Đề tài quản trị kinh doanh marketing xuất khẩu tại công ty hay 2017

Gi¸o viªn híng dÉn: TS. Phan Thuý Hång Bé m«n Marketing
KDTM
CHƯƠNG 1
MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
SẢN PHẨM VÀ GIẢI PHÁP MARKETING NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM
1.1. Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh
nghiệp.
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh sản phẩm.
Cạnh tranh là quy luật của cuộc sống loài người. Trong lĩnh vực kinh tế
để có thể tồn tại và phát triển tất cả các doanh nghiệp cần xây dựng một nội lực
vững chắc chống lại mọi khắc nghiệt, thử thách của đối thủ cạnh tranh và thị
trường. “Cạnh tranh là sự phấn đấu, ganh đua gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm
giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và trong tiêu thụ để đạt được
những lợi nhuận siêu ngạch"( C. Mác). Còn Viện nghiên cứu quản lý kinh tế
TW( CIEM) cho rằng " Cạnh tranh là sự phấn đấu về chất lượng sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp mình sao cho tốt hơn các doanh nghiệp khác". Đó là
sự phấn đấu, nỗ lực của doanh nghiệp trong nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch
vụ nhằm thoả mãn tốt nhất thị trường tiêu thụ.
Đối mặt với những thử thách và cạnh tranh khốc liệt của cơ chế thị
trường, các doanh nghiệp sẽ phản ứng ra sao? Kết quả mà doanh nghiệp đạt
được như thế nào? Điều đó sẽ nói lên được năng lực cạnh tranh và thương
hiệu , hình ảnh mà doanh nghiệp đã cố gắng xây dựng lên. Năng lực cạnh tranh
là
“Tích hợp các khả năng và nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi
nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong mối quan
hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm năng trên thị trường mục tiêu và xác
định”. Trong xu thế toàn cầu hoá, năng lực cạnh tranh là điều kiện mà các
doanh
Sinh viªn thùc hiÖn: Phan ThÞ Thanh Líp
K40C5
1

KDTM
Ghi chú: *
: Tạp chí Khoa học Thương mại số 4+5/2004- Trường Đại học Thương mại-
Nguyễn Bách Khoa.
nghiệp cũng như toàn bộ nền kinh tế quốc dân luôn chú trọng và tìm các biện
pháp nâng cao. Có rất nhiều cấp độ của năng lực cạnh tranh như quốc gia,
ngành, công ty/ tập đoàn, bộ phận/ chức năng và cuối cùng là năng lực cạnh
tranh sản phẩm/ nhãn hiệu.
Viện nghiên cứu quản lý kinh tế TW cho rằng: Cạnh tranh là sự phấn
đấu về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mình sao cho tốt hơn các
doanh nghiệp khác. Đó là sự phấn đấu, nỗ lực của doanh nghiệp trong nâng cao
chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhằm thoả mãn tốt nhất thị trường tiêu thụ. Đây là
cách tiếp cận rất gần với cách tiếp cận của em với các vấn đề trong cuốn luận
văn này. Trong khuôn khổ của luận văn phù hợp với đối tượng và mục tiêu
nghiên cứu của đề tài Năng lực cạnh tranh sản phẩm được hiểu là năng lực
mà doanh nghiệp có khả năng thực hiện tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh để
có thể giành được thị trường về một loại hàng hóa hoặc dịch vụ, những sản
phẩm đó các đối thủ cạnh tranh không dễ dàng sao chép và bắt chước được với
công ty.
1.1.2. Ý nghĩa của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong điều kiện
thương mại hoá.
Nâng cao năng lực cạnh tranh đối với từng doanh nghiệp mang ý nghĩa
sống còn. Nó giúp doanh nghiệp phát huy được nội lực của mình, phát huy được
những lợi thế cạnh tranh của bản thân để có những quyết định sáng suốt góp
phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
Nâng cao năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với việc tăng thị phần cho
doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp sẽ nắm thế chủ động trong việc tìm kiếm nhu
cầu, thoả mãn nhu cầu và không dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh điều khiển.
Nâng cao năng lực cạnh tranh dựa trên cơ sở giảm chi phí kinh doanh làm
tăng số lượng sản phẩm bán ra và tăng lợi nhuận cho công ty. Phần lợi nhuận
K40C5
2

KDTM
giúp doanh nghiệp tiến trước đối thủ cạnh tranh một bước, tăng thêm động lực
cho toàn thể nhân viên " thành công tiếp nối thành công".
Nâng cao năng lực cạnh tranh là động lực giúp công ty có thể tiếp tục tồn
tại, phát triển và vươn xa hơn tại thị trường trong và ngoài nước. Công ty càng
có nhiều nỗ lực hơn để có thể tạo ra những sản phẩm tốt hơn cho khách hàng,
giúp khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn.
Ngoài ra việc nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm có ý nghĩa quan
trọng không chỉ đối với bản thân doanh nghiệp mà còn góp phần nâng cao năng
lực cạnh đối với nền kinh tế quốc dân. Một nền kinh tế năng động, phát triền là
một nền kinh tế có sức cạnh tranh lớn. Có năng lực cạnh tranh lớn giúp nền kinh
tế quốc dân phát huy được nội lực của toàn bộ các tế bào.
Vì vậy,có thể đưa ra nhận xét rằng năng lực cạnh tranh sản phẩm của
doanh nghiệp có ý nghĩa sống còn và tác động tương hỗ với chính doanh nghiệp
và với cả toàn bộ nền kinh tế quốc dân.
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh
nghiệp.
1.1.3.1. Nhóm nhân tố bên ngoài.
Đây là nhóm nhân tố vĩ mô có tác động mạnh mẽ tới hoạt động cũng như
năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp. Có thể kể đến là : Các nhà
cung cấp, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các cơ quan hữu quan.
*Nhà cung cấp: Như ta đã biết để một doanh nghiệp sản xuất cần thiết
phải có đầu vào như các thiết bị, nguyên vật liệu, các dịch vụ đi kèm như bảo
hiểm, ngân hàng, quan trọng là nguồn cung vốn và nhất thiết là con người
( nguồn nhân lực).
Trang thiết bị và nguyên phụ liệu là các đối tượng sản xuất, vì thế nó sẽ
quyết định tới chất lượng và mẫu mã sản phẩm. Các yếu tố này có tác động tới
năng lực cạnh tranh của sản phẩm vì một trong các yếu tố cấu thành năng lực
cạnh tranh cho sản phẩm là chất lượng sản phẩm.
K40C5
3

KDTM
Ngoài ra còn có các dịch vụ đi kèm bảo đảm cho hoạt động sản xuất kinh
doanh diễn ra an toàn và có nhiều thuận lợi. Đó là sự hợp tác của các nhà cung
cấp các dịch vụ ngân hàng và bảo hiểm, để doanh nghiệp có thể mở rộng hoạt
động của mình hơn nữa.
Nguồn cung vốn có tác dụng làm hoạt động sản xuất kinh doanh tuần
hoàn và diễn ra nhanh chóng. Khi có vốn doanh nghiệp hoàn toàn có những
quyết định kinh doanh kịp thời, chớp lấy cơ hội kinh doanh, thu lợi nhuận cao.
Giúp tăng năng suất lao động , giảm chi phí sản xuất, giảm giá thành sản phẩm.
Vì thế, dĩ nhiên doanh nghiệp sẽ có lợi thế cạnh tranh tốt hơn so với doanh
nghiệp có trang thiết bị lạc hậu. Đó chính là một chuỗi liên hoàn tạo nên sức
mạnh về năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường.
Cung cấp nhân lực được hiểu là nguồn cung ứng tất cả những người
tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu doanh
nghiệp có được nguồn cung tốt đồng nghĩa với cơ hội lựa chọ được những nhân
viên giỏi sẽ, có khả năng tạo ra những sản phẩm tốt đáp ứng nhu cầu ngày càng
cao của khách hàng.
*Đối thủ cạnh tranh là một nhân tố quan trọng khiến cho doanh nghiệp
luôn đổi mới và phát triển. Nếu không có đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp sẽ là
người phân phối độc quyền . Còn nếu trong môi trường có nhiều đối thủ cạnh
tranh doanh nghiệp phải luôn có sự đổi mới để có thể khác biệt với các đối thủ
cạnh tranh. Không những bắt buộc phải có những cố gắng trong việc tạo ra
những sản phẩm mới phù hợp với người tiêu dùng, hơn nữa các doanh nghiệp
còn cần tạo ra những giá trị khác ngoài công năng thuộc tính của sản phẩm, kèm
theo đó là những dịch vụ đi kèm để thoả mãn tối đa nhu cầu và mong ước của
khách hàng. Như thế doanh nghiệp đã có những biến đổi về chất để có thể phù
hợp hơn với thị trường cạnh tranh. Một trong những thứ vô giá mà doanh
nghiệp có thể học được từ đối thủ cạnh tranh là các bài học về thành công, nhất
là thất bại. Nhìn vào đó chúng ta cũng biết được mình đang ở đâu trên thị
K40C5
4

KDTM
trường, trong mắt khách hàng của chúng ta, từ đó có kế sách phù hợp để kinh
doanh thành công. Có hai loại đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh hiện tại và
đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Là các đối thủ đối đầu tồn tại cùng với công
ty, cùng sản xuất một ngành hàng, một nhóm hàng, một loại sản phẩm hay sản
phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của công ty.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Là tập doanh nghiệp chưa tồn tại nhưng có
khả năng sẽ xuất hiện trong tương lai gần đem lại nguy cơ đe doạ vì sẽ chiếm
một phần của “chiếc bánh thị trường”.
*Khách hàng chính là động lực để các doanh nghiệp tạo ra các sản phẩm
ngày càng tốt hơn. Không có cầu sẽ chẳng có cung, tất nhiên trong xu thế ngày
nay chúng ta cũng là người phải biết gợi mở nhu cầu của khách hàng để đáp
ứng, song vai trò quyết định của khách hàng là điều chúng ta không cần tranh
cãi. “ Khách hàng là thượng đế” hay “khách hàng là ân nhân” đều là những
thành ngữ mà các doanh nghiệp luôn đề cao. Khách hàng gồm hai loại:
Cá nhân: Là những người mua sản phẩm về để tiêu dùng các nhân hoặc
cho các thành viên trong gia đình. Có thói quen và nhu cầu đa dạng là những
đặc tính mà các doanh nghiệp nên chú ý tới tập khách hàng này.
Tổ chức: Là khách hàng mua sản phẩm để phục vụ cho mục đích khác
nhau, có thể đem bán lại hoặc có thể phân phát cho những người khác trong tổ
chức. Tập khách hàng này có nhu cầu tương đối giống nhau, vì thế cần phải chú
ý tới tâm lý nhóm và đám đông để khai thác tối đa nhất nhu cầu của tập khách
hàng này.
*Mức độ thay thế của sản phẩm: Đó là khả năng thay thế của các sản
phẩm khác đối với sản phẩm của công ty đang tung ra. Mức độ thay thế càng
thấp thì chứng tỏ sản phẩm càng có sức cạnh tranh cao hơn, vì khách hàng khó
có thể tìm kiếm thấy những sản phẩm khác có khả năng đáp ứng được nhu cầu
của mình bằng sản phẩm của công ty. Nó tạo ra một sự thèm muốn, thiếu hụt
K40C5
5

KDTM
hàng hoá cho khách hàng nên họ sẽ tìm kiếm nó chứ không phải tìm một sản
phẩm khác thay thế.
*Nhóm nhân tố thuộc môi trường vĩ mô: Là những nhân tố liên quan
tới việc tạo ra môi trường thuận lợi và thông thoáng về mặt pháp luật cho doanh
nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp có thể có những thuận lợi hay khó khăn, có cơ sở
hạ tầng tốt hay không để phục vụ sản xuất kinh doanh tạo ra những sản phẩm tốt
hơn, mang tính cạnh tranh cao hơn để thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
1.1.3.2. Các nhân tố bên trong.
Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh lớn hay nhỏ phụ thuộc chính
vào nội lực doanh nghiệp ấy. Các yếu tố bên trong đóng vai trò chủ yếu trong
thành công hay thất bại của từng doanh nghiệp. Muốn vậy, doanh nghiệp cần
chú trọng tới các mắt xích trong chuỗi giá trị, phối hợp hoạt động của các mắt
xích đồng thời ( chú trọng) cải thiện hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị thông
qua việc cải thiện từng mắt xích hoặc cải thiện sự liên kết giữa các mắt xích.
Chuỗi giá trị (chain value) được đề cập là tập hợp một chuỗi các hoạt động để
chuyển hoá các nguồn lực đầu vào thành sản phẩm đầu ra.
Biểu hình 1: Mô hình chuỗi giá trị- M.PORTER
Chuỗi giá trị là quá trình tạo ra giá trị lợi ích phản ánh thông qua sản
phẩm dịch vụ của doanh nghiệp của doanh nghiệp để cung ứng cho khách hàng.
K40C5
6
Hậu cầu
đầu vào
Tài chính
Công nghệ
Nhân sự
Thể chế hành chính
Hậu cầu
đầu ra
Khách
hàngSản xuất Marketing &
bán hàng
Dịch vụ
Hoạt động
bổ trợ
Hoạt động cơ bản

KDTM
Các yếu tố hình thành chuỗi giá trị bao gồm: Các yếu tố phụ trợ như tài chính,
công nghệ, nhân sự và thể chế hành chính và các yếu tố cơ bản cụ thể như:
Hậu cần đầu vào có hoạt động kho bãi, các hoạt động liên quan tới mua
các nguyên phụ liệu. Nếu việc hoạt động này diễn ra nhanh chóng sẽ giúp giảm
chi phí, nhanh chóng đủ các yếu tố đầu vào giúp doanh nghiệp nhanh chóng đưa
vào sản xuất và biến đổi thành các sản phẩm có giá trị.
Sản xuất: là quá trình biến đổi đầu vào thành đầu ra, giúp các doanh
nghiệp tạo ra giá trị.
Hậu cần đầu ra: Bao gồm các hoạt động như kho bãi, vận chuyển hàng
hoá tới nơi cần thiết.
Marketing và bán hàng là yếu tố quan trọng, bởi tại hoạt động này công
ty sẽ thể hiện bộ mặt, diện mạo của bản thân trước các khách hàng. Nếu
Marketing và bán hàng hiệu quả sẽ giúp công ty đẩy mạnh khối lượng tiêu thụ.
Điều nàu mang lại giá trị cho công ty một cách bền vững.
Dịch vụ: Đây là một yếu tố không phải công ty nào cũng chú ý. Nhưng
nêu để thành công thì việc cung ứng các dịch vụ đi kèm cho khách hàng là một
phần không thể thiếu được. Dịch vụ góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm của
công ty chuyển hoá thành các giá trị, lợi ích cho khách hàng.
Doanh nghiệp muốn khai thác triệt để cần phải nắm vững từng hoạt động
và sử dụng các phương thức thích hợp để tạo ra năng lực cạnh tranh cho mình,
hoặc tối ưu hoá từng chức năng; hoặc kết hợp tối ưu hoá sự phân phối giữa các
chức năng; hoặc kết hợp tối ưu hoá sự phối hợp giữa bên trong với bên ngoài.
Bản thân doanh nghiệp là một hệ thống có cấu trúc tổ chức rất tinh vi và
phức tạp. Để hệ thống đó hoạt động có hiệu quả, cần có môi trường bên trong
thuận lợi. Yếu tố quan trọng nhất của môi trường bên trong doanh nghiệp là nền
văn hoá của doanh nghiệp, được hình thành và phát triển cùng với quá trình
vận hành doanh nghiệp. Nền văn hoá doanh nghiệp bao gồn các yếu tố cấu
thành. Từ góc độ môi trường kinh doanh, cần đặc biệt chú ý đến triết lý kinh
K40C5
7

KDTM
doanh, các tạp quán, các thói quen, các truyền thông, các phong cách sinh hoạt,
nghệ thuật ứng xử, các lễ nghi được duy trì… trong doanh nghiệp.
Tất cả các yếu tố đó tạo ra một bầu không khí, một bản sắc tinh thần đặc
trưng cho từng doanh nghiệp. Những doanh nghiệp có nền văn hoá phát triển
cao sẽ có không khí làm việc say mê, đề cao sự sáng tạo, chủ động và sự trung
thành. Ngược lại, những doanh nghiệp có nền văn hóa thấp kém sẽ phổ biến sự
bàng quan, thờ ơ và bất lực trong đội ngũ lao động của doanh nghiệp.
1.1.4. Một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh
nghiệp.
1.1.4.1. Thị phần.
Khi nói đến khái niệm thị phần của doanh nghiệp tức nói đến doanh
nghiệp đó đang đứng ở đâu trên thị trường và chiếm bao nhiêu phần " chiếc
bánh" của thị trường. Nhìn vào phần bánh đó ta biết được doanh nghiệp có năng
lực cạnh tranh như thế nào? Doanh nghiệp có thị phần lớn chứng tỏ sản phẩm
của doanh nghiệp đó có mức tiêu thụ lớn trên thị trường, điều đó đồng nghĩa với
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp lớn.
Doanh số bán của DN trên thị trường
MR= x 100%
Doanh số bán toàn ngành
Vì vậy, ta có thể nói rằng thị phần sản phẩm của doanh nghiệp trên thị
trường thể hiện năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường
một cách rõ ràng nhất.
1.1.4.2. Doanh thu.
Doanh thu là số tiền mà doanh nghiệp thu được từ các hoạt động bán
hàng hoá, dịch vụ. Có doanh thu càng lớn càng chứng tỏ quy mô, sức " phình"
ra thị trường của doanh nghiệp càng lớn. Nghiễm nhiên quy mô lớn, hay số
lượng tiêu thụ nhiều chứng minh rằng doanh nghiệp có cơ sở vật chất kỹ thuật
K40C5
8

KDTM
tốt, năng suất cao, nguồn lực mạnh... Đồng thời nó cho biết rằng các hoạt động
cơ bản như hậu cần đầu vào, điều vận sản xuất kinh doanh, Marketing, hậu cần
đầu ra và dịch vụ sau bán được thực hiện tốt và phối hợp hiệu quả. Chính điều
đó sẽ tạo ra những gía trị sản phẩm để khach hàng thoả mãn tốt nhất.
Khi chọn Doanh thu làm chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh, Doanh
nghiệp xem xét các tiêu chí sau:
+ Doanh thu thuần bán hàng hoá và dịch vụ
Dt = D - Ck - G - H - T
Trong đó :
Ck : Chiết khấu thương mại
G : Giảm giá hàng hoá
H : Hàng hoá bị trả lại
D : Doanh thu
T : Thuế tiêu thụ đặc biệt
+ Mức độ tăng trưởng
+ Tỷ suất doanh thu/chi phí hoặc doanh thu/vốn đầu tư.
1.1.4.3. Lợi nhuận.
Tổng lợi nhuận Ln = Dt - Gv - Cb - Cq
Trong đó :
Dt : Doanh thu thuần bán hàng
Gv : Giá vốn
Cb : Chi phí bán hàng
Cq : Chi phí quản lý
Các yếu tố liên quan tới doanh thu như:
Cơ cấu lợi nhuận: là tỷ lệ lợi nhuận đóng góp của các loại lợi nhuận vào
tổng lợi nhuận của công ty.
K40C5
9

KDTM
Tỷ suất lợi nhuận: là tỷ lệ phần trăm của lợi nhuận trên tổng chi phí, cho
biết khả năng sinh lời của công ty so với những chi phí mà công ty phải bỏ ra để
thực hiện.
Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận: là mức độ gia tăng lợi nhuận năm sau so
với năm trước. Cho thấy được kết quả làm ăn của công ty có lãi nhiều hơn so
với năm trước hay không?
Lợi nhuận đóng vai trò quyết định trong sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Khi tham gia vào vòng quay thị trường, doanh nghiệp cần hoạt động để
làm số vốn mình ngày càng tăng. Doanh nghiệp cần thiết phải hoạt động có hiệu
quả, đưa doanh thu lên cao đem lại lợi nhuận hậu hĩnh. Phần lợi nhuận trong
hoạt động kinh doanh chính là phần chênh lệch do doanh nghiệp đã đi đến trong
tâm trí khách hàng trước và nhận được sự chú ý dẫn đến quyết định mua hàng.
Doanh thu càng cao và lợi nhuận càng cao chứng tỏ rằng doanh nghiệp làm ăn
cực kỳ hiệu quả và chiếm ưu thế so với đối thủ cạnh tranh. Đồng thời khi có lợi
nhuận ngày càng tăng doanh nghiệp sẽ chú trọng tới việc nâng cao cơ sở vật
chất kỹ thuật, lao động có chất lượng cao, quản lý hợp lý hơn, doanh nghiệp ắt
hẳn sẽ có năng lực cạnh tranh tốt.
1.2. Nội dung cơ bản của các giải pháp Marketing nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh sản phẩm trong doanh nghiệp.
1.2.1. Nghiên cứu và lựa chọn phân khúc thị trường mục tiêu.
Thị trường tổng thể bao gồm một số lượng lớn khách hàng với các nhu
cầu, mong muốn và các đặc tính về cơ bản là khác nhau. Sẽ thật khó khăn cho
các doanh nghiệp khi có thể làm hài lòng tất cả các khách hàng với tất cả các
đặc điểm đó. Vì thế khi doanh nghiệp thỏa mãn khách hàng này thì có thể đã bỏ
lỡ cơ hội bán hàng cho một khách hàng triển vọng khác. Các doanh nghiệp cần
chú trọng trong nghiên cứu để có thể tìm “ngách thị trường”, thoả mãn tối đa
nhu cầu của người tiêu dùng, hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh.
K40C5
10

KDTM
Thị trường mục tiêu là một hoặc một vài đoạn thị trường mà doanh
nghiệp lựa chọn và quyết định tập trung nỗ lực Marketing vào đó nhằm đạt
được mục tiêu kinh doanh của mình. Để lựa chọn đúng thị trường mục tiêu,
doanh nghiệp phải quyết định lựa chọn đoạn thị trương- khách hàng để phục vụ.
Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia thị trường tổng thể thành
các nhóm trên cơ sở những điểm khác biệt về nhu cầu, ước muốn và các đặc
tính hay hành vi. Đây là một quá trình đòi hỏi phải thật chính xác vì nó sẽ ảnh
hưởng tới hiệu quả của các bước tiếp theo của việc doanh nghiệp sẽ lựa chọn thị
trường nào là thị trường mục tiêu. Tại đó doanh nghiệp sẽ dồn hết các nỗ lực
Marketing để thu được kết quả tốt nhất trong kinh doanh. Việc phân đoạn thị
trường người ta thường dựa trên các cơ sở: cơ sở địa lý, nhân khẩu học và theo
hành vi người tiêu dùng.
Kết quả của phân đoạn thị trường được doanh nghiệp cân nhắc để lựa
chọn thị trường mục tiêu, giúp cho người làm Marketing hiểu thấu đáo hơn
nhu cầu và ước muốn của khách hàng. Từ đó, doanh nghiệp có thể đáp ứng
được đúng và trúng những nhu cầu và ước muốn đó, không lãng phí tiền của và
công sức và thu lợi nhuận cho công ty. doanh nghiệp cũng tăng thêm tính cạnh
tranh cho sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh. Đó là cơ sở tiền đề để doanh
nghiệp có thể tiến hành các biện pháp Marketing để tăng thêm năng lực cạnh
tranh cho chính mình.
1.2.2. Phát triển Marketing-mix nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản
phẩm trong công ty kinh doanh.
1.2.2.1. Sản phẩm.
Sản phẩm là linh hồn của cả doanh nghiệp, là cốt lõi của Marketing và là
thứ thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Sản phẩm là bất cứ thứ gì có thể
đem ra chào bán cho một thị trường, tạo ra sự chú ý và được tiêu dùng nhằm
thỏa mãn một nhu cầu, mong muốn của một đối tượng nào đó. Theo quan điểm
này thì hàng hóa bao gồm cả những vật hữu hình và vô hình( dịch vụ). Đó là
K40C5
11

KDTM
điều hợp lý bởi vì ngay trong những hàng hóa hữu hình cũng chứa đựng yếu tố
vô hình trong nó. Nếu đáp ứng đúng tức là bạn đã cho khách hàng cái mà họ
đang muốn, ngược lại sẽ gây ra thất bại trong kinh doanh vì khách hàng không
mua sản phẩm của bạn. Vậy muốn kinh doanh thành công hay thất bại điều đó
phụ thuộc vào việc bạn có đưa ra được chính sách về sản phẩm đúng đắn hay
không. Khi xác lập chính sách sản phẩm cần phải phân tích và tôn trọng những
quy tắc nhằm đảm bảo an toàn lao động, sức khỏe và bảo vệ môi trường sinh
thái.
Về mặt nguyên tắc, nội dung chính sách sản phẩm gồm có chính sách
chủng loại sản phẩm, chính sách chất lượng và chính sách sản phẩm mới; trong
đó chính sách sản phẩm thể hiện thông qua một số hoạt động như:
Sản phẩm nòng cốt là sản phẩm chủ yếu mà công ty chú trọng tới để có
thể phát huy hết năng lực cạnh tranh của mình, tạo ra lợi thế cạnh so sánh so với
các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Xây dựng nhãn hiệu hàng hóa là việc tìm kiếm, lựa chọn từ ngữ, hình
ảnh hoặc kết hợp cả hai yếu tố đó để sử dụng phân biệt hàng hóa hoặc dịch vụ
của doanh nghiệp mình với các doanh nghiệp khác kinh doanh cùng một loại
hàng hóa hoặc dịch vụ.
Thiết kế bao bì là một hoạt động không mang tính bắt buộc nhưng lại là
việc mà các doanh nghiệp nên làm để tăng sức hấp dẫn cho sản phẩm. Ngày nay
nhu cầu của khách hàng tăng cao cả về chất lượng lẫn hình thức cung cấp thì
thiết kế bao bì đem lại sự khác biệt cho các sản phẩm của doanh nghiệp. Bao bì
hàng hoá có thể kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm, đem lại lợi nhuận cao hơn
cho doanh nghiệp.
Tổ chức dịch vụ chăm sóc khách hàng là một yếu tố đóng vai trò quan
trọng trong chính sách sản phẩm. Nó tạo nên một sản phẩm hoàn hảo và làm hài
lòng khách hàng. Khi triển khai cần lưu ý tới các các vấn đề cơ bản như sau:
chất lượng dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh, mức chi phí, hình thức cung cấp
K40C5
12

KDTM
dịch vụ, đòi hỏi của khách hàng về dịch vụ và doanh nghiệp có thể đáp ứng tới
đâu.
Mục tiêu của chính sách sản phẩm là làm sao có thể đáp ứng gần nhất
với nhu cầu của khách hàng, qua đó tạo lập các cơ sở cho việc kiếm lời trong
giai đoạn ‘’hớt váng sữa’’ là tốt nhất, từ đó đảm bảo uy tín, nâng cao năng lực
cạnh tranh và có thể kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm. Nó là khâu đầu tiên,
thiết yếu nhất của bất kỳ một doanh nghiệp nào để tiếp theo doanh nghiệp có thể
tiến hành đưa ra các chính sách như chính sách định giá.
1.2.2.2. Định giá.
Chính sách giá vừa là một biến số mang tính chiến lược nhưng cũng là
một biến số mang tính chiến thuật, nó là một tế bào thần kinh của thị trường
điều khiển các hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp thành công
trong cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường là do biết định giá khéo léo, tinh tế. Đó
là một vũ khí lợi hại để nâng cao năng lực cạnh tranh trong điều kiện thương
mại hóa ngày nay.
Giá là biểu hiện bằng tiền của giá trị( C.Mác), là dẫn xuất lợi ích tương
hỗ khi cầu gặp cung trên thị trường và được thực hiện là giá trị tiền tệ sản phẩm
được phát sinh tương tác thị trường giữa người mua và người bán. Như vậy, giá
kinh doanh không chỉ phản ánh bản chất kinh tế của nó mà còn phản ánh mối
tương quan giữa cung và cầu trên thị trường, phản ánh tương quan cạnh tranh
giữa các đối thủ. Hơn nữa giá còn là yếu tố đo lường cấp độ chất lượng sản
phẩm và định vị cặp sản phẩm ( chất lượng)- giá.
Phương pháp định giá
• Phương pháp định giá theo chi phí:
CP= DT- LN
Trong đó: DT=P*Q
P: giá của một sản phẩm
Q: số lượng sản phẩm
K40C5
13

KDTM
Theo phương pháp này doanh nghiệp sẽ đưa ra một mức giá sao cho ứng
với một sự chấp nhận của tập người tiêu dùng thì việc tiêu thụ mỗi loại mặt
hàng sản xuất sẽ có những đóng góp lớn nhất. Theo đó ta cũng có thể định hai
mức giá cho hai thị trường khác nhau, đây là cách giải quyết tối ưu nhất.
• Phương pháp định giá theo thị phần: Được áp dụng khi công ty mở
rộng thị trường hiện tại, khi đưa một sản phẩm mới vào thị trường hiện tại,
chúng được định giá tương đối thấp so với các đối thủ cạnh tranh . Mục đích
của chính sách này là có thể tiếp cận được khách hàng một cách nhanh nhất và
đông đảo nhất. Trong giai đoạn đầu tiên này điều mà doanh nghiệp muốn đạt
được không phải mục tiêu lợi nhuận mà là sự chú ý và yêu thích, uy tín của
doanh nghiệp trong lòng người tiêu dùng.
Với chính sách trên doanh nghiệp vừa có thể ghi nhớ thương hiệu mình
vừa có thể loại bớt các đối thủ cạnh tranh. Sau một thời gian khi khách hàng đã
thực sự yêu thích nhãn hiệu và hình thành thói quen mua hàng hóa của doanh
nghiệp, chúng ta có thể đưa ra các chiến lược tăng giá nhẹ. Đó là biện pháp khá
hữu hiệu vì khi đã đạt tới mức độ yêu thích của người tiêu dùng những biến
động nhỏ trong giá cả không phải là vấn đề lớn.
• Phương pháp định giá trên cơ sở giá trị( giá trị kinh tế đối với người
tiêu dùng): Đó là định giá trên cơ sở mức giá cao nhất mà người tiêu dùng chấp
nhận trong trường hợp giả định người tiêu dùng có được thông tin một cách đầy
đủ và tham gia một cách đầy đủ vào sự chào hàng và mức giá của đối thủ cạnh
tranh trên thị trường.
Ngoài ra, còn có các phương pháp định giá khách được áp dụng linh hoạt
trong từng tình huống, nhưng đều dựa trên nguyên tắc cơ bản giá bán phản ánh
trung thành giá trị lợi ích của các đối tác kinh doanh.
1.2.2.3. Phân phối.
Để hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp được diễn ra thông suốt, đầy đủ,
doanh nghiệp cần có một hệ thống phân phối đồng bộ, cần lựa chọn các kênh
K40C5
14

KDTM
phân phối phù hợp. Muốn có được điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có các
nghiên cứu nghiêm túc về các đặc điểm về tập tính, địa lý, thói quen tiêu dùng,
cũng như mức thu nhập, giới tính, lứa tuổi và các đặc điểm khác. Nếu có thể
đưa ra các chính sách về phân phối hợp lý, chúng ta có thể thúc đẩy rút ngắn
khoảng cách giữa cung và cầu về mặt khoảng cách, địa lý, tăng nhanh vòng
quay của vốn, thúc đẩy tiêu thụ, tăng giao diện tiếp xúc với khách hàng.
Kênh Marketing phân phối là một tập cấu trúc có lựa chọn, có chủ đích
mục tiêu giữa công ty thương mại với các nhà trung gian Marketing phân phối
khác và với người tiêu dùng cuối cùng để tổ chức phân phối và vận động hàng
hoá hợp lý nhất cho tập khách hàng tiềm năng, trọng điểm, trực tiếp và cuối
cùng mua của công ty. Thông thường kênh phân phối của doanh nghiệp đối với
mặt hàng tiêu dùng được chia thành bốn kiểu:
Kênh phân phối trực tiếp: nhà cung ứng( sản xuất, nhập khẩu ) đến
người tiêu dùng cuối cùng.
Kênh phân phối rút gọn( kênh một cấp): nhà cung ứng đến nhà bán lẻ
rồi mới tới người tiêu dùng cuối cùng.
Kênh phân phối hai cấp: nhà cung ứng đến nhà bán buôn, nhà bán lẻ rồi
đến người tiêu dùng cuối cùng
Kênh dài dạng đầy đủ( kênh ba cấp): nhà cung ứng, nhà bán buôn, nhà
bán lẻ và cuối cùng là người tiêu dùng
Ngoài ra các doanh nghiệp còn sử dụng các kênh phân phối đặc biệt để
thích hợp với hoạt động kinh doanh của mình. Đối với các mặt hàng tiêu dùng
hàng ngày, khách hàng thường hay mua tại các cửa hàng gần nhà thuận tiện cho
các sinh hoạt hàng ngày của họ. Đó là nhu cầu đòi hỏi sự thuận tiện và không
cần mặc cả nhiều, tiết kiệm thời gian và công sức. Hệ thống kênh này chiếm
một tỷ lệ không lớn song các nhà kinh doanh cần phải lưu ý tới nó để có thể
khai thác tối đa các lợi ích của kênh phân phối. Kênh phân phối này cũng là một
cách tiếp cận nhanh nhất và được người tiêu dùng chấp nhận dễ dàng nhất.
K40C5
15

KDTM
Tùy từng quy mô công ty, mặt hàng kinh doanh và môi trường kinh
doanh mà có những chính sách phân phối hợp lý. Ta nên chọn: chính sách phân
phối không hạn chế, phân phối đại lý đặc quyền hay phân phối có lựa chọn?
1.2.2.4. Xúc tiến hỗn hợp.
Hoạt động Marketing hiện đại rất quan tâm đến các chiến lược xúc tiến
hỗn hợp, đây là một trong bốn nhóm công cụ chủ yếu của Marketing Mix mà
doanh nghiệp có thể sử dụng để tác động vào thị trường mục tiêu nhằm đạt được
mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Bản chất của các hoạt động xúc tiến hỗn
hợp được các doanh nghiệp sử dụng thông qua các hoạt động sau:
Quảng cáo là việc người bán sử dụng các phương tiện truyền thông có trả
tiền để truyền đi thuyết phục về sản phẩm, dịch vụ hay doanh nghiệp đến khách
hàng và thúc đẩy họ mua. Quảng cáo có nhiều hình thức và được thiết kế nhằm
đạt được những mục tiêu rất khác nhau.
Khuyến mại (xúc tiến bán) là những công cụ nhằm khuyến khích dùng
thử và tăng lượng bán ngay lập tức nhờ cung cấp cho khách hàng những lợi ích
bổ sung. Để xây dựng một chương trình khuyến mại, trước tiên doanh nghiệp
phải xác định được khách hàng mục tiêu và đặc điểm của họ, đồng thời xác định
được mục tiêu khuyến mãi. Các công cụ khuyến mãi chủ yếu : hàng mẫu, quà
tặng. phiếu thưởng, giảm giá...
Quan hệ công chúng ( PR) là một công cụ truyền thông quan trọng có
tác dụng rất lớn để tạo nên mức độ nhận biết và sự ưa thích sản phẩm trên thị
trường, dịch vụ sản phẩm và bảo vệ vị trí nó đã có. Những công cụ tuyên truyền
chủ yếu là các ấn phẩm, sự kiện, tin tức, bài nói chuyện....
Bán hàng cá nhân là công cụ quan trọng để tác động trực tiếp tới khách
hàng, tạo nên hành động mua và thu nhận thông tin phản hồi ngay lập tức.
Marketing trực tiếp là một hệ thống tương tác của Marketing sử dụng
một hay nhiều phương tiện truyền thông quảng cáo (gửi thư trực tiếp, catalog...)
để tạo ra hành động mua của khách hàng ở bất cứ địa điểm nào.
K40C5
16

KDTM
Hoạt động xúc tiến bán là công cụ quan trọng, vấn đề cốt tử của bất kỳ tổ
chức nào để thực hiện chiến lược và chương trình Marketing với các biện pháp
xúc tiến thương mại. Các nhà kinh doanh không chỉ bán được nhiều hàng hoá
mà còn có thể tác động vào thay đổi cơ cấu tiêu dùng, để tiêu dùng tiếp cận phù
hợp với sự thay đổi của khoa học kỹ thuật và để gợi mở nhu cầu. Xúc tiến
thương mại làm cho bán hàng dễ dàng và năng động hơn, đưa hàng vào kênh
phân phối và quyết định lập các kênh phân phố hợp lý, rất nhiều trường hợp qua
xúc tiến thương mại các nhà kinh doanh tạo ra được lợi thế về giá bán, tăng
năng lực cạnh tranh sản phẩm.
1.2.2.5. Hài hoà các biến số Marketing và xây dựng bản sắc văn hoá của
công ty kinh doanh.
Các hoạt động Marketing của công ty cần được phân phối một cách liên
hoàn và đồng bộ nhằm theo đuổi một sức bán, lợi nhuận và mục tiêu đã đề ra.
Bên cạnh việc đề ra những nhiệm vụ cụ thể cho từng hoạt động và tiến hành
thực hiện thì người làm Marketing cũng cần phải chú trọng đến việc phối kết
hợp, làm cho chúng trở thàng một hệ thống nhất cùng hướng tới mục tiêu
chung.
Thực tế đã cho thấy, không thể có được hiệu quả khi thực hiện rời rạc, bộ
phận từng công việc riêng lẻ mà kết quả có được là do sự đóng góp, kết hợp của
nhiều bộ phận khác nhau cùng thực hiện. Đồng thời giữa các bộ phận , các hoạt
động Marketing cũng luôn có sự hỗ trợ lẫn nhau. Có làm tốt chính sách sản
phẩm thì doanh nghiệp mới có cơ sở, nền tảng để đề ra chính sách giá cả, phân
phối và xúc tiến thương mại. Ngược lại, có làm tốt chính sách xúc tiến, chính
sách phân phối hàng hoá thì sản phẩm của doanh nghiệp mới có thể được chấp
nhận của khách hang và mang lại kết quả kinh doanh tốt nhất cho công ty. Việc
chúng ta sử dụng đồng bộ tất cả các chính sách là điều nên làm đối với bất kỳ
công ty nào và kinh doanh bất cứ sản phẩm gì. Chỉ có điều chúng ta cần lưu ý
điều chỉnh cho thích hợp tỷ lệ chú trọng để có thể có kết quả kinh doanh tốt
K40C5
17

KDTM
nhất. Mỗi một chính sách sẽ là động lực để doanh nghiệp có thể tiếp tục quá
trình tạo ra chuỗi giá trị cho mình.
1.2.2.6. Khai thác nỗ lực Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp.
Để có thể phát huy được các ưu điểm của mình khi cạnh tranh với các
đối thủ các doanh nghiệp cần khai thác triệt để mọi cố gắng trong các hoạt động
Marketing.Qua đó thể hiện sự chủ động khai thác các thế mạnh, tránh các điểm
yếu của chính bản thân cũng như sự chủ động tìm kiếm thị trường.Khách hàng
cũng không thể thờ ơ với các nỗ lực của doanh nghiệp muốn đáp ứng nhu cầu
của mình. Vì thế khi nỗ lực tìm kiếm các sản phẩm vượt trội, mới để đáp ứng
khách hàng là doanh nghiệp đã tăng cường năng lực cạnh tranh cho chính doanh
nghiệp mình.
Đại đa số khách hàng luôn là người muốn có sản phẩm tốt tuy nhiên giá
càng thấp càng tốt. Vì thế các doanh nghiệp có thể thu hút được khách hàng loại
này với việc chủ động trong chính sách giá. Chúng ta có thể hoàn thiện hệ thống
sản xuất, quản lý, cắt giảm các chi phí không cần thiết để giảm giá thành. Đây là
một công cụ truyền thống nhưng rất hữu dụng vì đại bộ phận khách hàng vẫn
thích giá phải chăng thay vì giá đắt để thể hiện đẳng cấp.
Với nỗ lực tạo ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng và cung cấp với
giá phải chăng nhưng nếu doanh nghiệp không nỗ lực trong việc thu hút sự chú
ý của khách hàng, cho khách hàng hiểu và dùng thử thì khách hàng không thể
biết sự có mặt của sản phẩm. Việc tăng cường xúc tiến phải kết hợp với các nỗ
lực trong phân phối để khách hàng có thể tìm thấy sản phẩm bất cứ lúc nào họ
muốn.
Nỗ lực Marketing không những chứng tỏ cho khách hàng thấy thiện chí
của doanh nghiệp là muốn được khách hàng tiêu dùng sản phẩm của mình, nó
còn chứng tỏ khả năng của doanh nghiệp trong cạnh tranh, nâng cao được năng
lực cạnh tranh của sản phẩm.
K40C5
18

KDTM
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CHO NHÓM HÀNG JACKET XUẤT KHẤU CỦA CÔNG TY CP
MAY CHIẾN THẮNG SANG THỊ TRƯỜNG HOA KỲ
2.1. Tổng quan về công ty CP may Chiến Thắng.
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty.
Công ty Cổ phần May Chiến Thắng có tên giao dịch là Chigamex với
trang web http://www.chigamex.com.vn , địa chỉ tại số 22 Thành Công- Ba
Đình- Hà Nội. Công ty trực thuộc tổng công ty Dệt may Việt Nam (Vinatex)
thuộc Bộ Công Nghiệp. Tiền thân là xí nghiệp May Chiến Thắng được thành
lập ngày 15/6/1968 trên cơ sở máy móc, thiết bị và nhân lực của trạm may Lê
Trực và xưởng May cấp I Hà Tây tại địa chỉ số 8B phố Lê Trực-Ba Đình-Hà
Nội.
Đầu năm 1969, Xí nghiệp May Chiến Thắng được bổ sung cơ sở II ở Đức
Giang- Gia Lâm và đến năm 1971 chính thức được chuyển giao cho Bộ Công
Nghiệp nhẹ quản lý với nhiệm vụ mới là chuyên sản xuất, chủ yếu là các loại
quần áo bảo hộ lao động.
Năm 1986 là thời kỳ xoá bỏ bao cấp chuyển sang tự chủ kinh tế, đòi hỏi
xí nghiệp phải vượt qua nhiều khó khăn khách quan và chủ quan để bắt kịp với
thị trường năng động hơn. Năm 1992, cơ sở số 10( nay là 22) Thành Công- Ba
Đình-Hà Nội đã đưa vào sử dụng kịp thời. Ngày 25/8/1992, Bộ Công Nghiệp
nhẹ có quyết định số 730/CNN-TCLĐ chuyển xí nghiệp May Chiến Thắng
thành Công ty May Chiến Thắng. Việc sát nhập xí nghiệp Thảm len xuất khẩu
Đống Đa thuộc Tổng Công ty Dệt May Việt Nam càng làm cho công ty lớn
mạnh.
K40C5
19

KDTM
Từ ngày 01/01/2005, công ty chuyển thành Công ty Cổ Phần May Chiến
Thắng theo quyết định số 116/2004/QĐ-BCN ngày 29/10/2004 của Bộ Công
Nghiệp với vốn điều lệ là 12 tỷ đồng và hiện tại là 23 tỷ đồng.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty.
Biểu hình 2: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty CP may Chiến Thắng
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty may Chiến Thắng- 2008)
Hội đồng quản trị quyết định những vấn đề quan trọng của công ty và
được kiểm tra bởi ban kiểm soát.
Ban giám đốc quyết định những vấn đề cơ bản, bao quát toàn công ty.
Người đại diện theo pháp luật của công ty là tổng giám đốc.
Văn phòng - hành chính: nơi chịu trách nhiệm về các công việc liên
quan tới tổ chức nhân sự, tiền lương, đảng uỷ và 1 số vấn đề chung khác.
Phòng kế hoạch thị trường: đóng vai trò trung tâm, có mối quan hệ trực
tuyến với các xí nghiệp sản xuất, và có mối quan hệ với các phòng ban khác.
Phòng tài vụ: phụ trách các vấn đề liên quan tới thanh toán, chi trả lương và hệ
thống sổ kê chứng từ, sổ sách…
Phòng kinh doanh nội địa: phụ trách việc kinh doanh trong nước.
K40C5
HĐ
Quản trị
Ban kiểm
soát
Ban giám
đốc
Phòng
TC –HC
C chính
Phòng
tài vụ
Phòng
KH-TT
Phòng
KD NĐ
Phòng
kỹ thuật
ậtâutht
hu tậ
XN
thêu
XN 1 XN 5XN 4XN 3XN 2
20

KDTM
Phòng kỹ thuật: giải quyết các vấn đề liên quan tới kỹ thuật công nghệ
may như việc giác phối mẫu và hướng dẫn cho các doanh nghiệp sản xuất.
Việc giảm tải từ 14 phòng ban xuống chỉ còn 5 phòng ban đã giúp công
ty phát huy được sức mạnh tổng hợp của toàn thể công nhân viên công ty và
ngày càng phù hợp với thực tế của thị trường năng động.
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty CP May Chiến Thắng.
*Chức năng
- Công ty chủ yếu sản xuất- kinh doanh hàng may mặc với các bạn hàng ở
thị trường trong và ngoài nước.
- Công ty kết hợp tổ chức đào tạo nghề cho công nhân viên phục vụ cho
công tác sản xuất kinh doanh của công ty và các bạn hàng trong và ngoài nước
trên cơ sở hợp tác xuất khẩu lao động.
- Công ty tiến hàng mua bán trang thiết bị, máy móc công nghiệp hiện đại
cho sản xuất kinh doanh cũng như quản lý công ty.
- Đầu tư tài chính vào các công ty cùng ngành, hướng tới đầu tư bất động sản
phục vụ cho công ty và cán bộ công nhân viên được đảm bảo, ưu tiên về nhà ở.
*Nhiệm vụ
- Công ty tiến hành tốt công tác sản xuất kinh doanh hàng may mặc, đảm
bảo đời sống của công nhân viên toàn công ty, ngày càng nâng cao các chế độ
đãi ngộ cho toàn thể thành viên trong công ty.
- Tiến hành nâng cao tay nghề cũng như đào tạo mới cho đội ngũ công
nhân viên toàn công ty để đảm bảo nguồn cung về nhân lực.
- Đảm bảo giữ gìn, sửa chữa, xây dựng, mua mới trang thiết bị cơ sở vật
chất kỹ thuật phục vụ sản xuất và quản lý.
- Lành mạnh tài chính đảm bảo thu-chi cần thiết và đầu tư sinh lời.
- Chấp hành nghiêm chỉnh, thực hiện đầy đủ các khoản thuế, nghĩa vụ với
nhà nước theo quy định.
K40C5
21

KDTM
- Phấn đấu đạt được các mục tiêu về các chứng chỉ về chất lượng và các
quy định cần thiết khác để có thể mở rộng quan hệ quốc tế.
2.1.4. Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty CP May Chiến
Thắng.
* Sản phẩm.
Sản phẩm chủ yếu của công ty là: áo Jacket 1 lớp đến 3 lớp, khăn tay trẻ
em, bộ áo mưa, áo sơ mi, áo gilê, áo blouson, quần soóc, quần thể thao, áo váy,
quần áo bảo hộ, áo đông xuân, bộ taxi, áo yếm, mũ…Một số sản phẩm khác
như: phủ ghế, nơ ga, khăn,… đồng phục học sinh, khẩu trang, lôgô, sản phẩm
thảm len, sản phẩm thêu…
* Vốn.
Công ty CP May Chiến Thắng được đăng ký kinh doanh theo quyết định
số 108207 cấp ngày 045/1993 với số vốn khoảng 12 tỷ đồng. Sau 40 năm xây
dựng và phát triển, tình hình tài chính của công ty đã có nhiều chuyển biến để
có thể thích nghi được với cơ chế thị trường ngày càng khốc liệt. Hiện nay, vốn
điều lệ của công ty đã tăng lên 23 tỷ đồng.
* Nhân sự.
Con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức nào. Có chú
trọng tới nguồn lực này hay không tuỳ thuộc vào tầm nhìn chiến lược của mỗi
công ty và mỗi ban lãnh đạo. Con người chính là nguồn lực đóng góp quyết
định vào sự thành công của từng công ty. Tính đến đầu tháng 3/2008 số lao
động của công ty như sau là 1497 lao động, cụ thể như sau:
Đơn vị : Người
XN1 XN2 XN3 XN4 XN5
Tổ
mẫu
Hành
chính
Bắc
kạn
Tổng
292 215 283 292 312 13 88 2 1497
Bảng 1 : Tổ chức lao động
(Nguồn phòng hành chính- văn phòng tháng 3/2008)
K40C5
22

KDTM
* Máy móc thiết bị.
Để nâng cao hiệu suất lao động, nâng cao chất lượng các mặt hàng, công
ty cũng chú trọng rất nhiều tới công nghệ, trang thiết bị, máy móc. Hiện tại công
ty đã có 1 hệ thống máy móc, trang thiết bị, dây chuyền may tương đối hiện đại
như: máy may 1 kim, 2 kim cắt chỉ tự động, máy may mác, máy trần điều, máy
ziczac 1 bước, 3 bước… các máy chuyên dụng như máy đính bọ, máy vắt sổ 3
chỉ, 5 chỉ, máy thùa khuyết, máy thùa bằng,….hầu hết các thiết bị đều được
nhập khẩu từ các nước tiên tiến như Đức, Nhật, Anh, Mỹ… Bên cạnh đó công
ty còn có các dây chuyền với công nghệ hiện đại may găng tay da, thảm len,
thêu, in.
2.1.5. Một số kết quả kinh doanh chủ yếu của công ty CP may Chiến
Thắng.
Trong ba năm 2005-2007 Chiến Thắng cũng như các doanh nghiệp được
cổ phần hoá gặp rất nhiều khó khăn vì phải thay đổi hoàn toàn phương thức làm
ăn, công ty phải tự lực cánh sinh vì không còn sự bảo hộ, ưu đãi của nhà nước.
Điều đó có ảnh hưởng không nhỏ tới tình hình doanh thu của công ty, cụ thể
tổng doanh thu năm 2005 khoảng 185 tỷ VND ( 126% so với năm 2004); tổng
doanh thu năm 2006 của công ty giảm xuống con số đáng kể là 82.17 tỷ VND,
so với 2005 chỉ còn 44.42%. Năm 2007 là một năm đầy sóng gió với thị trường
Việt Nam cũng như thị trường thế giới, chúng ta đã rơi vào cuộc khủng khoảng
kinh tế toàn cầu chưa biết điểm dừng. Tại năm này, tổng doanh thu của công ty
chi còn con số khiêm tốn 45.50 tỷ VND so với những cố gắng của toàn công ty
trong cả một năm. Điều này cũng có thể do nền kinh tế của bạn hàng chính của
công ty là Mỹ lâm vào tình trạng khủng hoảng nặng nề, tỷ giá đồng Đô la sụt
giảm mạnh rồi diễn biến phức tạp. Vì thế các đơn đặt hàng từ Mỹ cũng giảm
đáng kể, các yêu cầu về chất lượng, hàng rào kỹ thuật và giá cả có nhiều khắt
khe hơn.
K40C5
23

KDTM
Qua bảng số liệu ta cũng thấy rằng công ty vẫn lấy hoạt động chính của
mình là hoạt động xuất nhập khẩu, đặc biệt chú trọng tới hoạt động xuất khẩu để
tận dụng thế mạnh của mình. Thống kê cũng chỉ ra rằng công ty đã có rất nhiều
chuyển biến trong việc chủ động chuyển sang phương thức FOB thay cho hoạt
động gia công cho các công ty nước ngoài. Đó là tín hiệu khả quan trong hoạt
động sản xuất kinh doanh vốn có rất nhiều thay đổi. Theo đó thu nhập công
nhân viên chức cũng tăng cao hơn để có thể đảm bảo cuộc sống, duy trì sản
xuất. Tuy nhiên đó chưa phải mức lương xứng đáng và thu hút người lao động
gắn bó lâu dài với ngành nói chung và với công ty nói riêng.
Stt Các chỉ
tiêu
Đơn
vị tính
Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
TH 05/04
(%)
TH 06/05
(%)
TH 07/06
(%)
1 Tổng giá
trị
SXCN
Tỷ
đồng
185 126 82.17 44.42 45.50 55.37
2 Tổng
doanh
thu
Tỷ
đồng
219 118 102.24 46.68 81.96 80.16
Gia
công
Tỷ
đồng
53 111 25.46 48.04 37.6 147.68
FOB Tỷ
đồng
115 128 67.38 58.59 36.54 54.23
Nội địa Tỷ
đồng
28 112 6.54 23.36 1.25 19.11
Doanh
thu khác
Tỷ
đồng
23 105 2.86 12.44 6.57 229.72
3 Lợi
nhuận
Tỷ
đồng
1.9 127 2.23 117.37 2.49 111.66
4 Giá trị
XKTT
1000
USD
12.6 104.9 12.59 99.92 14.12 112.15
5 Giá trị
NKTT
1000
USD
6 70 6.26 104.33 10.45 166.93
6 Thu
nhập
BQ/ng
Triệu
đồng
1.2 100 1.3 108.33 1.54 118.46
Bảng 2: Kết quả kinh doanh của công ty cổ phần May Chiến Thắng
(Nguồn: Báo cáo tháng hoạt động sản xuất công nghiệp
tháng 12/2007- Phòng Kế hoạch- Thị trường)
K40C5
24

KDTM
Cơ cấu mặt hàng của công ty cũng đa dạng với các loại sản phẩm như: áo
Jacket, áo sơ mi, quần các loại, găng tay da,…Với mặt hàng chủ lực là áo Jacket
sang thị trường Hoa Kỳ.
2.2. Thị trường Hoa Kỳ và thực trạng xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam
sang thị trường Hoa Kỳ thời gian gần đây.
2.2.1. Thị trường Hoa kỳ và mối quan hệ kinh tế Việt Nam- Hoa Kỳ.
2.2.1.1. Tổng quan thị trường Hoa kỳ.
Với dân số hơn 260 triệu người, nhiều màu da, tôn giáo và ngôn ngữ khác
nhau…Hoa Kỳ là một xã hội có tính di động, khả năng chủ động thích nghi và
sức sáng tạo cao. Một xã hội luôn đổi mới và ưa thích cái đẹp, vì thế đây chính
là đất cho ngành dệt may phát triển ngay cả khi ngành dệt may nước này chiếm
một vị trí khá quan trọng trên thế giới.
Trong suốt thế kỷ vừa qua Mỹ luôn dẫn đầu về tiềm lực kinh tế, khoa học
kỹ thuật. Không có gì đáng ngạc nhiên khi mức độ tăng trưởng kinh tế của Mỹ
tăng đều đặn hàng năm, GDP trung bình khoảng 10.000 tỷ USD/ năm, chiếm
gần 30% GDP toàn thế giới…Mỹ được xem là nước có sức tiêu dùng lớn nhất
trong các nước có nền công nghiệp phát triển, khoảng 80% GDP được dành cho
tiêu dùng. Đây là nước có nền ngoại thương lớn nhất thế giới, kim ngạch xuất
khẩu hàng năm của Mỹ chiếm tới 15% kim ngạch xuất khẩu toàn thế giới, nhập
khẩu chiếm 18%, là nước xuất khẩu thuỷ sản lớn thứ hai, gạo lớn thứ ba thế
giới. Đồng thời Mỹ cũng là nước nhập khẩu thuỷ sản và hàng dệt may lớn nhất
thế giới. Với nguyên tắc chủ yếu là thoả hiệp chính trị, quyền lực được tập trung
trong ba nhánh chính quyền: Lập pháp, hành pháp và tư pháp. Nước Mỹ có hệ
thống pháp luật khắt khe nhất cho nên chúng ta phải chuẩn bị cho mình kiến
thức về pháp luật Mỹ để có thể thành công trong quan hệ làm ăn với quốc gia
này.
K40C5
25

KDTM
Khi thâm nhập vào thị trường đầy tiềm năng này, ngành dệt may chúng ta
cần lưu ý tới việc phân đoạn thị trường, thị hiếu tiêu dùng của người dân để có
thể thu được hiệu quả cao nhất.
* Phân đoạn thị trường: có thể chia thị trương Mỹ thành ba phân khúc chính:
- Giới thượng lưu: Thường mua những nhãn hiệu nổi tiếng, có giá rất đắt
nhưng đòi hỏi chất lượng rất cao ( thường những mặt hàng này xuất xứ từ Châu
âu như Pháp, Ý, Đức…)
- Giới trung lưu: Có phần dễ tính hơn song nhìn chung họ vẫn chọn mẫu
mã đẹp, chất lượng cao và giá thànhtương đối.
- Giới hạ lưu: Yếu tố giá cả quan trọng hơn cả.
*Thị hiếu tiêu dùng
- Có nhu cầu mua sắm định kỳ vào các dịp lế, cuối năm ở các đợt giảm giá.
- Thích chủng loại đa dạng.
- Kiểu mẫu phù hợp với thị hiếu thẩm mỹ, thay đổi theo thời gian và khí hậu
- Thích sản phẩm độc đáo và rất nhạy bén với thời trang.
2.2.1.2. Các quy định của Hoa Kỳ về hàng xuất khẩu dệt may Việt Nam.
*Thuế nhập khẩu: tuỳ thuộc vào phân loại sản phẩm theo Lịch trình
Thuế Điều hoà của Hoa Kỳ (hệ thống HS). Hệ thống phân loại mức thuế này sử
dụng một hệ thống mã số quốc tế tiêu chuẩn gồm 6 chữ số để xác định chủng
loại hàng hoá.
*Quy định về nhãn hàng hoá
Quy định về nhãn hàng hoá chủ yếu theo luật Xác định Sản phẩm Sợi
dệt (Textile Fiber Products Identification Act – TFPI) và luật về Nhãn Sản phẩm
len (Wool Products Labeling Act – WPL). Trừ một số trường hợp ngoại lệ, tất
cả các sản phẩm sợi, đệt khi nhập vào Hoa Kỳ đều phải được đóng dấu, niêm
phong kín và ghi nhãn, hoặc được ghi những thông tin cụ thể được quy định
trong luật. Có một số loại sản phẩm như bông đay, sợi tơ nhân tạo và sản phẩm
K40C5
26

KDTM
sợi dệt cần phải đáp ứng những qui định thêm về nhãn hàng hóa. Nhà nhập khẩu
cần tìm hiểu các quy định cụ thể cho từng loại hàng nhập khẩu.
*Tờ khai xuất xứ hàng hoá dùng cho Uûy ban Hoa Kỳ phụ trách
thực hiệp Hiệp Định Hàng Dệt may (US committee for the Implementation
of Textile Agreement – CITA)
Hải quan Hoa Kỳ phụ trách về hạn ngạch và hàng dệt may thuộc Ủy ban
Hoa Kỳ phụ trách thực hiệp Hiệp Định Hàng Dệt may - CITA. Tờ khai xuất xứ
hàng hoá phải được đính kèm với bất kỳ lô hàng nhập khẩu nào. Tờ khai này
tùy thuộc vào tính chất của việc nhập khẩu. Bao gồm: Tờ khai xuất xứ đơn
(single country declaration), tờ khai Xuất xứ Kép (Multiple Country
Declaration), tời khai phụ (Nagative Declaration).
*Tiêu chuẩn về hàng dễ cháy
Hầu hết các sản phẩm hàng dệt may nhập vào Hoa Kỳ để tiêu thụ đều
phải tuân thủ các quy định của Luật về Sản Phẩm Dễ Cháy (Flammable Fabrics
Act - FFA). Luật này có qui định về tính dễ bén lửa đối với hàng dệt may. Có
một số sản phẩm được nhập vào Hoa Kỳ rồi gia công lại để giảm tính chất dễ
cháy của chúng sao cho đáp ứng được tiêu chuẩn của Luật về Sản Phẩm Dễ
Cháy, nếu có điều này phải được ghi trong hóa đơn hay giấy tờ liên quan khác
của lô hàng.
2.2.2. Thực trạng xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam sang thị trường Hoa
Kỳ thời gian gần đây.
2.2.2.1. Tình hình xuất khẩu sang Hoa Kỳ thời gian gần đây.
*Các mặt hàng nói chung:
Tính theo kim ngạch nhập khẩu dệt may năm 2005 của Hoa Kỳ, Việt
Nam chiếm 3,0% và khoảng 3,2% tính đến tháng 10/2006. Đó quả là những con
số khá khiêm tốn của ngành dệt may Việt Nam khi mà thị trường Mỹ là thị
trường rộng lớn. Và hình thức chủ yếu chỉ là gia công xuất khẩu. Khi xuất khẩu
vào thị trường này chúng ta cần lưu ý rất nhiều vấn đề vì chúng ta đã trở thành
K40C5
27

KDTM
thành viên WTO nên chúng ta được dỡ bỏ hạn ngạch. Tuy nhiên phía Hoa Kỳ
luôn giám sát hàng dệt may Việt Nam nếu thấy có hiện tượng bán phá giá hay
gian lận thương mại sẽ lập tức áp dụng hạn ngạch. Điều này đe doạ việc khách
hàng sẽ chuyển sang những vùng lân cận để hợp tác.
*Tình hình xuất khẩu nhóm hàng Jacket.
Xuất khẩu áo Jackét sang Mỹ trong 6 tháng đầu năm 2007 đạt 17,7 triệu
chiếc, trị giá 208,8 triệu USD, tăng 14% về lượng và 28,7% về trị giá so với
cùng kỳ năm ngoái, chiếm 56% tổng kim ngạch xuất khẩu áo jackét của Việt
Nam. Trong đó, lượng xuất khẩu áo jackét trong tháng 6/2007 đạt cao nhất kể từ
đầu năm với hơn 5,4 triệu chiếc, trị giá 71,9 triệu USD, tăng 10% về lượng và
37,7% về trị giá so với cùng kỳ.
Chỉ tiêu Đơn vị
tính
2005 2006 2007
Giá
trị
2006/2005 Giá
trị
2007/2006
CL(+/-) Tỷ lệ
(%)
CL(+/-) Tỷ lệ
(%)
Số lượng Tr.chiếc 42.24 44.55 2.26 5.35 60.33 15.78 35.42
Trị giá Tr. USD 414 450 36 8.70 617.2 167.2 37.16
Giá FOB USD/ch 9.8 10.10 0.3 3.06 10.23 0.13 1.29
Bảng 3: Tổng giá trị xuất khẩu Jacket của Việt Nam sang Hoa Kỳ
giai đoạn 2005-2007
(Nguồn:Hiệp hội Dệt May Việt Nam )
2.3. Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh sản phẩm của công ty CP
May Chiến Thắng.
2.3.1. Phân tích những nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh sản
phẩm áo Jacket của công ty sang thị trường Hoa Kỳ.
*Nhân tố bên trong
• Nguồn lực cơ sở hạ tầng và thiết bị công nghệ:
Công ty có cở sở hạ tầng khang trang và hiện đại với 9.260 m2
nhà xưởng
sản xuất và 3.810 m2
kho bãi, nhà xưởng 5 tầng có lắp đặt thang máy để vận
chuyển nguyên vật liệu, sản phẩm được nhanh chóng, tiết kiệm sức lực cho
K40C5
28

KDTM
công nhân. Có 50% khu vực sản xuất được lắp đặt điều hoà không khí, hệ thống
sân bãi được đổ bê-tông rất kiên cố và sạch sẽ.
Điểm khởi đầu Chiến Thắng không thua bất cứ một công ty nào về trang
thiết bị máy móc, với các máy móc hiện đại như máy thiết kế mẫu, máy cắt tự
động, máy may một kim, hai kim tự động, máy thùa, máy ép tự động,…công ty
luôn đạt được năng suất cao trong lao động sản xuất. Đó là một bề dày thành
tích của công ty, song khi bắt nhịp với cơ chế mới, những máy móc trang thiết
bị hiện đại không được sử dụng hiệu quả do không có đủ quy mô. Vì thế mà lợi
thế về công nghệ kỹ thuật không được phát huy trong thời gian này.
Tên máy Hãng Xuất xứ Năm chế tạo Số lượng
Máy may bằng 1 kim Juki Japan 1991-1997 1173
Máy may bằng 2 kim Brother Japan 1991-1997 211
Máy trần diễu Juki Japan 1991-1997 46
Máy vắt sổ Juki Japan 1991-1997 100
Máy thùa bằng Juki Japan 1991-1997 24
Máy thùa tròn Juki Japan 1991-1997 21
Máy đính cúc Juki Japan 1991-1997 27
Máy chặn bọ Juki Japan 1991-1997 23
Máy vắt gấu Juki Japan 1991-1997 21
Máy ép mex Hashima Hongkong 1991-1997 5
Máy lộn cổ Fiblon Hongkong 1993 2
Máy dò kim Hashima Japan 1995 4
Máy thêu Tajima Japan 1995 4
Máy thiết kế mẫu thêu Tajima USA 1995 1
Máy làm mềm nước Japan 1992 2
Máy cắt KM Japan 1991-1997 26
Nồi hơi Naomoto Japan 1991-1997 23
Bàn hút chân không Naomoto Japan 1991-1997 75
Máy Zig zag Juki Japan 1991-1997 40
Máy cuốn ống Brother Japan 1993 1
Máy chun Juki USA 1995 3
Máy hút ẩm USA 1992 8
Máy cắt thuỷ lực Japan 1995 22
Máy là găng (đông) Juki Japan 1995 7
Máy là da (thường) Juki Japan 1995 2
Máy cắt lót Juki Japan 1997 2
Máy dán nylon Juki Japan 1992 1
Máy dán cao tần Tajima Japan 1994 1
Máy ép chữ Juki Japan 1993 1
Máy dán màng Juki Japan 1994 2
Máy may mác Juki Japan 1991 1
Máy ép mác Juki Japan 1991 1
Cân điện tử Japan 1994 3
Mác giác Naomoto Japan 1995 2
Máy san chỉ Hashima Japan 1991-1997 8
Máy khoan dấu tay Japan 1997 1
Bảng 4: Trang thiết bị máy móc của công ty
( Nguồn: Phòng tổ chức- hành chính- công ty CP May Chiến Thắng)
K40C5
29

KDTM
Tuy nhiên với quy mô còn nhỏ so với một số các công ty như May 10, Việt
Tiến nên còn chưa tận dụng hiệu quả của các trang thiết bị và tính kinh tế theo
quy mô. Các con số thống kê cho thấy Việt Tiến có diện tích nhà xưởng là
55.709,32 m2
(gấp hơn 4 lần diện tích của Chiến Thắng) và tổng số trang thiết
bị gấp 7.8 lần so với Chiến Thắng (14.668 đơn vị). Như vậy khi có điều kiện
Chiến Thắng cần mở rộng hơn nữa diện tích sản xuất để có thể phát huy năng
lực về cơ sở vật chất kỹ thuật của mình.
Bên cạnh đó, công ty đã sử dụng phần cứng có hệ thống server chuyên
dụng, phục vụ các nhu cầu về CSDL, e-email, truy cập Internet; mỗi nhân viên
văn phòng được trang bị một máy tính thuận tiện cho công việc. Con số này ở
Việt Tiến chưa đạt mức trang bị 1-1 do số lượng nhân viên khá đông. Cái hơn
mà Việt Tiến đã làm được so với Chiến Thắng là công ty có phần mềm
CAD/CAM ở một số khâu (thiết kế, tạo mẫu rập, ráp thành phẩm, v.v…), hầu
hết các module ứng dụng đều được DN tự xây dựng; có hệ thống e-mail và
website phục vụ giao dịch, quảng bá.
Nguồn lực tài chính:
Trước 2005 Chiến Thắng là một công ty nhà nước nên nguồn vốn được rót
từ ngân sách quốc gia, vì thế nên không linh động và không được nhiều.
Khoảng thời gian ba năm sau cổ phần hoá, tình hình tài chính công ty có nhiều
bất ổn do bộ máy hành chính không ổn định. Thêm vào đó cách quản lý chưa
thoát khỏi trì trệ, chưa có cách xoay vòng vốn hiệu quả nên năng lực tài chính
của công ty đã kém lại càng thêm kém so với các đối thủ cạnh tranh như May
10, Việt Tiến,…
K40C5
30

KDTM
Đơn vị tính: Tỷ VND
Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
Tổng vốn 135 157 169
Vốn cố định 83 92 92
Vốn lưu động 52 65 77
Bảng 5: Cơ cấu vốn của công ty CP may Chiến Thắng
(Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính- Công ty Cp May Chiến Thắng)
Năm 2005 tổng vốn của công ty xấp xỉ 135 tỷ đồng, trong đó 83 tỷ đồng
là vốn cố định, vốn lưu động chỉ chiếm 38.52% so với tổng vốn. Năm 2006,
tổng lượng vốn tăng lên không đáng kể với 157 tỷ đồng, tức tăng 6.3% so với
năm 2005, trong đó vốn cố định tăng 10.84% và vốn lưu động tăng 25% so với
2005. Tuy nhiên so với thị trường đang phát triển phình to thì số vốn tăng thêm
của công ty là không đáng kể. Đến 2007, tình hình công ty cũng không có nhiều
khả quan do nền kinh tế thế giới lâm vào khủng hoảng, thị trường Mỹ chao đảo
nên tình hình làm ăn không mấy thuận lợi. Cụ thể, tổng vốn nhích lên con số
169 tỷ đồng, trong đó 92 tỷ đồng là vốn cố định và 77 tỷ đồng là vốn lưu động.
Với tình trạng lạm phát cao như trong năm vừa qua thì con số trên là vô cùng
nhỏ bé. Càng làm rõ hơn nhược điểm về tài chính của công ty, điều này làm
giảm năng lực cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác ngày
càng có lợi thế về tài chính.
Đơn vị tính: Tỷ đồng
K40C5
31

KDTM
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
2005 2006 2007
Chiến Thắng
Việt Tiến
Biểu 3: So sánh tổng vốn của Chiến Thắng và Tổng công ty CP may Việt
Tiến trong ba năm 2005-2007
• Nguồn nhân lực:
Con người là vốn quý nhất mà công ty có. Với quy mô 1497 công nhân viên
chức đây quả thực là một con số khá ít so với quy mô của cơ sở hạ tầng. Con số
này chỉ bằng 62.375% so với năm 2006( 2400 lao động). Trong đó, lao động
trực tiếp chiếm 97,8%, lao động nữ là 1287 người chiếm 85.97%. Lao động có
trình độ cao đẳng trở lên là 101 người chiếm 6.75%. Năm 2005, tổng số lao
động là 2546 người.
Như vậy tình hình lao động trong công ty có nhiều sự biến động và ngày
càng có xu hướng giảm mạnh do có sự giảm tải trong bộ máy. Con số lao động
này so với các đối thủ khác như Việt Tiến còn khiêm tốn do nguyên nhân quy
mô sản xuất. Tuy nhiên về chất lượng lao động để có thể thực hiện các đơn hàng
Jacket sang thị trường Hoa Kỳ thì Chiến Thắng có phần nhỉnh hơn do có sự
chuyên môn hoá và công nhân Chiến Thắng có nhiều kinh nghiệm trong sản
xuất Jacket trong nhiều năm qua.
K40C5
32

KDTM
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
2005 2006 2007
Biểu 4: Tương quan Lao động của công ty CP May Chiến Thắng trong
ba năm 2005-2007
(Nguồn: Phòng Tổ chức- hành chính- công ty CP May Chiến Thắng)
Công nhân của công ty có tay nghề cao do công ty nhận nhiều đơn đặt
hàng của nước ngoài với mẫu mã và kỹ thuật phức tạp vì thế trình độ của công
nhân có nhiều chuyển biến. Đặc biệt với mặt hàng Jacket vốn có nhiều chi tiết
và kỹ thuật may khó, công nhân Chiến Thắng có thể thực hiện các đơn hàng
nhanh chóng và giao hàng đúng hẹn, đảm bảo đúng mẫu mã với chất lượng cao.
Đây là một trong những ưu thế của công ty để có thể phát triển công ty thành
mộ công ty chuyên cung cấp sản phẩm Jacket cho thị trường với chất lượng cao.
Tuy nhiên các công nhân viên công ty vẫn chưa thực sự gắn bó với công ty bởi
chế độ đãi ngộ không được chú trọng. Đời sống của họ không ổn định dẫn tới tư
tưởng hoang mang, không chú tâm vào công việc và không có nhiệt huyết cùng
công ty thoát khỏi khó khăn. Mức độ thay thế của các công việc hấp dẫn khác
trên thị trường cao khiến Chiến Thắng không giữ được những cán bộ, công nhân
giỏi.
• Nền văn hoá công ty:
Đây là yếu tố quan trọng nhất của môi trường bên trong doanh nghiệp.
Nó có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động Marketing vì nó có tác động lên
K40C5
33

KDTM
chính hành vi của các chủ thể kinh doanh hay hành vi của các nhà hoạt động thị
trường. Công ty CP May Chiến Thắng do mới được cổ phần , đại bộ phận vẫn
còn mang nặng tư tưởng bảo thủ, chậm chạp, vẫn còn nhiều tư tưởng cá nhân.
Vì thế nền văn hoá công ty coi như phải xây dựng lại từ đầu, vẫn chưa có ”sức
mạnh tập thể”, chưa phát huy được từng nhân tố trong công ty. Cách làm việc
vẫn còn nhiều vấn đề bất cập, đôi khi còn làm cho các đối tác khó chịu vì cách
làm việc thiếu hiệu quả, có nhiều sai sót. Vì thế việc sử dụng yếu tố văn hoá
doanh nghiệp để tăng cường các công cụ Marketing nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh cho sản phẩm là điều khó khăn. Trong cuộc đổi mới cho chính mình,
công ty đã liên tục thay đổi cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với tình hình thực
tês của nền kinh tế. Tuy nhiên, cách quản lý của ban giám đốc vẫn còn lỏng lẻo,
vì thế càng ngày càng thất thoát và kém hiệu quả. Tình trạng được khắc phục
khi có sự đổi mới lần hai này, bằng việc thắt chặt quản lý, lựa chọn các đơn
hàng phù hợp, thu hồi vốn nhanh chóng công ty đã dần có những dấu hiệu kinh
doanh tốt hơn. Toàn bộ công ty có ý thức tốt hơn về chính bản thân mình và có
những cố gắng trong việc liên kết và hình thành tập tính kinh doanh mang đặc
tính của Chiến Thắng.
Trong khi đó các công ty khác thuộc tập đoàn như May 10 hay Việt Tiến
lại rất chú trọng tới các yếu tố này, một phần cũng là do các đơn vị này đã đi
dần vào ổn định trên thị trường với các sản phẩm mang thương hiệu vững mạnh.
Chế độ đãi ngộ của các công ty này cao khiến công nhân gắn bó với công ty hơn
và tự hào về công ty, có tư tưởng tốt để thực hiện tốt các hành vi của mình hơn.
Trên thực tế chúng ta thấy được cách làm ăn chuyên nghiệp, đẳng cấp của các
công ty này. Đây là điều mà Chiến Thắng cần chú trọng để phát huy lợi thế cho
chính mình trong cuộc chiến khốc liệt với các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài
nước.
* Các nhân tố bên ngoài
• Nhà cung cấp
K40C5
34

KDTM
1. Vốn và các dịch vụ: Công ty sử dụng các nhà cung cấp có uy tín và chất
lượng như ngân hàng VietComBank, sở điện nước Hà Nội, công ty dịch vụ Thái
Anh, công ty chuyển phát nhanh DHL,… Các dịch vụ này thúc đẩy các hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty, dẫn tới việc công ty có thể nhanh chóng
sản xuất ra các sản phẩm chất lượng cao và kịp tiến độ giao hàng.
Các đối thủ cạnh tranh khác của công ty cũng có những nguồn cung ứng
tương tự với Chiến Thắng, tuy nhiên do quy mô lớn vì thế thường nhận được
các chiết khấu, tiết kiệm chi phí, tăng lợi nhuận.
2. Nhân lực: Nguồn cung nhân lực của công ty rất đa dạng và phong phú.
Công ty chọn lọc và tuyển chọn nhân viên từ thị trường lao động, các trường
trung cấp, cao đẳng và đại học, tuỳ theo từng vị trí mà có trình độ khác nhau.
Nguồn lực công ty thường ở các trường: Trung cấp May, Cao đẳng công nghiệp
nhẹ, Cao đẳng kinh tế, Đại học Thương mại, Đại học Kinh tế Quốc dân, Ngoại
thương, Luật… Đội ngũ công nhân có kinh nghiệm trong may xuất khẩu, có
trình độ để có thể may thành thục các sản phẩm khó may như áo Jacket. Đây
cũng là những chỉ tiêu chung để có thể tuyển dụng nhân viên tại các công ty
may hiện nay.
3. Thiết bị và nguyên phụ liệu: Trang thiết bị, máy móc của công ty
được nhập từ các nguồn cung ứng như: Nhật, Mỹ, HongKong… Về nguồn
nguyên phụ liệu cho việc sản xuất công ty có hai nguồn cung ứng chính: Do bên
đặt hàng cung cấp trọn gói (nếu là gia công), hoặc nhập từ: Hàn Quốc, Nhật,
Mỹ, Tây Ban Nha, Trung Quốc, Việt Nam... Vấn đề chất lượng được đặt lên
hàng đầu để có thể tạo ra được những sản phẩm tốt nhất đáp ứng nhu cầu khách
hàng. Ít khi phải làm lại đơn hàng vì vượt qua được khâu kiếm tra chất lượng
của bạn hàng, thúc đẩy nhanh lưu thông hàng hoá.
•Đối thủ cạnh tranh
*Hiện tại:
K40C5
35

KDTM
Đối thủ trong nước: Một số đối thủ chính như May 10, Bắc Giang, Hồ
Gươm, Nhà Bè, Việt Tiến…Đây là các đối thủ mạnh vì đã đi trước Chiến Thắng
một bước trong việc đổi mởi và thích nghi với cơ chế thị trường nhanh hơn.
Không chỉ cạnh tranh với công ty trên thị trường Hoa Kỳ mà còn tại thị trường
trong nước. Trong đó công ty Việt Tiến là đối thủ mạnh cạnh tranh với công ty
nhóm hàng Jacket xuất khẩu sang thị trường Hoa Kỳ.
Đối thủ cạnh tranh quốc tế: Các công ty Trung Quốc, Mexico, Ấn Độ,
Inđônêsia… đều có lợi thế cạnh tranh về nguồn lao động, trang thiết bị và nguồn
nguyên liệu. Vì thế cũng thật khó nếu doanh nghiệp chỉ hoạt động manh mún,
không có chiến lược cạnh tranh cụ thể.
Đó cũng là sức ép buộc công ty phải chú trọng tới những điểm mạnh của
mình và tạo điểm khác biệt để có thể thu hút các bạn hàng cho mình. Việc nâng
cao năng lực cạnh tranh trong môi trường khốc liệt quả là điều vô cùng cần
thiết. Dệt may vốn là ngành công nghiệp sáng tạo thu được khá nhiều lợi nhuận
vì thế khá nhiều công ty muốn cùng được hưởng chiếc bánh đầy hấp dẫn đó.
*Tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn xuất hiện đe doạ các doanh
nghiệp trong ngành, trong đó có cả Chiến Thắng. Đó có thể là các công ty trong
ngành vì nhu cầu của khách hàng Mỹ ngày càng tăng và phong phú, đa dạng.
Hơn nữa ngành thời trang là một trong những ngành công nghiệp mang lại siêu
lợi nhuận. Khách hàng có thể lựa chọn cho mình một sản phẩm dệt may khác
vẫn đảm bảo ấm áp và tiện dụng thay bằng việc mua một chiếc Jacket. Hoặc đó
có thể là các đối thủ cạnh tranh ngoài ngành, có thể thay thế được nhu cầu thời
trang như ăn uống hay du lịch…
• Khách hàng:
Chủ yếu là các khách đặt gia công và mua FOB và một số cửa hàng bán
lẻ khác trong nước. Các hãng có mối làm ăn lâu dài với công ty như: Kwintex,
Fantex, Mango, Leisure, Y. shin, Woobo, Happytex, Textyle, Aim, Unicore,
K40C5
36

KDTM
Garnet, Co & Co, Fishman, Fleet street, DHA, Thành Đạt, Hồ Gươm, Đức
Giang, Phú Hán, Thiên Sinh, Lê Trực, Việt Thái…
2.3.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm áo Jacket của công ty May
Chiến Thắng sang thị trường Hoa Kỳ.
Đối với mọi doanh nghiệp khi bước vào nền kinh tế thị trường đều bị quy
luật cạnh tranh chi phối. Điều này không khỏi làm các doanh nghiệp lúng túng
khi bước vào một môi trường cạnh tranh khốc liệt, nhiều doanh nghiệp đã
không thể thích ứng dẫn tới phá sản. Tuy nhiên nếu nhìn nhận ở mặt tích cực thì
cạnh tranh mang lại nhiều sự đổi mới và phát triển cho các doanh nghiệp cũng
như toàn bộ xã hội. Các doanh nghiệp luôn luôn giữ cho mình bản lĩnh để có thể
thắng được đối thủ cạnh tranh. Đó không phải là việc cố gắng nỗ lực bắt chước
sao cho giống doanh nghiệp đã thành công, có kết quả kinh doanh bằng đối thủ
mà cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tạo ra sụ khác biệt. Muốn vậy các
doanh nghiệp phải tự tìm tòi nghiên cứu, nhận ra những điểm mạnh đồng thời
thấy được các điểm yếu để từ đó đưa ra được phương hướng mình sẽ làm gì?
nhằm vào đối tượng nào? Và cuối cùng có thu được hiệu quả trong kinh doanh?
Có đáp ứng đúng và đủ nhu cầu khách hàng hay không? Tất cả đều phụ thuộc
vào năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp. Theo đó, năng lực cạnh tranh
được hiểu là một yếu tố tổng hợp, là kết quả mọi nỗ lực của công ty nhằm gia
tăng uy tín, danh tiếng và đạt được lợi thế cho sản phẩm trong điều kiện kinh tế
cụ thể. Cần nhìn nhận năng lực của công ty trong tương quan trong tổng công
ty và với các đối thủ cạnh tranh để đưa ra những gì mà công ty đã đạt được và
những gì chưa đạt được.
*Chất lượng sản phẩm
Chất lượng sản phẩm là vấn đề công ty luôn chú trọng vì hoạt động chủ
yếu của công ty là gia công các đơn đặt hàng xuất khẩu. Khi tiến hành bất cứ
đơn đặt hàng nào các đối tác cũng có những điều khoản rất khắt khe về chất
lượng mẫu mã sản phẩm. Do đó Chiến Thắng có đội ngũ công nhân may rất
K40C5
37

KDTM
lành nghề, có thể làm vừa lòng những khách hàng rất khó tính. Công ty đặc biệt
có ưu thế trong việc gia công các sản phẩm có kỹ thuật may khó như áo Jacket.
Điều đó được thể hiện rất rõ qua các số liệu thấy rằng sản phẩm chủ yếu của
công ty là Jacket. Chất lượng của sản phẩm của công ty thể hiện năng lực của
công ty rất cao, máy móc cũng rất hiện đại và phù hợp với đòi hỏi thực tế của
cạnh tranh. Công ty được cấp chứng chỉ ISO 9000, phiên bản 2000, chứng tỏ
những nỗ lực hết sức to lớn để có thể hoà nhập vào môi trường cạnh tranh của
đất nước và thế giới.
Việt Tiến là một công ty lớn, có sự chuyên môn hóa cao, nâng cao chất
lượng các mặt hàng. Tổng công ty may Việt Tiến cam kết không ngừng nâng
cao sự thỏa mãn của khách hàng và người lao động của mình bằng cách :
• Áp dụng đầy đủ, duy trì thường xuyên, cải tiến liên tục hệ thống quản lý
chất lượng và trách nhiệm xã hội bao gồm cả môi trường làm việc, phúc lợi và
lợi ích cộng đồng.
• Tuân thủ các luật định về trách nhiệm xã hội và các quy định khác mà
công ty thừa nhận.
STT Đơn vị Lao động Nhà xưởng Mặt hàng
1 MAY 1 354 1.900 M2
Shirt
2 SIG-VTEC 322 1.900 M2
Jacket, ski suit
3 MAY 2 431 3.336 M2
Shirt
4 MAY 4 352 3.032 M2
Jacket, ski suit
5 MAY 6 287 1.900 M2
Jacket, ski suit
6 MAY 8 444 3.336 M2
Shirt
7 515 2.839 M2
Shirt
8 DƯƠNG LONG 459 2.133 M2
Trousers…
9 308 816 M2
Trouser , jacket
10 321 816 M2
Trouser , jacket
11 364 900 M2
Knitting wear.
12 DÊT NHÃN 7 150 M2
Woven label
Bảng 6: Cơ cấu nguồn lực của Tổng công ty May Việt Tiến
K40C5
38

KDTM
( Nguồn: http:// www.viettien.com.vn )
* Sản lượng xuất khẩu sang thị trường Mỹ:
Đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến lợi nhuận của doanh nghiệp
trong từng thời kỳ kinh doanh. Khi sản lượng thay đổi không những thay đổi lợi
nhuận, chi phí biến đổi mà còn ảnh hưởng tới quy mô doanh nghiệp và tới khả
năng đáp ứng lượng cầu của khách hàng. Nó cũng thể hiện tiềm lực và thương
hiệu của công ty trong cạnh tranh. Với mặt hàng chủ yếu là áo Jacket chiếm
hơn 50% tổng sản lượng, Chiến Thắng ngày càng chú trọng tới sản lượng của
mặt hàng này xuất sang thị trường Hoa Kỳ. Để thấy rõ được năng lực thực sự
của công ty chúng ta hãy cùng xem xét bảng số liệu về tình hình xuất khẩu mặt
hàng này và số lượng xuất khẩu sang Mỹ so với Tổng công ty Việt Tiến để đưa
ra những nhận định khách quan nhất.
Đơn vị: Chiếc
Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2006/2005 2007/2006
Chênh
Lệch
Tỷ Lệ Chênh
Lệch
Tỷ Lệ
Tổng
Jacket
XK
Chiến
Thắng
832.365 948.120 915.867 115.755 13,91 -32.253 -3,40
Việt
Tiến
1.784.000 1.923.568 2.000.000 139.568 7.82 76.432 3.97
Tổng 2.616.365 2.871.688 2.915.867 - - - -
Jacket
XK
sang
Mỹ
Chiến
Thắng
503.011 412.095 494.508 -81.916 -16,29 82.413 20.00
Việt
Tiến
1.280.007 1.589.020 1.852.235 219.993 17.19 263.215 16.56
Tổng 1.783.018 2.001.115 2.346.743 - - - -
Bảng 7: Sản lượng XK nhóm hàng Jacket của công ty may Chiến Thắng
với Tổng công ty Việt Tiến sang thị trường nước ngoài và thị trường
Hoa Kỳ.
K40C5
39

KDTM
(Nguồn: Báo cáo tổng kết Tổng công ty Dệt may Việt Nam)
0% 50% 100%
2005
2006
2007
Chiến Thắng
Việt Tiến
Biểu 5: Tỷ trọng XK nhóm hàng Jacket của công ty Chiến Thắng so với
Tổng công May Việt Tiến
( Nguồn: Báo cáo Tổng kết Tổng công ty Dệt may Việt Nam)
Từ biểu ta thấy nhìn chung sản lượng công ty đều tăng, tuy nhiên trong
năm 2006 do có những bất ổn về thị trường mục tiêu và quan hệ với các khách
hàng chưa tốt nên sản lượng xuất khẩu sang thị trường Hoa Kỳ có giảm. Tình
trạng này được khắc phục trong năm 2007 tuy thị trường thế giới có nhiều biến
động ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh sản xuất. Hầu như giá thành đầu vào
cho sản xuất đều tăng chóng mặt nên công ty phải có nhiều tính toán, cân nhắc
để có thể thu lại nhiều lợi nhuận hơn. Trong khi đó đối thủ cạnh tranh nặng ký
của Chiến Thắng lại có những bước tiến rất vững chắc để có thể khẳng định
thương hiệu của mình trên thị trường nhà và thị trường quốc tế. Qua biểu trên
chúng ta thấy được năng lực xuất khẩu của Chiến Thắng sang thị trương Hoa
Kỳ còn quá yếu so với Việt Tiến. Điều này có thể gây cản trở lớn và buộc công
ty phải chịu ảnh hưởng bởi các chính sách mà đối thủ cạnh tranh đưa ra.
*Thị phần: Chúng ta phải khẳng định rằng nhóm hàng Jacket của công ty
Chiến Thắng còn chiếm thị phần khá ít, nhất là khi đem so sánh tương đối với
K40C5
40

KDTM
Việt Tiến- công ty chiếm thị phần lớn nhất trong hoạt động xuất khẩu hàng
Jacket sang thị trường Hoa Kỳ.
Đơn vị tính: chiếc
0
500000
1000000
1500000
2000000
2005 2006 2007
Chiến Thắng
May Mười
Việt tiến
Biểu hình 6: Thị phần nhóm hàng Jacket của công ty May Chiến Thắng so
với các đối thủ cạnh tranh trong nước
2.3.3. Nhận xét tổng quát nhất về thực hiện các giải pháp Marketing nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh nhóm hàng Jacket của công ty Cp May
Chiến Thắng sang thị trường Hoa Kỳ.
2.3.3.1. Những thành tựu.
Nhìn chung, các giải pháp Marketing chưa được chú trọng thực hiện và
có sự đồng bộ trong triển khai tại công ty. Tuy nhiên, ta cũng có thể thấy được
những thành tựu mà công ty đã đạt được trong khoảng thời gian ba năm kể từ
khi cổ phần hóa.
Về chính sách sản phẩm: Công ty đã chú trọng tới việc tìm ra được sản
phẩm mục tiêu cho thị trường Mỹ, đó là áo Jacket. Qua phân tích công ty thấy
rằng nhu cầu về áo Jacket của thị trường này khá lớn và có tiềm năng phát triển.
Làm được điều đó tức là công ty đã tìm ra được cho mình phương hướng hoạt
động mà trong thời gian qua đang gặp bế tắc trong chiến lược phát triển. Công
ty đã tận dụng lợi thế của mình là có nguồn lao động có kỹ thuật cao để có thể
K40C5
41

KDTM
hoàn thiện được các sản phẩm Jacket có chất lượng tốt. Đó là yếu tố rất quan
trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh. Hơn thế nữa công
ty còn có thể thu hút được các khách hàng nhờ vào trang bị máy móc hiệ đại
như một lời cam kết cho chất lượng và đáp ứng nhanh nhu cầu khách hàng.
Điều này được chứng minh qua kết quả kinh doanh của công ty với giá trị các
hợp đồng liên quan tới Jacket có giá trị cao qua các năm. Triển khai hệ thống
quản lý chất lượng ISO 9000, phiên bản 2000, nhằm sản xuất ra các sản phẩm
có chất lượng cao. Các nhãn hiệu sản phẩm ít, hiện tại các nhãn hiệu của công
ty là: chigamex, chienthang, hogarstco,legarstco, raza. Ngoài ra công ty còn
nhận gia công cho các công ty với các nhãn hiệu như: mango, fleetstreet,
textyle,…
Về chính sách giá: Trong xu thế toàn cầu hoá việc hợp tác với các quốc
gia khác để cùng cho ra đời một sản phẩm là điều tất yếu. Giá của sản phẩm,
bán sản phẩm càng thấp càng tốt để các hãng có thể tiết kiệm chi phí, đầu tư vào
các hoạt động khác. Đó cũng là một trong những thành tựu mà công ty đã đạt
được trong khi hợp tác với các hãng. Giá mà công ty đưa ra mang tính cạnh
tranh cao mặc dù vẫn mang lại phần lợi nhuận đáng kể. Có được điều đó công
ty đã có sự kết hợp với công nghệ kỹ thuật, trang thiết bị hiện đại và đội ngũ
công nhân có tay nghề cao nên đã tiết kiệm khá nhiều chi phí. Mức giá đó dao
động trong khoảng 9.8-10.23 USD/1 đơn vị sản phẩm, do đó nâng cao năng lực
cạnh tranh cho nhóm hàng Jacket khi xuất khẩu sang thị trường Hoa Kỳ trong
thời gian mà nền kinh tế Mỹ đang có nhiều trục trặc.
Về chính sách xúc tiến: Tuy còn nhiều bất cập nhưng công ty vẫn tham
gia một số hội trợ trong và ngoài nước nhằm quảng bá cho hình ảnh của mình.
Hợp tác với một số hãng trong và ngoài nước để có thể gián tiếp nhận các đơn
đặt hàng hay quảng bá cho hình ảnh của công ty: chất lường và uy tín là hàng
đầu.
K40C5
42

KDTM
Về chính sách phân phối: Điều duy nhất Chiến Thắng làm được trong
phân phối là duy trì được chuỗi cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Như
vậy bạn hàng của công ty cũng có thể may mắn biết tới công ty để cân nhắc việc
có hợp tác hay không. Công ty cũng chú ý tới việc nghiên cứu, tìm hiểu để
chuyển dần hình thức gia công sang xuất khẩu trực tiếp.
2.2.3.2. Những tồn tại.
Tồn tại lớn trong việc thực hiện các giải pháp Marketing là việc công ty
không có đội ngũ Marketing nên khi không thực sự chú trọng tới việc sử dụng
các công cụ Marketing để thay đổi kết quả kinh doanh. Việc thực hiện còn thiếu
hiểu biết về Marketing cơ bản, không có sự phối hợp đồng bộ các giải pháp để
tạo ra năng lực cạnh tranh sản phẩm cho công ty.
Về chính sách sản phẩm: Công ty chỉ đơn thuần nhận các đơn đặt hàng
có mẫu mã sẵn mà không thực sự chủ động trong việc thiết kế mẫu để chào
hàng. Như thế công ty đã bỏ qua việc hưởng lợi nhuận siêu ngạch từ giá trị gia
tăng của ngành may và không chủ động thu hút khách hàng vì những đặc điểm
nổi trội của công ty. Trong quá trình chuyển đổi sang cổ phần, công ty đã thu
gọn bộ máy, trong đó Phòng thiết kế thời trang và phòng trưng bày mẫu đã bị
thu hẹp.
Về chính sách xúc tiến: Công ty không thúc đẩy các biện pháp để thu hút
khách hàng như việc duy trì trang web http:// www.chigamex.com.vn , không
gửi thư chào hàng tới các đối tác Hoa kỳ, không tham gia quảng cáo trong và
ngoài nước. Nói chung công ty hoạt động không chủ động, làm ăn dựa trên uy
tín và các mối quan hệ lâu dài. Do đó chi phí dành cho xúc tiến rất hạn hẹp, chủ
yếu chỉ dành một phần nhỏ để tham gia các hội trợ triển lãm.
Về chính sách phân phối: Không có sự chú trọng đối với hệ thống phân
phối. Hiện trạng tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty hoạt động
K40C5
43

KDTM
chưa hiệu quả, mất hình ảnh về công ty do cách bài trí, bầu không khí, thái độ
và trang phục của nhân viên bán hàng…
Nền văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa với tư cách là yếu tố của môi
trường Marketing ảnh hưởng toàn diện tới hạot động Marketing của các doanh
nghiệp. Mỗi một biến số của văn hóa có ảnh hưởng khác nhau đến quá trình
hoạt động Marketing của công ty.
Nhìn chung chính sách Marketing-mix chưa được chú trọng triển khai tại
công ty mà điều này lại thất sự cần thiết để công ty có thể xây dựng cho mình
một điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh khác. Các biến số được chú
trọng tuy nhiên lại chưa được phối hợp một cách đồng bộ nên chưa thể phát huy
được ưu thế về năng lực của sản phẩm. Ngoài ra trong thời gian này công ty
đang đi vào ổn định trong cách quản lý mới, cách tiếp cận thị trường mới nên
còn có khá nhiều những hạn chế trong cung cách quản lý, thái độ làm việc của
công nhân viên. Một trong những hạn chế nữa là chế độ đãi ngộ, thu hút người
tài của công ty còn quá yếu kém…
K40C5
44

Đề tài quản trị kinh doanh marketing xuất khẩu tại công ty hay 2017

Đề tài quản trị kinh doanh marketing xuất khẩu tại công ty hay 2017

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Đề tài quản trị kinh doanh marketing xuất khẩu tại công ty hay 2017

Similar to Đề tài quản trị kinh doanh marketing xuất khẩu tại công ty hay 2017 (20)

More from Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864

More from Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Đề tài quản trị kinh doanh marketing xuất khẩu tại công ty hay 2017