Nhận viết luận văn Đại học , thạc sĩ - Zalo: 0917.193.864 Tham khảo bảng giá dịch vụ viết bài tại: vietbaocaothuctap.net Download luận văn thạc sĩ ngành quản lí công với đề tài: Tạo động lực cho công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Uỷ ban nhân dân huyện Cư Kuin, tỉnh Đắk Lắk

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ
…………/………… ……/……
HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA
TRẦN THỊ NGỌC UYÊN
TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÔNG CHỨC CÁC
CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC ỦY BAN
NHÂN DÂN HUYỆN CƯ KUIN, TỈNH ĐẮK LẮK
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG
Đắk Lắk, năm 2017
ĐẮK LẮK - NĂM 2017

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ
…………/………… ……/……
HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA
TRẦN THỊ NGỌC UYÊN
TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÔNG CHỨC CÁC CƠ
QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC ỦY BAN NHÂN
DÂN HUYỆN CƯ KUIN, TỈNH ĐẮK LẮK
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG
Mã số: 60 34 04 03
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. PHẠM KIÊN CƯỜNG
ĐẮK LẮK - NĂM 2017

3. LỜI CẢM ƠN
Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với những
sự hỗ trợ, giúp đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác.
Trong suốt thời gian từ khi bắt đầu học tập tại trường đến nay, tôi đã nhận
được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ của quý thầy cô, gia đình và bạn bè.
Với lòng biết ơn sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm quý thầy cô Học
viện hành chính đã cùng với tri thức và tâm huyết của mình để truyền đạt vốn
kiến thức quý báu cho tôi trong suốt thời gian học tập . Chân thành cảm ơn
cán bộ, công chức Phân viện Hành chính Tây nguyên đã giúp đỡ tôi hoàn
thành khóa học này. Và đặc biệt, xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Phạm Kiên
Cường, thầy đã dành nhiều thời gian, công sức tận tình hướng dẫn, truyền đạt
những kiến thức quý báu và tận tình giúp đỡ trong thời gian thực hiện đề tài.
Nếu không có những hướng dẫn, dạy bảo của các thầy cô thì bản thân rất khó
có thể hoàn thiện được đề tài này.
Cảm ơn lãnh đạo UBND huyện Cư Kuin đã tạo điều kiện thuận lợi cho
tôi trong quá trình khảo sát, thu thập thông tin phục vụ luận văn này.
Đắk Lắk, tháng năm 2017
Trần Thị Ngọc Uyên

4. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của
cá nhân tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu
nào. Các số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn này là hoàn toàn
hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.
Tác giả
Trần Thị Ngọc Uyên

5. MỤC LỤC
Trang phụ bìa trang
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng, biểu
Danh mục các hình vẽ
PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................... 1
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÔNG
CHỨC................................................................................................................ 9
1.1. Một số khái niệm cơ bản.................................................................... 9
1.2. Một số học thuyết về động lực và tạo động lực làm việc ............... 13
1.3. Vai trò của tạo động lực làm việc cho công chức........................... 20
1.4. Tiêu chí đánh giá tạo động lực ........................................................ 26
1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức......... 30
1.6. Kinh nghiệm thực tế từ các địa phương. ......................................... 33
Chương 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÔNG CHỨC CÁC
CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC UBND HUYỆN CƯ KUIN......................41
2.1. Tổng quan về huyện Cư Kuin, tỉnh Đắk Lắk.................................. 43
2.2. Thực trạng về cơ cấu đội ngũ công chức các cơ quan chuyên môn
thuộc Uỷ ban nhân dân huyện Cư Kuin ......................................................... 44
2.3. Biểu hiện về tạo động lực làm việc cho công chức các cơ quan
chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cư Kuin .................................... 48
2.4. Những vấn đề rút ra từ thực trạng ................................................... 69
Chương 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO
CÔNG CHỨC CÁC CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC UBND HUYỆN CƯ
KUIN................................................................................................................ 80
3.1. Một số định hướng tạo động lực cho công chức các cơ quan chuyên
môn thuộcUBNDhuyệnCưKuin........................................................................80

6. 3.2. Giải pháp tạo động lực cho công chức các cơ quan chuyên môn
thuộc UBND huyện Cư Kuin ......................................................................... 87
3.3. Một số kiến nghị .............................................................................. 96
KẾT LUẬN........................................................................................... 102
TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................... 105
PHỤ LỤC.............................................................................................. 109

7. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CC: Công chức
CBCC: Cán bộ công chức
ĐTBD: Đào tạo, bồi dưỡng
HCNN: Hành chính nhà nước
UBND: Ủy ban nhân dân

8. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
Hình 1.1. Tháp nhu cầu Maslow ..............................................................20
Biểu đồ 2.1 Nguyên nhân công chức không dành hết thời gian cho công việc...52
Biểu đồ 2.2. Mức độ phù hợp về chuyên môn và năng lực sở trường.....54
Biểu đồ 2.3. Mức độ hài lòng đối với công việc mình đảm nhận............55
Biểu đồ 2.4. Mức độ hài lòng của công chức đối với công tác quy hoạch,
đào tạo ..............................................................................................................56
Biểu đồ 2.5.Mức độ hài lòng của công chức đối với việc công tác thi
đua, khen thưởng............................................................................................. 60
Biểu đồ 2.6. Mức độ hài lòng của công chức đối với công tác đề bạt cất
nhắc công chức lên vị trí lãnh đạo, quản lý .....................................................62
Biểu đồ 2.7. Mức độ hài lòng của công chức đối với mức thu nhập hiện
nay so công sức công chức đã bỏ ra.................................................................64
Biểu đồ 2.8. Mức độ hài lòng của công chức đối với phong cách làm việc
của người lãnh đạo, quản lý .............................................................................65
Biểu đồ 2.9. Mức độ hài lòng của công chức đối với công tác bố trí, sắp
xếp công việc............................................................................................................66
Biểu đồ 2.10. Mức độ hài lòng đối với điều kiện, môi trường làmviệc.................67

9. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1.Thành phần và độ tuổi của công chức các cơ quan chuyên môn
thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cư Kuin..........................................................44
Bảng 2.2. Ngạch bậc, chuyên môn nghiệp vụ và trình độ ngoại ngữ, tin học,
tiếng dân tộc của công chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBND huyện Cư Kuin.45
Bảng 2.3. Trình độ lý luận chính trị và trình độ quản lý nhà nước của
công chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBND huyện Cư Kuin. ...............46
Bảng 2.4. Nguyên nhân công chức không dành hết thời gian cho công việc....52
Bảng 2.4. Mức độ phù hợp về chuyên môn và năng lực sở trường.........54
Bảng 2.6. Mức độ hài lòng đối với công việc mình đảm nhận................55
Bảng 2.7. Mức độ hài lòng của công chức đối với công tác quy hoạch,
đào tạo ..............................................................................................................56
Bảng 2.8.Mức độ hài lòng của công chức đối với việc công tác thi đua,
khen thưởng......................................................................................................60
Bảng 2.9. Mức độ hài lòng của công chức đối với công tác đề bạt cất
nhắc công chức lên vị trí lãnh đạo, quản lý .....................................................61
Bảng 2.10. Mức độ hài lòng của công chức đối với mức thu nhập hiện
nay so công sức công chức đã bỏ ra.................................................................63
Bảng 2.11. Mức độ hài lòng của công chức đối với phong cách làm việc
của người lãnh đạo, quản lý .............................................................................64
Bảng 2.12. Mức độ hài lòng của công chức đối với công tác bố trí, sắp
xếp công việc....................................................................................................65
Bảng 2.13. Mức độ hài lòng đối với điều kiện, môi trường làm việc......67
Bảng 2.14. Lý do giữ chân công chức ở lại làm việc trong cơ quan nhà nước..69

11. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Vấn đề “ Động lực của người lao động” nói chung và công chức nhà
nước nói riêng là một trong những vấn đề then chốt của công tác quản trị nhân
lực. Trong cơ chế thị trường, nhân lực là yếu tố mang tính quyết định sự
thành bại của một cơ quan, một cấp hành chính hay một doanh nghiệp. Để có
thể cạnh tranh trên thị trường và nâng cao hiệu lực hiệu quả hoạt động trong
lĩnh vực quản lý hành chính nhà nước hay sản xuất kinh doanh thì chất lượng
nguồn nhân lực là một trong những nhân tố quan trọng nhất. Chất lượng của
quản lý hay sản xuất kinh doanh phụ thuộc nhiều vào yếu tố như công nghệ
sản xuất kinh doanh, tiến bộ khoa học kỹ thuật, trong đó người quản lý và
người lao động có vai trò đặc biệt quyết định. Sự canh tranh gay gắt của nền
kinh tế thị trường như hiện nay khiến cho các nhà quản lý, các nhà doanh
nghiệp phải biết phát huy có hiệu quả các nguồn lực của mình. Để người công
chức hay người lao động gắn bó, phát huy hết khả năng, tích cực lao động, có
trách nhiệm và yêu công việc thì công tác tạo động lực cho người lao động
nói chung và cho công chức hành chính nói riêng là hết sức cần thiết và có vai
trò quan trọng trong công tác quản trị nhân lực của mỗi đơn vị hành chính
cũng như doanh nghiệp sản xuất kinh doanh.
Việt Nam với mục tiêu đến năm 2020 cơ bản sẽ hoàn thành một nước
công nghiệp với một nền hành chính chuyên nghiệp hiện đại với động lực
chính sẽ là nguồn nhân lực có chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu cho sự phát
triển kinh tế - xã hội bền vững. Hiện nay, chính sách phát triển nguồn nhân
lực đang được cơ quan nhà nước các cấp quan tâm đầu tư phát triển. Phát huy
nhân tố con người là vấn đề rộng lớn và rất phức tạp. Làm thế nào để phát huy
được nhân tố con người để họ phục vụ tốt nhất cho sự phát triển của cơ quan

12. 2
hành chính, phát triển kinh tế đất nước đang là một vấn đề đặt ra đòi hỏi phải
được nghiên cứu một cách cơ bản.
Nguồn lực con người là nguồn lực quý giá của mỗi quốc gia cũng như
của mỗi cơ quan, doanh nghiệp, nó mang ý nghĩa quyết định đối với sự phát
triển của mỗi đất nước. Một cơ quan, tổ chức hay doanh nghiệp muốn phát
triển đi lên phải sử dụng triệt để có hiệu quả nguồn lực con người. Để thành
công trong quản lý hay trong sản xuất kinh doanh hơn lúc nào hết phát triển
nguồn nhân lực, đặc biệt là tạo động lực là một nhu cầu cấp thiết, có ý nghĩa
sống còn cho sự thành công và phát triển của cơ quan hay doanh nghiệp đó.
Xuất phát từ những yêu cầu thực tiễn mang tính cấp thiết và ý nghĩa quan
trọng đó nên cần phải nghiên cứu một cách khoa học và có hệ thống, từ đó rút
ra những giải pháp tạo động lực cho người lao động nói chung và cho công
chức nhà nước nói riêng nhằm thực hiện chức năng quản lý hay sản xuất kinh
doanh có hiệu quả nhất.
Kể từ khi chuyển sang cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa,
việc tạo động lực lao động đã diễn ra mạnh mẽ đối với từng cơ quan hành
chính hay doanh nghiệp, tuy nhiên việc nghiên cứu này ở mỗi thời kỳ khác
nhau có những tiếp cận khác nhau và ý nghĩa thực tiễn khác nhau nhưng vẫn
chưa đạt hiệu quả như mong muốn, vẫn còn nhiều vấn đề cần được nghiên
cứu giải quyết. Chẳng hạn, việc tạo động lực cho công chức các cơ quan
chuyên môn thuộc UBND huyện Cư Kuin tỉnh Đắk Lắk chưa được chú trọng
đúng mức, chưa có các giải pháp đủ mạnh để khuyến khích tính tích cực,
nhiệt huyết và tạo sự gắn bó của người công chức với các cơ quan chuyên
môn. Từ những lý do trên, em lựa chọn vấn đề “Tạo động lực cho công chức
các cơ quan chuyên môn thuộc Uỷ ban nhân dân huyện Cư Kuin, tỉnh
Đắk Lắk” làm đề tài luận văn tốt nghiệp.

13. 3
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn
Tạo động lực lao động nói chung là một chủ đề nghiên cứu không phải
là mới. Nó đã được nhiều cá nhân và tổ chức nghiên cứu cả về những vấn đề
chung, bao quát cho một quốc gia đến một lĩnh vực, một ngành, một doanh
nghiệp cụ thể. Trên cơ sở tổng thể thì từ trước đến nay cũng có những công
trình nghiên cứu có liên quan đến tạo động lực như: nghiên cứu về tiền lương,
tiền thưởng về khen thưởng và kỷ luật, thăng tiến, đề bạt…Tuy nhiên những
nghiên cứu này được đề cập trên các góc độ tiếp cận khác nhau và nhằm mục
đích khác nhau, vì thế nó chưa đề cập nghiên cứu một cách hệ thống đối với
vấn đề tạo động lực cho công chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBND
huyện Cư Kuin, tỉnh Đắk Lắk.
Không những thế, những công trình nghiên cứu đó chỉ tập trung đi sâu
vào một phương diện hoặc một khía cạnh của hoạt động tạo động lực như đào
tạo, bồi dưỡng hoặc văn hóa công sở hoặc tiền lương, phụ cấp... Cụ thể như:
- Hà Quang Ngọc (2000), “Góp phần xây dựng và phát triển đội ngũ cán
bộ, công chức nhà nước hiện nay”, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội [24].
- Nguyễn Thị Hồng Hải, Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức
nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổ chức hành chính nhà nước. Tạp
chí Tổ chức Nhà nước, số 5/2013. Bài viết đã phân tích động lực làm việc của
các cá nhân trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng
suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức. Mục đích quan trọng nhất của
tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực
con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Tạo
động lực làm việc cho cán bộ, công chức (CBCC) có ý nghĩa rất lớn đối với
hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước [19].

14. 4
- Nguyễn Trang Thu, Tạo động lực làm việc trong khu vực công, Tạp
chí Quản lý Nhà nước, số 2/2012. Trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu lý
thuyết trước đó kết hợp phân tích các ví dụ thực tế ở Việt Nam và nước ngoài
nhằm mục đích là trang bị và hệ thống hóa cho người học và bạn đọc những
kiến thức căn bản nhất về động lực và động lực làm việc của người lao động
trong tổ chức. Đồng thời, giới thiệu những phương hướng chủ yếu và các biện
pháp cụ thể nhằm khuyến khích, động viên người lao động làm việc qua cách
tiếp cận liên ngành - Tâm lý học và Quản lý học [31].
- Nguyễn Lưu Tuệ, Nâng cao chất lượng đội ngũ công chức trong các
cơ quan chuyên môn thuộc UBND huyện Cư Kuin, tỉnh Đắk Lắk, Luận văn
Thạc sỹ Quản lý công, Học viện Hành chính Quốc gia (2012). Luận văn đi
sâu làm rõ cơ sở lý luận và thực trạng chất lượng đội ngũ công chức các cơ
quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cư Kuin. Trên cơ sở đó, đề
xuất các quan điểm và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ này, đáp
ứng yêu cầu xây dựng nhà nước pháp quyền XHCN giai đoạn hiện nay và các
năm tiếp theo [43].
- Nguyễn Thị Phương Lan, Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho
công chức các cơ quan hành chính nhà nước, Luận án Tiến sĩ Quản lý công, Học
viện Hành chính Quốc gia (2015). Luận án làm rõ vấn đề lý luận về tiếp cận hệ
thống, sử dụng tự giác và hiệu quả hệ thống công cụ tạo động lực, nghiên cứu sinh
đặt mục tiêu xây dựng được những luận cứ khoa học toàn diện và sâu sắc cho việc
hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan HCNN
Việt nam hiện nay [26].
Nhìn chung, các công trình, tài liệu trên đã tập trung phân tích, làm rõ
cơ sở lý luận, nguồn gốc, các giả thuyết nghiên cứu về động lực, đưa ra các
quan điểm về tính thực tiễn của các biện pháp có liên quan đến công tác tạo
động lực cho người lao động nói chung. Hầu hết các đề tài nghiên cứu chỉ đi

15. 5
sâu nghiên cứu một khía cạnh của hoạt động tạo động lực. Chưa có công trình
nghiên cứu nào nghiên cứu một cách toàn diện các hoạt động tạo động lực
cho công chức.
Qua tham khảo các tài liệu cho thấy công tác tạo động lực làm việc có
vai trò vô cùng quan trọng cho sự phát triển của một tổ chức. Và để tạo động
lực làm việc cho người lao động trong bất kỳ một tổ chức nào đều dựa trên
nền tảng lý luận chung về động lực và tạo động lực làm việc trong tổ chức.
Đối với từng điều kiện đặc thù của tổ chức mà đưa ra hướng tiếp cận cũng
như đề xuất các giải pháp khác nhau.
Hơn thế nữa, cho đến thời điểm này, cũng chưa có một đề tài nghiên cứu
nào đề cập đến hoạt động tạo động lực cho đội ngũ công chức nói chung và cho
công chức UBND huyện Cư Kuin nói riêng.Với tình hình nghiên cứu liên quan
đến đề tài như vậy, việc nghiên cứu toàn diện các yếu tố, biện pháp tạo động lực
cho công chức UBND huyện là một việc làm hết sức cần thiết.
3. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn
3.1. Mục đích
Vận dụng lý thuyết về quản lý nhà nước nói chung và các lý thuyết về
tạo động lực làm việc nói riêng cho công chức, công chức (hay người lao
động) trong một tổ chức để phân tích, đánh giá, tìm ra những nguyên nhân và
đề xuất các giải pháp hữu hiệu tạo động lực làm việc cho công chức các cơ
quan chuyên môn thuộc UBND huyện Cư Kuin.
3.2. Nhiệm vụ
Hệ thống cơ sở lý luận về tạo động lực cho công chức trong khu vực công.
Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho công chức ở
UBND huyện Cư Kuin.
Đề xuất một số khuyến nghị, giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho
công chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBND huyện Cư Kuin.

16. 6
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Là vấn đề tạo động lực làm việc cho công chức các cơ quan chuyên
môn thuộc huyện Cư Kuin, tỉnh Đắk Lắk.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về thời gian: Luận văn sử dụng các số liệu thống kê và tình hình tạo
động lực làm việc cho công chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBND huyện
Cư Kuin, tỉnh Đắk Lắk từ năm 2007 đến nay.
- Về không gian: Các hoạt động tạo động lực làm việc cho công chức
các cơ quan chuyên môn thuộc UBND huyện Cư Kuin, tỉnh Đắk Lắk làm địa
bàn nghiên cứu.
5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận văn
5.1. Phương pháp luận
Đề tài được nghiên cứu dựa trên nền tảng phương pháp duy vật biện
chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác - Lênin và Tư tưởng Hồ Chí Minh.
5.2. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: bao gồm nghiên cứu các công trình
khoa học, các sách báo, tạp chí, website trong và ngoài nước (bản dịch) về
tạo động lực làm việc và cải cách nền hành chính, nâng cao năng lực thực thi
công vụ.
- Phương pháp thống kê, so sánh: thống kê số liệu, đưa ra đánh giá và
so sánh với với việc triển khai, thực hiện công tác tạo động lực làm việc
thông qua các chính sách cụ thể ở địa phương.
- Phương pháp điều tra xã hội học: điều tra bằng bảng hỏi để nắm
thông tin thực tế của công tác tạo động lực làm việc.
+ Tổng số phiếu phát ra: 104

17. 7
+ Tổng số phiếu thu vào: 104
+ Thời gian: Tháng 12/2016
+ Địa bàn điều tra: Các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân
huyện.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
6.1. Ý nghĩa lý luận
Luận văn đã hệ thống hóa một cách cơ bản lý luận về động lực làm
việc, tạo động lực làm việc cho công chức, những học thuyết cơ bản về động
lực và tạo động lực, phân tích các học thuyết tạo động lực theo phân loại học
thuyết nội dung, học thuyết công cụ và học thuyết quá trình với từng nhóm
tác giả tiêu biểu để thấy được ưu và nhược điểm của từng loại học thuyết.
Luận văn cũng đã có những đóng góp về mặt lý luận để làm sáng tỏ
nhiều điểm khác biệt về động lực và các yếu tố tạo động lực cho công chức
hành chính nhà nước so với người lao động không thuộc khu vực nhà nước
quản lý.
- Luận văn đã góp phần xây dựng khung lý thuyết hoàn thiện hệ thống
công cụ tạo động lực cho công chức hành chính nhà nước theo phương pháp
tiếp cận hệ thống.
- Luận văn cũng đã đề xuất được các giải pháp tổng thể và cụ thể để
hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức hành chính nhà nước
theo phương pháp tiếp cận hệ thống.
6.2. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn
Luận văn sau khi được công nhận có thể được sử dụng để làm tài liệu
tham khảo, phục vụ cho công tác nghiên cứu và các hoạt động tạo động lực
làm việc cho đội ngũ công chức nói chung và công chức ở UBND huyện Cư
Kuin nói riêng. Đồng thời, với những đề xuất giải pháp và kiến nghị sẽ góp

18. 8
phần giúp cho UBND huyện Cư Kuin trong việc tạo và nâng cao động lực
làm việc cho công chức đạt được mục tiêu công việc đặt ra.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài Phần mở đầu; Phần tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan
đến đề tài; Phần kết luận, Phụ lục và Danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
được cấu trúc 03 chương cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho công chức
Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho công chức các cơ quan chuyên môn
thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cư Kuin, tỉnh Đắk Lắk
Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm tạo động lực cho công chức
các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện Cư Kuin, tỉnh Đắk Lắk

19. 9
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÔNG CHỨC
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm công chức
Thuật ngữ “Công chức – Civil servant” là một thuật ngữ được sử
dụng một cách phổ biến và có cách hiểu thống nhất ở hầu hết các quốc
gia trên thế giới. Nói đến công chức là nói đến một nhóm lao động đặc
biệt - đội ngũ những người làm việc trong khu vực công của chính phủ,
trong bộ máy công quyền của nhà nước, sử dụng quyền lực nhà nước để
thực thi các nhiệm vụ do nhà nước quy định.
Từ điển tiếng Việt định nghĩa: “Công chức là những người
được tuyển dụng và bổ nhiệm giữ một công vụ thường xuyên trong cơ
quan nhà nước, hưởng lương do ngân sách nhà nước cấp” [44, tr.24].
Ở Việt Nam, trải qua một thời gian dài cho đến trước khi Luật Cán bộ,
công chức được ban hành năm 2008, quy định tại Khoản 2, Điều 4 về công
chức như sau:
Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào
ngạch chức vụ, chức danh trong cơ quan Đảng Cộng sản Việt Nam,
Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp
huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không
phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng;
trong cơ quan thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ
sĩ quan chuyên nghiệp; trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của sự nghiệp
công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị
xã hội, trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước…[28]
Như vậy, có thể hiểu công chức là những người có chức danh,
chức vụ, được hưởng lương từ ngân sách nhà nước, đại diện cho các cơ quan

20. 10
hành chính nhà nước trong thực thi các chức năng, nhiệm vụ của nhà nước
theo quy định của pháp luật.
1.1.2. Công chức hành chính nhà nước
Theo quan điểm của Học viện Hành chính quốc gia: công chức hành
chính nhà nước là những người đang làm việc trong các cơ quan hành chính nhà
nước. Ở Việt Nam, cơ quan hành chính nhà nước là cơ quan của Nhà nước thực
hiện quyền hành pháp của Nhà nước, bao gồm cả quyền lập quy và quyền điều
hành. Bao gồm Chính phủ, các Bộ, cơ quan ngang Bộ, một số cơ quan thuộc
Chính phủ, Ủy ban nhân dân các cấp và một số cơ quan chuyên môn của Ủy ban
nhân dân các cấp.
Từ các quy định nêu trên có thể hiểu công chức hành chính nhà
nước là một bộ phận của công chức, hoạt động trong các cơ quan hành chính
Nhà nước từ trung ương đến địa phương đảm nhiệm chức năng quản lý, điều
hành của Nhà nước.
Khoản 2, Điều 6, Nghị định 06/2010/NĐ-CP, ngày 25/01/2010 của
Chính phủ nêu rõ công chức làm việc trong các cơ quan hành chính ở cấp huyện là:
- Chánh văn phòng, Phó Chánh văn phòng và người làm việc trong
Văn phòng Hội đồng nhân dân và ủy ban nhân dân;
- Chủ tịch, Phó Chủ tịch ủy ban nhân dân quận, huyện, Chánh văn
phòng, Phó Chánh văn phòng và người làm việc trong văn phòng ủy ban nhân
dân quận, huyện nơi thí điểm không tổ chức Hội đồng nhân dân;
- Người giữ chức vụ cấp trưởng, cấp phó và người làm việc trong cơ
quan chuyên môn thuộc ủy ban nhân dân [7].
1.1.3. Động lực
Để có thể tồn tại và phát triển con người cần phải lao động. Đó là

21. 11
quá trình con người vận dụng ý chí, sức lực và sử dụng công cụ lao động để
tác động vào đối tượng lao động và để đạt được mục tiêu mình mong muốn.
Thực tế có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực làm việc như:
Động lực được hiểu là: “Cái thúc đẩy hành động, gắn liền với việc
thõa mãn nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ điều kiện bên trong và bên ngoài có
khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể và xác định tính xu hướng của
nó”[10,tr.181].
- “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người
tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nổ lực, say mê làm việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [42, tr.85].
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.
Những khái niệm trên đây tuy có khác nhau nhưng đều thể hiện
được bản chất của động lực ở chỗ:
Động lực làm việc luôn gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ chức,
một môi trường làm việc cụ thể, không tồn tại động lực chung chung không gắn
với một công việc cụ thể nào. Động lực làm việc luôn mang tính tự nguyện, không
phải là đặc tính cá nhân. Vì vậy phải hiểu rõ về công việc và môi trường làm việc
thì mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho người lao động.
1.1.4. Động lực làm việc
Thuật ngữ "động lực làm việc" có nhiều cách tiếp cận và lý giải
khác nhau nhưng về bản chất luôn mang nội hàm đó là những gì kích thích
con người hành động để đạt tới một mục tiêu nào đó. Mục tiêu của người lao
động được đặt ra một cách có ý thức được phản ánh bởi động cơ của người

22. 12
lao động và quyết định hành động của họ. Thuật ngữ động lực làm việc được
giải thích theo nhiều hướng khác nhau:
- Động lực làm việc có thể được hiểu là những lực có tác dụng tạo
năng lượng, chi huy và duy trì hành vi, cách ứng xử (của con người)
[29,tr.29].
- Động lực làm việc là sự tự nguyện nỗ lực ở mức độ cao nhằm
hướng tới những mục tiêu của tổ chức, được tạo điều kiện bởi khả năng của
những nỗ lực đó để thỏa mãn một số nhu cầu cá nhân [29,tr.29].
- Động lực làm việc là một lực có ý thức, hoặc vô thức khơi dậy
trong con người mong muốn được hành động và hướng hành động của họ vào
việc đạt tới một mục tiêu mong đợi [29,tr.29].
Từ các khái niệm nêu trên, có thể thấy nội hàm của thuật ngữ này
luôn phản ánh cái bản chất bên trong, là cái cơ bản tạo nên hướng quyết định
hành vi của con người trong môi trường xác định. Đồng thuận những vấn đề
mang tính bản chất về động lực làm việc như nêu trên, theo chúng tôi động
lực làm việc đó chính là những thôi thúc từ bên trong của mọi người lao động,
thúc đẩy họ hoạt động.
1.1.5. Tạo động lực làm việc
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ
thuật quản lý tác động tới người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao
động có động lực trong lao động” [42, tr.87].
Mục đích của tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và
mục tiêu của các nhà quản lý. Điều quan trọng nhất là thông qua các biện
pháp, chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng
của nguồn nhân lực trong tổ chức. Một khi người lao động có động lực làm

23. 13
việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc. Không
những thế nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút người giỏi về với tổ chức.
- Tạo động lực làm việc cho công chức
Một tổ chức sẽ đạt được năng suất lao động và hiệu quả công việc
cao khi ở đó có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo, điều này cũng
không loại trừ đối với một cơ quan hành chính nhà nước. Vì thế, cơ quan
quản lý cũng như người quản lý cần hiểu rõ mỗi người công chức đang cần
cái gì; cái gì đang động viên khuyến khích công chức, xác định biện pháp nào
thích ứng trong quản lý nhằm đạt hiệu quả cao, để từ đó xây dựng hệ thống
giải pháp tạo kích thích cho công chức là cần thiết.
Để tạo động lực làm việc cần có một hệ thống, chính sách cũng như
các biện pháp và cách thức để tác động vào quá trình làm việc của công chức.
Đây chính là điều kiện cần cho kích thích sự tham gia của công chức vào quá
trình lao động, đồng thời thúc đẩy tính sáng tạo và nâng cao năng suất làm
việc và hiệu quả công tác của tổ chức. Do đó, có thể nói việc tạo động lực làm
việc là trách nhiệm của cơ quan nhà nước và của các nhà quản lý trong quá
trình quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
1.2. Một số học thuyết về động lực và tạo động lực làm việc
1.2.1. Lý thuyết về hệ thống nhu cầu của Maslow
Trên thực tế học thuyết về tạo động lực được biết đến nhiều nhất là học
thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow. Ông đặt ra giải thuyết về căn bản nhu
cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và
nhu cầu bậc cao (meta needs). Nhu cầu cơ bản liên quan đến ăn, uống, ngủ, nghỉ...
của con người. Những nhu cầu cơ bản này đều là nhu cầu không thể thiếu vì nếu
con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ không thể tồn tại, do đó
con người khi chưa đủ ăn, đủ mặc họ phải tranh đấu để sinh tồn. Các nhu cầu cao

24. 14
hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Các nhu cầu cơ bản thường
được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao này. Tuy nhiên, tuỳ theo
nhận thức, kiến thức, hoàn cảnh, thứ bậc các nhu cầu cơ bản có thể đảo lộn.
A. Maslow đặt ra giả thuyết cho rằng trong mọi con người đều tồn
tại một hệ thống nhu cầu 5 thứ bậc, bao gồm:
- Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản
thân cuộc sống con người (thức ăn, quần áo mặc, nước uống, nhà ở). Nhóm
nhu cầu này được xếp ở tầng thấp nhất.
- Nhu cầu an toàn: Bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại
về thể chất và tình cảm.
- Nhu cầu xã hội: Bao gồm tình thương cảm giác trực thuộc, được
chấp nhận và tình bạn.
- Nhu cầu về danh dự: Bao gồm các yếu tố bên trong như tự trọng, tự
chủ và thành tựu và các yếu tố bên ngoài như địa vị được công nhận và được chú ý.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Động cơ trở thành những gì mà ta có khả
năng: bao gồm sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc.
Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow

25. 15
Maslow khẳng định rằng: Sau khi một nhu cầu được đáp ứng thì lập tức
có một nhu cầu khác xuất hiện. Kết quả con người luôn có những nhu cầu
chưa được đáp ứng. Chính những nhu câu này đã thúc đẩy con người thực
hiện những công việc nào đó để thoả mãn chúng.
Qua học thuyết này ta thấy rằng:
- Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu khác nhau và do đó
có thể được thoả mãn bởi những phương tiện và những cách thức khác nhau.
- Về nguyên tắc các nhu cầu ở bậc thấp phải được thoả mãn trước
khi con người được khuyến khích để thoả mãn những nhu cầu bậc cao hon.
Như vậy, để tạo động lực cho công chức thì người quản lý phải
quan tâm đến tất cả những nhu cầu, phải biết được nhu cầu nào cần thoả mãn
trước, nhu cầu nào thoả mãn sau và tìm biện pháp để đáp ứng được những
nhu cầu đó một cách hợp lý nhất.
1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
F. Herzberg đã chỉ ra rằng những yếu tố tạo ra cảm giác tích cực,
thỏa mãn và yếu tố tạo ra sự tiêu cực, bất mãn là độc lập với nhau. Ông chia
các yếu tố có liên quan thành hai nhóm, nhóm các yếu tố duy trì và nhóm các
yếu tố thúc đẩy.
Nhóm các yếu tố duy trì bao gồm các yếu tố liên quan đến phạm vi
công việc như lương, phúc lợi, điều kiện làm việc, sự quản lý, giám sát, các
mối quan hệ công việc…
- Nhóm các yếu tố thúc đẩy bao gồm các yếu tố liên quan đến nội
dung công việc như sự thách thức của công việc, cơ hội thăng tiến, trách
nhiệm, sự công nhận và ý nghĩa các thành tựu [25, tr.76].

26. 16
Học thuyết này giúp cho các nhà quản lý biết được các yếu tố gây
ra sự bất mãn cho người lao động và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố
này. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có
nghĩa là người lao động sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên, tạo động lực làm
việc thì cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và
giao việc. Người lao động sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được
giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng
cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom)
Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu
cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng
cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ
vọng rằng hành dộng đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hẩp dẫn cùa
kết quả đó dối với cá nhân. Vì vậy, lý thuyết này bao gồm ba biến số sau đây:
[39,tr.98].
- Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay
phần thưởng tiềm tàng có thể đạt dược trong công việc. Biến số này xem xét
các nhu cầu không được thỏa mãn của cá nhân.
- Mối liên hệ giữa kết quà và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin
rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn dến việc thu
được một kết quả mong muốn.
- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận
thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả.
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức
của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác
là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến

27. 17
phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục
tiêu cá nhân của họ.
Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để
chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng
tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó.
Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi
người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên,
nếu nhân viên đó biết được rằng tổ chức sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên
ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt
người trong tổ chức từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và
sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
1.2.4. Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams
Học thuyết công bằng phát biéu rằng người lao động so sánh những
gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc
đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đẩu
vào - đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang hàng với tỷ
suất cùa những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng
công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang hàng, thì họ cho rằng đang
tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân
viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng. [42,tr.102].
Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh
đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá
nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện
pháp để cân bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì
họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức.
Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng

28. 18
thụ. Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng
trong mỗi cơ quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có
tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công
bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt,
sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc,
sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận
được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học
tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến.
1.2.5. Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của B.F.Skinner
Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá
nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp
lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản
lý. Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích
cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy
đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ.
Theo B.F. Skinner có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh
đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:
Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo,
quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước
đó. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những
quyết định khen thưởng, đề bạt.
Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý
phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết
những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
- Làm ngơ: Người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không
biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh

29. 19
đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không
nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt.
B.F. Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo,
quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân
viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện
và nâng cao hiệu quả công việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều
phương thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây
dựng, phê bình việc chứ không phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán
dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể.
Ý nghĩa khoa học được đúc kết từ các lý thuyết quản lý
Từ các lý thuyết nêu trên cho thấy rằng, cá nhân làm việc luôn chịu
sự thúc đẩy của những động lực nhất định đó là hai nhóm yếu tố tác động cơ
bản: nhóm các yếu tố tác động từ bên ngoài và nhóm các yếu tố tác động từ
bên trong, tạo cho người lao động lựa chọn và biểu hiện những hành vi tích
cực, những kết quả mong muốn theo mục đích đã định trước. Đối với công
chức - những người làm việc trong hệ thống các cơ quan nhà nước cũng
không có sự khác biệt. Họ cũng luôn có những động cơ chi phối hành vi, sự
cống hiến, tính trách nhiệm, khả năng sáng tạo... của mình. Điều này là hết
sức cần thiết, bởi nó không chỉ quyết định đến hiệu quả công việc của bản
thân cá nhân đó hay hiệu quả hoạt động của cơ quan cá nhân đó làm việc, mà
rộng hơn là hiệu lực, hiệu quả quản lý nhà nước. Công chức có một vị trí, vai
trò hết sức quan trọng, là người đại diện cho quyền lực nhà nước, thay mặt
nhà nước, sử dụng các nguồn lực công để quản lý xã hội nhằm đạt mục tiêu
đề ra. Chính bản thân họ sẽ phản ánh năng lực quản lý xã hội của nhà nước,
qua đó tạo dựng lòng tin của người dân. Tuy nhiên, có một số đặc thù về con
đường chức nghiệp khiến công chức khó có đủ những động lực để làm việc

30. 20
như: chế độ công chức “suốt đời”, chế độ lương bổng theo ngạch bậc, việc đề
bạt, bổ nhiệm theo thâm niên, nâng lương... Do vậy, nếu công việc của họ
không đạt kết quả tốt do khâu tạo động lực bị xem nhẹ hay bỏ qua, sẽ gây nên
những thiệt hại nặng nề. Vì vậy, để tạo động lực làm việc cho công chức hiện
nay, những giá trị tích cực của các lý thuyết khoa học trên cần được nghiên
cứu kỹ lưỡng và áp dụng một cách khoa học phù hợp với điều kiện hoàn cảnh
cụ thể đối với từng đối tượng công chức và đối với từng địa phương, từng
vùng miền.
1.3. Vai trò của tạo động lực làm việc cho công chức
1.3.1.Vai trò của động lực làm việc cho công chức
Một là, động lực làm việc quyết định hiệu suất làm việc của công chức
Năng lực của công chức là cái khả năng biết làm việc của họ trong
thực hiện và giải quyết công việc. Năng lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, hiểu
biết và kinh nghiệm cho phép công chức hoàn thành công việc được giao.
Nguồn lực là điều kiện để công chức có thể làm được công việc
được giao, bao gồm công cụ, trang thiết bị, nguyên vật liệu, sự hỗ trợ, cơ
chế... mà nhờ đó công chức có thể phát huy được năng lực của mình.
Động lực là cái ý chí muốn làm việc, cái mong muốn đạt kết quả
trong công việc của cá nhân công chức.
Để công chức có được kết quả làm việc cao hơn, cần hội đủ ba yếu
tố này. Nếu một trong ba yếu tố này không được đảm bảo, sẽ ảnh hưởng tiêu
cực đến kết quả làm việc của công chức và của tổ chức. Vận dụng công thức
tính hiệu suất làm việc của Carter, s. Shelton [33]:
P= A x R x M
Trong đó: P là hiệu suất làm việc (Performance); A là khả năng,

31. 21
năng lực làm việc (Ability); R là nguồn lực (Resources) và M là động lực,
động cơ làm việc (Motivation) cho thấy tầm quan trọng của động lực làm việc
đối với kết quả làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức và ảnh hưởng đến hiệu
suất làm việc của cả tổ chức. Thực tế cho thấy khả năng, năng lực và nguồn
lực làm việc khó có thể bằng 0, nhưng động lực làm việc thì rất dễ bằng 0.
Nếu động lực làm việc bằng 0 thì một người dù có khả năng làm việc tốt và
có đầy đủ khả năng, năng lực và nguồn lực cũng có thể không thực hiện được
mục tiêu. Một người có động lực làm việc cao có thể đạt hiệu suất làm việc
như mong đợi, kể cả khi họ bị hạn chế về khả năng, năng lực và nguồn lực.
Hai là, động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo cho công chức
Thực tế đã chứng minh, người có động lực làm việc thường cảm thấy
thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao. Chính vì vậy, họ luôn thể hiện tính
sáng tạo trong công việc, từ đó cơ quan có thêm những ý tưởng sáng tạo, sáng
kiến đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức, giúp mang lại hiệu quả cao hơn.
Ba là, động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động
tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của cơ quan
Bởi khi công chức có động lực làm việc thì ít sai phạm, khuyết điểm
hơn. Vì người có động lực làm việc thường có trạng thái thể chất và tinh thần tốt,
họ thường có gắn kết với tổ chức tốt hơn và có tinh thần hợp tác với đồng nghiệp
cao hơn.
Công cuộc cải cách hành chính của huyện Cư Kuin sẽ không thể
thành công nếu không có đội ngũ công chức có đủ năng lực, trình độ. Tuy
nhiên, đội ngũ công chức có năng lực, trình độ chưa hẳn đã làm cho hiệu quả
quản lý hành chính được nâng lên nếu bản thân công chức thiếu động lực làm
việc. Do đó, để nâng cao hiệu quả hoạt động của các cơ quan chuyên môn
thuộc Ủy ban nhân dân huyện, trước hết cần phải quan tâm tạo động lực làm

32. 22
việc cho đội ngũ công chức trong các cơ quan này.
1.3.2. Nhu cầu tạo động lực làm việc cho công chức
Cá nhân ai cũng có những nhu cầu được sống tốt đẹp hơn và hệ
thống nhu cầu này khác nhau ở mỗi cá nhân khác nhau. Nhu cầu trở thành
động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được
hành vi của con người. Người lãnh đạo, quản lý có thể thay đổi, kích thích
hành vi của con người trong tổ chức nếu biết tác động vào nhu cầu, tìm ra
nhiều lợi ích để đáp ứng nhu cầu của người lao động. Đáp ứng nhu cầu của
công chức sẽ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao,
phấn chấn hơn, tận tụy với nhiệm vụ đảm nhận.
1.3.3. Giúp công chức xác định được mục tiêu
Định hướng giá trị có ảnh hưởng quan trọng đến động lực làm việc
của con người, bởi định hướng giá trị là cơ sở bên trong của hành vi, quyết
định đến lối sống của cá nhân. Giá trị cá nhân chịu ảnh hưởng của nhiều yếu
tố như: Văn hoá tổ chức, môi trường xã hội....Nó quyết định thái độ, hành vi
của cá nhân đó. Đội ngũ công chức hành chính cũng đang dần hình thành
những hệ giá trị của mình dưới tác động của điều kiện về kinh tế, chính trị, xã
hội cũng như những đòi hỏi đặc trưng của hoạt động nghề nghiệp. Những giá
trị về phẩm chất cá nhân đang được công chức hướng tới là: có học vấn, sức
khỏe, tính chuyên môn hóa và nghề nghiệp cao, biết tự lập, tự trọng, sáng tạo,
đổi mới...Bên cạnh đó, những giá trị nghề nghiệp chân chính cũng đang dần
hình thành ở mỗi người là: thu nhập cao, đổi mới, sáng tạo, có trách nhiệm,
hiệu quả trong giải quyết công việc, tôn trọng pháp luật, chữ tín...
1.3.4. Công cụ tạo động lực
Công cụ tạo động lực cho công chức HCNN là một tập hợp các
biện pháp, chính sách về tiền lương; chế độ đánh giá kết quả thực thi công

33. 23
vụ; hệ thống quy trình đề bạt, bổ nhiệm, các chính sách tuyển dụng, đào
tạo bồi dưỡng, điều kiện và môi trường làm việc… được áp dụng nhằm mục
tiêu kích thích sự say mê, sự sáng tạo và mối liên hệ gắn bó của công chức
với các cơ quan HCNN, nâng cao năng lực, tăng cường hiệu suất, hiệu quả
thực thi công vụ của công chức, qua đó góp phần hoàn thành tốt mục tiêu,
sứ mệnh của các cơ quan HCNN.
Theo đó, hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức gồm
các công cụ sau:
- Tạo động lực bằng các công cụ vật chất
Các công cụ vật chất được sử dụng để tạo động lực cho công chức
được hiểu gồm tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi hoặc các giá trị
dịch vụ được tính bằng tiền.
Trước hết, như rất nhiều lý thuyết tạo động lực đã khẳng định (đặc
biệt là thuyết nhu cầu của Maslow), tiền lương, thưởng và các chế độ phụ
cấp, phúc lợi hoặc các giá trị dịch vụ được tính bằng tiền là một trong những
công cụ biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động, do đó nó
có tác dụng kích thích vật chất cơ bản đối với bất cứ người lao động nào dù
ở trong hay ngoài khu vực nhà nước.
Tạo động lực thông qua công cụ tiền lương, tiền thưởng và chế độ
phúc lợi… chính là việc áp dụng các chính sách tiền lương và chế độ phúc
lợi hợp lý để đảm bảo thu nhập cho người lao động, giúp họ thoả mãn không
chỉ các nhu cầu cuộc sống vật chất thiết yếu như ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi của
chính họ mà còn giúp gia đình họ trang trải các chi phí khác trong cuộc
sống… Theo đó, khi đã được thoả mãn những nhu cầu thiết yếu này, người
lao động sẽ có được trạng thái yên tâm, hài lòng, có điều kiện tích cực để
hoàn thành các nhiệm vụ trong tổ chức với hiệu quả cao nhất.

34. 24
Đối với công chức ở các cơ quan HCNN thì tiền lương là khoản
thu nhập chính trong hệ thống thù lao mà công chức nhận được. Khoản tiền
lương này sẽ giúp công chức tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh
hưởng trực tiếp đến cuộc sống của không chỉ bản thân họ mà còn được dùng
để giúp duy trì nhu cầu cuộc sống hàng ngày của gia đình mỗi công chức.
Nếu tiền lương xứng đáng với sức lao động của công chức sẽ là nguồn
động lực lớn nhất giúp họ nâng cao hiệu quả làm việc của mình.
- Tạo động lực thông qua các công cụ khuyến khích tinh thần
Xét về mặt lý thuyết và thực tiễn, các công cụ khuyến khích tinh
thần trong tạo động lực bao gồm rất nhiều công cụ như đánh giá kết quả thực
hiện công việc, đào tạo bồi dưỡng, tạo sức hút từ công việc…
Một là, tạo động lực thông qua đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá thực thi công việc là một quá trình mà theo đó, người
lao động được hướng dẫn để tham gia đóng góp có hiệu quả vào công việc
của tổ chức, đồng thời đáp ứng được chính những mục đích của họ. Do có
mối quan hệ chặt chẽ với các yếu tố lương, thưởng… việc đánh giá kết
quả thực thi công việc có những hệ quả quan trọng đối với động cơ làm việc
của người lao động và từ đó, có ảnh hưởng đến hiệu quả và cải thiện chất
lượng công việc.
Tuy nhiên, để đánh giá kết quả thực hiện công việc trở thành công
cụ tạo động lực làm việc cho công chức, tất yếu phải có một quy trình đánh
giá thực hiện công việc đảm bảo công khai, minh bạch và hiệu quả. Nghĩa là,
hệ thống đánh giá phải khoa học, phải có các tiêu chuẩn cụ thể và các tiêu
chuẩn này phải mang tính định lượng.
Hai là, tạo động lực thông qua đào tạo bồi dưỡng và tạo cơ hội
thăng tiến nghề nghiệp

35. 25
Đối với khu vực nhà nước, bất cứ chính quyền nào cũng phải dựa
vào “tri thức, kỹ năng và năng lực của đội ngũ cán bộ công chức để tạo ra
các hàng hoá và dịch vụ công một cách hiệu quả, có hiệu suất cao và trách
nhiệm” Trước bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng trong cung cấp các
dịch vụ, khu vực nhà nước không còn cách nào khác chính là đổi mới
nguồn nhân lực, đầu tư cải tiến quy trình công tác để có thể cung cấp dịch vụ
tốt hơn, thoả mãn nhu cầu ngày càng đa dạng của xã hội, của người dân. Do
đó, đào tạo bồi dưỡng trở thành công cụ hữu hiệu, một mặt giúp nâng cao
năng lực thực thi công vụ của cán bộ công chức, níu giữ cán bộ công chức
làm việc cho khu vực nhà nước và tăng cường sự gắn bó của họ với các cơ
quan nhà nước.
Ba là, tạo động lực thông qua tạo sức hút từ công việc, cải thiện
điều kiện, môi trường làm việc.
Được coi là một thành tố trong hệ thống công cụ tạo động lực, ý
tưởng cơ bản của công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động thông
qua tạo sức hút từ chính công việc, cải thiện điều kiện môi trường làm việc
còn gọi là biện pháp tạo sự hài lòng từ công việc dựa trên một triết lý giản đơn
là muốn tạo động lực cho ai làm việc gì thì phải làm cho họ muốn làm công
việc đó. Như vậy, trước hết, bản thân công việc đó, môi trường và điều kiện
thực thi công việc đó phải gây hứng thú cho công chức, để họ có động lực làm
việc, động lực hoàn thành công việc đó. Tinh thần đoàn kết, dần hình thành văn
hoá của tổ chức. Do có động lực làm việc mà người lao động sẽ hoàn thành
nhiệm vụ tốt hơn, giúp tăng năng suất lao động và giúp tổ chức sớm đạt được
các mục tiêu của mình.
Người lãnh đạo, là một thuyền trưởng, người lãnh đạo phải là
người truyền cảm hứng, khơi lên ngọn lửa nhiệt tình làm việc vì tổ chức

36. 26
trong mỗi người thuỷ thủ viên để dẫn dắt tổ chức đi tới thành công. Do
đó, một người lãnh đạo có kiến thức, hiểu biết, có phong cách lãnh đạo
dân chủ, công bằng, khách quan, lại có tính quyết đoán kịp thời sẽ là
trung tâm quy tụ sự nỗ lực, tạo động lực cho các nhân viên của họ.
Ngược lại, người lãnh đạo chuyên quyền, độc đoán, thiên vị và không cân
nhắc đến hoàn cảnh của nhân viên khi ra các quyết định sẽ không thể
tập hợp được mọi người.
Cùng với xây dựng môi trường làm việc hiệu quả, các nhà quản lý
cũng cần chú trọng đầu tư một cách thoả đáng các trang thiết bị cần thiết hỗ trợ
cho thực thi nhiệm vụ của công chức, chú trọng các khâu, quy trình công tác an
toàn, đảm bảo vệ sinh lao động và từng bước cải thiện điều kiện làm việc, các
chế độ chăm sóc sức khoẻ, giảm thiểu căng thẳng cho công chức khi làm việc.
1.4. Tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực
1.4.1. Tính chủ động sáng tạo trong công việc
Tính chủ động, sáng tạo trong công việc của công chức hành chính
là một bộ phận của tính tích cực nghề nghiệp của người lao động.
Tính chủ động sáng tạo của công chức là sự thống nhất giữa trạng
thái tâm lý và hành động tích cực của công chức trong quá trình thực hiện
công vụ nhằm đạt được kết quả tốt nhất theo mục tiêu, yêu cầu quản lý.
Sáng tạo cũng có thể là do năng lực bẩm sinh, nhưng một điều
không thể phủ nhận được sáng tạo là kết quả của một quá trình rèn luyện.
Không có một ai có thể nói rằng mình không có khả năng sáng tạo hết, mà sự
sáng tạo này là do quá trình rèn luyện và chúng ta có những phương pháp
cách thức rèn luyện.

37. 27
Trong thời đại khoa học phát triển như vũ bão, thì người quản lý
không đơn thuần chỉ cần một công chức biết răm rắp nghe lời mà trong họ
luôn luôn mong muốn nhìn thấy ở mỗi công chức của mình là một người
không chỉ có kiến thức về chuyên môn mà điều quan trọng là họ có khả năng
tư duy, qua những sáng kiến không ngừng thay đổi. Thực tế mỗi chúng ta, ai
cũng tiềm ẩn khả năng tư duy sáng tạo nhưng có thể thay ngay chính bản thân
họ cũng không nhận ra điều đấy. Nếu làm việc có phương pháp, công việc của
bạn sẽ nhẹ nhàng hơn, và sẽ hiệu quả hơn nữa.
Tính chủ động, sáng tạo thể hiện cụ thể như sau:
Luôn luôn tự tin vào chính bản thân mình. Trước tiên, người công
chức hãy tự mình đánh giá về chính bản thân mình: ưu điểm, nhược điểm,
thế mạnh bản thân có những sở trường, kỹ năng gì, như vậy quản lý của
bạn cũng có thể giao công việc phù hợp với bạn, tránh trường hợp công
việc này mình không làm được.
- Biến những ý tưởng thành hành động
- Sáng tạo chính là chìa khóa đưa thế giới không ngừng phát triển.
Chỉ có tư duy sáng tạo mới có khả năng giúp con người khám phá. Bên cạnh
đó, sáng tạo trong công việc còn giúp chúng ta cải thiện các kỹ năng chuyên
môn và tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp. Vì thế, hãy luôn rèn
luyện cho bản thân tư duy, học cách lắng nghe tích cực, sáng tạo để phục vụ
tốt nhất cho cuộc sống, công việc của bạn và cho cả xã hội.
- Không ngại thay đổi thử thách lĩnh vực mới. Luôn nỗ lực tìm tòi
ra những sáng kiến, ý tưởng mới nó sẽ giúp xóa tan đi những nhàm chán đang
tồn tại, hãy làm việc bằng một cái tâm đầy nhiệt huyết dám nghĩ dám làm.
1.4.2. Hiệu suất, chất lượng hoàn thành công việc

38. 28
Hiệu suất, chất lượng hoàn thành công việc là là một chỉ tiêu đánh
giá hiệu quả của hoạt động có ích của con người trong một đơn vị thời gian,
nó được biểu hiện bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời
gian hoặc hao phí để sản xuất ra được một sản phẩm. Đối với công chức việc
đánh giá hiệu suất, chất lượng không được đo đếm bằng sản phẩm cụ thể, thể
hiện ở mức độ hoàn thành công việc, sự hài lòng đối với tổ chức đối với nhân
dân. Hiệu suất lao động được quyết định bởi nhiều nhân tố, như trình độ
thành thạo của người lao động, trình độ phát triển khoa học và áp dụng công
nghệ, sự kết hợp xã hội của quá trình sản xuất, quy mô và tính hiệu quả của
các tư liệu sản xuất, các điều kiện tự nhiên.
1.4.3. Mức độ hài lòng trong đánh giá công việc
Một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá trình độ quản lý
nguồn nhân lực đó chính là: “Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công
việc”.Có thể đo lường mức độ thỏa mãn với công việc thông qua phỏng vấn,
lắng nghe ý kiến người lao động, hay tiến hành khảo sát. Khảo sát sự hài lòng
của công chức là một trong những công cụ giúp cho người quản lý đánh giá
được phần nào mức độ thỏa mãn công chức với công việc hiện tại của họ, hiểu
được tâm tư, nguyện vọng của công chức. Từ đó, cơ quan quản lý có những
điều chỉnh chính sách nhân sự, tạo môi trường động viên, khích lệ phù hợp. Sự
thỏa mãn tập thể công chức chính là cách để gây dựng lòng trung thành của họ
đối với tổ chức, làm cho nhân viên yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệp
và phát huy tối đa năng lực và sự nhiệt tình trong công việc của họ.
1.4.4. Lòng trung thành của công chức với cơ quan nhà nước
Về cơ bản lòng trung thành thuộc về phạm trù cảm xúc. Có nhiều
cách tiếp cận trong các nghiên cứu về lòng trung thành của công chức. Trung
thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một

39. 29
cam kết độc lập. Lòng trung thành trong cơ quan nhà nước kinh doanh nghĩa
là mối quan hệ người quản lý và công chức – một ý niệm trừu tượng, thường
đó là một sự thỏa thuận không thành văn bản mà trong đó sếp đồng ý cung
cấp những tài liệu và nguồn lực để công chức hoàn thành tốt công việc, và
công chức thì làm ở mức độ tối ưu để đạt được mục tiêu cho cơ quan. Theo
PGS.TS Trần Kim Dung đã định nghĩa: “lòng trung thành được định nghĩa là
khi nhân viên làm việc nhiệt tình cho thành công của tổ chức và tin tưởng
rằng làm việc cho tổ chức là sự lựa chọn tốt nhất. Họ không chỉ có kế hoạch
làm việc lâu dài với tổ chức mà họ cũng không có ý định tìm kiếm những
công việc khác và cũng không đáp trả những yêu cầu làm việc từ những nơi
khác.” TS. Bùi Văn Danh, tác giả sách Quản trị nguồn nhân lực cũng đã đề
cập đến lòng trung thành. Sự thỏa mãn trong công việc là một trạng thái cảm
xúc tích cực bắt nguồn từ việc đánh giá của người làm việc trong trải nghiệm
công việc.
1.4.5. Tính kỷ luật, kỷ cương trong công việc
Trong xã hội, nếu con người thực hiện các hoạt động lao động sản
xuất đơn lẻ, tách rời nhau thì mỗi người tự sắp xếp quá trình lao động của mình,
hoạt động của một người không ảnh hưởng đến hoạt động của những người khác
và ngược lại. Thế nhưng điều đó không thể xảy ra, vì con người luôn tồn tại
cùng với xã hội loài người. Trong cuộc sống, do nhiều lý do khác nhau như yêu
cầu, điều kiện của quá trình lao động, mục đích, lợi ích, thu nhập... khiến người
ta luôn có nhu cầu cùng thực hiện một khối lượng công việc nhất định. Chính
quá trình lao động chung của con người đòi hỏi phải có trật tự, nề nếp để hướng
hoạt động của từng người vào việc thực hiện kế hoạch chung và tạo ra kết quả
chung đã định.

40. 30
1.5. Các yếu tố yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức
1.5.1. Các yếu tố thuộc bản thân công chức
Đây là nhóm yếu tố có bên trong bản thân người lao động. Nhóm
này hết sức quan trọng vì chúng có những yếu tố tạo nên nguồn động lực và
vì chúng tác động một cách trực tiếp tới động lực của người lao động. Trong
nhóm này lại có thể chia ra thành các nhóm nhỏ hơn là nhóm các yếu tố tâm
lý - xã hội (như giá trị, thái độ, mục đích, động cơ, hoàn cảnh gia đình, v.v...)
và nhóm các yếu tố thuộc về thể chất, đặc điểm sinh học (giới tính, tuổi, thể
lực) [27.tr38].
1.5.2. Yếu tố thuộc về tổ chức
- Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác
nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa và
có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những
khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ
mục đích chung đã xác định của tổ chức. Cơ cấu tổ chức ảnh hưởng tới sự phân
quyền trong tổ chức, cơ hội nghề nghiệp cho các thành viên trong tổ chức.
- Chính sách nhân sự
Chính sách nhân sự thể hiện trên tất cả các mặt từ tuyển dụng, bố trí,
đào tạo, đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động đến vấn đề bảo vệ lao
động. Các chính sách này đưa ra các chỉ dẫn cho người quản lý cần phải làm gì
để phù hợp với mục tiêu của tổ chức và sự mong đợi của người lao động, chứ
không phải các luật lệ cứng nhắc. Chính sách nhân sự nếu được xây dựng và
thực hiện tốt sẽ có tác động tích cực, thúc đẩy người lao động làm việc và
ngược lại.

41. 31
- Điều kiện lao động
Điều kiện lao động tại nơi làm việc là tập hợp các yếu tố của môi
trường lao động bao gồm các yếu tố công cụ thiết bị làm việc, vệ sinh, tâm
sinh lý, tâm sinh lý xã hội và thẩm mỹ có tác động tới trạng thái chức năng cơ
thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản
xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ ở hiện tại và trong tương lai.
Điều kiện lao động đóng vai trò quan trọng trong việc bảo đảm công
việc suôn sẻ, đảm bảo duy trì khả năng làm việc và sức khỏe của công chức.
- Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây
dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của công sở đó, trở thành
các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của
công sở ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và và hành vi của mọi thành
viên của tổ chức trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
- Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó
thể hiện nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những ngườikhác. Có ba phong
cách lãnh đạo chính: phong cách đôc đoán, dân chủ và tự do. Mỗi một phong
cách có những ưu và nhược điểm riêng và ảnh hưởng đến động lực của công
chức rất nhiều về sự phân quyền, về bầu không khí tâm lý làm việc, văn hóa
tổ chức, về cách khen thưởng , động viên và kỷ luật...
1.5.3. Các yếu tố thuộc đặc thù công việc
- Sự đa dạng công việc
Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng đây là một trong những khía cạnh
cốt lõi của công việc cần bàn đến đầu tiên. Sự đa dạng trong công việc cho

42. 32
phép nhân viên thực hiện những thao tác khác nhau, sử dụng một số quy trình
và có thể là sử dụng nhiều thiết bị khác nhau. Tùy sự đa dạng trong công việc
đó cho phép người lao động có nhiều con đường, nhiều cách thức để thực hiện
một công việc nhưng vẫn bảo đảm hoàn thành công việc đó một cách tốt nhất.
- Tính hấp dẫn công việc
Một công việc được coi là có tính hấp dẫn không chỉ xuất phát từ
đặc điểm tự thân của công việc đó mà còn bắt nguồn từ chính sở thích của
người lao động. Khi người công chức được làm công việc mà họ yêu thích thì
họ sẽ có niềm say mê, hứng thú và có động lực làm việc tốt hơn so với những
công việc bình thường hay công việc mà họ thấy nhàm chán.
- Mức độ tự chủ khi thực hiện công việc
Nhân viên sẽ có động lực làm việc tốt hơn nếu họ nhận thấy rằng kết
quả của công việc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và
các quyết định của họ. Khi mức độ tự chủ của công việc tăng lên người lao
động có xu hướng đón nhận những trách nhiệm lớn hơn với kết quả công việc.
- Tầm quan trọng của công việc
Điều này thể hiện ở mức độ ảnh hưởng của công việc đang được
thực hiện đối với những đồng nghiệp khác, thậm chí là đối với tổ chức hay
với xã hội. Người lao động cảm nhận được công việc họ làm có tầm quan
trọng và mang lại những hiệu quả nhất định cho những người xung quanh,
cho mục tiêu của tổ chức thì họ sẽ có động lực mạnh mẽ để thực hiện nó.
Ngược lai, một công việc chỉ mang tính bổ sung, hỗ trợ khá bình thường và
không được khẳng định, nhìn nhận trong tổng thể công việc của mục tiêu thì
tâm lý bất mãn, chán chường là điều tất yếu diễn ra với người lao động.

43. 33
1.5.4. Các yếu tố thuộc về chính sách, chế độ đãi ngộ
- Chính sách tiền lương
Chính sách tiền lương là chính sách kinh tế và chính sách xã hội
liên quan trực tiếp đến quyền lợi của người lao động .Đây là nguồn sống
chính của người làm công hưởng lương.
- Chính sách nhân sự
Chính sách nhân sự là tập hợp những đường lối, quyết định quản lý
liên quan đến người công chức nhằm tạo ra một đội ngũ công chức của tổ
chức đủ về số lượng, cao về chất lượng và mạnh về động lực làm việc. Các
chính sách rõ ràng sẽ giúp tổ chức xác định được và ngăn chặn những rủi ro
xảy đến đối với công chức và đảm bảo rằng tổ chức đang tuân theo đúng luật
pháp. Chúng cũng sẽ giúp tạo lập văn hoá tổ chức: khi mà tất cả mọi vấn đề
được giải quyết công bằng và nhất quán.
1.6. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại một số địa phương
1.6.1. Kinh nghiệm từ thành phố Đà Nẵng
Thành phố Đà Nẵng là thành phố trực thuộc trung ương có nền
kinh tế phát triển trong khu vực miền Trung, Tây Nguyên. Trong thời gian
vừa qua, Đà Nẵng đã được cả nước chú ý bởi những chính sách về nhân lực
khá đặc biệt so với nhiều tỉnh khác. Qua nhiều năm áp dụng những biện
pháp mới, Đà Nẵng đã đạt được những kết quả khả quan. Chính vì thế, những
kinh nghiệm quý giá này cần được nghiên cứu để ứng dụng những nội dung
phù hợp vào tình hình huyện Cư Kuin hoặc tham khảo để áp dụng sau này.
Chính sách nhân lực của thành phố Đà Nẵng tập trung trước hết đó
là vào khu vực công. Thể hiện hàng loạt chính sách quan trọng đều nhắm
vào điều chỉnh và phát triển hệ thống nhân lực trong cơ quan Nhà nước và

44. 34
các tổ chức xã hội liên quan.
Các chính sách đào tạo và phát triển nhân lực khu vực công quan
trọng của thành phố gồm:
Về chính sách đào tạo, bồi dưỡng công vụ hàng năm cho cán bộ,
công chức khu vực công. Hàng năm thành phố đào tạo công vụ cho khoảng
30% cán bộ, công chức, công chức thành phố. Đối với các ngành dịch vụ
công, tỷ lệ bồi dưỡng công vụ hàng năm của một số ngành:
Dịch vụ công về y tế: 37%; Giáo dục 81%; môi trường 70%; Giao
thông vận tải: 35%
Thứ hai: Chính sách đào tạo chuyên gia quản lý khu vực công
Chính quyền thành phố Đà Nẵng đã triển khai nhiều chương
trình đào tạo năng lực cho đội ngũ cán bộ, công chức:
- Chương trình đào tạo chuyên gia sau đại học tại nước ngoài:
từ 2006-2010: thành phố đã cử đào tạo 78 thạc sĩ, tiến sĩ tại nước ngoài.
Trong đó, có 09 người đang học cao học tại các trường đại học ở Pháp.
- Chương trình đào tạo tiền công vụ: Thành phố đã chọn 259
công chức dự nguồn (những học sinh giỏi tốt nghiệp trung học phổ thông)
và cử đi học đại học trong và ngoài nước. Trong đó, có 35 sinh viên đang
học tập tại các trường đại học ở Pháp.
- Lĩnh vực đào tạo: Y tế; giáo dục; kiến trúc; quản lý đô thị; quản lý
giao thông đô thị; quản lý môi trường; công nghệ thông tin; công nghệ sinh
học; quản lý dự án; quản lý kinh tế, tài chính, tiền tệ; quản lý hành chính, luật.
Thứ ba, chính sách tuyển dụng cán bộ khu vực dịch vụ công
theo năng lực và cạnh tranh
Thứ tư, bên cạnh phát huy nội lực, thành phố đã có chính sách thu

45. 35
hút nguồn nhân lực có chất lượng từ bên ngoài dựa trên quy trình tuyển chọn
cạnh tranh theo thực tài với nhiều cơ chế ưu đãi để tuyển dụng người có chất
lượng, bố trí làm việc tại các cơ quan hành chính (34%) và đơn vị dịch vụ
công của thành phố (66%), đặc biệt là trong các ngành dịch vụ về giáo dục
(21,7%) và y tế (27,6%). Đây là chính sách mang tính đặc thù trong chiến
lược phát triển nguồn nhân lực của thành phố.
Thứ năm, Thành phố đã triển khai thi tuyển cạnh tranh các vị trí
chức danh lãnh đạo các đơn vị dịch vụ công. Đây là cách làm mới, đặc thù
của thành phố so với các chính sách, cơ chế tuyển dụng cán bộ các vị trí
lãnh đạo hiện nay ở Việt Nam. Các ngành dịch vụ công có nhiều người
tham gia thi tuyển cạnh tranh các vị trí chức danh lãnh đạo: dịch vụ giáo dục;
dịch vụ đô thị; giao thông vận tải…
1.6.2. Kinh nghiệm từ thành phố Hồ Chí Minh
Thành phố Hồ Chí Minh là một trung tâm kinh tế - xã hội lớn của
cả nước với sự phát triển năng động trên mọi mặt, Thành phố có đội ngũ cán
bộ, công chức địa phương nhiều nhất trên cả nước. Nhưng theo Báo cáo của
nhóm chuyên gia tư vấn của Tổ chức Phát triển Liên hiệp quốc (UNDP) đã
thực hiện đợt khảo sát tại một số quận, huyện và sở, ngành về nhu cầu đào tạo
đội ngũ công chức giai đoạn 2010-2020 cho thấy chỉ có chưa đến 10% trong
đội ngũ công chức thừa hành nêu trên có đủ trình độ, năng lực đáp ứng được
yêu cầu xây dựng nền hành chính công khoa học, công minh, hiện đại. Kết
quả cho thấy, đội ngũ công chức của Thành phố hiện vừa yếu, thiếu, lại vừa
chênh lệch về trình độ chuyên môn. Công chức có thâm niên chiếm tỷ lệ khá
cao với gần 70%, có nhiều kinh nghiệm nhưng lại thiếu các kỹ năng cần thiết
trong một môi trường tổ chức hành chính hiện đại. Đáng chú ý, đối với nhóm
công chức này là còn một bộ phận vẫn quen hoặc có xu hướng làm việc theo

46. 36
lề lối cũ. Cụ thể, tại bộ phận văn phòng của một quận, chỉ có 6/28 công chức
có thể tự nghiên cứu, tham mưu và đề xuất một đề tài mang tính khoa học gắn
với thực tiên công việc mà mình đang đảm nhận [29].
Công tác xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức của Thành phố Hồ
Chí Minh ngày càng được cải cách. Với sự tham mưu và quản lý của Sở Nội
vụ thành phố đã triển khai và áp dụng đầy đủ các chế độ, chính sách và quy
định chung của Nhà nước đối với công chức theo quy định của Luật Cán bộ,
công chức và các văn bản hướng dẫn thi hành. Bên cạnh đó để nhằm tạo điều
kiện ốn định cuộc sống cho đội ngũ cán bộ, công chức nói chung Thành phố
cũng đã có những chủ trương và chủ động ban hành nhiều chế độ và chính
sách đãi ngộ liên quan đến công chức thành phố xuất phát từ đặc thù của một
đô thị lớn như:
Thành phố đã triển khai và thực hiện Đề án “Bảo đảm nguồn nhân
lực cho hệ thống chính trị của thành phố giai đoạn 2001-2005”; Chương trình
đào tạo Thạc sỹ, Tiến sỹ của thành phố giai đoạn 2001- 2010; Chương trình
nhà ở cho người có thu nhập thấp, chính sách cho cán bộ, công chức; Chế độ
trợ cấp ưu đãi đối với cán bộ, công chức, công chức tại các Ban quản lý (hành
chính nhà nước đặc thù) thuộc ủy ban nhân dân thành phố, các tổ chức quản
lý dự án nhóm A, ODA và lĩnh vực công nghệ thông tin; Xây dựng chính sách
thu hút người làm việc tại khu vực khó khăn, lao động nặng nhọc, độc hại;
công tác tại các trường, trung tâm xa thành phố; đội y tế dự phòng quận-
huyện và Trạm y tế phường - xã, thị trấn;
Chính sách khuyến khích đối với cán bộ, công chức có trình độ đại
học và trên đại học về công tác tại xã - phường, thị trấn. Thành phố Hồ Chí
Minh là địa phương đầu tiên trong cả nước thực hiện chính sách thu hút và
trọng dụng nhân tài thông qua việc thực hiện công tác quy hoạch cán bộ dài

47. 37
hạn theo Kế hoạch 02-KH/TU của Ban Thường vụ Thành ủy từ năm 1999 đến
nay, thông qua việc tuyển chọn những người tốt nghiệp đại học chính quy ở
các trường đại học chuyên ngành phù hợp với tính chất, yêu cầu nhiệm vụ của
các cơ quan hành chính nhà nước. Chính sách thu hút đối với các chuyên gia
trong và ngoài nước, nhà khoa học tham gia vào các cơ quan nhà nước. Thành
phố cũng thí điểm việc ký hợp đồng “thuê khoán” nhân lực từ nguồn Việt
kiều. Theo Sở Nội vụ Thành phố đã linh hoạt trả mức lương khoán cao vượt
khung so với công chức (30 triệu đồng/tháng), cho chức danh giáo sư - tiến sĩ
và 1 5 - 2 0 triệu đồng/tháng cho chức danh tiến sĩ) các chuyên gia và nhà
khoa học ngoài nước. Qua khoán chi thu nhập của công chức hành chính tăng
lên từ 1,5 đến 2 lần.
Thành phố luôn quan tâm đến công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ,
công chức nói chung, đặc biệt là đội ngũ công chức. Chủ trương của Thành
phố trong xây dựng chương trình cải cách hành chính nhà nước giai đoạn
2011-2020 đối với lĩnh vực xây dựng và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ,
công chức Thành phố đề ra một số chủ trương như:
Thứ nhất, xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao,
kết hợp với nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức cơ quan quản lý
nhà nước và có chính sách thu hút, sử dụng nhân tài nhằm đáp ứng yêu cầu
công nghiệp hóa, hiện đại hóa thành phố.
Thứ hai, chỉ đạo, thực hiện công tác quy hoạch cán bộ, sắp xếp, bố
trí điều động, luân chuyển, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức. Tăng cường
công tác đào tạo, bồi dưỡng và chuẩn hóa cán bộ, công chức trong các cơ
quan quản lý nhà nước các cấp để đủ kỹ năng và năng lực thực hiện nhiệm vụ.
Nâng cao tinh thần trách nhiệm và đạo đức nghề nghiệp của cán bộ, công
chức. Cải cách tiền lương cho cán bộ, công chức có mức sống trung bình khá

48. 38
trong xã hội và thu hút người tài làm việc cho khu vực công.
Đồng thời Thành phố cũng kiến nghị với Chính phủ, các Bộ, ngành,
cơ quan Trung ương ngoài các chế độ chính sách chung của Nhà nước theo
quy định cùa Luật Cán bộ, công chức và các văn bản hướng dẫn thi hành,
Thành phố được quy định các mức trợ cấp thêm trong phạm vi ngân sách
thành phố sau khi được Hội đồng nhân dân thông qua nhằm thu hút nguồn
nhân lực có tay nghề kỹ thuật và chuyên môn cao vào một số lĩnh vực, ngành
nghề có hiệu quả kinh tế cao hoặc có nhu cầu ưu tiên phát triển của thành
phố; khuyến khích cán bộ, công chức đến làm việc tại những vùng có điều
kiện kinh tế - xã hội khó khăn và kém phát triền hoặc công việc có tính chất
phức tạp, độc hại ít người muốn làm hoặc tại phường - xã, thị trấn. Bổ sung
thu nhập cho cán bộ, công chức cơ quan thực hiện chế độ tự chủ để thu hút
người có trình độ, năng lực cao, tư duy nhạy bén vào làm việc tại các cơ quan
nhà nước, đồng thời tạo điều kiện nâng cao hơn thu nhập cho mồi cán bộ,
công chức...
1.6.3. Bài học kinh nghiệm cho Ủy ban nhân dân huyện Cư Kuin
Huyện Cư Kuin cũng như các địa phương khác trên đất nước Việt
Nam hiện nay cũng đang nỗ lực nhằm tạo ra đội ngũ CCVC có năng lực,
làm việc tích cực và mang lại hiệu quả công việc cao đồng thời hạn chế
được các căn bệnh tiêu cực trong các cơ quan hành chính như nhũng
nhiễu, tham ô, hối lộ … Muốn thực hiện được các vấn đề nói trên, ngoài
các biện pháp quyết liệt của Chính phủ thì ngay tại các địa phương nói
chung và UBND huyện Cư Kuin cần có những chính sách thiết thực
nhằm tạo động lực làm việc cho CCVC, cụ thể:
- Bài học về trả lương cho CCVC:
Tiền lương đóng vai trò quan trọng đến động lực làm việc của

49. 39
CCVC nói riêng và người lao đông nói chung. Tiền lương chính là mối
quan tâm hàng đầu và một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định
động làm việc của CCVC. So với mức lương giữa các đơn vị hành chính sự
nghiệp với các doanh nghiệp thì mức lương của đội ngũ CCVC thấp hơn rất
nhiều. Chính vì vậy, Nhà nước cùng các ban ngành cần xây dựng chế độ
tiền lương thích đáng hơn cho CCVC, đồng thời tiền lương nếu được trả
đúng với năng lực, trình độ và tính chất công việc thì sẽ thúc đẩy CCVC nỗ
lực để thực hiện tốt công việc của mình.
Bài học về đào tạo, bồi dưỡng trình độ, phẩm chất chuyên môn cho
CCVC:
Chính sách đào tạo và bồi dưỡng công chức là chính sách cơ bản
và quan trọng nhất trong các tổ chức, đặc biệt là trong các cơ quan hành
chính nhà nước, nhằm đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực, trí tuệ của
các CCVC trong các cơ quan. Vì thế, để nâng cao trình độ, kiến thức nhằm
vận dụng có hiệu quả cao, UBND huyện Cư Kuin có thể tham khảo các
hình thức đào tạo của Thành phố Đà Nẵng và vận dụng tại địa phương cho
phù hợp với thực tế. Bởi xã hội ngày càng phát triển, nếu đào tạo đội ngũ
CCVC được khoa học thì sẽ giúp họ cảm thấy tự tin khi làm việc từ đó
thúc đẩy động lực làm việc của họ.
Tiểu kết chương 1
Công chức là một trong bốn yếu tố cấu thành của nền hành chính nhà
nước là những người làm việc chuyên môn, có tính chất lâu dài, ổn định trong
bộ máy nhà nước. Công chức làm việc có tư cách pháp lý, nhân danh Nhà nước
để thực hiện nhiệm vụ được phân công đảm trách. Cách thức làm việc, tính tích
cực, và sự nhiệt tình của công chức đối với công việc có liên quan đến động lực
làm việc và cách thức tạo động lực làm việc đối với họ. Do vậy, nhiệm vụ quan
trọng của cơ quan, tổ chức cũng như mỗi nhà lãnh đạo, quản lý nói chung là

50. 40
phải chú ý đến động lực làm việc của công chức, cũng như chú ý đến việc tạo
động lực làm việc cho họ thông qua các tác động và hình thành các chính sách,
các công cụ thúc đẩy để công chức có động lực tích cực làm việc.
Từ nhận thức công chức trong các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy
ban nhân dân huyện là ai, địa vị xã hội của họ như thế nào. Liên lệ với các
học thuyết, lý thuyết khoa học nên trên, cho thấy việc tạo động lực làm việc
cho công chức trong các cơ quan chuyên môn thuộc ủy ban nhân dân huyện
Cư Kuin là rất quan trọng và cần thiết. Công tác này giữ vai trò quyết định
trong việc thực hiện cải cánh hành chính trên địa bàn huyện, đảm bảo hoạt
động có hiệu lực, hiệu quả của chính quyền địa phương.
Để giải quyết các vấn đề nêu trên, Chương 1 tập trung giải quyết
những vấn đề lý luận cơ bản của tạo động lực cho công chức qua các nội dung:
làm rõ một số khái niệm cơ bản về động lực làm việc, một số học thuyết về tạo
động lực làm việc, nội dung cơ bản của tạo động lực làm việc tiêu chí đánh giá,
các nhân tố ảnh hưởng và kinh nghiệm của một số địa phương…

51. 41
Chương 2
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÔNG CHỨC CÁC CƠ QUAN
CHUYÊN MÔN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN CƯ KUIN,
TỈNH ĐẮK LẮK
2.1. Tổng quan về huyện Cư Kuin, tỉnh Đắk Lắk
2.1.1. Đặc điểm, địa lý tự nhiên, kinh tế xã hội huyện Cư Kuin
Huyện Cư Kuin, tỉnh Đắk Lắk nằm dọc theo Quốc lộ 27, là cửa ngõ
phía Đông - Bắc của tỉnh Đắk Lắk. Huyện Cư Kuin được thành lập theo Nghị
định số 137/2007/NĐ-CP ngày 27/8/2007 của Chính phủ về việc điều chỉnh
địa giới hành chính xã để thành lập xã thuộc các huyện: Krông Ana, Ea Kar,
Krông Búk, M'Drắk, Ea H'Leo; điều chỉnh địa giới hành chính huyện Krông
Ana để thành lập huyện Cư Kuin, tỉnh Đắk Lắk; chính thức hoạt động kể từ
ngày 01/01/2008. Huyện Cư Kuin phía Đông giáp huyện Krông Pắc và huyện
Krông Bông; phía Tây giáp thành phố Buôn Ma Thuột và huyện Krông Ana;
phía Nam giáp huyện Krông Ana và huyện Krông Bông; phía Bắc giáp thành
phố Buôn Ma Thuột và huyện Krông Pắk.
Huyện Cư Kuin có diện tích tự nhiên 28.830 ha, dân số hiện nay
103.842 người, gồm 08 xã, 113 thôn, buôn, trong đó có 17 dân tộc anh em
sinh sống, dân tộc thiểu số với 33.751 nhân khẩu chiếm trên 33% dân số toàn
huyện. Huyện có 03 tôn giáo chính công giáo, tin lành và phật giáo với tổng
số người có đạo là 51.772 người chiếm 50%. dân số toàn huyện. Huyện có
100% dân số sống ở vùng nông thôn, kết cấu hạ tầng còn nhiều khó khăn.
2.1.2. Điều kiện kinh tế, xã hội của huyện giai đoạn 2010 - 2015
- Điều kiện kinh tế
Tổng giá trị sản xuất trong giai đoạn (giá so sánh năm 1994) đạt
5.463,412 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng bình quân hằng năm 11,25%. Giá trị