập cá nhân, doanh thu doanh nghiệp …) để xác định mức độ CSKH
phù hợp, khoa học, đúng khả năng của MB HCM cũng như đáp ứng yêu cầu của KH
một cách hiệu quả nhất.
MB HCM phân chia KH của mình theo các nhóm như : KH cá nhân, KH doanh
nghiệp (CIB, SME) … nhằm tìm hiểu nhu cầu của từng nhóm và xác định nhóm KH
trọng tâm cần chăm sóc.
2.3.1.3 Quy định về hình thức CSKH
MB HCM tự tổ chức công tác CSKH dựa trên các quy định của Ngân hàng quân
đội về CSKH. Do đặc trưng của Ngân hàng là kinh doanh tiền tệ, quá trình giao dịch
diễn ra trực tiếp, có nhiều ràng buộc giữa khách hàng và Ngân hàng, vấn đề bảo mật
thông tin cho KH nên việc thuê tổ chức CSKH nên ngoài là điều không
thể. MB có Phòng Dịch vụ Khách hàng chuyên trách thực hiện các hoạt động CSKH,
tiết kiệm được chi phí kinh doanh, trực tiếp lắng nghe các vấn đề của KH không phải
qua trung gian, tránh được những thông tin sai lệch trên thị trường, kịp thời xử lý các
tình huống bất ngờ xảy ra, đồng thời tạo được niềm tin nơi KH.
MB HCM thực hiện những chương trình CSKH tập trung do Ngân hàng Quân
đội để ra. Đồng thời, định kỳ hoặc đột suất, tùy theo khả năng cân đối về tài chính, MB
HCM tổ chức thêm các đợt CSKH vào các dịp đặc biệt như Ngày lễ, Tết, sinh nhật

KH, ngày thành lập Doanh nghiệp đối với KH Doanh nghiệp …
2.3.1.4 Quy định về phương thức CSKH
Chăm sóc trực tiếp, tập trung là hình thức CSKH được thực hiện tạo các phòng
giao dịch của Ngân hàng, vừa nghiên cứu nhu cầu KH, vừa đáp ứng nhu cầu đó của
họ.
Chăm sóc gián tiếp thông qua các phương tiện thông tin hiện đại như Trung tâm
247, website chung của MB, KH có thể trao đổi thông tin liên quan đến các sản phẩm
dịch vụ của MB để đi đến quyết định sử dụng.
2.3.2 Các yếu tố chăm sóc Khách hàng
2.3.2.1 Lực lượng CSKH
Ngày nay, công tác CSKH trở thành mối quan tâm hàng đầu và là vấn đề sống
còn của các doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của công CSKH, lãnh đạo
Ngân hàng Quân đội nói chung và lãnh đạo MB Hồ Chí Minh nói riêng xác định rằng
CSKH là nhiệm vụ của toàn thể cán bộ nhân viên MB.
 Ban giám đốc : Phụ trách chung (Bao gồm Giám đốc, Phó Giám đốc phụ
trách Vận hành, Phó Giám đốc phụ trách mảng KH cá nhân, Phó Giám đốc phụ trách
mảng SME)
 Bộ phận tài chính kế toán : Phụ trách thống kê sổ sách, các thủ tục thu chi
phục vụ CSKH, chi phí quảng cáo, khuyến mãi ...
 Bộ phận Dịch vụ Khách hàng : Quản lý, cập nhật, thống kê dữ liệu về
khách hàng, đề xuất chế độ CSKH theo từng chương trình cụ thể, tổ chức Hội nghị
CSKH …
 Phòng KHDN, Phòng KHCN, GDV : Là lực lượng tuyến đầu, tiếp xúc
thường xuyên nhất với KH, là những nười đầu tiên CSKH, giữ vai trò quan trọng trong
việc tạo dựng, phát triển, duy trì mối quan hệ, niềm tin và sự trung thành của
KH, có tác động to lớn đến công tác CSKH của MB. Đội ngũ này cần được thường
xuyên đào tạo, huấn luyện, tái đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp,
kỹ năng bán hàng để đáp ứng được những yêu cầu ngày càng cao của KH.
SỐ LƯỢNG NHÂN VIÊN CỦA MB HCM
Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội chi nhánh TP.Hồ Chí Minh hiện có
160 cán bộ công nhân viên.

Số liệu nhân sự tại chi nhánh
Nhân sự Số lượng
Ban lãnh đạo 3
Phòng KH Doanh nghiệp 30
Phòng KH Cá nhân 23
Phòng Hành chính 10
Phòng Thẩm định 5
Phòng Dịch vụ khách hàng 20
Phòng GD Tân Hương 10
Phòn GD Thống Nhất 8
Phòng GD Tân Sơn Nhất 9
Phòng GD Độc Lập 9
Phòng GD Trường Chinh 11
Bảng 2.11 : Số liệu nhân sự tại Chi nhánh
(Nguồn : Bộ phận hành chính của chi nhánh)
Số lượng nhân viên của Chi nhánh được phân bổ tương đối đồng đều về các
Phòng ban và các Phòng giao dịch để đảm bảo cho việc các giao dịch tại Ngân hàng
luôn có đội ngũ đảm nhận và chịu trách nhiệm, tránh tình trạng thiếu hụt nhân sự sẽ
ảnh hưởng không nhỏ tới việc xử lý các giao dịch với KH cũng như tác nghiệp nội bộ.
Cơ cấu lao động theo giới tính:
Bảng 2.12 : Bảng thống kê số liệu nhân sự theo giới tính
Giới tính Số lượng Tỷ lệ (%)
Nam 87 54,3%
Nữ 73 45,7%
Tổng 160 100%

Cơ cấu lao động theo giới tính
Nữ
Hình 2.13 : Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo giới tính
(Nguồn : Phòng Hành chính của Chi nhánh)
MB HCM hiện tại có 160 nhân sự. Trong đó, số nhân sự nam là 87 người, chiếm
54,3%. Phần lớn nhân sự là nam đều tập trung vào hai phòng là Phòng KH Doanh
nghiệp và Phòng KH cá nhân do yêu cầu của bộ phận này phải di chuyển thường
xuyên để tìm và gặp gỡ khách hàng. Nhân sự nữ là 73 người, chiếm 45,7%, tập trung
chủ yếu ở Phòng dịch vụ KH. Đây là bộ phận tiếp xúc với KH khi đến giao dịch trực
tiếp tại MB HCM.
Cơ cấu lao động theo độ tuổi:
Bảng 2.14 : Bảng thống kê số liệu nhân sự theo độ tuổi
Độ tuổi Số lượng Tỷ lệ
Từ 22 – 30 tuổi 129 80.6%
Từ trên 30 – 45 tuổi 23 14.4%
Trên 45 tuổi 8 5%
Tổng 160 100%

Hình 2.15 : Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo độ tuổi
Có thể nhận thấy đội ngũ cán bộ nhân viên của MB HCM đều đang ở độ tuổi rất
trẻ. Có 80.6% lao động có tuổi từ 22-30 tuổi. Lý giải cho điều này là do Ngân hàng là
ngành kinh doanh sản phẩm dịch vụ "nhạy cảm" liên quan đến tài chính, vì thế đòi hỏi
đội ngũ lao động phải nhanh nhạy trong kiến thức, kỹ năng cũng như nhanh nhạy với
sự biến động không ngừng của thị trường. Có 14.4% nhân viên ở độ tuổi từ trên 30-45
tuổi và chỉ có 5% nhân viên có độ tuổi trên 45 tuổi. Đây là bộ phận nhân viên có sự
gắn bó lâu dài với Ngân hàng, và họ cũng không phải là bộ phận chính tiếp xúc với
KH.
Cơ cấu lao động theo trình độ:
Bảng 2.16 : Bảng thống kê số liệu nhân sự theo độ tuổi
Trình độ Số lượng Tỷ lệ
Đại học 143 89.4%
Sau Đại học: 17 10.6%
+ Thạc sĩ 14
+ Tiến sĩ 3
Tổng 160 100%
Từ 22 - 30 tuổi
Từ trên30-45 tuổi
Trên 45 tuổi
Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Hình 2.17 : Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo trình độ
Về trình độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên : 100% có trình độ Đại học và
trên Đại học. Trong đó, có 89.4% nhân viên có trình độ Đại học và 10.6% nhân viên
có trình độ sau Đại học (14 nhân viên có trình độ Thạc sĩ và 03 nhân viên có trình độ
Tiến sĩ). Ngoài ra, Ngân hàng còn có một đội ngũ Chuyên viên tập sự được tuyển dụng
và đào tạo nhằm bổ sung nguồn nhân lực có trình độ, vững nghiệp vụ và kỹ năng cho
Ngân hàng.
Đội ngũ lao động của ngân hàng có cơ cấu tương đối hợp lý, đồng bộ và có trình
độ cao. Điều này phù hợp với đặc điểm kinh doanh của Ngân hàng là cung cấp các
dịch vụ ngân hàng chất lượng cao cho người tiêu dùng. Để có được một đội ngũ chất
lượng cao như thế, hằng năm, chi nhánh đã có những đợt tuyển dụng gắt gao và
nghiêm túc, thêm vào đó là các khóa đào tạo nhân sự trong một thời gian dài. Không
chỉ đào tạo cho các cán bộ nhân viên về lý thuyết nghiệp vụ, chi nhánh cũng hết sức
chú trọng đào tạo trong quá trình thực tế làm việc để hiệu quả công việc của nhân viên
ngày càng được cải thiện. Không thể không kể đến những chính sách khen thưởng,
khuyến khích và kỷ luật cũng là những yếu tố quan trọng giúp tạo động lực, động viên
các cán bộ công nhân viên phát huy hết năng lực của bản thân trong quá trình làm
việc. Tất cả nhân viên đều được làm việc trong một môi trường năng động, có cạnh
tranh nhưng bầu không khí vẫn luôn thân thiện, cởi mở, hòa đồng, luôn sẵn sàng chia
sẻ lý năng, nghiệp vụ, kinh nghiệm cùng những chính sách
Đại học
Sau đại học
Cơ cấu lao động theo trình độ

phúc lợi khác là chất keo dính lòng trung thành của nhân viên đối với Ngân hàng
Thương mại cổ phần Quân đội chi nhánh TP.Hồ Chí Minh.
Về quản lý lao động : Chi nhánh đã tiến hành hoạt động quản lý lao động một
cách khoa học và nghiêm túc, xây dựng nội quy và phổ biến đến từng phòng ban, cá
nhân trong chi nhánh. Những biến động về lao động luôn được theo dõi và điều chỉnh
kịp thời, hợp lý để tránh tình trạng thiếu hụt nhân sự trong công tác phục vụ và chăm
sóc khách hàng.
2.3.2.2 Cơ sở vật chất, hạ tầng
Về cơ sở hạ tầng : Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội chi nhánh TP.Hồ
Chí Minh sở hữu tòa nhà MB tại địa chỉ 18B, đường Cộng Hòa, Phường 4, Quận Tân
Bình, TP.Hồ Chí Minh. Khi đến giao dịch tại chi nhánh, khách hàng có thể thấy được
sự khang trang, ngăn nắp và bố trí khu vực làm việc của các bộ phận, phòng ban hết
sức hợp lý và khoa học, được thiết kế theo tiêu chuẩn quy định, tạo sự thuận tiện cho
cả nhân viên của Ngân hàng lẫn khách hàng.
Về máy móc thiết bị công nghệ : Chi nhánh được trang bị đầy đủ các máy moc
thiết bị hiện đại, áp dụng công nghệ ngân hàng hiện đại, tiên tiến như : Internet
Banking, ATM, phone banking …
Thiết bị Số lượng
Máy tính 160
Máy in 20
Máy photo 20
Điện thoại 160
Máy đếm tiền 25
Máy phát hiện tiền giả 10
Bàn 160
Ghế 160
Hình 2.18 : Thống kê máy móc thiết bị của chi nhánh
(Nguồn : Bộ phận hành chính của Chi nhánh)
2.3.2.3 Quy trình giải quyết các vấn đề khiếu nại.
Hình 2.19 : Sơ đồ Quy trình giải quyết các vấn đề khiếu nại
Trả lời KH bằng
văn bản

Hỏi thăm KH KN đã được giải quyết

Tiếp nhận và giải quyết KN
Có
KH hài
lòng với cách giải quyết KN
Không
Xác định vấn đề KH cảm thấy chưa hài lòng
Cảm ơn KH
đã đóng góp
ý kiến

Xác nhận và lưu trữ thông

Tìm cách khắc phục KN
Xác định
VĐ thuộc Có
phạm vi giải quyết hay không
Không
Thông báo và
trao đổi về
phương án giải
quyết mới với
KH
Trao đổi với bộ
phận giải quyết
KN đề ra phương
pháp giải quyết
hợp lý

Trao quyền và cách xử lý
Giải thích Quy trình giải quyết khiếu nại :
 Tiếp nhận
Trung tâm 247: trung tâm xử lý khiếu nại để KH tiếp cận các dịch vụ chăm sóc.
Thông qua 247 sẽ tiếp nhận và phân loại các phản hồi, khiếu nại từ phía KH, xác định
các yêu cầu từ phía KH.
 Điều tra, xác minh
- Tiến hành thu thập các dữ liệu liên quan xác định nguyên nhân của vấn đề.
- Thu thập, xử lý các thông tin và làm văn bản trả lời KH, trả lời bằng điện
thoại hoặc bằng văn bản. Nếu khiếu nại đến từ các phương tiện thông tin đại chúng,
văn bản trả lời phải gửi cho người khiếu nại và thông báo cho phương tiện thông tin
đại chúng biết nội dung đã trả lời KH.
- Đối với KH đặc biệt, cử người chuyên trách làm việc cụ thể với KH để ưu
tiên giải quyết sớm.
 Hồi đáp
Sau khi đã xác định rõ nguyên nhân, Trung tâm cần nhanh chóng có sự hồi đáp,
giải thích rõ nguyên nhân cho KH ngay lúc đó hay theo đúng thời gian quy định (tùy
theo mức độ phức tạp của vụ việc). Đồng thời, bày tỏ lòng cảm ơn đối với những đóng
góp của KH cũng như xin lỗi nếu sai sót là do lỗi của nhân viên. Trường hợp sự việc
phức tạp ngoài dự định, nếu chưa tìm ra được nguyên nhân, phải thông báo cho KH
biết để tránh việc KH phải chờ đợi.
 Khắc phục
Trung tâm giải quyết KN sẽ thông báo và hướng dẫn thật chi tiết cho đến khi KH
hiểu về bản chất cũng như cách thức sử dụng dịch vụ, quy trình xử lý và giải quyết
KN. Và thông báo đầy đủ, kịp thời KH:
- Mỗi khi có thông tin mới về dịch vụ, phí, khuyến mãi.
- Tăng cường quảng cáo.
Tìm cách giải
thích thuyết
phục KH
Thông báo sự việc
tới cấp cao và xin
ý kiến lãnh đạo

- Gửi các tờ quảng cáo thông qua đường bưu điện.
- Gọi điện thoại đến KH thông báo.
- Gửi email đến KH.
- Poster, tờ bướm đặt tại các điểm giao dịch.
- Giao dịch viên: Sàng lọc, đánh giá qua các bài kiểm tra thái độ, cũng như
khả năng ứng phó. Những nhân viên có thái độ sai trái, không kiềm chế sẽ bị xử lý
theo quy định. Thường xuyên nâng cao nghiệp vụ và đào tạo cho nhân viên.
- Thực hiện đúng những cam kết, lời hứa với KH. Thực hiện gắt gao nhằm
giải quyết theo đúng quy trình giải quyết KN, đúng thời gian đã công bố với KH.
Cải tiến
- Xây dựng các mức tiêu chuẩn thống nhất.
- Có sự đánh giá hiệu quả làm việc của GDV thông qua các điểm thưởng
phạt, tổng kết cuối mỗi tháng.
- Xây dựng văn hóa hướng đến KH, để việc phục vụ KH trở thành ý thức,
trách nhiệm và sự tự giác của mỗi nhân viên.
- Nâng cao khả năng hỗ trợ KH.
2.3.2.4 Yếu tố tác động đến Khách hàng
 Gía trị cốt lõi của sản phẩm
 Lãi suất/chi phí hợp lý
 Thủ tục đơn giản
 Sản phẩm, dịch vụ phù hợp với yêu cầu
 Chất lượng giao dịch
 Kiến thức: Kiến thức chuyên sâu theo chức danh, bao gồm: Tổng quan về
quy trình, quy định, sản phẩm của MB và nghiệp vụ.
 Kỹ năng: Kỹ năng chuyên nghiệp, chuẩn mực
 Thái độ: Văn hóa thực thi nhanh, hướng tới KH; Chuẩn mực đạo đứa nghề
nghiệp của MB
 Dịch vụ gia tăng
 Thời gian nhanh
 Địa điểm thuận lợi

 Khuyến mãi
2.3.2.5 Các nguyên tắc ứng xử với KH tại MB
 Giao tiếp với KH:
 Sử dụng kính ngữ trong giao tiếp với KH.
 Sử dụng các từ thông dụng, đơn giản với tốc độ vừa phải, dễ nghe.
 Tránh dùng các thuật ngữ chuyên ngành, nếu sử dụng cần phải giải thích rõ
cho khách hàng.
 Tác phong chuyên nghiệp:
 Tư thế: Thẳng lưng, cân đối, hơi nghiêng người về phía KH
 Di chuyển: Di chuyển nhanh nhẹn, dứt khoát, không kéo lê giày trên sàn.
 Nụ cười: tươi, thân thiện, đúng lúc.
 Chỉ dẫn: sử dụng cả bàn tay khi hướng về KH
 Chào: luôn cúi chào khi bắt gặp bất kỳ khách hàng nào tại MB.
 Nhường chỗ: luôn nhường thang máy cho KH đi trước.
 Chăm sóc KH: Phục vụ KH theo đúng thứ tự.
 Tôn trọng: tôn trọng khách hàng trong quá trình phục vụ.
 Email: Trả lời chính xác và nhanh nhất có thể.
 Lắng nghe: luôn lắng nghe KH, kể cả khi họ phàn nàn.
2.3.3 Quy trình chăm sóc Khách háng
2.3.3.1 Trước khi cung cấp dịch vụ
- Tiến hành thu thập thông tin về KH, nhu cầu sử dụng dịch vụ đặc biệt là
những KH lớn, dự báo nhu cầu để có kế hoạch chuẩn bị phục vụ có hiệu quả.
- Đây là giai đoạn mà KH thiếu thông tin hoặc chưa biết thông tin về các
dịch vụ mới, để giúp KH định hướng sự lựa chọn của mình. Phòng Dịch vụ Khách
hàng phụ trách việc cung cấp thông tin về dịch vụ thông qua Đài truyền hình, đài phát
thanh, áp phích, Pano ngoài trời, các bảng thông báo, bảng phí dịch vụ, các chương
trình, hội nghị CSKH, Website hoặc những lần giao dịch trực tiếp với KH,... Tuy
nhiên, trong quá trình giao dịch đôi lúc vẫn còn những thiếu sót như về thời gian, về
thông tin do lưu lượng KH đông, KH chưa am hiểu kỹ về dịch vụ, nhưng thiếu sót
không đáng kể.

2.3.3.2 Trong khi cung cấp dịch vụ
Sau khi đánh giá lựa chọn, KH đi tới quyết định mua. Từ quyết định mua tới mua
hàng còn có các cản trở như điều kiện mua hàng, địa điểm giao hàng, phương thức
thanh toán, dịch vụ hậu mãi. Do vậy các hoạt động xúc tiến bán hàng đóng vai trò rất
quan trọng.
Để thúc đẩy quá trình mua hàng, cần loại bỏ các cản trở mua từ phía bản thân
DN. Đây chính là vai trò quyết định của công tác CSKH cũng như các hoạt động xúc
tiến.
 Phương thức cung cấp dịch vụ
Cung cấp dịch vụ chủ yếu bằng phương thức trực tiếp với KH tại nơi giao dịch,
nhưng do sự phát triển của công nghệ cùng với yêu cầu của KH mong muốn được sự
tiện lợi, tiết kiệm thời gian nên Hội sở đã linh hoạt phương thức cung cấp dịch vụ qua
kênh ATM, kênh internet banking, mobile banking.
 Mức độ đa dạng hóa dịch vụ
- Sản phẩm dịch vụ truyền thống:
+ Tín dụng: Cho vay tiêu dùng, vay vốn kinh doanh, chiết khấu chứng từ có
giá.
+ Huy động vốn: Tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn,…
Trong tiết kiệm có tiết kiệm bậc thang, tiết kiệm linh hoạt, tiết kiệm an sinh, chứng chỉ
tiền gửi dự thưởng,…
+ Thanh toán: Thanh toán trong nước (cung cấp thông tin tài khoản, giao dịch gửi
và rút tiền nhiều nơi, nhận chuyển tiền trong nước, cung ứng séc, thu hộ séc,…), thanh
toán quốc tế (chi trả kiều hối, nhờ thu chứng từ hàng xuất nhập khẩu, mở L/C, chiết
khấu bộ chứng từ,…).
- Sản phẩm dịch vụ hiện đại: MB HCM phát triển sản phẩm, dịch vụ của
mình trên cơ sở phân loại khách hàng: KH cá nhân, KH doanh nghiệp, KH định chế,
KH cá nhân cao cấp.
- KH cá nhân:
 Tiền gửi: Tiết kiệm truyền thống; Tiết kiệm số; Tiết kiệm trung dài hạn linh
hoạt; Tiết kiệm tích lũy thông minh.

 Dịch vụ chuyển tiền: MB Mobile Money; Dịch vụ chuyển tiền quốc tế qua
hệ SWIFT; Dịch vụ chuyển tiền nhanh Western Union.
 Tín dụng: Cho vay mua, xây dựng, sửa chữa nhà, đất; Cho vay mua căn hộ,
nhà đất dự án; Cho vay mua nhà, đất dự án nhà ở lực lượng vũ trang nhân dân.
 Thẻ: Thẻ Quân nhân; MB Visa Debit; Dịch vụ chuyển tiền qua số thẻ; MB
Visa Platinum và đặc quyền; Ngân hàng điện tử: Dịch vụ MB Plus; Dịch vụ Internet
Baking; BankPlus; Dịch vụ SMS Banking; Các dịch vụ khác như: Gói sản phẩm
dịch vụ dành riêng cho Khách hàng Quân nhân; Dịch vụ đặt lệnh chuyển tiền tự động;
Dịch vụ Tài khoản nhà đầu tư; Dịch vụ giữ hộ vàng miếng.
Khách hàng Doanh nghiệp
 Tiền gửi: Tiền gửi khách hàng lựa chọn kỳ hạn; Tiền gửi có kỳ hạn rút gốc
từng phần; Tiền gửi có kỳ hạn.
 Cho vay: Cho vay ô tô dành cho doanh nghiệp; Cho vay VND lãi suất linh
hoạt; Gói sản phẩm dành cho Donh nghiệp kinh doanh thẻ cào.
 Các sản phẩm trên thị trường vốn, sản phẩm tài chính phái sinh, sản phẩm
hàng hóa phái sinh.
 Phát hành các loại bảo lãnh (Dự thầu, Tạm ứng, Thực hiện Hợp đồng, Bảo
lãnh Thanh toán, Bảo lãnh bảo hành)
 Các sản phẩm dịch vụ về Thanh toán quốc tế.
.Khách hàng định chế
 Tài trợ thương mại : Bảo lãnh xuất nhập khẩu; Nhờ thu; Thư tín dụng
 Cấp tín dụng hợp vốn
Các sản phẩm, dịch vụ đặc biệt được thiết kế riêng cho các Khách hàng cá nhân
cao cấp.
Nhìn chung SPDV của Ngân hàng Quân đội đa dạng và đầy đủ so với mặt bằng
chung về SPDV trên thị trường Việt Nam, đáp ứng được nhu cầu của Khách hàng với
những sản phẩm phù hợp nhất, tốt nhất với nhiều ưu đãi nhất.
 Thời gian mở cửa phục vụ
- Thời gian hoạt động:
+ Sáng: 8h00 – 12h00
+ Chiều: 13h30 – 17h30

+ Thứ bảy làm việc buổi sáng, chủ nhật nghỉ.
Thời gian mở cửa phù hợp với đặc điểm và các giao dịch của KH.
 Môi trường cung cấp dịch vụ
Là nơi diễn ra các hoạt động giao dịch giữa nhân viên với KH, môi trường làm
việc tốt sẽ tạo cho KH sự thoải mái và tin cậy khi đến giao dịch. MB HCM nằm ở
quận Tân Bình, không gian giao dịch khá rộng rãi, thoáng mát, cách bài trí gọn gàng,
hài hòa, khoa học,… luôn tạo sự thoải mái, dễ chịu cho KH khi đến giao dịch.
 Phương thức thanh toán
Để tạo sự thuận tiện cho KH, hiện nay ngoài phương thức thanh toán trực tiếp
bằng tiền mặt ngay khi sử dụng dịch vụ, KH có thể chuyển khoản qua ATM.
 Thái độ của nhân viên giao dịch
- Muốn gây dựng tình cảm tốt đẹp trong lòng KH, giữ chân KH thì bên cạnh
cơ sở vật chất đầy đủ, tiện nghi, còn phải có đội ngũ nhân viên, GDV niềm nở, nhiệt
tình và đặc biệt phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, am hiểu dịch vụ và
sẵn sàng giúp đỡ KH khi cần.
Đội ngũ GDV: đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc mang lại doanh thu
cho MB HCM, là người đại diện giao tiếp với KH. Nhìn chung, đội ngũ GDV của MB
có tác phong làm việc chuyên nghiệp, tôn trọng KH, luôn tiếp nhận yêu cầu của KH.
2.3.3.3 Sau khi cung cấp dịch vụ
Sau khi mua hàng, KH sẽ vừa sử dụng vừa tiến hành phân tích, đánh giá, so sánh
với các SPDV của các Ngân hàng khác hoặc SPDV có khả năng thay thế.
Để phát hiện, thu hút một KH mới thì phải tốn chi phí hơn rất nhiều so với việc
giữ một KH cũ. KH đã sử dụng dịch vụ chính là người quảng cáo hữu hiệu nhất cho
DN. Việc có được nhiều KH trung thành hay không phụ thuộc vào công tác CSKH sau
khi cung cấp dịch vụ. Cụ thể là:
- Quản lý KH: cập nhật thông tin về các KH hiện có theo từng nhóm đối
tượng, sự biến động về số lượng và đối tượng KH, sản lượng doanh thu của từng loại
dịch vụ để có chính sách hậu mãi hợp lý. Định kỳ hàng tháng, thống kê và lập bảng
báo cáo chính xác tình hình sử dụng của KH theo từng nhóm, phân loại theo mức
doanh thu phí hàng tháng. Trên cơ sở số liệu đã thống kê, phân tích tình hình biến
động để có chính sách CSKH phù hợp, kịp thời như: trích thưởng, hỗ trợ thực hiện thủ

tục nhận gửi,...
- Thường xuyên gọi điện, gửi thư thăm hỏi, tặng quà nhân ngày sinh nhật
KH, ngày truyền thống của các cơ quan, nhân dịp Lễ, Tết, hiếu hỷ,... đối với KH lớn
và KH đặc biệt.
- Hướng dẫn KH, giải đáp những thắc mắc khó khăn của KH sớm nhất, bộ
phận quản lý KH thường xuyên cập nhật chính xác các dữ liệu KH để áp dụng những
ưu đãi KH đúng và kịp thời. Tổ chức quản lý hồ sơ theo nhãn dán để tiện cho
công tác truy cập, tìm kiếm nhanh chóng. Phối hợp với các phòng ban có liên quan,
cung cấp hồ sơ KH để giải quyết nợ tồn đọng và các vấn đề phát sinh.
2.3.4 Các hoạt động chăm sóc Khách hàng
2.3.4.1 CSHK bên ngoài :
 Hoạt động chiêu thị
Nhằm củng cố và giữ chân khách hàng cũ, đồng thời thu hút khách hàng mới,
MB nói chung và MB Hồ Chí Minh nói riêng liên tục triển khai các chương trình
hướng đến khách hàng.
Từ ngày 25/06/2013, MB HCM triển khai chương trình khuyến mại huy động
vốn “Tiết kiệm MB, rộn ràng vào hạ”. Đây là chương trình chào hè của MB HCM
dành cho khách hàng với nhiều phần quà giá trị và nhiều cơ hội trúng thưởng may
mắn. Chỉ cần tham gia gửi tiền tại MB HCM với mức gửi từ 50 triệu là khách hàng sẽ
nhận được những phần quà ý nghĩa là ô cầm tay hoặc phiếu mua hàng giá trị tại các
siêu thị uy tín. Đặc biệt, khi gửi tiết kiệm từ mười triệu đồng với kỳ hạn một tháng
khách hàng sẽ có cơ hội trúng một trong 60 giải nhất, mỗi giải 01 xe Honda Lead kèm
bảo hiểm xe, 180 giải nhì mỗi giải 01 lò vi sóng. Quý khách hàng gửi càng nhiều, cơ
hội trúng thưởng càng lớn.
Nhằm đáp ứng nhu cầu gửi tiền đa dạng của khách hàng, MB HCM đã cho ra
mắt sản phẩm “Tiết kiệm Như ý” – sản phẩm tiết kiệm đầu tiên trên thị trường dành
cho khách hàng bước vào độ tuổi 30 với nhiều lợi ích dành cho khách hàng.
Ngoài ra, MB HCM cũng đã triểm khai những gói sản phẩm dành cho khách
hàng doanh nghiệp với lãi suất và thời gian cho vay cực kỳ ưu đãi:
 Cho vay mua ô tô siêu tốc

Khoá Luận Hoàn Thiện Công Tác Chăm Sóc Khách Hàng Tại Ngân Hàng MB

Khoá Luận Hoàn Thiện Công Tác Chăm Sóc Khách Hàng Tại Ngân Hàng MB

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Khoá Luận Hoàn Thiện Công Tác Chăm Sóc Khách Hàng Tại Ngân Hàng MB

Similar to Khoá Luận Hoàn Thiện Công Tác Chăm Sóc Khách Hàng Tại Ngân Hàng MB (20)

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Vietkhoaluan.com / Zalo : 0917.193.864

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Vietkhoaluan.com / Zalo : 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Khoá Luận Hoàn Thiện Công Tác Chăm Sóc Khách Hàng Tại Ngân Hàng MB