3. Сущность Кайдзен
КАЙДЗЕН – постоянное совершенствование, улучшение,
начиная с производства и заканчивая высшим руководством,
вертикально от простого рабочего, обслуживающего линию,
до директора, управляющего компанией. Цель – производство
без потерь, стремление к минимизации незавершенного
производства.
КОМПОНЕНТЫ КАЙДЗЕН:
• щадящее, «бережливое» производство LP - lean production;
• борьба с МММ - борьбу с MUDA (потери ресурсов), MURA
(изменчивость), MYRI (перегрузки в работе персонала и
оборудования);
• система поддержания чистоты и порядка 5S(6S) – CANDO;
4. Сущность Кайдзен
КОМПОНЕНТЫ КАЙДЗЕН:
• стратегия прорыва SIX SIGMA – «шесть сигм»;
• защита от непреднамеренных ошибок POKA-YOKE;
• всеобщая система эксплуатации оборудования TPM (Total
Productive Maintenance);
• система SMED (Signale Minute Exchange of Die);
• принцип перенесения человеческого интеллекта в
устройства, реагирующие на появление проблем - JIDOKA
(ДЗИДОКА);
• устройства, сигнализирующие о наличии проблем ANDON.
5. Сущность MUDA
MUDA - потери ресурсов - любые действия, увеличивающие затраты
ресурсов, без увеличения ценности продукции.
Признаки:
Перепроизводство, ожидание (потери времени), лишняя транспортировок
или перемещение, излишняя обработка, избыток запасов, лишние
движения, дефекты, нереализованный творческий потенциал
сотрудников.
Формы потерь
явные потери скрытые потери
Явные потери легко
обнаружить. Например,
бракованные детали,
излишние запасы,
чрезмерный расход энергии
Скрытые потери имеют место в
операциях, которые приходится
выполнять в данных условиях или по
данным методикам, но которых
можно избежать, если улучшить
технологии или изменить условия.
6. Виды MUDA
1. Перепроизводство (производство изделий, которые никому не
нужны).
2. Запасы (любое избыточное поступление продукции в
производственный процесс).
3. Избыточная обработка (усилие, не добавляющее с точки
зрения потребителя к изделию/услуге ценности).
4. Лишние движения (любое перемещение людей, инструмента
или оборудования, которое не добавляет ценность конечному
продукту).
5. Дефекты и брак (продукция, требующая проверки, сортировки,
утилизации, понижения сортности, замены или ремонта).
6. Ожидание (перерывы в работе, связанные с ожиданием
людей, материалов, оборудования или информации).
7. Транспортировка (транспортировка частей или материалов
внутри предприятия).
7. Сущность MURA
MURA - изменчивость параметров - изменчивость в параметрах процесса
и в результатах процесса.
Признаки: перегрузка людей или оборудования. В определенном смысле
представляет собой противоположность муда.
Mura — любая нестабильность в производственном процессе. Это может
быть несвоевременная поставка комплектующих, не собранные вовремя
данные, нужные для работы и пр. При этом ключевые факторы успешного
внедрения принципов бережливого производства - продуманность,
целесообразность и поэтапность.
Именно такой подход в управлении проектом позволяет работать
эффективно, не допуская простоев или работы на износ, всегда опираясь
на простую мысль о том, что улучшать, а впоследствии и
стандартизировать, можно только стабильный процесс, цель которого
четко определена, а для ее достижения есть все средства в точно
выверенном количестве и качестве. То есть — процесс, в котором нет
Mura.
8. Сущность MYRI
MYRI - перегрузка людей или оборудования, что угрожает их
безопасности и вызывает проблемы с качеством, ведет к
авариям и дефектам. Напряжения в работе персонала,
перегрузки человека и/или оборудования, неразумность в
действиях персонала при отходе от плана.
9. Избавление от МММ
Для устранения потерь необходимо составить карту потока создания
ценности в соответствии с траекторией перемещения материала
(информации) в цепи поставок и подсчитать время и расстояние – по
аналогии с «диаграммой спагетти».
Результатом выстраивания бережливой логистики будет вытягивающая
система, объединяющая все организации, задействованные в потоке
создания ценности, в которой происходит частое пополнение запасов
небольшими партиями.
Для ее создания необходимо обеспечить быстрое реагирование за счет:
1) интеграции участников и открытого доступа для совместного
использования данных об объеме продаж;
2) техническое обеспечение считывания и передачи информации
(сканеры штрихкодов и RFID-меток; устройств EDI (Electronic data
interchange — электронный обмен данными);
3) Реорганизация внутрифирменных процессов
10. Избавление от МММ
Устранение потерь на различных процессах:
• Обработка. Сначала должен быть проведен всесторонний анализ
потока создания ценности.
• Контроль. Контроль должен устранять, а не обнаруживать дефекты. Для
этого более эффективен сплошной контроль, нежели выборочный.
• Транспортировка. Транспортировка никогда не увеличивает ценность.
Поэтому с самого начала необходимо сократить необходимость
транспортировки, улучшив размещение производственных мощностей, сделать
транспортные средства более рациональными .
• Задержки. В прошлом запас считался полезным, так как упор делался на
его буферную роль в условиях нестабильного производства. Он допускался,
поскольку переналадки оборудования занимали много времени. Использование
системы SMED устраняет эту проблему.
• Запасы продукции. Соотношение между периодом от заказа до
поставки (D) и циклом производства (P) оказывает значительное влияние на
объем запасов продукции. Производство, основанное на заказах, не
предполагает длинного периода D, поэтому производственный цикл должен
быть существенно сокращен за счет выравнивания, синхронизации и
использования потока единичных изделий.
11. Избавление от МММ
Устранение потерь при выполнении операций:
• Установка и последующая регулировка (операции
переналадки). Длительные переналадки снижают темп работы людей
и станков. Улучшение переналадки за счет снижения времени на
установку инструмента или приспособлений и исключения
последующей регулировки может оказать огромное влияние на
устранение как ненужных задержек, так и необходимости
осуществлять производство крупными партиями
• Главные операции. Нужно всесторонне совершенствовать
движения рабочих и определять наиболее эффективные стандартные
операции. Часто сотрудники замечают лишь поверхностные аспекты
операции - время ее выполнения. Усилия по совершенствованию
следует направлять в первую очередь на основные движения
операций, а не на поспешные улучшения оборудования. Когда
оборудование улучшается до усовершенствования базовых действий,
это часто приводит лишь к механизации неэффективных,
расточительных операций.
12. Избавление от МММ
Для избавления от МУДА надо следить за временем между размещением
заказа потребителем и получением денег за выполненную работу, чтобы после
сократить этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют
ценности.
Избавление от МУРА включает продуманность, целесообразность и
поэтапность. Именно такой подход в управлении проектом позволяет работать
эффективно, не допуская простоев или работы на износ, всегда опираясь на
простую мысль о том, что улучшать, а впоследствии и стандартизировать,
можно только стабильный процесс, цель которого четко определена, а для ее
достижения есть все средства в точно выверенном количестве и качестве.
Также следует выравнивать разные виды продукции, которая создается.
Обычно же производится целая партия товаров, потому что это экономически
выгодно для компании. Так или иначе, это ведет к тому, что мы создаем то, что
клиенту не всегда нужно. При этом, мы не выпускаем реально востребованный
товар.
13. Преимущества Кайдзен
• Усиливает итеративное развитие и способность к адаптации
Отсутствие дальнего планирования и жестких сроков по выполнению
показателей, позволяет концентрироваться на постепенном
улучшении продукта и дает возможность адаптироваться к условиям.
• Способствует непрерывной работе
Команда много общается, каждый имеет доступ ко всем наработкам.
Участники могут делать более глубокий анализ процессов и находить
новые способы улучшения продукта.
• Мотивирует команду
Каждый может высказаться и предложить идею - такой подход не
только увеличивает вовлеченность, но и добавляет
профессиональный вес каждому внутри компании.
14. Преимущества Кайдзен
• Учит работать в команде
Регулярные совместные обсуждения и проработка задач учат
правильному взаимодействию внутри команды, что может
перерасти в хорошую привычку - советоваться и принимать важные
решения совместно.
• Практически ничего не стоит
Денежные затраты на организацию Кайдзен минимальные.
Недостаток
• Требует открытости общения на всех уровнях
Чтобы Кайдзен работал хорошо - придётся упростить иерархию
компании. Открыться для личного общения с сотрудниками и начать
прислушиваться к идеям команды.
