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2016/01/19 - Regional SCRUM GATHERING® Tokyo 2016
あなたのチームの「いい人」は

機能していますか?
横道 稔(株式会社サイバーエージェント / 株式会社 RightSegment)
自己紹介
• 横道稔 (@ykmc09_dev)
• 株式会社サイバーエージェント アドテクスタジオ
• 株式会社 RightSegment にて PrivateDMP を開発
• エンジニア、エンジニアチームのマネージャ
• CSM / CSPO
自己紹介
元エンタープライズ系
SIer



在籍時に平鍋さんの講
演でアジャイル開発に
出会い、熱い思いを抱
く。
組織内でできることを
模索。
http://www.slideshare.net/MinoruYokomichi/sesier-devlove-2013
自己紹介
現組織内で「リーン/ア
ジャイル開発の研究ゼ
ミ」という分科会活動
を立ち上げ。
有志で色々と切磋琢磨
しながら社内活動中。
http://www.slideshare.net/MinoruYokomichi/scrum-46847898
お話すること
『「いい人」を台無しにしない』

という切り口での

チーム運営、マネジメントの一例

(ピープルマネジメント、チームマネジメントだいじ)
開発チーム
PO
SMマネージャ
3つのロールお話するところ
開発チーム
PO
SMマネージャ
3つのロールお話するところ
ここにいる「いい人」
開発チーム
PO
SMマネージャ
3つのロールお話するところ
ここにいる「いい人」
ここの人たちのマネジメント
でも、スクラムに限った話ではないです
その他前提
• スプリント内の割り込み作業を、一定量許容している
チームを想定しています
「いい人」の話
開発チームにおける「いい人」とは
嫌なそぶりなく

落ちそうな or 落ちているボールを

積極的に拾ってくれる人
「いい人」がやってくれること
例えば...
• 障害時に真っ先にアクションを起こし、責任もって
復旧
• 割り込み作業があった際に、誰もやりたがらない空
気を受けて率先して引き受ける
• KPT で出た ToDo をいつも多めに引き受けてくれる
• 地味なタスクが発生した時に「今回やっときます
ね」と手を上げる
「いい人」がやってくれること
• 「裏方ほどおいしい仕事はない!」プレジデント社
• 村上春樹「ダンス・ダンス・ダンス」内の「文化的雪か
き」になぞらえて「誰の義務でもないけれど、誰かがや
らないと、結局あとでみんなが困る種類の仕事」(内田
樹)
「いい人」がやってくれて

いること → 「雪かき」



みなさんの周りにいますか?
「いい人」が陥った問題
• 半期のたび「まわりにくらべて自分の成果は小さ
い。技術力が向上していない。プロダクトにコミッ
トできていない」と悩む。
• e.g. 他のメンバーにくらべ、コードを書く時間がと
れていない。(雪かきしている間に、本当は自分もやりたかった開発チ
ケットはほかの人がやってくれている。)
• 低い自己評価、目標外の仕事 → 低い人事考課
「いい人」が陥った問題
境界を越えて頑張っているつもりだが、報われず疲弊
• 燃え尽きや、離職もちらつく?!
• 「ダレずに開発を走り切る為の習慣 : KLabGames
Tech Blog」

http://klabgames.tech.blog.jp.klab.com/archives/1048211387.html
• 『「だるいタスク」を集中させてしまうと、あっ
という間に人員が疲弊して 最悪離職します』
• 億劫度
その「いい人」

本当にチームにとって良い人?
Photo by Luís Pedro https://flic.kr/p/8JUv5d
「いい人」が生み出した問題
チーム、個人で負のスパイラルに陥っている
• チームに起きている問題
• 属人化によるプロダクトリスクが増大

(「あの人しか対応できない・・・」)
• チームメンバーに起きている問題
• 「きっとあの人がやってくれる。」
• 暗黙的な役割の分断により、自己組織化が阻害
「いい人」が生み出した問題
• いい人に起きている問題
• 「働いている気」になっている場合がある
• サーバントリーダの一部分を取り出して、自身を合
理化(心理的自己防衛)
• 「自分はサーバントリーダシップを発揮しており、
認められなくても価値ある行動をしている」
• こじらせると情報の権威化などを生み、おそらく老
害化
これらの問題の原因
チームマネジメント、ピープルマネジメントの欠落
• チームマネジメント
• 属人化リスク、自己組織化の阻害要因を無視
• スクラムマスタやチームメンバーは、正直すこし
「助かってしまう」(割り込みにうまく対処できている
と感じてしまう)
• 「いつも面倒なことに対応してくれてありがと
う!」
これらの問題の原因
• ピープルマネジメント
• 育成に責任を持つマネージャが、実際のチーム内
に、育成を効かせられていない
• スクラムマスタやメンバーが各人のキャリア志向を
把握できていない
• プロダクト立ち上げの種々状況などが相まって、これらに誰がコミッ
トするのか、曖昧な状態で進んでしまっていた。
この「いい人」

本当にチームにとって良い人?(再)
Photo by Luís Pedro https://flic.kr/p/8JUv5d
「いい人」のかけがえのない価値
「自分よりもチームのため」と思っているゆえの行動
• 今チームのためになることを精一杯やっている
• この人がいなかったら、立ちゆかなくなっていたかも
• 「地味にやってる人たちがあればこそ、何とかなる」

本田宗一郎
この献身的なマインドを

重要なチーム内資質として組織に活かす
少なくとも達成したかったこと
「いい人」が正しく機能している状態にする

• 「チーム内の属人化リスク」でない

「自己組織化の阻害要因」でない
• 成長実感を得ていて、自他ともに納得感のある評価
がなされている(これはもちろん「いい人」だけではなく全員)
なにをしたか
Photo by FurLined
1.「雪かき」を

ただしく分散する
Photo by DVIDSHUB https://flic.kr/p/7Ca6jy
「属人化リスク」「自己組織化の阻害要因」の排除
「雪かき」は特定の誰かの仕事ではなく、チームが多能
工化、効率化していく上で大切な、全員の仕事であるこ
とを、きちんと明示する
• 例:開発チームのスローガンに含めてキックオフミー
ティングしたり、プロダクトロードマップ&体制図に
明示したり
誰が「雪かき」をやるか、どう決める?
まず「雪かき」を仕分けする
• スポット的で学びが少ない(重要度:低)
• プロダクトとチームを成長、存続させる上で欠かせな
い(重要度:高)
• こっちの「雪かき」の全員対応に注力
「雪かき」の仕分け
重要度(学びの多さ、プロダクト存続)
高 低
頻

度
高
低
「雪かき」の仕分け
重要度(学びの多さ、プロダクト存続)
高 低
頻

度
高
低
誰が「雪かき」をやるか、どう決める?
• 重要度:高。頻度:高。

(障害対応、重要度の高い問い合わせ対応 etc.)
• 不平等感なく全員にあたるようにする。

Bot でランダムアサイン化 など。
ビジネスサイドが問い合わせ
Bot がアサイン
アサインされた開発チームメンバー
ニーズがあるなら機能化、
Bot 化したいなという思い
誰が「雪かき」をやるか、どう決める?
• 「いい人」がやってくれていた作業は、ペア作業で
ノウハウ伝承。
• もちろん自動化、Bot 化できるものは漸次対応。
「雪かき」の仕分け
重要度(学びの多さ、プロダクト存続)
高 低
頻

度
高
低
誰が「雪かき」をやるか、どう決める?
• 重要度:高。頻度:低。

(新メンバーの受け入れ、立ち上げ期間支援)
• 最終的に全員にあたるように順番に担当。

(学びの機会の平準化)
「雪かき」の仕分け
重要度(学びの多さ、プロダクト存続)
高 低
頻

度
高
低
誰が「雪かき」をやるか、どう決める?
• 重要度:低。頻度:問わない。

(既知の問い合わせや、今後再発生し得ないようなス
ポット作業、定例設定)
• チームにゆとりがなければ、スクラムマスタが巻き
取る。(ゆとりがあればランダムアサイン)
• 積極的に Bot で自動化。
「雪かき」の仕分け
重要度(学びの多さ、プロダクト存続)
高 低
頻

度
高
不公平感のない

ランダムアサイン
Bot 化、自動化促進
SM が巻き取る
(割込タスクにしない)
※チームに余裕がでればチームで対応
Bot 化、自動化促進
低 全員1回はあたるように
SM が巻き取る
(割込タスクにしない)
※チームに余裕がでればチームで対応
2.「いい人」のマインドを

すこしだけ切り替えてもらう
Photo by Kelly Sikkema https://flic.kr/p/ecWCxK
「いい人」が本来とるべき行動
献身的なマインドを活かす方法は、
「雪かきをすること」

ではなく
「みんなで雪かきする文化をつくること」
これをスクラムマスタやマネージャから伝える
3.チームメンバーの

「いい人」に対する見かたを変える
Photo by MDphotographyPhoto by vagabondblogger
「OKR」を用いた期待マネジメント
OKR とは...
• 『「Objective and Key Result(目標と主な結果)」
の略で、企業のチームメンバーそれぞれの目標と期
待されている結果を明確にし、組織のオペレーショ
ンとコミュニケーションを効率化するためのシステ
ム』

出典:「OKR (目標と主な結果)」

http://hiromaeda.com/2015/01/19/okr/
How Google Works

日本経済新聞出版社
「OKR」を用いた期待マネジメント
• 成長実感をともなう仕事の目標を合意の上、 OKR で
明示(GitHub や Qiita:Team などを利用)
• 「みんなで雪かきする文化をつくること」も明示
宣言によって、本人の意志が固まる

「いい人」に対する期待値が整う

※役割分断の原因とならないようにし、むしろ越境のためのツールとすることが必要です

※あくまでも自己組織化のためのツールとし、人事考課と切り離すことをおすすめします
とある「いい人」の OKR 例
「元シェル芸人」:「シェル」= チーム内での「雪かき」
 の暗喩。これまでとは違うことの宣言
今 Q は、新規機能開発に注力したいよと宣言
これまでのノウハウを活かして

率先して文化づくりを頑張るよという宣言
オリジナル項目
補足:「OKR」記述項目例
• 必須
• OBJECTIVE、KEY RESULT
• その他、試してみている項目
• ALIGNMENT: OBJECTIVE が、プロダクトの OBJECTIVE にどう寄
与するか
• PLEASE CALL ME: Q 目標を体現する呼び名。期待値をより認知し
てもらうのに有効。
• CHALLENGE: Q 目標とはしないけれど、チャレンジしようかなと
思っていること
• なにかひとこと: 決意表明
なにが起きるか
どうなった?
• 「チーム内の属人化リスク」でない

「自己組織化の阻害要因」でない



→ もちまえの献身性で、むしろこれらの問題を取り除く
意欲と行動が現れる

• 成長実感を得ていて、自他ともに納得感のある評価がなされている



→ OKR で、「言い訳せず進む覚悟」「チーム内に、それ
を支援する感情」が生まれ、過小な自己評価がなくなる
補足
実は前段で起こっていたこと
• ジレンマを抱えた別の「いい人」が、組織課題を解決
すべく開発チームマネージャとなった。
• そして当問題を課題のひとつとして取り組んだ。(当発
表は、複合的な課題へのアプローチを「いい人」にフォーカスして切り出しまし
た)
• このアサインもひとつの「いい人」対策の選択肢。
「いい人」のひとつのキャリアについて
感じていたことが、Rebuild.fm #123 の 43:25 46:30
あたりで語られていました
• ひとつの価値ある確立されたロールとして、資質や経験、
知識を発揮して意志をもったマネジメントをすべき
• 「旧来型マネジメント」がスポイルした「マネジメント」を払拭し
ないといけない
• 加えて、自動化、Bot、見える化まわりの技能もキャッ
チアップし、その面で支援できるのも相性が良いと思う
まとめ
ぜひチームを見渡してみてください
スクラムマスタ、開発チームメンバーの方へ
• 周りに隠れ「いい人」はいない?甘えていない?本
人が実は疲弊していない?
• 群れて対応しないといけないことではないか自問
ぜひチームを見渡してみてください
マネージャの方へ
• 3ロール外のマネージャー(や「コーチ」)の存在と働き
かけは重要
• 個人のモチベーション向上要素、育成計画をチーム
開発に反映する仕掛けができている?
• OKR など。プロセスやツールを活用して、個人
と対話を。
ぜひチームを見渡してみてください
マネージャの方へ
• ちなみに、見つけた「いい人」を簡単に kill する言葉
• 「成果でてないんじゃない?」
• 「なんでそんなことやってるの?」
• 「もっとフォーカスしたほうがいいよ?」
これ言ってる時間があったら、その人が成果が出せるた
めの行動や対話に使いたい
ぜひチームを見渡してみてください
「いい人」へ
• 心の奥底で一抹の不満や不安を抱いていない?
• 合理化が働いて、無理やり納得していない?
• 真にチームのためになっている行動?
• スクラムマスタやマネージャに本気で相談しよう

(割り込み率を計測してみるのも良いですね)
Life is too short
to be tired.
Photo by zaimoku_woodpile
(今回は「いい人」にフォーカスしましたが)
メンバー全員が幸せなチームが
この世に増えますように
Photo by zaimoku_woodpile
ご清聴ありがとうございました

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