4. Система «бережливого производства» (Lean
Production,далее LP), или Производственная
система Toyota (Toyota Production System, далее
TPS) зародилась и сформировалась в недрах
компании Toyota. TPS концентрирует внимание
управленческого и производственного персонала
на устранении потерь.
Потери («муда») — это затраты времени,
материала, энергии, пространства, не
приводящие к прямому увеличению ценности
выпускаемой продукции и удовлетворению
конечного пользователя.
5. Начало развития системы TPS было положено после
Второй мировой войны, когда перед Японией встала
задача восстановления экономики и промышленности,
выхода на международный автомобильный рынок. В 1950
г. будущие родоначальники концепции TPS Эйдзи Тойода
и Таичи Оно после посещения заводов Ford в США пришли
к заключению, что в Японии массовое производство
работать не будет, т.к.:
местный рынок был требовательным к разнообразию;
отсутствие притока иностранных рабочих, развитие
профсоюзов и новые законы о труде усилили позиции
работников, что сделало практически невозможным
использование дешевой рабочей силы на
неквалифицированных однообразных операциях.
6. В результате компания Toyota пошла своим
путем развития. Работники получили гарантию
пожизненного найма с правом пользования
социальными льготами. Руководство компании
начало активно инвестировать в обучение
сотрудников, так как новые знания и умения
оставались в компании.
7. После завершения процесса мотивации
работников был сделан ряд технологических
изменений непосредственно на заводе: Снижение
процесса переналадки станков с нескольких часов до
минут (в дальнейшем данный подход получил
название SMED — single-minute exchange of dies).
Введение обязательной остановки линии в
случае, если обнаружен какой-либо дефект в машине
или в комплектующих, что способствовало
значительному снижению бракованной продукции
на конечной стадии.
8. Подготовка инструмента и оборудования
непосредственно самими работниками (всеобщее
обслуживание производственного оборудования —
TPM), организация личного рабочего места (метод 5S).
Пропала необходимость наличия
вспомогательных рабочих и наладчиков.
Рабочие должны были полностью отвечать за качество
продукции, переходящей из их зоны ответственности
в следующую, что послужило основой для механизма
постоянных улучшений на каждом этапе создания
продукта и выдвижению идей по всеобщему улучшению
качества — «Кайдзен».
9. Были ликвидированы промежуточные склады
и введена система «точно вовремя» (just-in-time) —
детали начали поставляться на конвейер по мере
надобности с помощью системы карточек «канбан»
по образу и подобию системы в американских
супермаркетах.
10. Организация снабжения
В компании Toyota стали строить систему
взаимозаинтересованных производителей комплектующих
частей, которые были условно разбиты на уровни.
Первый уровень составляли поставщики,
производившие крупные блоки автомобиля и отвечавшие
требованиям Toyota к цене, качеству и техническим
параметрам наилучшим образом. Так как каждый отвечал за
выпуск своего блока, между ними не было конкуренции, и они
могли свободно делиться друг с другом новыми решениями,
как техническими, так и организационными.
Они, в свою очередь, организовывали своих
поставщиков, второй уровень и т.д. Данный подход является
актуальным и по сегодняшний день, т.к. конкуренция в
современном мире всё более становится конкуренцией
логистических цепей, а не отдельных производителей.
11. Заключительным этапом стало построение
системы дистрибуции. В отличие от массового
производства с его «выталкивающей» системой
производства, речь шла о построении того, что
эксперты называют «вытягивающей» системой
производства. В этой системе сигнал
«производить» поступает из конца цепи,
взаимодействующего с покупателем, то есть из
отдела продаж дилеров. Дилер становился частью
производственной и канбан-системы Toyota.
12. Концепция LP не является просто набором
инструментов по снижению издержек, которые можно
использовать отдельно друг от друга, о чем говорят
зарубежные эксперты.
«В попытках применения Lean компании часто фокусируются
на отдельных аспектах процесса, вместо того чтобы
акцентировать внимание на процессе в целом».
Таким образом, концепция LP выступает как группа
решений, которые необходимо применять одновременно:
совершенствование производственного процесса с целью
снижения издержек (SMED, just-in-time, kanban, SOP, TPM, 5S,
VSM); постоянное улучшение качества (Кайдзен, Jidoka);
обучение и мотивация персонала (Кайдзен, 5S); создание
«вытягивающей системы» от конечного потребителя
продукции (just-in-time,kanban, VSM).
13. Система LP приобрела широкую
известность после нефтяных кризисов
(1973–1979 г.), когда Toyota показала в
финансовой отчетности чистую прибыль,
в отличие от большинства компаний на
международном рынке автомобилей.
Все были заинтересованы в их успехе,
компании стали исследовать причины
такого развития событий. (И даже
создали фонд и исследовательский
проект с бюджетом более $5 млн в
рамках Международной программы
«Автомобили», во главе стал
Джеймс Вумек, основатель и
президент Lean Enterprise Institute.
14. К концу 1980-х гг. успех концепции стал
очевиден, что отражалось в количественных
значениях производства, а в конце 1990-х гг.
начался процесс распространения концепции
Lean за пределами промышленного
производства, продолжающийся и по
сегодняшний день. Особенно выделяются такие
направления, как медицина, финансы,
образование, start-up development,
государственный сектор.
16. Примеры внедрения Бережливого производства
в Беларуси и основные результаты:
• производство окон: увеличение производительности
на 70%, сокращение затрат на оплату труда в 1,5 раза;
• производство троллейбусов: увеличение
производительности на 33%, сокращение
производственного цикла на 40%;
• позаказное штучное производство дверных блоков:
увеличение объема выпуска на 30% без увеличения
площадей и количества работников;
• пищевая промышленность: внедрение технологии 5S
привело к ежемесячной экономии более USD 35 000
в одном цехе, увеличению производительности труда
на 25%;
• пищевое станкостроение: из-за устранения потерь
на одном литейном прессе увеличена его
производительность на 200%.
18. 1. Перепроизводство - производство с опережением
или в больших количествах (большие заделы,
большое время переналадки, недостатки
планирования).
Исключаются путем уменьшения время
переналадки, тесного контакта с заказчиками -
договор, балансировкой линий - выравнивание.
19. 2. Ожидание – простои во время работы,
связанные с ожиданием материалов,
инструмента, информации, оборудования и
т.д., по причине неисправности оборудования,
несвоевременного получения необходимых
деталей, недостатков планирования и других
причин.
Исключаются путем выравнивания
производства.
20. 3. Транспортировка – передвижение деталей и
продуктов без необходимости, например, с
производства на склад, вместо того чтобы
сразу отдать детали в работу на следующую
производственную операцию.
Исключаются путем сокращения
физического расстояния для прохождения
материалов и информации, применения
рациональной планировки.
21. 4. Лишние этапы обработки – осуществление ненужной
или неправильной обработки, как правило, из-за
плохого качества инструмента, непродуманной
технологии или несовершенной конструкции изделия.
Исключаются путем реальных возможностей
потребителя заплатить за этот товар.
22. 5. Дефекты и исправление дефектов – потери,
связанные с браком, инспекцией и
выявлением дефектной продукции,
переделками изделия с целью исправления
брака.
Исключаются путем внедрения системы
защиты от ошибок «Пока-ёка».
23. 6. Перемещение – совершение операторами
движений, которые выходят за рамки
производительной работы или в которых нет
необходимости, например, поиск деталей или
поиск инструмента.
Исключаются путем планирования каждого
шага оператора (диаграмма Спагетти).
24. 7. Запасы – хранение сырья или полуфабрикатов
в больших объемах, чем это действительно
необходимо для точно спланированной
работы производственной системы.
Исключаются путем точно «вовремя» и
«канбан».
25. Некоторые эксперты выделяют еще
восьмой вид потерь: потери творческого
потенциала - нереализованный потенциал
сотрудников (потери времени, идей, навыков,
возможностей усовершенствования
предложенные сотрудниками).
26. Таким образом, бережливое
производство становится
своеобразным признаком
отраслевого лидерства, что
позволяет прогнозировать
дальнейший всплеск интереса к
этой производственной системе
со стороны наиболее
динамично развивающихся
крупных и средних российских
компаний, работающих в
конкурентной среде и
остронуждающихся в новых
прорывных технологиях
организации бизнес-процессов.
27. Типичные ошибки при внедрении
бережливого производства:
• Непонимание роли руководства при внедрении
системы Лин
• Построение системы, не обладающей необходимой
гибкостью
• Начало внедрения не с основ
• Изменяются рабочие места, но не меняются
привычки
• Все измерять (собирать данные), но ни на что не
реагировать
• «Паралитический анализ» (бесконечный анализ
ситуации, вместо непрерывных улучшений)
• Обходиться без поддержки
28. Преимущества• Экономия времени
• Контроль качества ( В прошлом на производствах работали инспекторы по
качеству, которые проверяли готовую продукцию сразу после того, как она
сходила с конвейера. Lean стремиться тестировать качество сборки в
процессе производства. Отслеживание качества в процессе снижает
процент брака и улучшает общие характеристики продукта) .
• Экономит деньги ( Две вышеупомянутые черты бережливого производств
позволяют сокращать расходы на всех этапах производства ).
• Экономит место (При организации рабочего пространства и поддержании
соответствующих инструментов в пределах досягаемости, бережливое
производства экономит пространство. Одним из примеров является
бережливое производство "5S", которое работает над организацией
отдельных инструментов и места каждого элемента в "домашних", так что
это всегда легко найти ).
• Непрерывное совершенствование ( Lean производители никогда не
останавливаться на достигнутых результатах, они стремятся постоянно
совершенствовать процесс. Lean производители всегда ищут способы
получить преимущество не только над конкурентами, но, возможно, над
собой ).
29. Недостатки
• Проблемы питания ( Из-за того, что только небольшое количество запасов
хранится на складах, бережливое производство во многом зависит от
поставщиков, которые могут предоставлять продукцию для
производственного процесса ненадежно и с перебоями. Такие проблемы,
как болезнь сотрудника, задержки с транспортировкой и ошибки со
стороны поставщиков могут быть фатальными).
• Высокие затраты на внедрение ( Реализация бережливого производства
часто означает полный демонтаж предыдущих физических установок
завода и систем. Обучение сотрудников может быть длительным и
приобретения менеджерами опыта в Lean может прибавить расходы
компаний ).
• Сопротивление сотрудников ( Lean требуют капитального ремонта
производственных систем, которые могут вызвать стресс и отказ от работы
сотрудников, которые предпочитают старые способы ведения дел. Кроме
того, бережливое производство требует ввода постоянного сотрудника по
контролю качества).
• Проблема неудовлетворенности клиентов ( любое нарушение в цепи
поставок — и, следовательно, на производстве — может стать проблемой,
которая отрицательно сказывается на клиентах. )
