Предприниматель-инноватор: СОЗДАНИЕ БЫСТРОРАСТУЩЕГО БИЗНЕСА
•
0 likes•458 views
Слайды четвертой главы книги "Предприниматель-инноватор. Истории и секреты успеха" (Вадим Котельников), подготовленной в качестве учебного пособия для молодых инноваторов и, в частности, участников инновационной смены Селигер 2010
Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Viewers also liked
Viewers also liked (20)
Similar to Предприниматель-инноватор: СОЗДАНИЕ БЫСТРОРАСТУЩЕГО БИЗНЕСА
Similar to Предприниматель-инноватор: СОЗДАНИЕ БЫСТРОРАСТУЩЕГО БИЗНЕСА (20)
Предприниматель-инноватор: СОЗДАНИЕ БЫСТРОРАСТУЩЕГО БИЗНЕСА
- 1. Вадим Котельников Автор и основатель Ten 3 Бизнес е-Коуч cecsi.ru, 1000ventures.com, 1000advices.com, InsBeCo.com Предприниматель-инноватор Секреты и истории успеха Глава 4 Создание быстрорастущего бизнеса
- 2. УСТОЙЧИВЫЙ РОСТ БЫСТРЫЙ РОСТ НАЧАЛЬНЫЙ РОСТ СОЗДАНИЕ ФИРМЫ Определи продукт и нишу рынка . Создай бизнес модель. Подготовь бизнес план. Создай управленческую команду. Защити конкурентное преимущество. Добудь финансы. Создай бренд. Выпусти и дифференцируй продукт. Закрепись на рынке. Выпусти новые продукты. Завоюй постоянных покупателей . Расширь линии. Расширь управленческую команду . Тренируй штат. Начни изобретать следующую стадию роста . Изобрети заново свои конкурентные стратегии. Выращивай лидеров . Уполномочь сотрудников. Культивируй менталитет неустанного роста. Расширь производство и географию бизнеса. Строй сбалансированную бизнес систему. Постоянно изобретай новые стратегии роста. Создай систему управления инновациями. Развей способности к гибкости и скорости. Развитие быстрорастущего бизнеса Венчурное управление на различных стадиях бизнеса cecsi.ru © Вадим Котельников
- 3. Корпоративное и венчурное управление Основные различия cecsi.ru © Вадим Котельников Корпоративное Венчурное Венчурный капитал Годовой план Финансирование Быстрое, интуитивное Медленное, формальное Принятие решений Схемы вознаграждения за риск Продвижение по службе Мотивация Быстрое, агрессивное Медленное, формальное Управление переменами Эксперименты, неудачи, адаптация Избегание риска и неудач Управление риском Быстрое движение от идеи к рынку Четкое исполнение функций Главная компетенция Адаптация к спросу покупателей Выполнение плана Фокус Быстрое экспериментирование Методичный анализ фактов Изучение рынка Капитализация рынка Прибыль Мера успеха Главное – прийти на рынок первым Качество важнее скорости Скорость выхода на рынок Довольно непредсказуемые Довольно предсказуемые Результаты Завоевание зарождающегося Обслуживание известного Рынок Радикально новые идеи Идеи на основе компетенции Движущая сила Быстрорастущий бизнес Стабильный бизнес Применение
- 5. Бизнес-модель 1+ 6 компонентов Предложение ценности ИННОВАЦИЯ Сегмент рынка Модель создания прибыли Стратегии роста Структура цепочки создания ценности Конкурентные стратегии cecsi.ru
- 7. Быстрая фирма: Charles Schwab Фирма, оказывающая финансовые услуги 0.5 млн. долл. 51 млрд. долл. Капитализация рынка 48 млн. долл. 1 трлн. долл. Вклады клиентов Пионер инноваций на основе ИТ 1980 Создает брокерскую услугу на основе передовых ИТ-систем 1985 Создает ИТ-систему Equalizer для инвестирования через Интернет 1989 Создает Telebroker для быстрого анализа курса акций 1992 Создает дешевую инвестиционную услугу Mutual Fund OneSource 1996 Создает услугу электронного брокеража, позволяющую торговать акциями через Интернет 2000 Создает стратегический альянс с AOL Time Warner и приобретает Cybercorp для усиления своих услуг 2004 Приобретает SoundView, чтобы расширить исследования в области онлайнового инвестирования История успеха 1979 1999 1992 2004 с ecsi.ru
- 8. Создание быстрорастущей фирмы 10 заповедей cecsi.ru Постоянно адаптируй свои бизнес-планы к меняющимся условиям 10 Действуй решительно, ставя интересы бизнеса на первое место 9 Управляй финансами так, чтобы сохранять финансовую гибкость 8 Расширяйся методично, сохраняя дух малого бизнеса 7 Разработай эффективную программу мотивации сотрудников 6 Найми на работу победителей и создай команду-звезду 5 Мысли стратегически и разрабатывай стратегические планы 4 Разработай программу поэтапного развития бизнеса 3 Фокусируйся на создании ценности для покупателя – твоего короля 2 Тщательно выбери основных участников и инвесторов 1
- 9. Выращивание венчурных фирм Программа поэтапного развития Indiaco Уроки лидеров Дорожная карта успешного создания потребительской ценности, используемая в бизнес-инкубаторе Indiaco (Индия) cecsi.ru Создай партнерскую сеть и каналы продаж; Изучи, как можно привлечь покупателей; Проведи тестовые маркетинг и продажи; Начни серийное производство Начни генерировать доходы Позиционирование продукта ; Конкурентная стратегия ; Предложение ценности; Цена; Маркетинговый план; Инфраструктура продаж; Обслуживание покупателей Подготовься выйти на рынок Конкуренция ; Тенденции в отрасли; Размер и темпы роста рынка; Целевые покупатели; Каналы распределения; Потенциальные партнеры Оцени рынок Потребности покупателя ; Возможности для бизнеса ; Проблемы бизнеса ; Какие нужны технологии; Потенциал продукта; Целевые области применения Определи потребности покупателя
- 10. В среднем в США каждая быстрорастущая фирма вовлечена в стратегические альянсы пяти различных типов Совместный маркетинг Совместные продажи Лицензирование технологий Научные исследования Совместный дизайн Совместное производство Завоевание зарубежных рынков Аутсорсинг Прочие альянсы 71% 58% 32% 29% 24% 23% 15% 15% 5% Источник данных : Trendsetter Barometer, PWC Стратегические альянсы Создание альянсов быстрорастущими фирмами cecsi.ru
- 13. Ten3 Бизнес e- Коуч Ведущий в мире источник вдохновения, инноваций и неограниченного роста! Мы помогаем тебе изменить мир ! Вадим Котельников Автор и основатель Ten 3 Бизнес е-Коуч cecsi.ru, 1000ventures.com, 1000advices.com, InsBeCo.com Секреты и истории успеха Удачи! Предприниматель-инноватор
Editor's Notes
- Ключ к выживанию в долине смерти Венчурное предприятие подвергается наибольшему риску погибнуть в течение первых трех лет своей жизни, которые называются "долиной смерти". Ключ к выживанию в эти ранние годы существования – прочный фундамент в виде знания основ построения венчурного бизнеса, быстрые испытания новых идей в реальных рыночных условиях и быстрая адаптация к познанной реальности. Исполнительское мастерство предпринимателя – вопрос жизни и смерти Разумеется, одной хорошей идеи недостаточно, чтобы создать многомиллионный бизнес с нуля. Необходимо исполнительское мастерство – создание новых бизнес моделей, венчурное управление, предпринимательское творчество, предпринимательское лидерство, управление финансами, эффективный маркетинг и, разумеется, большая удача. История успеха: Сабир Бхатия – основатель Hotmail.com Приехав из Индии учиться в США, еще будучи студентом, Сабир Бхатия решил создать первую в мире службу бесплатной электронной почты в Интернете – Hotmail.com. Сабиру удалось раздобыть у венчурных капиталистов для своего революционного предприятия всего 300,000 ам. долл., так что ему даже нечем было платить зарплату ни себе, ни своим сотрудникам. Материальная мотивация была создана за счет долевого участия всех сотрудников в бизнесе. Но в основном все создавалось на энтузиазме под лозунгом "Демократизируем общение и изменим мир!". Начав с этой великолепной идеи, в течение 2 лет Hotmail набрал 20 млн. пользователей, после чего был продан Майкрософту за 400 млн. долл. И Сабир, и все его молодые соратники, создатели Hotmail, через два года стали мультимиллионерами, и продолжили заниматься своим любимым делом, но уже под крылом Майкрософта. Главный урок, который можно извлечь из успеха Сабира Бхатии – это огромная роль, которую играет для успеха предприятия способность его лидера видеть дальше и яснее других и вводить инновации в бизнес с большой скоростью.
- Основные отличия венчурного управления от корпоративного Управление процессом развития венчурного предприятия коренным образом отличается от корпоративного управления, нацеленного на выполнение годового оперативного плана. Управление новым быстрорастущим бизнесом строится вокруг идеи или технологии, нацеленной на покупателя. Оно требует предпринимательского менталитета и соответствующих навыков. Главный приоритет венчурного менеджера – первым принести на рынок новый продукт. Стержневая компетенция предпринимателя – способность быстро преобразовать идею в продукт и выйти с ним на рынок – является основным залогом успеха. Ориентация венчурного предприятия на рынок Своим успехом венчурное предприятие обязано способности находить зарождающиеся привлекательные рынки и создавать решения, нацеленные на неудовлетворенные потребности покупателя. Горячие рынки долго не существуют. Предприниматели должны быть готовы быстро адаптироваться к переменам на рынке. Ориентация на рынок означает в первую очередь гибкость: наблюдай за динамикой рынка, замечай дисбаланс и свои ошибки и действуй быстро, чтобы превратить перемены на рынке и свои ошибки в новые возможности. Основная задача венчурного менеджера Стержневые действия, которые должны осуществляться предпринимателем, – поскольку никто другой не сможет сделать это так же хорошо, как основатель предприятия – это те, которые создают устойчивое конкурентное преимущество фирмы над другими компаниями в данной отрасли. Стержневая менеджерская команда должна быть отобрана очень тщательно, поскольку ее стиль деятельности и межличностных отношений становится фундаментом культуры фирмы и создает в ней систему ценностей. Члены команды должны обладать навыками и опытом в тех областях, которые наиболее важны для создания устойчивого конкурентного преимущества компании. Не бери на работу середнячков – если хочешь, чтобы твоя команда выиграла соревнования по прыжкам в высоту, ты должен найти человека, который может прыгнуть на 2 метра, а не пять человек, прыгающих на 40 сантиметров.
- Определение бизнес-модели Бизнес-модель превращает инновации в экономическую ценность для бизнеса. Она подробно описывает то, как фирма зарабатывает деньги, путем четкого определения ее места в цепочке создания ценности. Бизнес-модель строится с учетом разнообразных компонентов бизнеса, к которым относятся предпринимательство, стратегия, экономика, финансы, операции, конкурентные стратегии, маркетинг и стратегии устойчивого роста. Попросту говоря, бизнес-модель описывает, как бизнес позиционирует себя в цепочке создания ценности в рамках своей отрасли и как он собирается себя обеспечивать, т.е. создавать прибыль. В самых общих словах, бизнес-модель – это метод устойчивого ведения бизнеса. Динамичная бизнес-модель Часто инновации сфокусированы не на создании технологий или продуктов, а на создании самой бизнес-модели. Бизнес-модель – это общая картина того, как инновационная концепция будет создавать экономическую ценность для покупателя, для фирмы, для акционеров и партнеров. Она принимает во внимание инфраструктуру, необходимую для продвижения продукта или услуги на рынок способом, который был бы удобен и прост для покупателя и в то же самое время прибылен для фирмы. В новую эру непрерывных перемен и жесткой конкуренции тебе брошен серьезный вызов: необходимо добиться быстрого устойчивого роста бизнеса на основе выбранной тобой бизнес-модели. Как бы ни была она надежна, она будет подвергаться постоянным атакам со стороны новых бизнес-моделей. Сегодняшняя реальность такова, что «срок хранения» бизнес-моделей становится все короче. Ты должен стараться постоянно создавать новые бизнес-модели, если хочешь иметь надежду на выживание и рост твоего бизнеса. Отличия бизнес модели от стратегии предприятия Бизнес-модель создает архитектуру превращения инновации в экономическую ценность и одновременно описывает то, как фирма превращает созданную ценность в прибыль. Стратегия смотрит дальше и фокусируется на создании устойчивого конкурентного преимущества.
- Шесть компонентов бизнес-модели 1. Предложение потребительской ценности – описание проблемы покупателя, решения этой проблемы и стоимости этого решения с точки зрения покупателя. 2. Сегмент рынка – целевая группа, определенная с пониманием того, что у разных сегментов рынка разные потребности. Иногда потенциал инновации раскрывается лишь при переключении внимания с одного сегмента рынка на другой. 3. Структура цепочки создания ценности – положение и деятельность фирмы в цепочке создания ценности и способ получения фирмой своей доли ценности, создаваемой в цепочке. Также включает определение конкурентов, партнеров и различных сетевых эффектов, которые могут быть использованы для того, чтобы создать и доставить покупателю больше ценности. 4. Модель получения доходов и прибыли – схема того, как генерируется доход (продажи, аренда, подписка, услуги и т.п.), структура себестоимости и планируемая прибыль. 5. Конкурентные стратегии – как компания будет пытаться создавать устойчивое конкурентное преимущество и использовать его для укрепления своей конкурентной позиции на рынке. 6.Стратегии роста – как фирма собирается быстро развиваться и расти в течение длительного периода. Новые бизнес-модели Классическая бизнес-модель, которая диктовала структуру почти каждой фирмы от General Motors до Microsoft, настолько не соответствует современным течениям в бизнесе, что должна вскорости исчезнуть. И она исчезнет. Традиционные корпорации чрезмерно структурированы, заорганизованы и законтролированы. В них слишком много внимания уделяется управлению и слишком мало – лидерству. Поэтому возникает новая бизнес-модель, в которой большинство ключевых миссий компании распределены среди множества индивидуальных игроков, а единство рождается благодаря энергии людей и свободному обмену знаниями, а не обременительному контролю центральной штаб-квартиры.
- Что такое устойчивое конкурентное преимущество? Устойчивое конкурентное преимущество является базисом, на котором строится успешный бизнес. Устойчивое конкурентное преимущество – это длительная выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы твоими конкурентами. Оно дает возможность твоему бизнесу поддерживать и улучшать свои конкурентные позиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами в течение длительного времени. Центральная часть твоей стратегии Современные менеджеры должны осознавать, что основная их цель – это создание экономической ценности для участников бизнеса, и наилучший способ ее создать заключается в сохранении непрерывного фокуса на устойчивое конкурентное преимущество как ключ к созданию экономической ценности. Отличительные способности – основа конкурентного преимущества В соответствии с современным ресурсным взглядом на компанию устойчивое конкурентное преимущество достигается путем непрерывного развития существующих и создания новых ресурсов и способностей в ответ на быстроменяющиеся условия рынка. Среди этих ресурсов и способностей, наиболее важным достоянием, создающим ценность в новой экономке, являются знания. Твоя фирма может сохранить свое конкурентное преимущество за счет двух видов способностей – отличительных и воспроизводимых – и их уникальной комбинации, которую ты создаешь, чтобы достичь синергии. Твои отличительные способности – характеристики твоей компании, которые не могут быть скопированы конкурентами, или могут быть скопированы, но с невероятными сложностями – являются базисом твоего устойчивого конкурентного преимущества. Отличительные способности могут быть очень разнообразными: патенты, эксклюзивные лицензии, сильные бренды, эффективное лидерство, командная работа, или умения людей. Воспроизводимые способности – это те, которые твои конкуренты могут купить или создать, и таким образом, сами по себе они не могут быть источником конкурентного преимущества.
- Charles Schwab: взлет от маленькой фирмы до мирового лидера В начале 1990-х годов Charles Schwab была самой обычной маленькой брокерской фирмой со штатом в четыре человека. К концу 1994 года Чарльз Шваб, основатель и председатель совета директоров, и Дейв Потрук, президент и руководитель компании, уже были уверены, что торговля акциями через Интернет разовьется в огромный бизнес, и создали мега-проект Hawk. Charles Schwab действовала чрезвычайно быстро, и в мае 1996 года, спустя всего несколько месяцев после запуска проекта e.schwab, первой в мире вышла на рынок с услугой, позволяющей торговать акциями в онлайновом режиме. В течение первых двух недель более 25 тыс. человек стали клиентами этой услуги, что превысило годовой план фирмы. Благодаря большой скорости выхода на рынок с инновационными услугами Charles Schwab вскоре начала получать огромные прибыли. К началу 2000 года фирма контролировала около 25% американского рынка торговли акциями. Каждая четвертая купля-продажа акций в США осуществлялась через Charles Schwab. Веб-сайт фирмы в пиковые дни регистрировал посещения более 80 млн человек. Более 3 млн. зарегистрированных клиентов пользовались услугами фирмы, а торговый оборот превышал 10 млн. долл. в неделю. В 1999 году капитализация фирмы достигла 51 млрд долл., а в 2000 году превысила капитализацию компании Merrill Lynch, и Charles Schwab стала самой крупной в мире компанией в области финансовых услуг. На самом деле любая другая брокерская фирма могла достичь такого успеха. Идея дешевого брокеража была доступна всем, но никто, кроме Charles Schwab, в нее не поверил. Например, Смит Барни, руководитель Merrill Lynch, заявил, что ничего хорошего из торговли акциями через Интернет не выйдет. Даже в 1998 году Merrill Lynch все еще заявляла, что Интернет – мода, которая быстро пройдет, и ничего не предпринимала в этом направлении.
- Главный принцип построения успешного бизнеса Никакие принципы построения успешного бизнеса не дадут желаемого результата, если не будут основаны на основном принципе построения успешного бизнеса: Истинной заботе о покупателе и его успехе. Создай уникальную потребительскую ценность Основой успешного бизнеса является удовлетворение потребностей покупателя наилучшим образом, причем, "наилучшим" с точки зрения покупателя, а не продавца. Чтобы достичь этого, ты должен создать уникальную и эффективную потребительскую ценность. Хочешь выделиться из толпы конкурентов и завоевать лояльного покупателя? Дай ему больше, чем он ожидает, либо в виде товаров, либо в виде услуг, а лучше всего, и того и другого вместе. Сила мотивации в бизнесе Успех в бизнесе приходит благодаря людям. Секрет успеха современного менеджера – в искусстве мотивации, в знании что дает людям энергию и как поддержать их энтузиазм. Если ты знаешь, что мотивирует людей, то ты владеешь самым мощным инструментом управления людьми и получения от них необыкновенных результатов. Если человек мотивирован, у него есть сила. И наоборот. Создай команду-звезду Основное отличие команды от группы заключается в том, что первая производит синергию (1+1=11), а вторая нет (1+1=2). Синергия получается в результате эффективного взаимодействия между игроками на основе общих устремлений и ценностей, а также взаимодополняющих умений и приводит к тому, что суммарное усилие команды намного превышает сумму усилий ее отдельных игроков. Как и в спорте, командная работа чрезвычайно важна для конкурирования на сегодняшней глобальной арене, где индивидуальное мастерство не столь важно, как высокий уровень коллективной работы. В интеллектуальном предприятии команды – скорей правило, чем исключение. Характерной чертой этих команд является широкий круг полномочий или прав принятия решения.
- Indiaco – a Business Incubator with a Difference Indiaco was established in 2001 as a private equity investment firm that invests in hi-tech start-up’s in India that can access global markets. Indiaco's mission is to assist entrepreneurs plan, prototype, market, launch innovative products and services and therein build successful companies. By 2004, IndiaCo was recognized by various multilateral agencies and won support from the World Bank and the Department of Science & Technology, Government of India Indiaco's investment strategy hinges on its ability to invest value added capital through providing early stage hi-tech start-up ventures with operational support and infrastructure, management support and coaching, and access to a network of service providers, vendors, customers and next stage investment capital resources. Indiaco has build its core competencies in supporting web-based eServices, enterprise software and hardware products, as well as in bio-medical devices, drug development and delivery, bio-informatics as well as other technology based growth areas where intellectual property is a key measure of competitive advantage. Indiaco is a symbiotic constellation of start-ups, R&D organizations, investors and service providers to the Hi-Tech sector. Indiaco functions as a “venture creation engine” in addition to being a resource center and incubator for high-tech startups and early stage companies, Indiaco helps translate lab research into consumer products and provides an infrastructure and network to support entrepreneurs. Indiaco marries entrepreneurs and technology to build companies and commercial products, and provides a mechanism for major corporations and government laboratories to spinout technology. Achievements After the First Two Years in Operation Located in India, US, Australia, and Chile Invested in 37 tenant companies 40,000 SqFt of commercial space, with internet bandwidth, plug and play offices. Helped tenant companies raise over US$7 million in private equity Generated over US$40 million in market capitalization Provided employment to over 800 professionals 1 IPO, 4 acquisitions
- Что такое стратегические альянсы? Стратегический альянс – это партнерство между фирмами, в котором ресурсы, способности и стержневые компетенции фирм объединяются для достижения наилучшего результата. Альянс означает сотрудничество между группами, которое дает лучшие результаты по сравнению с теми, которые могли бы быть получены от простой сделки. Поскольку конкурентные рынки продолжают повышать выгоды, получаемые от сделок, альянсы могут оставаться лидером рынка, лишь делая постоянные улучшения в своей природе. Зачем нужны стратегические альянсы? В новой экономике стратегические альянсы позволяют бизнесу создать конкурентное преимущество за счет доступа к ресурсам и способностям партнера, таким как рынки, технологии, капиталы и люди. Быстрорастущие фирмы особенно активно полагаются на стратегические альянсы, чтобы расширить свои технические и операционные ресурсы. В результате, они экономят время и скачком увеличивают продуктивность, поскольку не должны создавать новые компетенции с нуля. Таким образом они могут концентрироваться на инновациях и своем стержневом бизнесе. В среднем, каждая быстрорастущая фирма в США вовлечена в 5 типов стратегических альянсов. Многие быстрорастущие инновационные фирмы используют стратегические альянсы, чтобы получить возможность пользоваться более сильными каналами маркетинга и продаж или репутацией бренда более крупного и хорошо известного игрока. Более традиционные бизнесы предпочитают создавать альянсы с целью географического расширения, сокращения себестоимости или улучшения производства. Некоторые "за" и "против" Стратегические альянсы могут позволить твоему бизнесу достичь своих целей, сохраняя при этом гибкость и адаптируемость за счет быстрой смены партнеров, в случае необходимости. Однако, когда корпоративной стратегии нужна долгосрочная определенность, такие альянсы могут оказаться слишком неформальными, и в этом случае совместные предприятия, слияния и поглощения выглядят предпочтительней.
- Turn Your Customers Into Teachers "I spend about 40% of my time with customers," says Michael Dell, Founder of Dell Computer Corporation. "When you're running a company, or even a group, there are lots of ways to spend your day. But to me, there's nothing more redeeming or refreshing than spending time with customers. I ask lots of questions, like: "Are we doing a good job? How do you like our products? Our service?" If it's a global company that operates in many places around the world, I ask, "How well are we serving you outside this country? Are there opportunities for improvement? Is our team taking good care of you? What are you looking to accomplish in your company that we can help you with?" I want to hear the truth and walk away with a list of ideas about how we can work to make a valued partnership that much more significant." Customer Listening Tips by Michael Dell See the big picture. It's not enough to just respond piecemeal to your customers' problems. You've got to be willing to invest in coming up with a solution to the immediate problem and look beyond it to see its bigger potential. Run with the suggestions your customers provide. Ask yourself, "Is this a onetime event, or indicative of a trend? Is this an opportunity ripe for development? Go one step further and ask, "Is there another whole business here?" Always think bottom line – but not just yours. Consider your customers' bottom line as well. Can you save them money, while enhancing partnership with them? Think strategically about your customers' businesses, and find ways to help them cut costs and increase profits, all the while improving how they can serve their customers. Go beyond selling your products or services, and make yourself valuable to your customers as an advisor. Delivering expert advice with no strings attached does much to demonstrate that you are a trustworthy partner. Be a student. It's an important to listen as to counsel. Customers can provide a much-needed perspective on products and services you may be too invested in to evaluate objectively. Since they're the ones who'll be buying, it's always better to know sooner rather than later.
- Философия, менталитет и привычка успешного бизнеса Инновации, сфокусированные на покупателе, – это не одиночное явление. Это философия, менталитет и привычка, ведущие к истинному успеху инноваций. Ты должен действовать в соответствии с этим основным принципом инноваций каждый день, если хочешь создавать инновационную потребительскую ценность, востребованную на рынке, выпускать новые продукты с привлекательным дизайном и в конечном итоге выиграть в конкурентной борьбе за покупателя. 7 практических советов 1. Наблюдай за людьми, чтобы понять скрытые потребности покупателей, часто не осознанные ими самими. 2. Перевоплощайся в покупателя, пробудь достаточно долго в его шкуре, чтобы понять, что ему нужно. 3. Вовлеки всех сотрудников, требуй, чтобы каждый в твоей компании, независимо от ранга, проводил определенное время в контакте с покупателем и оказывая необходимые тому услуги. Призывай всех сотрудников принимать участие в инновациях, сфокусированных на покупателе и создании инновационной потребительской ценности. Поощряй эксперименты и риск. Дай людям право на ошибку. 4. Вовлеки покупателей в тестирование прототипа твоего нового продукта. 5. Помоги своим инноваторам понять потребности рынка, вовлекая их процесс получения и изучения обратной связи от покупателей после выпуска нового продукта. 6. Наблюдай, как покупатели используют твой продукт, чтобы понять, что хорошо работает, а что плохо. 7. Вплети инновации, сфокусированные на покупателе, в свою корпоративную культуру и операции так глубоко, чтобы они стали частью генетического кода твоей компании.