ハーバードビジネスレビュー2013年8月号の論文から。 起業をめぐる従来の常識をくつがえす方法論、それがLean Startup。 小回りの利く少数精鋭集団のための手法と思いきや、実は大企業こそが長期的に最大の恩恵を得るという主張をしています。 探さずに考えたビジネスモデルは失敗のもと。 これでは市場と事業のギャップが埋まらないまま製品が生み出されます。 しっかり軽く回す、これがLean Startupの手法。 顧客の声を聞き、実用的な最小限の機能を繰り返し開発していきます。 万能薬ではないものの、コスト軽減、リスク緩和で起業にまつわる失敗要因は確実に減らせるようになりました。 現在の延長線上にある改善から新たなモデル構築へ、アメリカGEの事例も踏まえつつ、大企業だからこそ、継続的なイノベーションを起こしていこうというメッセージにあふれた論文です。

1. リーン・スタートアップ 大企業での活かし方
ハーバードビジネスレビュー 2013年8月号
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29 July, 2013

2. 内容
リーン・スタートアップの登場
「完璧な事業計画」の嘘
廃れる「隠密モード」の開発
起業家精神あふれるイノベーション経済の創造
21世紀型企業の新たな戦略
2
スティーブ・ブランク氏
Why the Lean Start-Up Changes Everything
（英語版）

3. リーン・スタートアップの登場
起業をめぐる従来の常識を覆す
3
従来
・事業計画をつくる
・投資家を説得する
・資金を調達する
・人材を集める
・製品を開発する
・全力で販売する
リーンな方法
・試行錯誤
・直観より顧客の声
・反復設計
スタートアップ全体の失敗率
75%
キーワード MVP、ピボット
だが、まだ言葉が先行している状態
普及、発展はこれから
この手法で長期的に最も大きな恩恵を得るのは大企業だという

4. 「完璧な事業計画」の嘘
市場と事業のギャップをどこで埋める?
4
事業計画
・事業規模
・解決すべき課題
・ソリューション
・事業規模
・解決すべき課題
・ソリューション短期集中、変更なし
$
このソリューションで
OK?
企画構想
設計構想
品質構想
× ビジネスモデルを探さない、考えたモデルをそのまま実行

5. リーン・スタートアップの手法
リーン・キャンバス（ビジネスモデル・キャンバス）
プランAを文書化する
計画づくりに時間をかけない
顧客開拓
プランで最もリスクの高い部分を見つける
外に出て、顧客の声を聞く
MVPと反復
プランを体系的にテストする
顧客の声を反映した速やかな製品開発
5
課題 ソリュー
ション
独自の
価値提
案
圧倒的
な優位
性
顧客セ
グメント
主要指
標
チャネル
コスト構造 収益の流れ
要求 開発 QA
リリー
ス 量を絞る（9.2 MVP）
早く回す（9.3 継続的デプロイ）
顧客発見 顧客実証 顧客創造
会社組織の
構築
ビジネスモデルの探索 ビジネスモデルの実行

6. 廃れる「隠密モード」の開発
秘密主義は時代遅れ
起業経験で得た教訓
• 機密保持よりも顧客のフィードバックの方が有益
• 周到な準備の上で製品発表するよりも頻繁に
フィードバックを受けた方が好ましい結果につながる
リーン・スタートアップの登場
• エリック・リース
• ウォーターフォール（線形）から反復（非線形）へ
手法の普及
顧客開発プロセス
ビジネスモデル・キャンバスのフレームワーク
リーン・スタートアップ
ハンドブック
6

7. 起業家精神あふれるイノベーション経済の
創造
リーンにやればすべてがうまくいくわけではない
だが、失敗率は低下する
経済が動揺している現代
混乱、無秩序、グローバリゼーション、規制、etc.
先進国では解雇が急増
21世紀に雇用を上積みするには、新規事業創造が必要
7

8. 起業家精神あふれるイノベーション経済の
創造
スタートアップを阻む要因
8
1.最初の顧客を獲得するためのコストが高く、製品がうまくできな
かった場合のコストはさらに高い。
2.技術開発のサイクルが長い。
3.スタートアップを興したり、そこで働いたりすることには特有の
リスクがあり、それを取ろうとする人が限られている。
4.VC業界の構造上、少数のVCが各々一握りのスタートアップに巨額
を投資しないことには、高い収益が得られそうもない。
5.アメリカの場合、東海岸と西海岸のように、スタートアップを築
く上での本物の専門性が一部の地域に偏在している。
リーンにやると
軽減
緩和
顧客が本当に望む製品を低コストで速やかに市場投入できる
変わりつつある
・資金調達方法
・情報流通

9. リーン手法で研究成果を商用化
全米科学財団（NSF） イノベーションコープス
9
国はあなたが必要だ
科学者とエンジニア63人が活動
8週間で2000回顧客を訪問
21チーム中19チームが技術を商品化
米政府がインキュベーターを開始
- 全米科学財団のイノベーション部隊
全米科学財団のイノベーション部隊
- 2回目の講義 ：ビジネスモデル表図
この世に小さな影響を与えた
- NSFのI-Corpsの成果

10. 21世紀型企業の新たな戦略
既存ビジネスモデルの改善から新たなモデル構築へ
外に出て、ソリューションを検証したGE
• GEが提供する価値は、顧客が切望しているものか?
新しい工業用ナトリウム蓄電池
• 破壊的なイノベーションであることはわかっていた
• だが、誰がどうやって使うのかわからなかった
従来の蓄電池製造
• 計画に沿って設備投資、巨大工場をつくって大量生
産
• 顧客の声を直接聞くことはしていなかった
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11. 21世紀型企業の新たな戦略
2日間のブレストでわかったこと
ナトリウム電池には、携帯電話基地局とデータセンターのバックアップシステム
以外にも用途がある
もっと多くの顧客と面談し使い道を見極める必要がある
プロダクトマネジャーが本社を向いて仕事をしてしまっている、顧客のいるオフ
ィスの外に飛び出す必要がある
GEのグローバルな顧客基盤を活用すれば、ナトリウム電池の潜在的な顧客にいく
らでも接触できる
新しい技術を立ち上げるのに不可欠なエバンジェリストユーザーを探す必要があ
る、また探す方法だけでなく、その人たちの属性を見極めなければならない
etc.
そして、実際に外に出た
売り込みをせず、顧客の不満、課題に耳を傾ける
顧客がどのようにバッテリーを使っているか、評価方法、購入プロセス
まだ顕在化していないが、将来有望な市場の発見
（小さい設置面積→高層ビルのコンピュータシステムのバックアップ電源）
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12. まとめ
21世紀の企業では
継続した崩壊が普通のことになる
新しい事業によって具現化する継続的なイノベーション
が、
企業が長期的に生き残る道
リーン・スタートアップ手法は
人々が感じる急激な変化の重圧に向き合う
迅速にイノベーションを実現する
既存事業を変革する
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13. Backup
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14. 21世紀の企業の戦略と構造
14
機能的組織から運営部門組織へ
機能組織（販売、製造、購買）
事業部門（製品、地域、ブランド）
1920年代
デュポン、GEなど
事業のWhatだけでなくHowも
戦略地図 ロバート・カプラン
明確な行動、目標に転化する
結果を測定する
新しい戦略を考えるツールの登場
ビジネスモデル・キャンバス
価値の創造、提供
顧客対象と手段が結びつき、
動機がわかるようになる

15. 更新履歴
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作成日 29 Juｌｙ,
2013
作成者 technopreneurjp
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