1. i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH
HOÀNG THỊ THANH HẰNG
TP. Hồ Chí Minh - 2013
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC CÔNG TY CHO
THUÊ TÀI CHÍNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

2. ii
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH
HOÀNG THỊ THANH HẰNG
TP. Hồ Chí Minh - 2013
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC CÔNG TY CHO
THUÊ TÀI CHÍNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: Tài chính - ngân hàng
Mã số: 62.34.02.01
Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. Lê Thị Mận

3. i
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả luận án có lời cam đoan danh dự về công trình nghiên cứu khoa học này
là của mình, cụ thể:
- Tôi tên là: Hoàng Thị Thanh Hằng
- Sinh ngày: 05/03/1982
- Quê quán: Tây Ninh
- Hiện công tác tại: Khoa Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng TP.
HCM
- Là nghiên cứu sinh khoá 15 Trường Đại học Ngân hàng TP. HCM
- Đề tài: Năng lực cạnh tranh của công ty cho thuê tài chính ở thành phố Hồ Chí
Minh
- Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. Lê Thị Mận
Luận án này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả nghiên cứu có
tính độc lập, không sao chép bất cứ tài liệu nào và chưa được công bố toàn bộ nội dung
này bất kỳ ở đâu, các nguồn trích dẫn trong Luận án được chú thích nguồn gốc rõ ràng,
minh bạch.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan danh dự của tôi.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 07 năm 2013
Tác giả
Hoàng Thị Thanh Hằng

4. ii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt Tiếng Việt Tiếng Anh
CTTC Cho thuê tài chính
ALC I Công ty cho thuê tài chính I
Ngân hàng Nông nghiệp và phát
triển nông thôn Việt Nam
Agribank no.1 Leasing Company
ALC II Công ty cho thuê tài chính II
Ngân hàng Nông nghiệp và phát
triển nông thôn Việt Nam
Agribank no.2 Leasing Company
ILC Công ty cho thuê tài chính Ngân
hàng Công thương Việt Nam
Industrial and Commercial Bank
of Vietnam Leasing Company
VLC Công ty cho thuê tài chính Ngân
hàng Ngoại thương Việt Nam
VCB Leasing Company
BLC Công ty cho thuê tài chính Ngân
hàng Đầu tư và phát triển Việt
Nam
BIDV Leasing Company
ALC Công ty cho thuê tài chính Ngân
hàng Á châu
Asia Commercial Bank Leasing
Company
Chailease Công ty cho thuê tài chính quốc
tế Chailease
Chailease International Leasing
Company
VILC Công ty cho thuê tài chính quốc Vietnam International Leasing

5. iii
tế Việt Nam Company
Kexim Công ty cho thuê tài chính
Kexim
Kexim Vietnam Leasing
Company
SLC Công ty cho thuê tài chính Ngân
hàng Sài gòn thương tín
Sacombank Leasing Company
Vinasin leasing Công ty cho thuê tài chính công
nghiệp tàu thủy
VINASHIN Finance Leasing
Company
ANZ-V/Trac Công ty cho thuê tài chính
ANZ-V/Trac
NZ/V-TRAC Leasing Company
TNHH Công ty trách nhiệm hữu hạn
DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa
DNNN Doanh nghiệp Nhà nước
DCSX Dây chuyền sản xuất
VILEA Hiệp hội cho thuê tài chính Vietnam Leasing Association
AFTA Khu vực mậu dịch tự do
ASEAN
Asean Free Trade Area
EU Khối liên minh Châu Âu The European Union
MMTB Máy móc thiết bị
NLCT Năng lực cạnh tranh
NHTM Ngân hàng thương mại

6. iv
NHNN Ngân hàng Nhà nước
TTTC Thị trường tài chính
TTCK Thị trường chứng khoán
TCTD Tổ chức tín dụng
WTO Tổ chức thương mại thế giới World Trade Organization
OECD Tổ chức Hợp tác và Phát triển
kinh tế
The Organisation for Economic
Co-operation and Development
TP. HCM Thành phố Hồ Chí Minh
VAT Thuế giá trị gia tăng Value Added Tax

7. v
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Sơ đồ 1.1: Yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty cho thuê tài chính .....14
Sơ đồ 1.2: Mô hình kim cương của Michael Porter ...................................................27
Biểu đồ 2.1: Số lượng các công ty cho thuê tài chính ở Việt Nam ............................58
Biểu đồ: 2.2: Dư nợ cho thuê tài chính của các công ty cho thuê tài chính trên địa bàn
TP. HCM ....................................................................................................................60
Biểu đồ 2.3: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố năng lực tài chính ..........65
Biểu đồ 2.4: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố quản trị điều hành ..........66
Biểu đồ 2.5: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố nguồn nhân lực ..............68
Biểu đồ 2.6: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố phát triển sản phẩm .......69
Biểu đồ 2.7: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố marketing ......................71
Biểu đồ 2.8: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố chất lượng dịch vụ .........72
Biểu đồ 2.9: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố lãi suất ...........................74
Biểu đồ 2.10: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố uy tín thương hiệu .......75
Biểu đồ 2.11: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố công nghệ ....................76
Biểu đồ 2.12: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố phát triển mạng lưới ....77
Biểu đồ 2.13: Trình độ lao động của các công ty cho thuê tài chính tại TP. HCM đến
31/12/2012 .................................................................................................................. 86
Biểu đồ 2.14: Tình hình vốn điều lệ của các công ty cho thuê tài chính tại TP. HCM
.....................................................................................................................................92
Bảng 1.1: Ma trận SWOT ..........................................................................................26
Bảng 1.2: Mô tả ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty ........................................30
Bảng 1.3: Đánh giá các yếu tố bên trong của công ty ................................................33
Bảng 1.4: Thang đo nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các công

8. vi
ty cho thuê tài chính tại thành phố Hồ Chí Minh .......................................................40
Bảng 1.5. Thang đo mức độ ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến năng lực cạnh tranh
của các công ty cho thuê tài chính tại thành phố Hồ Chí Minh .................................45
Bảng 2.1: Các công ty cho thuê tài chính đang hoạt động tại Việt Nam ...................57
Bảng 2.2: Tổng nguồn vốn hoạt động của các công ty cho thuê tài chính ................59
Bảng 2.3: Tình hình dư nợ cho thuê tài chính ở TP. HCM ........................................61
Bảng 2.4: Cơ cấu khách hàng của hoạt động cho thuê tài chính ...............................62
Bảng 2.5: Loại tài sản cho thuê tại các công ty cho thuê tài chính ............................63
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố năng lực tài chính ...............64
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố quản trị điều hành ................66
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố nguồn nhân lực ....................67
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố phát triển sản phẩm ............68
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố marketing ..........................70
Bảng 2.11. Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố chất lượng dịch vụ ............71
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố lãi suất ...............................73
Bảng 2.13: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố uy tín, thương hiệu ............74
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố công nghệ ..........................75
Bảng 2.15: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố phát triển mạng lưới ..........77
Bảng 2.16: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh
tranh đối với ngành cho thuê tài chính tại TP. HCM .................................................78
Bảng 2.17: Trọng số của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh ngành cho thuê tài
chính tại TP. HCM .....................................................................................................79
Bảng 2.18: Kết quả khảo sát năng lực phát triển sản phẩm của các công ty cho thuê tài
chính tại TP. HCM .....................................................................................................81

9. vii
Bảng 2.19: Kết quả khảo sát năng lực công nghệ của các công ty cho thuê tài chính tại
TP. HCM ....................................................................................................................82
Bảng 2.20: Kết quả khảo sát năng lực quản trị của các công ty cho thuê tài chính tại
TP.HCM......................................................................................................................84
Bảng 2.21: Kết quả khảo sát nguồn nhân lực của các công ty cho thuê tài chính tại TP.
HCM ...........................................................................................................................85
Bảng 2.22: Kết quả khảo sát năng lực uy tín, thương hiệu của các công ty cho thuê tài
chính tại TP. HCM .....................................................................................................87
Bảng 2.23: Kết quả khảo sát năng lực cạnh tranh về phí cho thuê của các công ty cho
thuê tài chính tại TP. HCM ........................................................................................88
Bảng 2.24: Kết quả khảo sát năng lực cạnh tranh dịch vụ của các công ty cho thuê tài
chính tại TP. HCM .....................................................................................................89
Bảng 2.25: Kết quả khảo sát năng lực marketing của các công ty cho thuê tài chính tại
TP. HCM ....................................................................................................................90
Bảng 2.26: Kết quả khảo sát năng lực phát triển mạng lưới chi nhánh của các công ty
cho thuê tài chính tại TP. HCM .................................................................................91
Bảng 2.27: Số lượng chi nhánh của các công ty cho thuê tài chính tại TP. HCM đến
31/12/2012 ..................................................................................................................91
Bảng 2.28. Kết quả khảo sát năng lực tài chính của các công ty cho thuê tài chính tại
TP. HCM ...................................................................................................................92
Bảng 2.29: Nguồn vốn hoạt động của công ty cho thuê tài chính tại TP. HCM ........93
Bảng 2.30: Tỷ trọng vốn điều lệ của các công ty cho thuê tài chính so với các ngân
hàng thương mại .........................................................................................................94
Bảng 2.31: Ma trận năng lực cạnh tranh của các công ty cho thuê tài chính tại TP.
HCM ..........................................................................................................................95
Bảng 2.32. Mức độ ảnh hưởng của yếu tố thị trường đến năng lực cạnh tranh của các

10. viii
công ty cho thuê tài chính tại TP. HCM ....................................................................96
Bảng 2.33. Mức độ ảnh hưởng của yếu tố luật pháp và chính sách đến năng lực cạnh
tranh của các công ty cho thuê tài chính tại TP. HCM ..............................................99
Bảng 2.34. Mức độ ảnh hưởng của yếu tố kết cấu hạ tầng và dịch vụ hỗ trợ đến năng
lực cạnh tranh của các công ty cho thuê tài chính tại TP. HCM.................................100

11. ix
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
CHO THUÊ TÀI CHÍNH ...........................................................................................1
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH ..........1
1.1.1. Công ty cho thuê tài chính ...............................................................................1
1.1.2. Các sản phẩm dịch vụ của công ty cho thuê tài chính .....................................2
1.2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH ......7
1.2.1. Khái niệm .........................................................................................................7
1.2.2. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty cho thuê tài chính .....14
1.2.3. Yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty cho
thuê tài chính ..............................................................................................................21
1.3. MỘT SỐ MÔ HÌNH PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH ....................24
1.3.1. Ma trận SWOT ................................................................................................25
1.3.2. Mô hình kim cương của Michael Porter ..........................................................26
1.3.3. Mô hình hình ảnh cạnh tranh ...........................................................................29
1.3.4. Mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ .................................................................31
1.4. THIẾT KẾ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC
CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH .............34
1.4.1. Khung phân tích ...............................................................................................34
1.4.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty cho thuê tài
chính tại thành phố Hồ Chí Minh .............................................................................34
1.4.3. Phương pháp xác định tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh
tranh của ngành cho thuê tài chính .............................................................................36

12. x
1.4.4. Phương pháp đo lường năng lực cạnh tranh của công ty CTTC tại thành phố Hồ
Chí Minh ....................................................................................................................38
1.4.5. Phương pháp đo lường các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh của các công ty cho thuê tài chính tại thành phố Hồ Chí Minh
.....................................................................................................................................43
1.4.6. Phương pháp chuyên gia nghiên cứu giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
của các công ty cho thuê tài chính tại thành phố Hồ Chí Minh .................................46
1.5. BÀI HỌC KINH NGHIỆM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÁC CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH TẠI MỘT SỐ QUỐC GIA .................. 47
1.5.1. Kinh ngiệm của một số quốc gia .....................................................................47
1.5.2. Bài học cho các công ty cho thuê tài chính tại Việt Nam ................................51
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ...........................................................................................52
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC CÔNG TY
CHO THUÊ TÀI CHÍNH TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ................................54
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÁC CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH TẠI THÀNH PHỐ
HỒ CHÍ MINH ..........................................................................................................54
2.1.1. Khái quát sự hình thành và phát triển của các công ty cho thuê tài chính tại thành
phố Hồ Chí Minh .......................................................................................................54
2.1.2. Thực trạng hoạt động của các công ty cho thuê tài chính tại thành phố Hồ Chí
Minh ...........................................................................................................................58
2.2. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC CÔNG TY CHO THUÊ
TÀI CHÍNH TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH .....................................................64
2.2.1. Tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh đối với ngành cho
thuê tài chính ..............................................................................................................64
2.2.2. Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của các công ty cho thuê tài
chính tại thành phố Hồ Chí Minh ...............................................................................80

13. xi
2.2.3. Đánh giá tổng hợp năng lực cạnh tranh của các công ty cho thuê tài chính tại
thành phố Hồ Chí Minh ..............................................................................................94
2.3. ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA MỘT SỐ YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN
NGOÀI ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC CÔNG TY CHO THUÊ TÀI
CHÍNH TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH .............................................................96
2.3.1. Ảnh hưởng của của yếu tố thị trường đến năng lực cạnh tranh của các công ty
cho thuê tài chính tại thành phố Hồ Chí Minh ...........................................................96
2.3.2. Ảnh hưởng của yếu tố luật pháp và chính sách đến năng lực cạnh tranh của các
công ty cho thuê tài chính tại thành phố Hồ Chí Minh .......................................... 98
2.3.3. Ảnh hưởng của yếu tố kết cấu hạ tầng và dịch vụ hỗ trợ đến năng lực cạnh tranh
của các công ty cho thuê tài chính .............................................................................99
2.4. NHẬN XÉT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC CÔNG TY CHO
THUÊ TÀI CHÍNH TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ..........................................101
2.4.1. Những kết quả đạt được ...................................................................................101
2.4.2. Những hạn chế .................................................................................................103
2.4.3. Nguyên nhân tồn tại .........................................................................................107
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ...........................................................................................110
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC
CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH .............112
3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ..........................................................................112
3.1.1. Cạnh tranh là tất yếu của quá trình hội nhập quốc tế của các công ty cho thuê tài
chính ...........................................................................................................................112
3.1.2. Tiềm năng phát triển hoạt động cho thuê tài chính tại thành phố Hồ Chí Minh
.....................................................................................................................................114
3.1.3. Dự báo sự phát triển của thị trường cho thuê tài chính ....................................116

14. xii
3.1.4. Quan điểm về nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty cho thuê tài chính
tại thành phố Hồ Chí Minh .........................................................................................117
3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC CÔNG TY
CHO THUÊ TÀI CHÍNH TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ................................119
3.2.1. Nâng cao năng lực tài chính .............................................................................119
3.2.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ...............................................................126
3.2.3. Hoàn thiện tổ chức và phương thức quản trị điều hành ...................................129
3.2.4. Phát triển sản phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ .......................................132
3.2.5. Hiện đại hoá công nghệ ....................................................................................138
3.2.6. Phát triển thương hiệu ......................................................................................138
3.3. KHUYẾN NGHỊ .................................................................................................140
3.3.1 Đối với nhà nước ...............................................................................................140
3.3.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước ..........................................................................143
3.3.3. Đối với Hiệp hội cho thuê tài chính .................................................................145
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ...........................................................................................146
KẾT LUẬN ................................................................................................................148
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

15. xiii
MỞ ĐẦU
1.Tính thiết thực của đề tài:
Xu thế toàn cầu hóa hiện nay đặt ra yêu cầu bức thiết trong việc nâng cao năng
lực canh tranh quốc gia, ngành, công ty, thậm chí cả cá nhân. Đối với các công ty năng
lực cạnh tranh phải thể hiện được khả năng vượt trội của công ty so với đối thủ cạnh
tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất những yêu cầu của khách hàng nhằm thu lợi ngày
càng cao hơn. Các công ty CTTC tại TP. HCM cũng không phải là ngoại lệ.
Trên thế giới, công ty CTTC được xếp vào nhóm định chế tài chính không nhận
tiền gửi. Đặc trưng của loại công ty này là huy động vốn bằng cách phát hành các tài
sản tài chính như: trái phiếu, cổ phiếu…, sau đó dùng nguồn vốn này để cho thuê. Trên
thị trường tín dụng Mỹ, cuộc cạnh tranh gay gắt giữa các công ty CTTC với các
NHTM, hiệp hội tiết kiệm... diễn ra từ những thập niên 50 của thế kỷ 20 [44]
.
Ở Việt Nam, công ty CTTC thuộc nhóm TCTD phi ngân hàng. Theo Luật các
TCTD sửa đổi năm 2010, TCTD phi ngân hàng là loại hình TCTD được thực hiện một
hoặc một số hoạt động ngân hàng theo quy định của Luật này, trừ các hoạt động nhận
tiền gửi cá nhân và cung cấp dịch vụ thanh toán qua tài khoản[38]
.
Ở Việt Nam đến tháng 12 năm 2012 có 12 công ty CTTC và đã có những đóng
góp tích cực trong việc cung cấp vốn cho các tổ chức trong nền kinh tế. Tuy nhiên,
hoạt động của các công ty CTTC trong thời gian qua bộc lộ nhiều tồn tại như năng lực
tài chính yếu, quản trị điều hành còn hạn chế, sản phẩm dịch vụ nghèo nàn [8]
.
Các nguyên nhân chính giải thích cho những vấn đề trên là do các công ty CTTC
chưa chú trọng định hướng kinh doanh, năng lực marketing, năng lực sáng tạo, năng lực
tổ chức dịch vụ. Tìm hiểu về mức độ tác động của những yếu tố này đến năng lực cạnh

16. xiv
tranh của các công ty CTTC ở Việt Nam nói chung và tại TP. HCM nói riêng là điều bức
thiết, góp phần xây dựng bộ chỉ tiêu giúp cho công ty CTTC tự đánh giá và có giải pháp
phát triển phù hợp.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Luận án dùng lý thuyết cạnh tranh để phân tích và xác định năng lực cạnh tranh
của các công ty CTTC tại TP. HCM theo các tiêu chí của ngành, đánh giá tổng hợp các
điểm mạnh, điểm yếu trong năng lực cạnh tranh của các công ty CTTC có trụ sở chính
đóng trên địa bàn TP. HCM, từ đó đề xuất các giải pháp và các khuyến nghị nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh của các công ty CTTC trên địa bàn TP. HCM.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài tập trung vào năng lực cạnh tranh của các công
ty CTTC có trụ sở chính đóng trên địa bàn TP. HCM với thời gian nghiên cứu từ năm
2008 đến 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Để hoàn thành đề tài, luận án chủ yếu sử dụng phương pháp chuyên gia, phương
pháp tư duy hệ thống và phương pháp thống kê mô tả.
Phương pháp chuyên gia được sử dụng trong xây dựng thang đo năng lực cạnh
tranh, xác định năng lực cạnh tranh cuả các công ty CTTC, xác định mức độ ảnh hưởng
của các yếu tố bên ngoài đến năng lực cạnh tranh của các công ty CTTC. Các dữ liệu
được xử lý trên phần mềm SPSS để thực hiện các kiểm định và tính toán giá trị trung
bình.

17. xv
Ngoài ra, luận án còn sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích hệ thống;
phân tích tổng hợp và quy nạp trong đánh giá tổng hợp năng lực cạnh tranh của các
công ty CTTC có trụ sở chính đóng trên địa bàn TP. HCM.
5. Một số các công trình nghiên cứu có liên quan trước luận án
Việc nghiên cứu về hoạt động CTTC ở Việt Nam cho tới hiện nay đã có một số
công trình nghiên cứu nhưng chỉ dừng ở mức độ áp dụng loại hình này vào Việt Nam
và đẩy mạnh phát triển loại hình này. Sau đây là tổng lược các nghiên cứu trước đó.
Theo nghiên cứu của Hồ Diệu (1995), Vận dụng tín dụng thuê mua trong điều
kiện nền kinh tế Việt Nam, Luận án Phó tiến sĩ kinh tế, TP. HCM, đã nghiên cứu bản
chất của tín dụng thuê mua và tính tất yếu khách quan của việc vận dụng nghiệp vụ này
vào Việt Nam [1]
.
Theo nghiên cứu của Đoàn Thanh Hà (2003), Một số giải pháp thúc đẩy hoạt
động CTTC ở Việt Nam, Luận án tiến sĩ, TP. HCM. Theo nghiên cứu này tác giả đã
khái quát về lịch sử hình thành và phát triển loại hình CTTC ở trên thế giới và Việt
Nam, qua đó phân tích thực trạng hoạt động CTTC ở Việt Nam để tìm ra những
nguyên nhân của những thành công và thất bại trên cơ sở đó đề xuất giải pháp để thúc
đẩy CTTC ở Việt Nam[6]
.
Theo nghiên cứu của Lê Thị Hồng (2008), Phát triển hoạt động CTTC tại công
ty CTTC II Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam, Luận văn thạc sĩ kinh tế, TP.
HCM, tác giả chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu hoạt động CTTC ở một đơn vị cụ thể mà
chưa có cái nhìn tổng thể về hoạt động CTTC trên địa bàn TP. HCM[13]
. Cùng với cách
tiếp cập chỉ nhìn ở một giác độ là hoạt động CTTC còn có nghiên cứu của tác giả
Nguyễn Thị Diệu Hoà (2008), Phát triển hoạt động CTTC tại TP. HCM trong giai đoạn
hội nhập, TP. HCM[14]
.

18. xvi
Nhìn chung các nghiên cứu trước đây mới chỉ đề cập đến hoạt động CTTC mà
chưa có cái nhìn toàn diện về hoạt động của công ty CTTC. Đặc biệt trong xu thế phát
triển của các ĐCTC, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các ĐCTC trong nước với
nước ngoài cũng như sự cạnh tranh giữa ĐCTC phi ngân hàng và NHTM. Do đó, việc
nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các công ty CTTC là hướng tiếp cận mới hoàn toàn
thiết thực để trên cơ sở đó có chiến lược thích hợp cho việc hoạch định và nâng cao
năng lực cạnh tranh của các công ty CTTC ở Việt Nam nói chung và tại TP. HCM nói
riêng.
6. Đóng góp của luận án:
Luận án đã hệ thống hoá khung lý luận về năng lực cạnh tranh của các công ty
CTTC, nhất là đã tổng hợp các phương pháp đo lường năng lực cạnh tranh của các
công ty CTTC có trụ sở chính đóng trên địa bàn TP. HCM. Luận án cũng đã phác hoạ
bức tranh toàn cảnh hoạt động của các công ty CTTC có trụ sở chính đóng trên địa bàn
TP. HCM từ năm 2008 đến năm 2012 trên các khía cạnh quy mô vốn hoạt động, dư nợ,
chất lượng khoản tài trợ cho thuê,vv…
Luận án đã vận dụng các phương pháp nghiên cứu đo lường năng lực cạnh tranh
của các công ty CTTC có trụ sở chính đóng trên địa bàn TP. HCM, góp phần trả lời các
câu hỏi sau:
Một là, các công ty CTTC có trụ sở chính trên địa bàn TP. HCM mạnh hay yếu?
Hai là, các công ty CTTC có trụ sở chính trên địa bàn TP. HCM mạnh, yếu ở
yếu tố nào?
Ba là, mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến năng lực
cạnh tranh của các công ty CTTC có trụ sở chính trên địa bàn TP. HCM như thế nào?

19. xvii
Trên cơ sở trả lời các câu hỏi đó, luận án đã đề xuất hệ thống 6 nhóm giải pháp
tập trung tác động vào 10 nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh của các công ty CTTC có trụ sở chính đóng trên địa bàn TP. HCM.
Ngoài ra, luận án cũng đưa ra một số khuyến nghị đối với Chính phủ, NHNN và Hiệp
hội CTTC để góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho các công ty CTTC tại TP.
HCM. Luận án là tài liệu dùng cho nghiên cứu và là những gợi ý để các công ty CTTC
căn cứ vào tình hình cụ thể của mình có thể vận dụng để đưa ra chiến lược cạnh tranh
cho công ty mình.
7. Kết cấu luận án:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của công ty cho thuê tài chính.
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của các công ty cho thuê tài chính
tại thành phố Hồ Chí Minh.
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty cho thuê tài
chính tại thành phố Hồ Chí Minh.

20. 1
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CHO
THUÊ TÀI CHÍNH
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH
1.1.1. Công ty cho thuê tài chính
Công ty CTTC là một định chế tài chính phi ngân hàng thực hiện việc tài trợ tín
dụng trung và dài hạn dưới hình thức máy móc, thiết bị và các động sản theo yêu cầu
của bên thuê[6]
.
Công ty CTTC là một TCTD phi ngân hàng với chức năng sử dụng vốn tự có,
huy động và các nguồn vốn khác để tài trợ cho thuê dưới dạng máy móc thiết bị và các
động sản, cung ứng các dịch vụ về tài chính và thực hiện một số dịch vụ khác theo quy
định của pháp luật, nhưng không được làm dịch vụ thanh toán, không nhận tiền gửi
dưới một năm[8]
.
Ở Việt Nam, công ty CTTC chủ yếu do các NHTM thành lập nhằm hỗ trợ vốn
cho các DNNVV muốn đổi mới công nghệ nhưng không có khả năng tiếp cận vốn của
các NHTM[10]
.
Theo Nghị định số 95/2008/NĐ-CP, công ty CTTC là một TCTD phi ngân hàng,
là pháp nhân Việt Nam; được thành lập và hoạt động tại Việt Nam dưới 3 hình thức:
công ty CTTC trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên; công ty CTTC trách nhiệm
hữu hạn một thành viên và công ty CTTC cổ phần.
Công ty CTTC liên doanh là công ty CTTC được thành lập tại Việt Nam, bằng
vốn góp của bên Việt Nam và bên nước ngoài trên cơ sở hợp đồng liên doanh. Công ty
CTTC liên doanh được thành lập dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành
viên trở lên.

21. 2
Công ty CTTC 100% vốn nước ngoài là công ty CTTC được thành lập tại Việt
Nam với 100% vốn điều lệ thuộc sở hữu của một hoặc một số TCTD nước ngoài và
được thành lập dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn.
Ngoài ra, công ty CTTC liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài muốn hoạt động
hợp pháp phải được tổ chức có thẩm quyền cho phép hoạt động CTTC tại Việt Nam;
có tổng tài sản trên 10 tỷ USD vào cuối năm trước thời điểm nộp đơn, trừ trường hợp
Hiệp định đầu tư song phương giữa Việt Nam và nước nguyên xứ có quy định khác.
Việc chuyển nhượng phần vốn góp của các bên trong các công ty CTTC được thực
hiện theo các quy định của pháp luật và theo hướng dẫn của NHNN Việt Nam. Vì thế,
một công ty được coi là công ty trực thuộc của công ty CTTC nếu đáp ứng một trong
các điều kiện: Có trên 50% vốn điều lệ hoặc tổng số cổ phần phổ thông đã phát hành
thuộc sở hữu của CTTC; việc bổ nhiệm đa số hoặc tất cả thành viên hội đồng quản trị
và tổng giám đốc của công ty thuộc quyền quyết định của công ty CTTC[33]
.
1.1.2. Các sản phẩm dịch vụ của công ty cho thuê tài chính
1.1.2.1. Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ của công ty cho thuê tài chính
Cũng giống như bất cứ các ĐCTC khác, công ty CTTC là một ĐCTC nên các
đặc điểm về sản phẩm, dịch vụ của công ty CTTC chứa đựng những đặc điểm của các
sản phẩm, dịch vụ tài chính của các ĐCTC nói chung. Sản phẩm, dịch vụ tài chính là
một sản phẩm đặc biệt, có nhiều đặc tính khác với các loại hàng hóa khác như tính vô
hình, tính không đồng nhất, tính không thể tách rời và tính không thể cất trữ[16]
.
+ Tính vô hình: Không giống như những sản phẩm vật chất, dịch vụ không thể
nhìn thấy được, không nếm được, không nghe thấy được hay không ngửi thấy được
trước khi người ta mua chúng. Để giảm bớt mức độ không chắc chắn, người mua sẽ
tìm kiếm các dấu hiệu hay bằng chứng về chất lượng dịch vụ. Họ sẽ suy diễn về chất

22. 3
lượng dịch vụ từ địa điểm, con người, trang thiết bị, tài liệu, thông tin, biểu tượng và
giá cả mà họ thấy.
+ Tính không đồng nhất: Đặc tính này còn gọi là tính khác biệt của dịch vụ.
Theo đó, việc thực hiện dịch vụ thường khác nhau tùy thuộc vào cách thức phục vụ,
nhà cung cấp dịch vụ, người phục vụ, thời gian thực hiện, lĩnh vực phục vụ, đối tượng
phục vụ và địa điểm phục vụ… Đặc tính này của dịch vụ làm cho khó tiêu chuẩn hóa
chất lượng dịch vụ giống như là đối với sản phẩm chế tạo.
+ Tính không thể tách rời: Trong ngành dịch vụ, cung ứng thường được thực
hiện cùng một lúc với tiêu thụ. Do đó, nhà cung cấp khó che giấu lỗi hay những khiếm
khuyết của dịch vụ vì nó không có khoảng cách thời gian từ sản xuất tới tiêu thụ như
sản phẩm hữu hình.
+ Tính không lưu giữ: Dịch vụ không thể cất giữ, lưu kho rồi đem bán như hàng
hóa khác. Tính không lưu giữ của dịch vụ sẽ không thành vấn đề khi mà nhu cầu ổn
định. Khi nhu cầu thay đổi, các công ty dịch vụ sẽ gặp khó khăn.
+ Không thể hoàn trả: Nếu khách hàng không hài lòng về dịch vụ cung ứng,
khách hàng có thể được hoàn tiền nhưng không thể hoàn trả dịch vụ.
+ Nhu cầu bất định: độ bất định nhu cầu dịch vụ cao hơn rất nhiều so với sản
phẩm hữu hình.
+ Quan hệ cá nhân: Dịch vụ có khuynh hướng bị ảnh hưởng bởi quan hệ qua lại
giữa con người hơn sản phẩm hữu hình vì dịch vụ do con người thực hiện.
+ Tính cá nhân: Khách hàng thường đánh giá dịch vụ dựa vào cảm nhận cá nhân
của mình.
+ Tâm lý: Chất lượng dịch vụ được đánh giá theo trạng thái tâm lý của khách hàng.

23. 4
1.1.2.2. Các sản phẩm dịch vụ của công ty cho thuê tài chính
Trong hoạt động kinh doanh của mình các công ty CTTC thực hiện các dịch vụ
sau:
+ Huy động vốn
Để có nguồn vốn hoạt động các công ty CTTC thực hiện việc huy động vốn từ
các nguồn sau:
- Nhận tiền gửi có kỳ hạn từ một năm trở lên của tổ chức, cá nhân theo các quy
định của pháp luật;
- Phát hành trái phiếu, chứng chỉ tiền gửi và giấy tờ có giá khác có kỳ hạn trên
một năm để huy động vốn của tổ chức, cá nhân trong nước và ngoài nước khi được cơ
quan quản lý chấp thuận;
- Vay vốn của các tổ chức tài chính, tín dụng trong và ngoài nước;
- Nhận các nguồn vốn khác theo quy định của NHNN.
+ Cho thuê tài chính
Đây là nghiệp vụ chủ chốt của các công ty CTTC và nó xuyên suốt quá trình
hoạt động và phát triển của công ty.
Đối tượng cho thuê: Tất cả các tổ chức, cá nhân trực tiếp sử dụng tài sản thuê
cho mục đích hoạt động của mình, gồm:
- Cá nhân, hộ gia đình;
- Công ty;
- Các tổ chức khác thuộc đối tượng vay của các tổ chức tín dụng.

24. 5
Tài sản cho thuê bao gồm phương tiện vận chuyển; Máy móc, thiết bị thi công;
Dây chuyền sản xuất; Thiết bị gắn liền với bất động sản; Các động sản khác không bị
pháp luật cấm.
Điều kiện để được thuê tài chính là: Có năng lực pháp luật dân sự, năng lực
hành vi dân sự theo quy định của pháp luật; Có dự án đầu tư sản xuất, kinh doanh, dịch
vụ phục vụ đời sống khả thi và hiệu quả; Có khả năng tài chính đảm bảo thanh toán
đầy đủ tiền thuê trong thời hạn đã cam kết; Thực hiện các quy định về bảo đảm tiền
thuê tài chính; Tại thời điểm thuê tài chính, bên thuê không còn nợ xấu nội bảng tại bất
cứ TCTD nào, không còn nợ đã được xử lý rủi ro bằng nguồn vốn dự phòng của bất kỳ
TCTD nào đang hạch toán ngoại bảng.
Giá trị tài sản cho thuê bao gồm giá mua và các chi phí có liên quan để hình
thành tài sản cho thuê.
+ Mua và cho thuê lại
Mua và cho thuê lại là việc công ty CTTC mua tài sản thuộc sở hữu của bên
thuê và cho thuê lại chính tài sản đó theo hình thức cho thuê tài chính để bên thuê tiếp
tục sử dụng phục vụ cho hoạt động của mình.
Tài sản mua và cho thuê lại giống như tài sản cho thuê tài chính bao gồm:
- Phương tiện vận chuyển;
- Máy móc, thiết bị thi công;
- Dây chuyền sản xuất;
- Thiết bị gắn liền với bất động sản;
- Các động sản khác không bị pháp luật cấm.

25. 6
Giá mua tài sản cho thuê được xác định phù hợp với quy định của pháp luật về
mua bán tài sản.
+ Các dịch vụ khác
- Bán các khoản phải thu. Bán các khoản phải thu từ Hợp đồng CTTC là việc
công ty CTTC bán khoản phải thu (số tiền mà bên thuê còn phải trả cho công ty theo
Hợp đồng CTTC) cho bên mua là các nhà đầu tư, gồm: các tổ chức hoạt động tại Việt
Nam, cá nhân cư trú tại Việt Nam.
- Cho thuê vận hành. Là hình thức Bên thuê sử dụng tài sản cho thuê của công
ty CTTC trong một thời gian nhất định và sẽ trả lại tài sản đó cho bên cho thuê khi kết
thúc thời hạn thuê tài sản.
- Hoạt động ngoại hối. Công ty CTTC thực hiện các hoạt động về ngoại hối theo
quy định của pháp luật, như mua bán ngoại tệ, huy động, cho thuê tài chính và cung
ứng các dịch vụ bằng đồng ngoại tệ.
- Cho vay vốn lưu động bên thuê. Công ty CTTC sẽ cho bên thuê tài sản vay
ngắn hạn bổ sung vốn lưu động trong quá trình hoạt động kinh doanh.
- Tư vấn cho khách hàng về những vấn đề có liên quan đến nghiệp vụ cho thuê
tài chính.
- Thực hiện các dịch vụ ủy thác, quản lý tài sản và bảo lãnh liên quan đến hoạt
động cho thuê tài chính.
- Các nghiệp vụ khác như tham gia đấu thầu tín phiếu kho bạc, mua, bán trái
phiếu Chính phủ.

26. 7
1.2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH
1.2.1. Khái niệm
Năng lực được hiểu là khả năng đủ để làm một công việc nào đó; hay năng lực
là những điều kiện được tạo ra hoặc vốn có để thực hiện một hoạt động nào đó[11]
.
Theo Michael Porter thì năng lực được hiểu là khả năng làm tốt nhất một việc
nào đó, khả năng kinh doanh có hiệu quả nhất trong một lĩnh vực hoặc theo một
phương thức nào đó. Nói cách khác, có thể diễn đạt năng lực là sở trường, là thế mạnh
của công ty. Nó bao gồm cả phần “mềm” lẫn phần “cứng”, nghĩa là cả những nguồn
lực vật chất lẫn nguồn lực chất xám, ở đây không thể hiểu bằng số lượng hay bằng cấp
của lực lượng nhân sự, mà phải hiểu là khả năng, kỹ năng của những nhân sự đó[19]
.
Nói cách khác, năng lực của một công ty là những khả năng mà công ty đó có
thể làm tốt, nhưng phải đồng thời thoả mãn ba điều kiện: Khả năng đó đem lại lợi ích
cho khách hàng; Khả năng đó đối thủ cạnh tranh khó bắt chước; Có thể vận dụng khả
năng đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trường khác. Năng lực có thể là công
nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với khách hàng, hệ thống phân phối,
thương hiệu mạnh. Năng lực tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty trong hoạt động sản
xuất kinh doanh.
Năng lực cạnh tranh được xét trên các cấp độ quốc gia, công ty và sản phẩm.
Khi bàn về năng lực cạnh tranh của công ty thì có nhiều lý thuyết đề cập, sau đây là
một số quan điểm bàn về năng lực cạnh tranh của công ty.
1.2.1.1. Các lý thuyết cổ điển
- Adam Smith cho rằng, nguồn gốc của quá trình thương mại giữa các quốc gia
là do quốc gia đó có lợi thế cạnh tranh tuyệt đối về một ngành nào đó so với quốc gia

27. 8
khác. Lợi thế cạnh tranh có được tính bằng thời gian hao phí lao động cần thiết để sản
xuất ra sản phẩm nào đó ngắn hơn so với các quốc gia khác.
- David Ricardo quan niệm rằng, các quốc gia không có lợi thế cạnh tranh tuyệt
đối vẫn có thể có lợi thế tương đối và việc mua bán trao đổi giữa hai quốc gia vẫn có
thể thực hiện được nhờ vào lợi thế cạnh tranh này. Lợi thế cạnh tranh tương đối được
tính bằng tỷ lệ (k) về tiêu hao nguồn lực để sản xuất ra sản phẩm A so với sản phẩm B
ở hai quốc gia. Nếu một quốc gia X có k thấp hơn quốc gia Y thì quốc gia X có lợi thế
tương đối về sản xuất sản phẩm A và ngược lại, quốc gia Y sẽ có lợi thế tương đối về
sản xuất sản phẩm B. Do đó, hai quốc gia sẽ tiến hành chuyên môn hoá sản xuất và trao
đổi cho nhau để cùng có lợi.
Trên thực tế, không chỉ có hai quốc gia cạnh tranh lẫn nhau mà thị trường thế
giới có sự tham gia của rất nhiều quốc gia trên thế giới và lý luận của David Ricardo đã
bỏ qua chi phí vận chuyển giữa hai quốc gia. Tuy nhiên, đây là cơ sở cho việc mua bán
trao đổi giữa các quốc gia trên thế giới. Lý luận của David Ricardo được các nhà kinh
tế phát triển tiếp, làm nền tảng cho lý thuyết thương mại sau này. Theo quan điểm của
lý thuyết thương mại truyền thống, tiêu chí đầu tiên của năng lực cạnh tranh là giá cả
và do đó, sự khác biệt về giá cả của hàng hoá, dịch vụ được coi là tiêu chí chính để đo
lường năng lực cạnh tranh. Hạn chế của lý thuyết thương mại truyền thống là chưa chú
trọng đúng mức về cầu hàng hoá, dịch vụ, các yếu tố môi trường kinh doanh, sự khác
biệt về chất lượng sản phẩm.
1.2.1.2. Lý thuyết năng lực cạnh tranh của Michael Porter
Michael Porter đã viết hai cuốn sách nổi tiếng là: “Chiến lược cạnh tranh”
(Competitive Strategy, 1980) và “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” (Competitive
Advantage of Nations, 1990). Hai tác phẩm này chứa đựng hầu hết những tư tưởng của
ông về cạnh tranh thị trường. Ông cho rằng, nếu một công ty chỉ tập trung vào hai mục

28. 9
tiêu tăng trưởng và đa dạng hoá sản phẩm thì không đảm bảo cho sự thành công lâu dài.
Điều quan trọng nhất đối với bất kỳ một công ty nào là xây dựng được một lợi thế cạnh
tranh bền vững.
Tâm điểm trong lý thuyết cạnh tranh của Michael Porter là việc đề xuất mô hình
5 áp lực. Ông cho rằng trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào cũng có 5 yếu tố tác
động, đó là: sự cạnh tranh giữa các công ty đang tồn tại; mối đe dọa về việc một đối
thủ mới tham gia vào thị trường; nguy cơ có các sản phẩm thay thế xuất hiện; vai trò
của các công ty bán lẻ; và cuối cùng nhà cung cấp đầy quyền lực.
Để cạnh tranh thắng lợi với 5 áp lực trên, Michael Porter đề xuất 3 chiến lược:
chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm-dịch vụ và chiến lược
tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định.
Chiến lược chi phí thấp nhất, được áp dụng phổ biến vào những năm 1970 và
hướng tới trả lời câu hỏi làm sao mức chi phí thấp nhất trong ngành. Phí tổn thấp sẽ
đem lại cho công ty lợi nhuận trên mức trung bình, dù trong ngành đó đã có sự hiện
diện của các tác động cạnh tranh mạnh mẽ. Phân khúc thị trường mà công ty nhắm đến
thường là những khách hàng “hết sức nhạy cảm về giá cả”.
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm-dịch vụ là nhằm tạo ra các sản phẩm “có
tính độc đáo duy nhất”, người tiêu dùng khó có thể có “lựa chọn thứ hai”. Khác biệt
hoá sản phẩm-dịch vụ, nếu làm được, sẽ mang lợi nhuận trên mức trung bình về cho
công ty, bởi chúng tạo nên một vị thế phòng vệ tốt, từ đó giúp công ty đối phó với 5 áp
lực cạnh tranh của thị trường.
Chiến lược tập trung vào các phân khúc thị trường hẹp, thị trường nhỏ nhưng lại
ít bị các công ty lớn để ý nên tránh được cạnh tranh, dễ làm ăn có lãi vì Michael Porter
cho rằng việc chiếm được một thị phần lớn không đồng nghĩa với việc thu được nhiều
lợi nhuận hơn. Cơ sở của chiến lược này là, do tập trung vào thị trường cụ thể, nên
công ty có khả năng phục vụ mục tiêu chiến lược của mình tốt hơn, hiệu quả hơn so
với các công ty khác đang phải cạnh tranh trong phạm vi rộng lớn hơn, bao quát hơn.

29. 10
Theo Michael Porter, điểm tựa của một quốc gia, của một tổ chức đóng vai trò
quan trọng trong việc hình thành nên lợi thế cạnh tranh toàn cầu. Điểm tựa này cung
cấp các yếu tố cơ bản, hỗ trợ các tổ chức trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn
cầu.
Năng lực cạnh tranh của một quốc gia phụ thuộc các yếu tố đầu vào như nguồn
nhân lực, nguồn nguyên liệu, kiến thức, nguồn vốn và cơ sở hạ tầng. Các yếu tố này
bao gồm cả các yếu tố như: chất lượng nghiên cứu của các trường đại học, sự bãi bỏ
các rào cản của thị trường lao động, khả năng vận hành tốt của thị trường chứng khoán
quốc gia…
Mỗi quốc gia có một nhóm các yếu tố điều kiện cụ thể phù hợp cho phát triển
những ngành công nghiệp tương ứng. Điều này cũng giải thích được sự tồn tại của các
quốc gia được gọi là “quốc gia có nguồn lao động rẻ”, “quốc gia nông nghiệp”
(những nước có tài nguyên đất đai dồi dào)... Các yếu tố này được thừa hưởng từ thiên
nhiên nhưng cũng có thể được tạo ra (như các sáng kiến về chính trị, tiến bộ công nghệ
hoặc thay đổi về văn hoá xã hội).
Năng lực cạnh tranh của một ngành còn phụ thuộc vào các ngành công
nghiệp hỗ trợ và những ngành có liên quan. Những ngành công nghiệp cung cấp
đầu vào có tính cạnh tranh sẽ tăng cường sức mạnh cho việc đổi mới và quốc tế
hoá các ngành ở những giai đoạn kế tiếp trong chuỗi giá trị. Bên cạnh những
ngành cung cấp, những ngành công nghiệp hỗ trợ cũng rất quan trọng. Đây là
những ngành công nghiệp có thể sử dụng phối hợp các hoạt động trong chuỗi giá trị
hoặc chúng có liên quan đến những sản phẩm bổ sung cho các ngành. Michael Porter
cho rằng “năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh. Năng lực
cạnh tranh là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh
của công ty, để tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn,
tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”[18]
.
Quan điểm của Michael Porter không phải được tất cả mọi người chấp nhận,
mà đại diện tiêu biểu là: Scott Hoenig, Gary Hamel, John Naisbitt và Paul Krugman.

30. 11
1.2.1.3. Các quan điểm khác
+ Quan điểm của Scott Hoenig
Scott Hoenig (Đại học Fordham, New York) cho rằng, thật ra giá cả không phải
là yếu tố quan trọng nhất trong quyết định mua sắm của người tiêu dùng. Tập quán
mua sắm, uy tín của thương hiệu, ảnh hưởng của quảng cáo… và nhiều yếu tố khác
hơn là giá cả sẽ góp phần thúc đẩy người mua quyết định việc mua sắm một sản phẩm
hay dịch vụ đặc thù nào đó. Hai công ty thuộc loại “đại gia” như IBM và Microsoft có
cơ cấu chi phí thuộc loại cồng kềnh nhất thế giới, nhưng do doanh thu cao nên vẫn có
lợi nhuận. Trong hai giải pháp chính tạo lợi nhuận, giáo sư Scott Hoenig nhấn
mạnh, việc nâng cao doanh thu quan trọng hơn là việc giảm chi phí sản phẩm[2]
.
+ Quan điểm của Gary Hamel
Tác giả của cuốn “Cạnh tranh đón đầu tương lai” (Competting for the Future,
1995) cũng không hoàn toàn đồng ý với Michael Porter. Ông cho rằng, bản chất của sự
cạnh tranh và thậm chí cả bản chất của khách hàng đã thay đổi. Ông nhấn mạnh rằng,
cạnh tranh hiện nay là cuộc chiến giành những cơ hội xuất hiện trong tương lai. Không
thể dùng sơ đồ “5 yếu tố cạnh tranh” của Michael Porter để phân tích và lên kế hoạch
kinh doanh được. Khả năng nắm bắt các cơ hội trong tương lai chính là điều quyết định
then chốt vì chúng ta không thể đón đầu tương lai bằng những công cụ của quá khứ.
+ Quan điểm của John Naisbitt
Với tác phẩm “Nghịch lý toàn cầu” (Global Paradox, 1995), ông cho rằng,
khuynh hướng chính của kinh doanh toàn cầu trong thế kỷ 21 là liên minh chiến lược.
Yếu tố cạnh tranh hoặc là mờ nhạt hoặc đã thay đổi ý nghĩa. Công ty viễn thông British
Telecom (Anh) trả cho MCI (Mỹ) hơn 4 tỷ đô la để đổi lấy 20% cổ phần của công ty
này hoặc trường hợp của U.S.West bỏ ra 2,5 tỷ USD để hùn với Time Warner trong
ngành dịch vụ cáp viễn thông... Các liên minh chiến lược này cùng nhau căng thật rộng
tấm lưới để hứng mọi cơ hội đến từ tương lai[2]
.

31. 12
+ Quan điểm của Paul Krugman
Với tư cách là tác giả của lý thuyết hiện đại về thương mại toàn cầu, ông đã
có những lý luận phản biện Michael Porter. Ông đã chứng minh “lợi thế so sánh”
không phải “năng lực cạnh tranh”. Thứ nhất, ông cho rằng nỗi ám ảnh về năng lực
cạnh tranh có thể làm cho quốc gia bị lạc hướng, ưu tiên nguồn lực cho những công
trình chưa thật cần thiết, trong khi đáng lẽ ra phải dành nguồn lực đó cho những dự án
quan trọng, cấp thiết hơn. Chẳng hạn ở Việt Nam, việc các tỉnh đua nhau quy hoạch
khu công nghiệp, dẫn đến cạnh tranh lẫn nhau trong thu hút đầu tư và sử dụng quỹ đất
không hiệu quả là minh chứng cho luận thuyết của Paul Krugman. Thứ hai, quá lo lắng
về sự cạnh tranh cũng có thể dẫn đến các chính sách bảo hộ và chiến tranh thương mại.
Hiện nay, trên thế giới đang có xu thế tăng lên của các hàng rào phi thuế quan, là biểu
hiện khá rõ của luận thuyết Paul Krugman.
+ Quan điểm của trường phái “quản trị chiến lược”
Đây là trường phái chú trọng đến việc làm rõ nguồn lực bảo đảm cho năng lực
cạnh tranh. Các nguồn lực được quan tâm nhiều là: nhân lực, vốn, công nghệ,
marketing. Các nguồn lực được đo lường và so sánh giữa các công ty để xác định lợi
thế cạnh tranh. Trường phái này có các tác giả tiêu biểu như Fred David, Arthur A.
Thompson, Jr & A.J. Strickland.
+ Quan điểm của trường phái “năng lực cạnh tranh hoạt động”
Trường phái này nghiên cứu năng lực cạnh tranh chú trọng vào những chỉ tiêu
cơ bản gắn với hoạt động kinh doanh trên thực tế như: thị phần, năng suất lao động, giá
cả, chi phí,vv… Theo những chỉ tiêu này, công ty có năng lực cạnh tranh cao là
những công ty có các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh hiệu quả, chẳng hạn như năng suất
lao động cao, thị phần lớn, chi phí sản xuất thấp.
+ Quan điểm của trường phái “năng lực cạnh tranh dựa trên tài sản”
Đây là trường phái nghiên cứu nguồn hình thành năng lực cạnh tranh trên

32. 13
cơ sở sử dụng các nguồn lực như: nhân lực, công nghệ, lao động. Theo đó, các công ty
có năng lực cạnh tranh cao là những công ty sử dụng các nguồn lực hiệu quả như
nguồn nhân lực, lao động, công nghệ, đồng thời có lợi thế hơn trong việc tiếp cận các
nguồn lực này.
+ Quan điểm của trường phái “năng lực cạnh tranh theo quá trình”
Quan điểm của trường phái này là nghiên cứu năng lực cạnh tranh như các quá
trình duy trì và phát triển năng lực cạnh tranh. Các quá trình bao gồm: quản trị chiến
lược, sử dụng nguồn nhân lực, các quá trình tác nghiệp. Theo Momaya, thì hướng
nghiên cứu này được nhiều nhà nghiên cứu chú trọng và phát triển nhất[43]
.
+ Quan điểm của của Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế
Theo OECD, thì “năng lực cạnh tranh được đồng nghĩa với năng suất lao động,
là sức sản xuất cao trên cơ sở sử dụng hiệu quả yếu tố sản xuất để phát triển bền vững
trong điều kiện cạnh tranh”[34]
.
1.2.1.4. Quan điểm của tác giả về năng lực cạnh tranh của công ty cho thuê tài
chính
Qua nghiên cứu các quan điểm về năng lực cạnh tranh, chúng ta thấy rằng:
Năng lực cạnh tranh thể hiện ở việc làm tốt hơn so với các các đối thủ về
doanh thu, thị phần, khả năng sinh lợi và đạt được thông qua các hành vi chiến
lược, được định nghĩa như là một tập hợp các hành động tiến hành để tác động
tới thị trường nhờ đó làm tăng lợi nhuận của công ty, cũng như bằng các công cụ
marketing khác. Năng lực cạnh tranh cũng có được thông qua việc nâng cao chất
lượng sản phẩm và sự sáng tạo sản phẩm, là những khía cạnh rất quan trọng của
quá trình cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh của công ty là một hàm số của các yếu tố
như: các nguồn lực của công ty (vốn, con người, công nghệ…), sức mạnh thị trường
của công ty, thái độ của công ty trước các đối thủ cạnh tranh và các đại lý, năng lực
thích ứng của công ty, năng lực tạo ra thị trường mới và môi trường định chế được

33. 14
cung cấp rộng rãi bởi Chính phủ, như xây dựng cơ sở hạ tầng vật chất, các chính sách
liên quan đến phát triển ngành, đến đầu tư vốn cho công ty…
Tóm lại, “Năng lực cạnh tranh của công ty cho thuê tài chính là khả năng duy trì
và nâng cao năng lực cung ứng sản phẩm-dịch vụ, mở rộng mạng lưới, thu hút khách
hàng và sử dụng có hiệu quả các yếu tố đầu vào và đầu tra nhằm đạt hiệu quả kinh tế
cao và bền vững. Đó là việc khai thác, sử dụng nội lực và lợi thế bên trong, bên ngoài
nhằm tạo ra những sản phẩm-dịch vụ hấp dẫn khách hàng, chiếm lĩnh thị phần và nâng
cao vị thế của công ty trên thị trường".
1.2.2. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty cho thuê tài chính
Có nhiều yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty. Tuy nhiên, đối với
công ty CTTC, với những đặc điểm của mình, năng lực cạnh tranh của các công ty
CTTC về cơ bản được thể hiện qua các yếu tố như sơ đồ 1.1.
Sơ đồ 1.1: Yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty cho thuê tài chính
Nguồn: Theo đề xuất của Thompson – Strickland [9]
.
NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY
CTTC
Nguồn nhân
lực
Quản trị điều
hành
Sản phẩm
Tài chính
Mạng
lưới
Thương
hiệu
Chất lượng
dịch vụ
Marketing
Lãi suất
Công
nghệ

34. 15
1.2.2.1. Năng lực tài chính
Bên cạnh những yếu tố về con người, công ty cũng cần có một năng lực tài
chính vững mạnh để tăng cường sức cạnh tranh của mình. Năng lực về tài chính là cơ
sở để công ty CTTC phát huy thế mạnh về con người, phát triển sản phẩm, mở rộng
quy mô để chiếm lĩnh thị phần và nâng cao tính an toàn, hiệu quả trong hoạt động.
Các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty CTTC thông qua năng
lực tài chính gồm có:
+ Quy mô nguồn vốn của công ty: đây là chỉ tiêu quan trọng để đo lường lợi thế
kinh tế theo quy mô của công ty. Quy mô vốn lớn còn tạo khả năng cho công ty CTTC
đa dạng hóa các loại hình đầu tư để giảm thiểu rủi ro.
+ Khả năng sinh lời của công ty CTTC: thể hiện qua các chỉ tiêu doanh thu, lợi
nhuận đạt được, tốc độ tăng trưởng qua các năm và kết quả kinh doanh theo cơ cấu của
các loại hình dịch vụ của công ty CTTC.
+ Chỉ tiêu an toàn trong hoạt động công ty CTTC: việc tuân thủ các quy định về
an toàn trong hoạt động tài chính có tính quyết định đến uy tín của công ty CTTC và
khả năng thu hút khách hàng. Vì sản phẩm của của công ty CTTC là dịch vụ về tài
chính, tiền tệ nên tính an toàn đóng vai trò quan trọng trong quyết định lựa chọn công
ty CTTC của khách hàng.
1.2.2.2. Năng lực quản trị, điều hành
Một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh
của bất kỳ công ty nào là vai trò của những người lãnh đạo công ty, những quyết định
của họ có tầm ảnh hưởng mạnh mẽ đến toàn bộ hoạt động của công ty.
Năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của nhà lãnh đạo trong hoạt động
CTTC có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, an toàn trong hoạt
động công ty CTTC. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố then chốt để công ty có một

35. 16
chiến lược kinh doanh đúng đắn trong dài hạn.
Thông thường đánh giá năng lực quản trị, kiểm soát, điều hành của một công ty
CTTC người ta xem xét đánh giá các chuẩn mực và các chiến lược mà công ty xây
dựng cho hoạt động của mình. Hiệu quả hoạt động cao, có sự tăng trưởng theo thời
gian và khả năng vượt qua những bất trắc là bằng chứng cho năng lực quản trị cao của
công ty.
Một số tiêu chí thể hiện năng lực quản trị của công ty CTTC là:
+ Chiến lược kinh doanh của công ty CTTC: bao gồm chiến lược marketing
(xây dựng uy tín, thương hiệu), phân khúc thị trường, phát triển sản phẩm dịch vụ,...
+ Cơ cấu tổ chức và khả năng áp dụng phương thức quản trị công ty hiệu quả.
+ Sự tăng trưởng trong kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.
1.2.2.3. Năng lực nguồn nhân lực
Trong một công ty kinh doanh dịch vụ tài chính như công ty CTTC thì yếu tố
con người có vai trò quan trọng trong việc thể hiện chất lượng của dịch vụ. Đội ngũ
nhân viên của công ty chính là người trực tiếp đem lại cho khách hàng những cảm nhận
về công ty và sản phẩm dịch vụ của công ty, đồng thời tạo niềm tin của khách hàng đối
với công ty CTTC. Đó chính là những đòi hỏi quan trọng đối với đội ngũ nhân viên của
công ty CTTC, từ đó giúp công ty chiếm giữ thị phần cũng như tăng hiệu quả kinh
doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các công ty CTTC phải được xem
xét trên cả hai khía cạnh số lượng và chất lượng lao động.
+ Về số lượng lao động:
Để có thể mở rộng mạng lưới nhằm tăng thị phần và phục vụ tốt khách hàng,
các công ty CTTC nhất định phải có lực lượng lao động đủ về số lượng. Tuy nhiên,

36. 17
cũng cần so sánh chỉ tiêu này trong mối tương quan với hệ thống mạng lưới và hiệu
quả kinh doanh để nhìn nhận năng suất lao động của người lao động trong công ty
CTTC.
+ Về chất lượng lao động:
Chất lượng nguồn nhân lực trong ngân hàng thể hiện qua các tiêu chí:
- Trình độ văn hóa của đội ngũ lao động: bao gồm trình độ học vấn và các kỹ
năng hỗ trợ như ngoại ngữ, tin học, khả năng giao tiếp, thuyết trình, ra quyết định, giải
quyết vấn đề,... Tiêu chí này khá quan trọng vì nó là nền tảng thể hiện khả năng của
người lao động trong công ty có thể học hỏi, nắm bắt công việc để thực hiện tốt kỹ
năng nghiệp vụ.
- Kỹ năng quản trị đối với nhà điều hành; trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ
năng thực hiện nghiệp vụ đối với nhân viên: đây là tiêu chí quan trọng quyết định đến
chất lượng dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng.
Công ty CTTC cần một đội ngũ những nhà điều hành giỏi để giúp bộ máy vận
hành hiệu quả và một đội ngũ nhân viên với kỹ năng nghiệp vụ cao, có khả năng tư vấn
cho khách hàng để tạo được lòng tin với khách hàng và ấn tượng tốt về công ty. Đây là
những yếu tố then chốt giúp công ty CTTC cạnh tranh giành khách hàng.
- Các chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc để thu hút và giữ chân người lao
động có năng lực: thị trường tài chính càng phát triển thì cơ hội cho những chuyên
viên tài chính càng nhiều. Vì tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong công ty CTTC,
các công ty CTTC không chỉ cạnh tranh nhau về sản phẩm mà còn phải cạnh tranh
nhau cả về “chất xám”, những người tạo ra sản phẩm và đưa sản phẩm của công ty
CTTC đến với khách hàng. Các chính sách này thể hiện qua: cơ chế đào tạo, chế độ
lương thưởng, các phúc lợi mà người lao động được hưởng, các cơ chế khuyến khích
sự thăng tiến, các chính sách hỗ trợ nghiệp vụ cho người lao động,...
Như vậy, chất lượng nguồn nhân lực có vai trò quan trọng và quyết định đối với

37. 18
năng lực cạnh tranh của một công ty CTTC. Chất lượng nguồn nhân lực là kết quả của
sự cạnh tranh trong quá khứ đồng thời lại chính là năng năng lực cạnh tranh của công
ty CTTC trong tương lai. Có một đội ngũ cán bộ thừa hành và nhân viên giỏi, có khả
năng sáng tạo và thực thi chiến lược sẽ giúp công ty CTTC hoạt động ổn định và bền
vững. Có thể khẳng định nguồn nhân lực đủ về số lượng và đầy về chất lượng là một
biểu hiện năng lực cạnh tranh cao của các công ty CTTC.
1.2.2.4. Năng lực phát triển sản phẩm
Sản phẩm của công ty CTTC là yếu tố trực tiếp tác động đến quyết định lựa
chọn công ty CTTC của khách hàng. Sản phẩm dịch vụ của công ty CTTC phải được
xây dựng hướng tới khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong hiện tại
và dự báo được nhu cầu của khách hàng trong tương lai. Năng lực về sản phẩm của
công ty CTTC được thể hiện qua việc:
+ Sự đa dạng, phong phú của sản phẩm của công ty CTTC sẽ góp phần đáp ứng
mọi yêu cầu của khách hàng.
+ Sự thuận tiện, nhanh chóng và an toàn của các sản phẩm của công ty CTTC sẽ
đáp ứng kịp thời, thuận tiện để khách hàng có thể sử dụng bất cứ lúc nào.
+ Việc cung cấp đầy đủ thông tin về sản phẩm và thị trường công nghệ cũng
như tính năng của sản phẩm dịch vụ và sản phẩm công nghệ cho thuê.
1.2.2.5. Năng lực Marketing
Năng lực marketing của công ty trước hết là khả năng nắm bắt nhu cầu thị
trường, hoạch định chiến lược marketing và triển khai các chương trình marketing hỗn
hợp, là khả năng quảng bá và phát triển thương hiệu. Năng lực marketing tác động trực
tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng
doanh thu, tăng thị phần, nâng cao vị thế của công ty. Khảo sát nhu cầu thị trường để
lựa chọn thị trường mục tiêu phù hợp, xây dựng chiến lược sản phẩm, định giá và phát
triển hệ thống phân phối là những hoạt động sống còn của công ty. Trong điều kiện

38. 19
bùng nổ thông tin về hàng hoá sản phẩm, việc xây dựng thương hiệu sản phẩm, thương
hiệu công ty là một vấn đề hết sức quan trọng. Bên cạnh đó chính sách khuyến mãi,
dịch vụ bán hàng và hậu mãi đóng vai trò quan trọng đến việc thu hút và xây dựng đội
ngũ khách hàng truyền thống. Do đó, có thể nói, năng lực marketing là yếu tố quan
trọng của năng lực cạnh tranh.
1.2.2.6. Năng lực chất lượng dịch vụ
Như vậy, chất lượng dịch vụ có thể định nghĩa như là sự khác biệt giữa mong
đợi của khách hàng và dịch vụ nhận biết được. Nếu mong đợi của khách hàng lớn hơn
sự thực hiện thì chất lượng nhận biết được kém thỏa mãn, khách hàng không hài lòng.
Các nhà nghiên cứu khác như Cronin, Taylor, Spreng, Mackoy và Oliver khuyến cáo
rằng chất lượng dịch vụ là tiền tố của sự hài lòng của khách hàng (Thongmasak, 2001).
Cronin và Taylor (1992) đưa ra kết quả nghiên cứu khuyến cáo là chất lượng dịch vụ là
tiền tố của sự hài lòng của khách hàng và sự hài lòng của khách hàng ảnh hưởng có ý
nghĩa đến khuynh hướng mua hàng.
1.2.2.7. Năng lực cạnh tranh lãi suất
Lãi suất là giá phải trả cho việc sử dụng vốn. Đối với công ty CTTC việc cạnh
tranh lãi suất bao gồm cạnh tranh lãi suất đầu vào và lãi suất đầu ra. Lãi suất đầu vào
được thể hiện thông qua lãi suất huy động từ các chủ thể trong nền kinh tế, nếu công
ty nào có lãi suất huy động cao thì dễ dàng cạnh tranh trong việc gia tăng nguồn vốn
huy động. Lãi suất đầu ra thể hiện qua phí tài trợ mà khách hàng phải trả cho công ty
CTTC khi sử dụng dịch vụ CTTC. Phí cho thuê thấp sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh
của công ty. Để xây dựng được phí cho thuê thấp hơn các đối thủ thì nó phụ thuộc và
rất nhiều yếu tố như quy mô cung ứng sản phẩm, dịch vụ, sự am hiểu về thị trường
công nghệ, sự liên kết với nhà cung cấp sản phẩm cho thuê,vv...
1.2.2.8. Năng lực uy tín, thương hiệu
Năng lực uy tín, thương hiệu của công ty CTTC là kết quả của một quá trình

39. 20
hoạt động kinh doanh và nó được tổng hợp bởi nhiều yếu tố tạo thành giá trị thương
hiệu. Công ty có uy tín và giá thị trương hiệu cao sẽ có nhiều lợi thế cạnh tranh.
Giá trị thương năng lực về uy tín của công ty CTTC: sản phẩm của công ty
CTTC là dịch vụ về tài chính, tiền tệ nên uy tín của công ty CTTC rất quan trọng trong
việc thu hút, giữ chân khách hàng và phát triển sản phẩm. Công ty CTTC không chỉ có
các đối tác là khách hàng trong nước mà còn giao dịch với khách hàng nước ngoài nên
một công ty CTTC có uy tín, được các tổ chức tài chính quốc tế xếp hạng tín nhiệm
cao chính là một phương thức quảng bá hữu hiệu cho công ty.
Giá trị thương hiệu của công ty CTTC: thương hiệu đang có dấu ấn ngày càng
quan trọng trong tâm trí khách hàng, những người trực tiếp sử dụng sản phẩm dịch vụ
của công ty. Với một thương hiệu mạnh, công ty CTTC có thể duy trì cũng như phát
triển thị phần của mình một cách thuận lợi và vững chắc.
1.2.2.9. Năng lực công nghệ
Để việc phát triển sản phẩm dịch vụ và quản lý dữ liệu được thuận lợi, công ty
CTTC cần áp dụng một hệ thống công nghệ thông tin để hỗ trợ. Hệ thống công nghệ
thông tin này thể hiện tính chuyên nghiệp, hiện đại của công ty CTTC. Công nghệ
thông tin trong công ty CTTC càng hiện đại thì sản phẩm dịch vụ của công ty càng có
khả năng phát huy được sự đa dạng, nhanh chóng, an toàn và giúp công ty CTTC tiết
kiệm được thời gian, nhân lực, tăng hiệu quả hoạt động và từ đó tăng tính cạnh tranh
của công ty CTTC. Năng lực về công nghệ của công ty CTTC được thể hiện qua:
+ Khả năng nối kết dữ liệu và cung cấp dịch vụ liên thông trong toàn bộ hệ
thống của công ty: yếu tố này giúp công ty CTTC tăng cường tính thuận tiện, nhanh
chóng cho sản phẩm dịch vụ.
+ Khả năng lưu trữ, quản lý và truy xuất dữ liệu khách hàng của công ty CTTC:
khả năng này giúp công ty CTTC thỏa mãn nhu cầu của khách hàng về việc cập nhật
các giao dịch và bảo mật thông tin, ngoài ra còn giúp ngân hàng lập các báo cáo về
tình hình hoạt động của công ty một cách nhanh chóng kịp thời, làm cơ sở để công ty

40. 21
đưa ra các quyết định kinh doanh hoặc lập các chiến lược kinh doanh hợp lý.
1.2.2.10. Năng lực phát triển mạng lưới
Đây là yếu tố quan trọng để ngân hàng chiếm lĩnh thị phần, đưa sản phẩm dịch
vụ đến gần với khách hàng hơn. Khả năng của một công ty CTTC mở rộng hệ thống
chi nhánh, phòng giao dịch đến những nơi được dự báo là có nhu cầu của khách hàng
về dịch vụ tài chính sẽ tạo cho công ty CTTC đó thế mạnh trong việc chiếm lĩnh thị
phần. Để thực hiện điều này, lãnh đạo công ty CTTC phải có tầm nhìn chiến lược, công
ty CTTC phải đủ năng lực tài chính và nhân sự cho việc mở rộng quy mô này. Tuy
nhiên, trong xu thế phát triển của khoa học công nghệ thì việc đẩy mạnh việc giao dịch
điện tử thông qua việc phát triển thương mại điện tử sẽ góp phần đẩy nhanh và đưa các
sản phẩm dịch vụ của công ty đến mọi lúc mọi nơi.
Tóm lại, năng lực cạnh tranh của công ty CTTC được cấu thành bởi 10 yếu tố
cơ bản nêu trên, nhưng thực tế các yếu tố này có tác động qua lại lẫn nhau và hình
thành nên một thể thống nhất hệ thống các tiêu chí xuất phát từ bên trong của công ty
CTTC, phù hợp với đặc điểm của từng công ty CTTC.
1.2.3. Yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty
cho thuê tài chính
Có rất nhiều yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty.
Vận dụng mô hình kim cương của Michael Porter, có 3 yếu tố thuộc môi trường bên
ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty, đó là: thị trường; luật pháp và
chính sách, kết cấu hạ tầng và dịch vụ hỗ trợ.
1.2.3.1. Thị trường
Thị trường vừa là nơi công ty tiêu thụ sản phẩm, tìm kiếm đầu vào. Thị trường
điều tiết hoạt động của công ty, thông qua cung cầu, giá cả, lợi nhuận… công ty căn cứ
vào thị trường để định hướng chiến lược, xây dựng kế hoạch kinh doanh. Sự ổn định

41. 22
của thị trường có ý nghĩa rất quan trọng đối với sức cạnh tranh của công ty. Để phát
hiện và tận dụng các cơ hội thị trường, công ty cần phải có hệ thống nghiên cứu
marketing mạnh. Cần có sự can thiệp của nhà nước thông qua việc xây dựng và thực
thi pháp luật, tạo lập môi trường cạnh tranh tích cực và hiệu quả, chống gian lận
thương mại, hạn chế độc quyền kinh doanh,… nhằm hạn chế những biến động thị
trường. Một thị trường cạnh tranh sẽ tạo sức ép đến quá trình đổi mới quản lý, cải tiến
sản xuất, ứng dụng khoa học - công nghệ, đổi mới và đa dạng hoá sản phẩm,… tạo
động lực cho công ty vươn lên. Một thị trường như thế sẽ tạo điều kiện thuận lợi để các
công ty có điều kiện nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
1.2.3.2. Luật pháp và chính sách
Luật pháp và chính sách là tiền đề quan trọng cho mọi hoạt động của xã hội
và thị trường. Nội dung của thể chế, chính sách bao gồm các quy định pháp luật,
các biện pháp hạn chế hay khuyến khích đầu tư, kinh doanh đối với hàng hoá, dịch vụ,
ngành nghề, địa bàn… Những chính sách quan trọng bao gồm chính sách về đầu tư, tài
chính, tiền tệ, đất đai, công nghệ, thị trường… Đó là các chính sách điều tiết đầu vào
và đầu ra cũng như toàn bộ quá trình hoạt động của công ty. Đây là nhóm yếu tố rất
quan trọng đối với toàn bộ hoạt động của công ty nói chung và năng lực cạnh tranh của
công ty nói riêng.
Luật pháp và chính sách có thể được đánh giá theo từng yếu tố hoặc bằng chỉ
tiêu tổng hợp với nhiều cách tiếp cận khác nhau. Đơn cử, theo khảo sát của Ngân hàng
thế giới và Công ty tài chính quốc tế, có 9 tiêu chí đánh giá môi trường kinh doanh, đó
là: thành lập công ty, cấp phép xây dựng, đăng ký tài sản, vay vốn tín dụng, bảo vệ nhà
đầu tư, nộp thuế, thương mại quốc tế, thực thi hợp đồng, giải thể công ty[5]
.
Năng lực cạnh tranh của các công ty CTTC chịu tác động của môi trường vĩ mô

42. 23
nền kinh tế như: tốc độ tăng trưởng kinh tế, các chính sách phát triển kinh tế của Nhà
nước, xu hướng phát triển của ngành tài chính trên thế giới, hệ thống luật pháp. Do đặc
thù kinh doanh, các công ty CTTC chịu chi phối bởi những văn bản riêng quy định
hoạt động của công ty CTTC như các quy định cụ thể về hoạt động CTTC, cho thuê
vận hành, thanh toán tiền thuê, hợp đồng cho thuê,vv….
Các quy định về an toàn trong hoạt động kinh doanh của công ty CTTC bao
gồm: các yêu cầu về năng lực tài chính, năng lực quản trị của công ty CTTC, quy định
kiểm soát của Ngân hàng Trung ương đối với các định chế tài chính phi ngân hàng.
Các quy định về rào cản tham gia hoặc rời khỏi ngành như: điều kiện thành lập, mở chi
nhánh của các công ty CTTC, đặc biệt là các quy định về lộ trình mở cửa trong lĩnh
vực tài chính đối với các quốc gia tham gia các cam kết quốc tế.
1.2.3.3. Kết cấu hạ tầng và dịch vụ hỗ trợ
Kết cấu hạ tầng bao gồm hạ tầng vật chất - kỹ thuật và hạ tầng xã hội, bao gồm
hệ thống giao thông, mạng lưới điện, hệ thống thông tin, giáo dục – đào tạo… Đây là
tiền đề quan trọng, tác động mạnh đến hoạt động của công ty, ảnh hưởng đến chất
lượng và giá cả của sản phẩm. Có thể lấy trường hợp của các nước phát triển làm ví dụ
điển hình như Singapore, Nhật Bản, EU,… nhờ hạ tầng tốt, các công ty đã có điều kiện
tiết giảm chi phí bốc xếp vận chuyển. Hệ thống thông tin viễn thông phát triển giúp các
công ty tiếp cận nhanh chóng và đa chiều các thông tin kinh tế thương mại, tranh thủ
được cơ hội và giảm thiểu rủi ro. Muốn có hệ thống kết cấu hạ tầng hoàn thiện, chất
lượng tốt như thế, thì nhà nước với tư cách là người đại diện cho quyền lợi xã hội cần
quan tâm đầu tư đúng mức.
Hoạt động sản xuất kinh doanh với mỗi công ty sẽ liên quan tới một chuỗi các
ngành khác và dịch vụ hỗ trợ kinh doanh như: những ngành cung cấp nguyên liệu đầu

43. 24
vào, dịch vụ vận tải, cung cấp điện, cung cấp nước… Nếu sử dụng các dịch vụ với chi
chí thấp, chất lượng phục vụ tốt sẽ tạo ra lợi thế cho công ty nâng cao năng lực cạnh
tranh, vì mỗi lĩnh vực hoạt động sẽ có cơ hội để thực hiện mức độ chuyên môn hoá cao
hơn làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vì vậy, công ty rất cần duy trì mối quan hệ
hợp tác lâu dài với các ngành có liên quan nhằm tạo ra lợi thế tiềm tàng cho cạnh tranh.
Thị trường tài chính trong nước phát triển mạnh là điều kiện để các định chế tài
chính phát triển và gia tăng cung vào một ngành có lợi nhuận, từ đó dẫn đến mức độ
cạnh tranh cũng gia tăng. Mặt khác, đặc điểm hoạt động của các loại hình định chế tài
chính có mối liên hệ rất chặt chẽ và có sự bổ trợ lẫn nhau, như ngành bảo hiểm và thị
trường chứng khoán với ngành ngân hàng. Sự phát triển của thị trường bảo hiểm và thị
trường chứng khoán, một mặt chia sẻ thị phần với các định chế tài chính như công ty
CTTC, nhưng mặt khác cũng hỗ trợ cho sự tăng trưởng của ngành CTTC thông qua
việc cắt giảm chi phí và tạo điều kiện cho các công ty CTTC đa dạng hóa các dịch vụ,
tăng khả năng cạnh tranh nhờ tận dụng lợi thế theo phạm vi. Ngoài ra, sự phát triển của
ngành CTTC còn phụ thuộc rất nhiều vào sự phát triển của khoa học kỹ thuật cũng như
sự phát triển của các ngành, lĩnh vực khác như tin học viễn thông, giáo dục đào tạo,
kiểm toán. Đây là những ngành phụ trợ mà sự phát triển của nó sẽ giúp ngành CTTC
nhanh chóng đa dạng hóa các dịch vụ, tạo dựng thương hiệu và uy tín, thu hút nguồn
nhân lực cũng như có những kế hoạch đầu tư hiệu quả trong một thị trường tài chính
vững mạnh.
1.3. MỘT SỐ MÔ HÌNH PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH
Năng lực cạnh tranh của công ty không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công
nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị công ty… một cách riêng biệt mà cần đánh
giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên cùng một thị trường. Để đánh giá năng lực
cạnh tranh của một công ty, cần phải xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến những

44. 25
lĩnh vực hoạt động khác nhau cả bằng nhiều phương pháp. Các công ty hoạt động sản
xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố ảnh hưởng đến năng
lực cạnh tranh khác nhau. Nhìn chung, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của một công ty gồm: giá cả, chất lượng và mẫu mã; kênh phân phối, dịch vụ; năng lực
nghiên cứu và triển khai; thương hiệu; trình độ lao động; thị phần và tốc độ tăng
trưởng thị phần; năng lực tài chính; năng lực tổ chức và quản trị công ty. Để đánh giá
năng lực cạnh tranh của công ty, người ta thường sử dụng một số phương pháp cơ bản,
đó là: phương pháp ma trận SWOT; mô hình kim cương của Michael Porter, phương
pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh và phương pháp của Thompson - Strickland.
1.3.1. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước
lượng những cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có sự
phối hợp giữa năng lực của công ty với tình hình môi trường. SWOT được viết tắt từ
4 chữ: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và
Threatens (thách thức). Nếu phân tích kỹ lưỡng và chính xác, công ty có thể xác định
được chiến lược cạnh tranh qua việc phát huy hiệu quả năng lực bên trong của mình
và nắm bắt các cơ hội cũng như lường trước được những thách thức mà công ty có thể
đối mặt. Ma trận SWOT giúp công ty xây dựng 4 loại chiến lược cạnh tranh:
+ Các chiến lược phát huy điểm mạnh bên trong để tận dụng cơ hội;
+ Các chiến lược tranh thủ cơ hội bên ngoài để khắc phục những điểm yếu;
+ Các chiến lược sử dụng các điểm mạnh để giảm thiểu nguy cơ;
+ Các chiến lược cải thiện điểm yếu để tránh các mối đe dọa bên ngoài.

45. 26
Bảng 1.1: Ma trận SWOT
Những điểm mạnh (S) Những điểm yếu (W)
Các cơ hội (O) Nhóm chiến lược S – O
(Các chiến lược phát
huy điểm mạnh bên trong
để tận dụng cơ hội )
Nhóm chiến lược W - O
(Các chiến lược tranh thủ
cơ hội bên ngoài để khắc
phục những điểm yếu)
Các thách thức (T) Nhóm chiến lược S – T
(Các chiến lược sử
dụng các điểm mạnh để
giảm thiểu nguy cơ)
Nhóm chiến lược W – T
(Các chiến lược cải
thiện điểm yếu để tránh
các mối đe doạ bên ngoài)
Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược [4]
.
1.3.2. Mô hình kim cương của Michael Porter
Michael Porter đề xuất mô hình kim cương để phân tích năng lực cạnh
tranh của một quốc gia. Theo mô hình này, năng lực cạnh tranh của quốc gia phụ
thuộc vào khả năng sáng tạo và sự năng động của các ngành trong quốc gia đó. Khi thế
giới cạnh tranh mang tính chất toàn cầu hoá thì nền tảng cạnh tranh sẽ chuyển dịch từ
các lợi thế tuyệt đối hay lợi thế so sánh mà tự nhiên ban cho sang những lợi thế cạnh
tranh quốc gia được tạo ra và duy trì vị thế cạnh tranh lâu dài của các công ty. Mô hình
kim cương của Michael Porter đưa ra cách phân tích để hiểu bản chất và đo lường
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Mô hình này được trình bày trong tác phẩm
“Lợi thế cạnh tranh quốc gia” (1990). Mô hình được diễn tả bằng khối tứ diện, 4 đỉnh
là: công ty (với đặc trưng chiến lược, cơ cấu, cạnh tranh); các yếu tố cung; các yếu tố
cầu; các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan. Khối tứ diện chịu tác động của hai yếu
tố “bên ngoài” là cơ hội và Chính phủ. Hình tứ diện cho thấy tiềm năng lợi nhuận
của một ngành. Mô hình kim cương đưa ra khuôn khổ phân tích để hiểu bản chất và
đo lường năng lực cạnh tranh của công ty.

46. 27
Sơ đồ 1.2: Mô hình kim cương của Michael Porter
Nguồn: Lợi thế cạnh tranh quốc gia, Michael Porter [20]
.
Bốn nhóm yếu tố trong mô hình kim cương của Michael Porter phát triển trong
mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và tác động đến việc hình thành năng lực cạnh tranh
quốc tế của các công ty.
Một là, chiến lược, cơ cấu, đối thủ cạnh tranh của công ty: đây là điều kiện ảnh
hưởng đến việc thành lập các công ty, đến tổ chức và quản lý công ty. Ở đây các lĩnh
vực văn hoá đóng một vai trò quan trọng. Ở các quốc gia khác nhau, các yếu tố như cơ
cấu quản lý, đạo đức kinh doanh, các tác động qua lại giữa các công ty được hình thành
khác biệt nhau. Điều này sẽ cung cấp những lợi thế và bất lợi cho những ngành công
nghiệp riêng. Việc tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong một quốc gia có thể tạo cơ sở để
đạt được lợi thế cạnh tranh trên quy mô toàn cầu.
Hai là, các yếu tố cung: hiện trạng của một quốc gia liên quan đến các yếu tố
Chiến
lược
Chính phủ
Vốn cho
Sản xuất Cơ hội
Ngành CN
hỗ trợ
Nhu cầu

47. 28
sản xuất như lao động kỹ năng, kết cấu hạ tầng… chúng có liên quan đến cạnh tranh
cho những ngành riêng.
Ba là, các yếu tố cầu: các điều kiện của cầu tác động đến không gian, xu
hướng cải tiến và phát triển sản phẩm. Các nhu cầu được thể hiện bởi ba đặc tính: nhu
cầu và sở thích người tiêu dùng; phạm vi và tốc độ phát triển và các cơ chế mà nó
truyền những sở thích từ thị trường trong nước sang thị trường nước ngoài.
Bốn là, các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan: một ngành công nghiệp
thành công có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh cho các ngành hỗ trợ hoặc có liên quan.
Những ngành công nghiệp cung cấp có tính cạnh tranh sẽ tăng cường sức mạnh cho
việc đổi mới và quốc tế hoá các ngành ở những giai đoạn sau trong chuỗi hệ thống giá
trị. Bên cạnh những nhà cung cấp, những ngành công nghiệp hỗ trợ rất quan trọng. Đây
là những ngành công nghiệp có thể phối hợp các hoạt động trong chuỗi giá trị hoặc
chúng có liên quan đến những sản phẩm bổ sung.
Mô hình này đã lý giải những lực lượng thúc đẩy sự đổi mới của các doanh
nghiệp và qua đó, nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Bốn nhóm yếu tố trong
mô hình kim cương phát triển trong mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và tạo nên năng
lực cạnh tranh quốc tế của các công ty. Sự sẵn có các nguồn lực cần thiết cho việc phát
triển một ngành; thông tin thông suốt về những cơ hội kinh doanh là cần thiết cho các
công ty để có thể tiếp cận; chiến lược của các công ty là cơ sở khai thác và sử dụng
hiệu quả các yếu tố nguồn lực; các quan điểm, triết lý kinh doanh của chủ sở hữu, quản
trị viên, các nhân viên trong công ty,… “cộng hưởng” thúc đẩy các công ty hoạt động
hiệu quả hơn, nâng cao chất lượng sản phẩm, đổi mới sản phẩm, đáp ứng tốt hơn nhu
cầu của khách hàng.
Vai trò của nhà nước là thông qua các chính sách vĩ mô tác động vào cả bốn
“mặt” của “viên kim cương” sao cho chúng cùng phát triển tương xứng, đồng bộ và
hỗ trợ lẫn nhau, tạo thuận lợi cho các công ty trong nước nâng cao năng lực cạnh tranh

48. 29
trên thương trường quốc tế.
Michael Porter cho rằng, một tổ chức có thể dựa vào điểm tựa quốc gia để hình
thành nên lợi thế cạnh tranh toàn cầu. Điểm tựa này cung cấp các yếu tố cơ bản về hạ
tầng, thương hiệu…, hỗ trợ các tổ chức trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu.
Lý thuyết của Michael Porter đã được vận dụng trong đánh giá xếp hạng năng
lực cạnh tranh cấp tỉnh ở Việt Nam. Trong Hội thảo “Cạnh tranh toàn cầu và lợi thế
Việt Nam” (tháng 12/2008), Michael Porter đã chỉ ra rằng, rất nhiều ngành hàng của
Việt Nam đã có vị trí cao trên thế giới như gạo, điều, cà phê, tiêu, thuỷ sản,… Nhiều
ngành hàng khác của Việt Nam cũng đang vươn lên để chiếm lĩnh vị trí tốt trên thị
trường thế giới, đặc biệt là ngành may mặc, giày da, đồ gỗ. Trong khi đó, không ít
ngành lại đứng trước cuộc cạnh tranh khốc liệt của các hãng nước ngoài.
1.3.3. Mô hình hình ảnh cạnh tranh
Mô hình hình ảnh cạnh tranh được sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của
công ty. Mô hình này cho phép so sánh trực tiếp giữa công ty được nghiên cứu với
các đối thủ cạnh tranh. Nội dung các bước triển khai như sau:
Bước 1: Xác định danh mục các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công
ty. Danh mục này thay đổi theo ngành.
Ví dụ, trong ngành tài chính, yếu tố nguồn nhân lực, vốn, công nghệ chiếm tỷ
trọng lớn, nên đó là yếu tố rất quan trọng, nhưng đối với ngành nông nghiệp yếu tố này
không có tính quyết định.
Bước 2: Xác định trọng số của các yếu tố (Ti). Trọng số này thể hiện tầm quan
trọng của từng yếu tố đối với ngành nghiên cứu.
Trọng số có thể nhận các giá trị từ 0,0 đến 1,0. Tổng điểm trọng số phải bằng 1.
Bước 3: Cho điểm từng yếu tố năng lực đối với từng công ty. Thường cho
điểm từ 1 (yếu nhất) đến 5 (mạnh nhất).
Bước 4: Tính điểm của từng yếu tố đối với từng công ty. Bước 5: Tính tổng

49. 30
điểm của từng công ty.
Bước 6: So sánh điểm số của các công ty để định vị công ty về năng lực cạnh
tranh.
Bảng 1.2: Mô tả ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty
Công ty cạnh
tranh A
Công ty cạnh
tranh B
Công ty cạnh
tranh C
Yếu tố Trọng
số
Xếp
hạng
Điểm Xếp
hạng
Điểm Xếp
hạng
Điểm
1). Năng lực
tài chính
T1 A1 T1*A1 B1 T1*B1 C1 T1*C1
2). Năng lực
quản trị điều
hành
T2 A2 T2*A2 B2 T2*B2 C2 T2*C2
3). Nguồn
nhân lực
T3 A3 T3*A3 B3 T3*B3 C3 T3*C3
4). Năng lực
sản phẩm
T4 A4 T4*A4 B4 T4*B4 C4 T4*C4
5). Năng lực
Marketing
T5 A5 T5*A5 B5 T5*B5 C5 T5*C5
6). Chất
lượng dịch
vụ
T6 A6 T6*A6 B6 T6*B6 C6 T6*C6
7). Năng lực
cạnh tranh
lãi suất
T7 A7 T7*A7 B7 T7*B7 C7 T7*C7
8). Uy tín,
thương hiệu
T8 A8 T8*A8 B8 T8*B8 C8 T8*C8
9). Năng lực
công nghệ
T9 A9 T9*A9 B9 T9*B9 C9 T9*C9
10). Hệ
thống mạng
lưới
T10 A10 T10*A10 B10 T10*B10 C10 T10*C10
Tổng 1.00 ΣTi*Ai ΣTi*Bi ΣTi*Ci
Nguồn: Vận dụng phương pháp Thompson - Strickland đánh giá so sánh tổng
thể năng lực cạnh tranh của công ty [9]
.

50. 31
Để vận dụng mô hình hình ảnh cạnh tranh trong đánh giá năng lực cạnh tranh,
cần phải có các dữ liệu về các công ty đối thủ. Công việc này không đơn giản, đặc biệt
trong điều kiện hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, khi các đối thủ cạnh tranh của các
công ty CTTC không chỉ là các công ty CTTC mà cả các ĐCTC khác hoạt động ở Việt
Nam và ở các quốc gia khác, làm cho người nghiên cứu rất khó thu thập thông tin. Do
đó, phương pháp này ít hữu dụng trong đánh giá năng lực cạnh tranh của các công ty
CTTC đóng trên địa bàn TP. HCM.
1.3.4. Mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ
Mô hình hình ảnh cạnh tranh không thể thực hiện được khi thiếu thông tin về
các đối thủ cạnh tranh. Để giải quyết trường hợp này, phương pháp sử dụng mô hình
đánh giá các yếu tố nội bộ của Thompson và Strickland đã đề xuất phương pháp đánh
giá năng lực cạnh tranh của công ty thông qua Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ.
Các bước cụ thể để xây dựng ma trận này như sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của công ty
trong một ngành kinh doanh. Đây là các yếu tố bên trong của công ty, không bao hàm
các yếu tố môi trường bên ngoài. Các yếu tố quan trọng nhất có thể liệt kê như sau:
+ Năng lực tài chính;
+ Năng lực quản trị, điều hành;
+ Năng lực nguồn nhân lực;
+ Năng lực huy động vốn;
+ Năng lực phát triển sản phẩm;