Værktøjer med mening - Kaare Pedersen Managing Consultant Peak Consulting Group
•Download as PPTX, PDF•
0 likes•59 views
Business cases, milepælsplaner, ansvarsgallerier og så videre er intet værd uden forankring i organisationen. Det skal skabe mening og være koblet til forretningens værdier og styringsmodeller. Kom og hør, hvordan vi integrerer værktøjerne ved at arbejde med ansvar og meningsskabelse med udgangspunkt i organisationens faktiske værdier og mål.
Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to Værktøjer med mening - Kaare Pedersen Managing Consultant Peak Consulting Group
Similar to Værktøjer med mening - Kaare Pedersen Managing Consultant Peak Consulting Group (20)
Værktøjer med mening - Kaare Pedersen Managing Consultant Peak Consulting Group
- 1. Værktøjer med mening Kaare Pedersen, Peak Consulting Group 1
- 2. Peak Consulting Group – og Kaare • Managementkonsulentvirksomhed med fokus på strategisk eksekvering, etableret i 2006 • Vi rådgiver, bemander opgaver og uddanner indenfor: • Projekt- og programledelse • Porteføljestyring • Risikostyring og governance • Gevinstrealisering og forandringsledelse • Peak arbejder for 30 ud af landets 100 største virksomheder i privat sektor, samt for de største ministerier, styrelser, regioner og kommuner • Vi certificerede ca. 2000 personer i 2014 • Hovedkontor i København centrum, samt ubemandet kontor i Oslo 2 • KL 2002-2016 • Dog 2010-2012: Arbejdsmarkeds og sundhedschef i Sorø Kommune • Tidligere: Roskilde Kommune som konsulent og RUC som forsker • Nu i Peak Consulting Group • Gevinstrealisering • Digitalisering • Projekt- og programledelse
- 3. Paradokser Porteføljestyring er det indlysende rigtige svar på tværgående prioritering i en verden med alt for mange projektideer Business cases er det indlysende rigtige svar på investeringsbeslutninger Gevinstrealisering er det indlysende rigtige svar på investeringer Common sense, men ikke common practice 3
- 4. Gevinstrealisering 2016 Udfordringer – Top 5 A. Manglende ejerskab (49 %) B. Manglende målinger og opfølgning (45 %) C. Lav modenhed på området (41 %) D. Gevinstkultur (39 %) E. At omsætte gevinster til noget målbart (34 %) 4
- 5. Ansvarets (ejerskabets) anatomi Mening og relevans Konsekvens Handle- muligheder 5
- 6. Ansvarets anatomi 6 Mening Konsekvens Handle- muligheder • Sammenhæng til ansvarsområde? • Faglige normer • Værdier • Styring? • Opfølgning? • Ansvarspådragelse? • Kompetencer? • Metoder og Værktøjer?
- 7. Mening og relevans 7 Meningen med en business case, eller med et gevinstkort? Besparelser? Legitimering? Eller faktiske forandringer? Mening Konsekvens Handle- muligheder
- 8. Økonomi Forandringer Besparelser Budgettilpasning Årsag: Skattestop, budgetlov demografi, investeringer Effektivisering Digitaliseringsprojekter Årsag: Serviceforventninger, det økonomiske pres, kvalitetsmål … Økonomi Forandringer Meningsfuld effektivisering 8
- 9. Fra Porteføljestyring til SKOR 9 Skor Strategi Kompe- tencer Opgaver Res- sourcer Jeg oplevede • At vi ikke fik fulgt vores strategier til dør Jeg hørte: • Jeg får ikke brugt mine kompetencer godt nok • Uklart hvordan opgaver bliver besluttet og bemandet • Vi har svært ved at få ressourcer til slå til Mit svar: Porteføljestyring!! Medarbejderne: Nej! Resultat: SKOR
- 11. Konsekvens 11 1. Har det konsekvens om værktøjet indføres og tages i anvendelse? 2. Understøtter det en anden styring i organisationen? 3. Er det en del af styringskæden? Mening Konsekvens Handle- muligheder
- 12. Chefens to do liste 12 Holde mit budget Holde medarbejdertilfredsheden oppe Forbedre kvalitet med 5 % Undgå pressesager … ... ... … … … … nr 25: Bruge projektmodellen
- 13. Styringskæder 13 Beslutningsprocesser i organisationen • Hvor der træffes faktiske beslutninger • Der prioriteres ressourcer • Hvor nogen stilles til ansvar Eksempler • Chefmøder, Direktionsmøder, Bestyrelsesmøder
- 14. Porteføljestyring i en siloverden Social Sundhed Beskæftigelse Medarbejder Chefer Kommunalbestyrelse Mål Mål Mål Styringskæderne Folketing 14 PorteføljestyringProjekter
- 15. Handlemuligheder 15 Chefer og medarbejdere ønsker at kunne handle på det de bliver gjort ansvarlige på? Understøtter vores værktøj deres handlekompetencer? Mening Konsekvens Handle- muligheder
- 16. Ikke nødvendigvis sådan det bliver oplevet – men det er set før? 16 Mening Konsekvens Handle- muligheder Mulige fortolkninger Projekter Gør mine handlinger mere besværlige Portefølje Centraliserer og fjerner mit beslutningsrum Gevinst- realisering Påtvungen aktivitet fra projektfolket Business case Kun legitimering – så jeg kan få et go!
- 17. Og problemet er jo at de ofte har ret! 17 Vores opgave: • Forstå den situation topledelse og chefer forsøger at håndtere • Forstå vision, formål og identitet i den organisation din metode skal anvendes i • Forstå de styringsmekanismer organisationen anvender • Og udvid i den kontekst handlemulighederne
- 18. Passenhedslogik 18 Og som en krølle på halen… March & Olson taler om passenhedslogik og skraldespandsbeslutninger - Beslutninger tages ud fra hvad der er passende og forventes – ikke rationalitet - Led efter anledninger – det var sådan jeg i 1999 tid fik beslutning om en projektmodel i Roskilde Kommune
- 19. peakconsulting.dk peakkurser.dk Vil du vide mere? Kaare Pedersen 3125 3504 kp@peakconsulting.dk 19
Editor's Notes
- Værktøjer med mening Business cases, milepælsplaner, ansvarsgallerier o.s.v. er intet værd uden forankring i organisationen. Det skal skabe mening og være koblet til forretningens værdier og styringsmodeller. Kom og hør, hvordan vi integrerer værktøjerne ved at arbejde med ansvar og meningsskabelse med udgangspunkt i organisationens faktiske værdier og mål
- Sidste år: 1) Ejerskab og opfølgning på gevinster, 2) Konkrete og målbare gevinster 3) Motivation fra mellemledere og forretningen Ejerskab op mod den oplevede værdi – værdiskabelsen og tidlig dialog. Men også op mod besparelser. Modenhed – mange undervurderer implementeringen og sværhedsgraden. Eks. fra kunde, der blev overrasket over alt det man skulle se på. Samtidig – forstår ledelsen og organisationen HVORFOR det er vigtigt? Lang forandringsrejse – mange overser det! Mål – isoleret set er det svært at omregne(måske fordi det ikke er egentlige gevinster) Ser mange dårlige målhierarkier – hvis målene er uklare bliver gevinsterne det også.