Dansk Coaching Institut - Coachingbaseret Ledelse

5.4.Coachingbaseret ledelse
1/Januar 2005 Human Resource Management 5.4. 1
©BørsenForumA/S,BørsenLedelseshåndbøger
5.4.
Coachingbaseret ledelse
– Fra styring til spillerum
af Christian Dinesen, cdi@d-group.dk, Certificeret Coaching Trainer,
Dinesen Gruppen, MA studerende, Coaching Practice,
Oxford Brookes University
“Spørgekulturen er drivkraften bag den innovative virksomhed.
Den vinder markedspositioner ved at involverer ledere, medarbej-
dere og kunder i forretnings- og produktudviklingen”. “Når vi
hører at vores ideer virker, begejstres vi”.
Stil spørgsmål Stil spørgsmål. Indsigt fra tilbagemeldinger og refleksion er
et konkurrence parameter. Ved at sætte ideer og viden i spil,
vil Danmark kunne konkurrere med højt uddannede lavt-
lønslande. Vi skal få ideer fra vores høje niveau af faglighed,
og udvikle produkter som produceres af andre. Lederen
skal interessere sig for mennesker. De skal danne relationer
på tværs af afdelinger, og fagområder, hvor de ansatte og
mellemledere ønsker indflydelse på egen læring, udvikling
og resultater. Coaching er en vigtig del af ledelsesudvikling.
Den sætter rammerne og lader medarbejdere udforme pro-
cessen for egen opgaveløsning.
Coachingen er i en modenhedsfase, hvor der er stor fokus
på at optimere den daglige udvikling. Danske virksomhe-
der er blevet bevidst om, at rollen for at lede i forandring og
i et videnbaseret samfund, kræver større menneskelig ind-
sigt og balance for at håndtere de hyppige forandringer i et
globalt marked. Det er ideerne vi skal leve af, og de kommer
fra alle uanset titel. Grundfos A/S, i Bjerringbro, får således
omkring 10.000 ideer fra alle steder og niveauer i organisati-
onen, årligt. Det betyder muligheden for at omjustere, til-
passe, udvikle, ændre og derved skabe konkurrenceevne
gennem de mennesker der i dagligdagen udfører strategien,
der i dagligdagen står med hænderne i

5.4. Coachingbaseret ledelse
2 5.4. Human Resource Management 1/Januar 2005
“produktionsapparatet” eller har den daglige kontakt til
kunder, partnere og leverandører.
Og dertil er der at sige: “Du kan sagtens bruge Grundfos
A/S modellen og filosofien til din virksomhed, uanset stør-
relse eller branche”. 2+2=5, for når vi deler viden, har vi
mere end hvad vi selv kom med.
Skaber du begejstring? Begejstring i det coachingbaserede
lederskab, har den egenskab at den kan overvinde falsk eller
fastlåst viden og logik. Begejstring sætter kritik ud af funk-
tion. Begejstring skaber handling. Begejstringen sker når
vores værdier hyldes og vi oplever at det der sker og det vi
gør går op i en højere enhed. Begejstring er vores forløsning
og vores måde at hylde os selv, hinanden og resultatet.
Lederrollen indebærer at kunne inspirerer og åbne op for
menneskers evner og indre passioner for at udrette noget
eller gøre netop det der giver mening.
1. Værdiernes øgede betydning
Hårde krav Udviklingen kommer nedefra i organisationen, og der sæt-
tes i disse år hårdere og højere krav til lederne i vores offent-
lige og private virksomheder. Værdierne bag giver viljen til
at ville. Medarbejdere vil have klare afstukket rammer og
mål, og de stiller krav til gennemsigtighed. Hvad er målet med
opgaven? og hvilken værdi bidrager den med til virksomhedens-
og den personlige bundlinie? Begejstring og selvudfoldelse vil
forekomme, når vores fælles værdier kommer i spil.
Værdierne bærer strategierne, det er dem der indeholder
den direkte motivation i hver af medarbejderne og mellem-
ledere. Drivkraften består af værdier som vores virksomhed
og ledelse har anerkendt. Coachingen fokuserer på værdier.
Intet mål uden en værdi. Kan vi ikke identificere en klar
værdi for organisation og medarbejder, dør den gode hen-
sigt. Projektet eller ideen realiseres ikke. Vores værdier er
vores egne, og bliver vi mødt på vores værdier, bliver vi
også mødt på at vi skaber resultater i forhold til egne fag-
lige- og personlige kompetencer.
Værdiskabelse Coachingbaseret ledelse fremmer, at vi gør de ting der har
værdi. Således skaber vi en hård bundlinie der giver et øko-
nomisk afkast, og en blød bundlinie hvor organisationen
udvikler sig gennem læring og personligt ejerskab.Virksom-
heder vinder ved at:

• Involvere hele virksomheden i værdigrundlaget
Vi lever vores værdier og det er dem der er vores primære
personlige drivkraft. Som leder skal du finde din egen driv-
kraft, dine egne værdier. Du kan starte med dig selv og
spørge:
Hvad er vigtigt for mig?
Hvornår er det vigtigt for mig?
Hvorfor er det vigtigt for mig?
Det er faktisk muligt at kende alle kollegers og medarbejde-
res drivkraft eller med andre ord, indre motivation. Vi kan
komme hinanden i møde på den måde. Vi bliver og er mere
opmærksomme på, hvilke opgaver vi uddelegerer til hvem
og vide, at her er viljen til at ville.
Vær interesseret, vær nysgerrig, vær oprigtig og vær åben-
sindet.
“Den Værdibaserede Coach er en kontant og krævende
leder. Han stiller store krav til både sig selv og medarbej-
derne. Han viser konsekvens i sine handlinger. Han vedken-
der sig sine værdier – og lever efter dem.” – Mikael Trolle
(Tidligere coach for Volleyball-landsholdet)
• Oversætte værdiernes betydning i forhold til adfærd
og handling
Walk the talk Den troværdige og tillidsfulde leder er den leder, der hand-
ler i overensstemmelse med sine egne og virksomhedens
værdier. Værdierne på plakaten, på vores hjemmeside og i
personalehåndbogen lever kun gennem de ledere og medar-
bejdere, der udviser handling bag det der siges. Nogle vil
kalde dette “Walk the Talk”
Hvordan udviser du dine værdier gennem handling?
Hvilket bevis får andre for at du gør det?
Leder af gavn eller navn. Coachingbaseret ledelse vil give
dig mulighed for, at komme tættere på de mennesker du
arbejder sammen med. Kombinationen af oprigtig interesse
og spørgsmål, får os til at åbne op. Fortrolighed er et nøgle-
ord, som giver den nødvendige tillid for at have rene linier
og have åbenhed omkring det der ikke går så godt, såvel det
som gør.
Vinder du gennem dit lederskab?
• Udvise integritet og efterleve det der er meldt ud

Integritet er det du siger og derefter efterlever. Som leder, er
du den første dine kolleger og medarbejdere kigger på. For-
tæl, hvad du står for og hvordan du ønsker at processen skal
foregå, strukturen skal være og hvordan kvaliteten skal
være. Som mennesker, kopier vi vores leder, da det er igen-
nem deres handling at vi kan se og lære, hvordan det der
siges skal gøres.
Derfor taler vi også om lederen som rollemodel. Du er rolle-
model for dine egne værdier, hvilket også betyder, at det er
vigtigt at du kender dine værdier og hvad de giver dig.
Kender dine kolleger og medarbejdere dine værdier? – Skriv dem
ned og del dem ud.
Det gør dig synlig og derved kan vi andre bedre komme dig
i møde og efterleve din værdier.
Eks.: “Når der er orden i regnskabet, så har jeg som leder et
bedre overblik, hvilket giver mig ro og et overskud af energi
som jeg kan bruge på andre vigtige opgaver eller beslutnin-
ger”.
“Orden” er lig med “Værdi” og resultatet og udbyttet af
“Orden” er “Overblik, Ro og Overskud”
Kommunikation Vi kommunikere værdier hele tiden, og i vores rolle som
leder, skal vi både efterleve dem og identificere dem blandt
kolleger og medarbejdere. Derfor skal vi træne i at lytte som
ledere, og derved få besked om hvad der er vigtigt for den
anden, således at vi i vores fælles løsningsmodel finder en
proces hvori dine værdier som leder indgår, men også med-
arbejderens værdier, som skal løse den. Hvis din kollega
eller medarbejder ikke kan se værdi i det du ser en værdi i,
så har du en udfordring. Enten løses opgaven ikke, opgaven
hensættes eller udsættes og i sidste ende løses med dårligt
resultat til følge.
2. Gennemsigtigt lederskab
Coachingen fremmer at alle fakta bliver kendt, netop for at
kunne navigere bedre. Gennemsigtighed afkræver besty-
relse og ledelse, at give organisationen den viden som gør at
medarbejdere oplever at deres indsats rækker længere end
at udfylde en jobprofil. I disse år står den offentlige sektor
overfor en kæmpe fusion og omlægning i forbindelse med
sin strukturreform. Den øgede usikkerhed og nervøsitet i

kommuner og i offentlige systemer kan nedbringes gennem
at gøre delmål og slutmål synlige. Når vi ved hvor vi skal
hen og hvad det indebærer, er vi mere trygge.
Synlig ledelse Synlighed i forandringsledelse og ved fusioner er lederens
primære rolle. Coachingen sikre at den enkelte medarbejder
bliver hørt og forstået, og at der løbende er opfølgning på
medarbejderens rolle, således at denne oplever sikkerhed
gennem ledelse der angiver retning, mål og tidshorisont.
Når vi kender hensigten af strategier og handlinger kan vi
forholde os til dem og træde i karakter. Og ved at ledelse og
ledere åbner for dialog og indflydelse hæves engagementet
og indsatsen, hvilket resulterer i læring fra egen involvering
og nysgerrighed og derved kontinuerlig udvikling. Tryghed
i utryghed er et væsentligt parameter i at styre lederskabet
gennem forandringer med lav sigtbarhed. Resultatet af gen-
nemsigtig ledelse i virksomheden er:
• Alle kender procesmål og slutmål
Strategien udvikles og godkendes ofte i direktions lokalet,
og der ender den ofte med at blive. Strategien skal primært
udføres af vores kolleger og medarbejdere, der er speciali-
ster i at udføre netop de opgaver, som de er ansat for at
udføre strategien. Så hvorfor ikke formidle den og give alle en
opfattelse af ansvar og ejerskab?
• Hvordan vil det være at inddrage de personer der skal
sikre at strategien i hverdagen realiseres?
• Hvilke fordele vil ledelsen have af at få tilbagemeldinger
på strategien før at strategien lanceres?
• Hvor ofte vil der være status på strategien og dens
udvikling?
• Hvem er overordnede ansvarlige??, Hvem er projekt
ansvarlige og hvem er opgave ansvarlige?
Procesmålene er ofte vores delmål eller milepæle i den tids-
periode hvori opgaven eller projektet skal løses. Ved at iden-
tificere delmål og milepæle kan vi sikre at de optimale res-
sourcer allokeres.
Hvilke ressourcer, mener du er vigtige for alle at kende, og derved
sikre det bedste resultat?
Mål Ressourcer kan være: Tid, Økonomi, Antal personer til
opgaveløsning, erfaring, uddannelsesbaggrund, kompeten-
cer (faglige, sociale og personlige).

Slutmålet er som ordet siger, vores mål når projektet eller
opgaven er slut. Kan ledelsen male et billede af hvordan resulta-
tet skal se ud?
• Hvilket billede kan ledelsen eller du som leder male for
dine medarbejdere af:
• Kundens reaktion når de modtager projektet/produktet?
• Produktets endelige kvalitet?
• Projektets arbejdsproces – samarbejde i teamet, med ledelse
og med kunde?
• Medarbejdernes reaktion på af at deltaget i projektet/opga-
ven?
• Hvilken lyd kan du sætte på når opgaven er slut, målet er
nået og resultatet accepteret?
(Glæde, begejstring, samtykke/accept, varme i stem-
men, anerkendelse)
• Hvilken følelse skal du som leder have når projek-
tet/opgaven er fuldendt? Og hvilken en følelse skal kun-
den og medarbejderne have det når projektet/produktet
er overleveret?
• Fastholde værdifulde medarbejdere
Synlighed i lederskabet og klarlægning af mål og retning, er
med til at give organisationens medarbejdere ro. Vi alle har
brug for en eller anden tryghedsramme. Som tidligere
nævnt, kan denne medvirke til at vi kan fokusere på det der
optager os mest, hvilket gerne skal være den opgave der
skal løses. Er det derimod fokus på uklare signaler og mel-
dinger, samt usikkerhed om egen position og ansættelse, så
er det der energien optages.
Medindflydelse Vores bedste medarbejdere og ledere er de der tager retten
til medindflydelse. At drage indflydelse er ikke nødvendig-
vis det samme som at vil have magt eller bestemme. Oftest
er det ønsket om at kunne påvirke egne rammer for at løse
opgaverne bedst muligt. Arbejdsglæden og værdien af
denne, er afgørende for vores talentfulde medarbejderes
produktivitet, evne til at være innovative og derved kvali-
tetsbevidste.
Løbende udvikling gennem coaching, sker i rollen som
leder, hvor fokus er på at skabe feedback (tilbagemelding på
opgaven løst eller processens afvikling) eller feed forward
(Sætte ord på fremtidige handlinger udfra den viden der er
erfaret fra feedback). Som leder kan du udvikle dine kolle-
ger og medarbejdere 220 dage om året. Ved at være nærvæ-

rende i din lederstil, ved at sikre at alle har de optimale for-
udsætninger for at lykkes, vil du som leder kunne lykkes.
Optimale forudsætninger er: Klar opgaveformulering og
målbeskrivelse, Tid og deadline, økonomiske, menneskelige
ressourcer, faglige og menneskelige kompetencer.
Figur 1. Motivationsfaktorer
Coaching kulturen vil i større grad blive en væsentlig del af
den virksomhedskultur der gælder for den danske måde at
lede på. Det flade hierarki, gør at vi skal være opmærk-
somme på, hvad det er der får mennesker til at yde optimalt
og levere en høj kvalitet i indsatserne. Som det fremgår af
figuren: Motivationsfaktorer, så er det de øverste lag af
pyramiden, hvor du skal coache.
3. Spørgekulturen
Stil spørgsmål og gør det legalt at stille spørgsmål. Spørgs-
mål skaber tanke processer og refleksion. Jo, mere bevidste
vi er omkring en handling desto bedre bliver vi til at fore-
tage den handling der virker bedst i den givne situation.
Spørgsmål skaber bevidsthed, ved at have vished, kan vi
ved yderligere spørgsmål skabe forståelse og derefter tage
handling. Webster`s Dictionary skriver: “At være bevidst
indebærer at have viden om noget gennem en årvågenhed i obser-
vationer og fortolkninger af det, man ser, hører, føler etc.”
Inspiration Spørgsmål er ikke bare spørgsmål. Ved at bruge spørgsmål
bevidst, kan vi få mange værdifulde svar der indeholder
værdifulde informationer. Du kender sikkert, den type

spørgsmål du inspireres af og den type spørgsmål du inspi-
reres af. Derfor kan du stille dig selv følgende spørgsmål:
• Hvad er mit mål med mit spørgsmål?
• Hvilken værdi har det for mig og for den jeg spørger?
• Hvordan vil jeg stille det? – (ligefrem, omsorgsfuldt,
betænksomt, uden omsvøb)
• Hvornår vil jeg stille det/dem?
• Spørgsmål der skaber indsigt og refleksion
Figur 2. Spørgsmålstyper
Med udgangspunkt i Karl Tomm’s figur, hvor han inddeler
spørgsmål i 4 katagorier, kan vi i vores lederrolle, igen få en
større bevidsthed om, hvordan vi med nogle pragmatiske
virkemidler og viden kan anvende det til at skabe resultater
gennem mennesker. Derfor vælger jeg også at inddrage
dette, for netop at give dig, muligheden for at arbejde med
denne del af din lederstil.

4. Linære spørgsmål
Mange slags
spørgsmål
Denne type spørgsmål stilles for at indkredse problemsitua-
tionen. De grundlæggende spørgsmål er:
• Hvem Gjorde Hvad?
• Hvornår?
• Hvordan?
• Hvad var baggrunden derfor?
Hensigten med disse spørgsmål er hovedsageligt afklarende
i forhold til det rejste dilemma/den aktuelle situation. Her
bruges eksemplet med “detektiven” om den type af spørgs-
mål.
Med afklarende spørgsmål, giver du personen du spørger
mulighed for at reflektere. Refleksion over vores handlinger
over det der er sket er med til at trække vores ubevidste
handlinger frem i det bevidste. Hvordan det? Ofte vil vi på
grund af vane eller rutine, gøre og sige ting, som vi ikke
registerer bevidst. Dette kan have betydelige konsekvenser i
forhold til de mennesker vi kommunikerer og arbejder sam-
men med. Derfor er afklarende spørgsmål, meget udbytte-
rige.
5. Strategiske spørgsmål
Spørgsmålene stilles for at påvirke den hjælpesøgende.
Lederen prøver indirekte gennem sine spørgsmål at fortælle
(manipulere), hvordan den hjælpesøgende burde handle.
Eksempler på sådan kan være:
• Hvorfor taler du ikke med mig om dine bekymringer i
stedet for med min chef?
• Kan du se hvordan din ædfærd belaster hele teamet?
• Hvornår vil du begynde at tage ansvar for dit MBA stu-
dium og se at få læst den vejledende litteratur?
Formålet med denne type spørgsmål er primært korrige-
rende. Modellen henviser til “Dommeren” som et billede på
spørgerens tilgang. Jeg anbefaler at du i din lederrolle er
opmærksom på denne type spørgsmål og unlader at bruge
dem. Konsekvensen er at personen trækker sig og resigne-
rer.

6. Cirkulære spørgsmål
Spørgsmålene stilles for at udforske før og efter situationen.
To almindelige typer af cirkulære spørgsmål omhandler for-
skelle og sammenhænge:
• Hvem er mest enig med Marlene?
• Hvem tror mindst på det?
• Hvem i afdelingen tror mest på, at Jesper
Denne type af spørgsmål karakteriseres som “forsker”
spørgsmål, hvor vi netop vil undersøge ligheder, forskelle
og sammenhænge udfra forskellige indgangsvinkler i ræk-
ken af spørgsmål.
7. Refleksive spørgsmål
Denne type af spørgsmål stilles for at fremme em ændring
ved at mobilisere ressourcer for den der ønsker sparring.
Det der vil kendetegne denne type af refleksive spørgsmål
er et observatør- og fremtidsperspektiv:
• Hvordan forstå du det som iværksatte denne reaktion?
• Hvilke tanker tror du han gør sig når han havner i den
situation?
• Med den viden du har nu, hvad vil du så gøre anderle-
des?
• Hvem kan du alliere dig med for at sikre at målet nås?
De refleksive er de bedst egende til coaching og de reflek-
sive spørgsmål kaldes også for de “guidende” spørgsmål.
De fire nævnte spørgsmålstyper er vist for at du bliver
opmærksom på hvorledes du i det coachende lederskab,
kan få optimeret din kommunikation gennem forskellige
type eller katagorier af spørgsmål. Spørgsmål kan øves og
skabes gennem workshops og team møder, hvor du sam-
men med kolleger og medarbejdere, sammen arbejder mål-
rettet om at skabe en spørge kulture, hvor spørgsmål er med
til at bevidstgøre og udvikle.
• Sikre produktivitet og høj kvalitet
Lederrollen Lederrollen vil i større grad handle om at “stå bag scenen”
og trække i trådene. Som scenemester kan du coache dine
kolleger og medarbejdere i at udføre deres “rolle” og opga-
ver optimalt. Det handler også om at lade dine kolleger og
medarbejdere udføre rollen og opgaven med tro på at de

kan løse den. Som mennesker er flest, har vi behov for at
vise og bevise at vi kan løse den opgave vi er sat til. Derfor
skal lederen give slip, afgive ansvar og motivere til ejerskab
for processen og løsningen af opgaven. Det er i dette rum,
hvor talentet udfoldes og kreativitet udfoldes. Udelegering
handler om at lede rammerne for at kolleger og medarbej-
dere i processen, kan løse opgaverne optimalt. Lederens
rolle vil i fremtiden være den af en “Scenemester” hvor
medarbejdernes potentiale og talent i højere grad frigøres på
“scenen”. Coachingbaseret ledelse vil i højere grad sætte
lederen i en rolle hvor mål, værdier og strategier skal facili-
teres og realiseres med og gennem engagerede medarbej-
dere.
• Hvordan involverer du dine kolleger og medarbejdere i
opgaveløsningen i dag?
• Hvordan sikre du dig at de ved hvilke krav, mål og ambi-
tioner du sætter for dem?
• Hvilken feedback på din lederrolle tager du ansvar for at
få, så du sikre de bedste sociale og personlige forhold
samt relationer?
• Hvornår lytter du mest og hvornår taler du mest?
• Det er når vi lytter, at vi får guld af vores medarbej-
dere, kunder, kolleger og samarbejdspartnere.
Den høje kvalitet skabes blandt andet ved at vi afstemmer
hvad kvalitet er, hvad er god og dårlig kvalitet. I lederrollen
skal vi kommunikere dette, og i din rolle som leder, vil du
opnå resultatet af at du kan delegere, og slippe styring og
kontrol.
• Positivt arbejdsmiljø og vinder ånd
Luk øjnene, og tænk på hvor du føler dig bedst tilpas og
hvornår det var. Vi fungerer forskelligt, og det er i de fleksi-
ble rammer, at vi frigør vore tanker, vore ideer, vore kreative
påfund.
Jeg kan, jeg vil, jeg gør… Toppræstationer kommer fra at
gøre noget som vi brænder for, og som vil være excellente
til. Det kræver opbakning, inspiration og motivation fra dig
som leder.
“Ved en persons motivation for et givet job eller arbejdsop-
gave forstås således hans villighed til at yde en indsats for at
udføre arbejdet” – Heltbech H. (1994)

Derfor er det vigtigt med trivsel og motivation, da det har
stor betydning og indvirkning for den endelige præstation.
Se figuren: Motivation.
Figur 3. Motivation
I lederrollen, vil det derfor være nærliggende at holde fokus
på dine kollegers og medarbejderes evner, færdigheder og
motivation for at udføre den valgte strategi og komme mål
med succes.
• Ansvar og ejerskab for resultater
Motivation Giv den enkelte, teamet, afdelingen et budget, som de har
råderum over. Det vil sige deres egen forretning. Det bety-
der en større ansvarsbevidsthed og ejerskab for at priorite-
rer midler der skal bruges for at løse en opgave, udvikle et
produkt og få dette til marked. Principperne for høj kvalitet
af coaching øger resultatet af at medarbejdere finder deres
egne ressourcer og tilegner sig erfaring gennem lederskab.
Coaching skaber et spillerum, hvor lederen er synlig, enga-
geret og indgår i en ligeværdig dialog, hvor der lyttes og
sættes fælles rammer for hvordan og hvornår resultaterne
skal realiseres.
• En kultur der tænker i muligheder
Hvorledes tænker du? – Et fælles tankesæt der tager afsæt i
finde den skæve vinkel på at nå målet.
Er vi vindere eller middelmådige? Stræber vi efter at levere pro-
dukter og ydelser der matcher de bedste? Lederens rolle vil
involvere et tankesæt, hvor at vi alle bidrager med erfarin-
ger, ideer og påfund til at finde en løsning eller i det mindste
en start på en løsning.
• Fælles styrke fra fælles værdier
Relationsledelse Relationsledelse skaber grundlag for indlæring og ændring
af adfærd. Det medvirker til, at medarbejderne lærer ved
egen erfaring og udvikling, hvad det vil sige at skabe et højt
niveau af resultater. Spillerum skaber fokus på at forstærke
relationer i et innovativt miljø gennem meningsfuld, struk-

tureret faglig og personlig udvikling, læring gennem erfa-
ring, refleksion, sætte mål og skabe et hurtigere afsæt for
præstationer. Udbyttet for virksomheden ved et større spil-
lerum er:
• Vi kender hinandens styrker og udviklingsområder
• Der øget omærksomhed på, hvorledes vi tilpasser vores
forretning til det givne marked
• Lønsomheden er et ansvar alle i organisationen påtager
sig og belønnes for
• Medarbejdere vil i større grad øge indsatsen af deres pro-
duktivitet og kvalitet
• Øget og bedre erfaring fra selvledelse
Effekten af Coachingen betyder, at virksomheden i større
grad oplever at medarbejderne gør mere, af det der virker i
opgaveløsningen. Dette øger kvaliteten af arbejdet, og bety-
der bedre resultater på bundlinien. Spillerum er resultatet
af, lederens evne til at slippe styring og kontrol. Ved at bruge
coachingen som ledelsesadfærd og metode, resultere dette i
at medarbejdere tager ansvar for egne resultater og udvik-
ling.
8. Anbefalinger
Høj standard og etik i coachingen fremmer de bedste resul-
tater. Det der er værd at gøre, er værd at gøre ordentligt
(Maersk Mckinney Møller). Coachingbaseret ledelse er at
skabe frugtbare partnerskaber med hver enkelt medarbej-
dere. Medarbejdere der er i organisationen, fordi de tilfører
en værdi. Lederen vil gennem sin coaching sikre at den
værdi vedligeholdes, forædles og blomstre.
Det reflekterende og relation skabende lederskab vil bliver
omdrejningspunkt for at sikre at feedback fra resultater eller
mangel på samme, fra medarbejdere, partnere og marked i
højere grad bliver en del af tankeprocessen der skal danne
grundlag for den næste strategi. Hvorfor gør vi som vi gør? –
Hvad kan vi gøre anderledes? – Hvilke beviser skal vi have for at
vide at det vi gør virker? Refleksion og feedback, er nøgle ele-
menter i det coachingbaseret lederskab. Vi skal stoppe op,
orientere os, skabe det fornødne overblik – Er skibet på vej i
den rigtige retning? – Gør mandskabet det der virker for at dette
kan ske? Ledelse i et spillerum kræver:

• Gå på kreativ udforskning – lær af hinanden
Executive brunch Skab tid og mulighed for interne gå hjem møder, for execu-
tive brunch, for lancering af gode ideer og nye tiltag. Invi-
tere en ekstern foredragsholder ind og sørg for at deltagerne
får en efterfølgende opgave som der skal arbejdes videre
med. Lyt til folks ideer og deltag i samtalerne.
• Oprigtig interesse for det bedste i andre mennesker
Dine kolleger og medarbejdere, kan mærke om du er oprig-
tig med dem. Netop derfor, kan du allerede her øve dig på at
være den du er, og stole på dine bedste egenskaber som du
er født med.
Følgeskab kommer, som førnævnt af spejling. Ved at du er
nærværende i din kommunikation, og lytter får du personer
i din organisation, der oplever sig hørt og respekteret. Vær
ærlig og alligevel betænksom. Se og lyt efter den gode inten-
tion i andre menneskers handlinger.
• Høj kvalitet uddannelse i coaching
Der findes mange tilbud og udbud omkring at uddanne sig
eller sine mellemledere i coaching. Det er broget og det er
uigennemsigtigt. Der er i dag en række organisationer der
på tværs af landegrænser udvikler og udbyder uddannelser
baseret på et højt niveau af standarder og etiske pricipper.
Disse kan være gode retnings- og kvalitetsindikatorer for at
vælge den optimale coaching leverandør. 3 organisationer
og netværk der på deres hjemmesider giver dig et godt
udgangspunkt for at kunne sætte kriterier til din samar-
bejdspartner er:
• ICF – International Coaching Federation – Findes også i
en nordisk udgave: NCF
• EMCC – European Mentoring og Coaching Council
• ICC – International Coaching Community
Alle er repræsenteret af coaches og instruktører her i Dan-
mark.
Som i alle andre sammenhænge omkring brug af sparrings-
partnere og investering i uddannelse, er det anbefalelses-
værdigt at udfærdige en kravspecifikation. Jo, større
bevidsthed du har om dine og virksomhedens behov, desto
større er sandsynligheden for at du finder den coach eller
den uddannelse der imødekommer krav og kvalitet bedst.

Lederen som coach er en blanding af høj selvindsigt og indre
balance. Dertil er der tillært en række værktøjer, processer
og strukturer, der sikre at personen vi sparre med og coa-
cher oplever nye sider af sig selv. Coachen kultiverer men-
nesker, gennem at sparre, støtte og motivere til udvikling.
Forudsætninger for at gøre noget der virker er vigtigt. For at
kunne levere og lede udfra coaching principperne er det
vigtigt at vide hvad man gør. Igen er bevidstheden om hvor-
dan du kan bruge coaching til at optimere med væsentlig.
At være bevidst kompetent, giver dig overblik og evnen til
at støtte dit team og dine kolleger makismalt. Coaching
indebærer dine sociale og personlige kompetencer koblet
med teknik.
• Mennesket i centrum for resultater og udvikling
“Kæden er er ikke stærkere end dets svageste led”, hvilket
er en god huskeregel for, at vi i fællesskab udgør en styrke,
og at vi skal sikre at vi øger den mindste fællesnævner ved
at alle har de bedste forudsætninger for at bidrage til den
hele strategi og det fælles mål. Vi er afhængige af hinandens
kompetencer og ikke mindst vedholdenhed. Teampræstati-
onen sammenstykkes af individuelle præstationer og viljen
til at samarbejde.
• Konklusion
Spørgekulturen er drivkraften bag den innovative virksom-
hed. Ved at have skabe fokus på værdiernes øgede betyd-
ning i den daglige opgaveløsning, sammensætning af teams
og uddelegering af opgaver får du øget denne.
Involvere hele virksomheden i værdigrundlaget og følg op
med værdiafklaringssamtaler, der kan kombineres med
strategimøder og produktudviklings diskussioner. Denne
dialog foregår mellem ledelse, afdelinger, teams og medar-
bejdere. Ansvaret kommer fra toppen og resultatet fra sam-
spillet organisationen imellem.
Oversætte værdiernes betydning i forhold til adfærd og
handling. Hvordan ser det ud når vi udviser rettidighed omhu?
Og hvad betyder det for den enkelte leder og medarbejders adfærd
og tankesæt?
Udvise integritet og efterleve det der er meldt ud gennem at
være rollemodel for kolleger og medarbejdere. Lederrollen
er af gavn, og det er i handling at dit navn får status som

leder. Vær bevidst om hvad du siger, og hvordan du siger
det. Vær bevidst om hvad du gør og hvordan du gør det.
Gennemsigtigt lederskab udøves ved, at inkludere alle i
strategien og dens handlingsplan. Som ledere får vi ikke
mere end en chance, for at bevise vores bedste hensigter.
Derfor er ærlighed og fuld tillid et godt udgangspunkt. Nå
dine kolleger og medarbejdere oplever at du tror på dem, vil
de følge dig.
Vi fastholder værdifulde medarbejdere ved at afgive ansvar
og trække os i baggrunden, hvor de kan søge sparring og
coaching for at udvikle sig i processen. Medarbejderne
udvikler sig gennem en oplevelse af at de kan gøre det på
deres måde og at der er spillerum til at fejle og til at få suc-
ces.
Coachingbaseret ledelse vinder markedspositioner ved at
involverer ledere og medarbejdere. Vi udviser et lederskab
der bygger på at vi alle har menneskelige og faglige ressour-
cer til at løse de opgaver vi er ansat til at løse og også mere.
Begejstres vi, eller hænger vi bare på? Muligheden for at skabe
et miljø, en kultur, hvor spillerummet baseres på, at vi hver
især arbejder med de opgaver, og de processer, som vi bræn-
der for. Er lederen eller ledelsen ikke begejstret, så er medar-
bejderne det heller ikke. Derfor skal du som leder sikre at
der er noget at se hen imod når de dygtige kolleger og med-
arbejdere tropper op.
Udvikling af dit lederskab med at uddanne dig som coach,
er en praktisk tilgang til viden og forståelse. Det er en pro-
ces, hvorpå du kan anvende det tillærte. Vi skal gøre vores
viden anvendeligt og brugbart. Her kan coaching princip-
perne understøtte studierne fra Handelshøjskolen og Uni-
versitetet. De menneskelige kompetencer (sociale og per-
sonlige) bliver det, der fremover afgør om andre vælger dig
til leder eller et nødvendigt unde, nu da du jo er der!
Kilde litteratur:
Heltbech, Mikkelsen, Andersen – Ledelse og Samarbejde,
1994, 7. udgave
Hermansen, Løw, Petersen – Kommunikation og samar-
bejde i professionelle relationer, 2004, 1. udgave
Whitmore, John – Coaching på Jobbet, 2004, 3. udgave

Kilder – organisationer:
• ICF – International Coaching Federation – Findes også i
en nordisk udgave: NCF
www.coachfederation.org og www.nordiccoaches.org
• EMCC – European Mentoring og Coaching Council
www.emccouncil.co.uk
• ICC – International Coaching Community
www. Internationalcoachingcommunity.com
Litteratur forslag til mere viden og forståelse
omkring coachingbaseret ledelse
Andersen, Tom – Reflekterende Processer – Dans psykolo-
gisk Forlag
Andersen, Steen Ole, At Gøre en Forskel – Børsen Bøger
Golmann, Daniel – Følelsesmæssig intelligens i lederskab –
Børsen Bøger
Grant, Anthony, Greene, Jane – Coach Yourself – Momen-
tum
Hanson, Torben – Hvordan man overvinder sig selv og yder
sit bedste – Gyldendal
Hermansen, Mads – Kommunikation & Samarbejde i pro-
fessionelle relationer – Egmont
Jones, John Evan – Vejen til personlig Succes – Børsen Bøger
Kjerulf, Stig, Kraft, Bjørn Markus – Den Engagerede Leder –
Børsen Bøger
O’Connor, Joseph – COACHING WITH NLP: How to be a
Master Coach – Thorsons
Saville, John – Creating a Coaching Culture – Dinesen Grup-
pen

Dansk Coaching Institut - Coachingbaseret Ledelse

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (15)

Similar to Dansk Coaching Institut - Coachingbaseret Ledelse

Similar to Dansk Coaching Institut - Coachingbaseret Ledelse (20)

More from Christian Dinesen Head of Institute - Director of Training

More from Christian Dinesen Head of Institute - Director of Training (20)

Dansk Coaching Institut - Coachingbaseret Ledelse