Projektværktøjsdagen 2013: Camilla Borchorst, Senior Principal, Devoteam Med udgangspunkt i en analyse gennemført blandt 24 store danske og internationale virksomheder gøres status på, hvad praksis er inden for porteføljeledelse.

1. Porteføljeledelse
Hvad er praksis og hvad gør de bedste?
1

2. Hvilke udfordringer står virksomhederne med?
Ingen sammenhæng mellem
strategi og porteføljen
Manglende ledelsesmæssigt
ansvar for projekterne
Projektporteføljen understøtter ikke de
strategiske målsætninger
Ledelse tager ikke det fornødne ansvar for
porteføljens gennemførsel
Manglende overblik
Dårlig ressourceudnyttelse
Der er ikke det fornødne overblik over,
hvilke projekter der er igangsat
Der er en uhensigtsmæssig udnyttelse af
ressourcerne
Projekter bliver ikke færdiggjort
Manglende økonomisk overblik
Der bliver brugt ressourcer på projekter,
der burde lukkes
Der er ikke tilstrækkelig overblik over
hvilke midler, der er bundet i porteføljen
Projektforstoppelse
Gevinster udebliver
Der er for mange projekter i gang
2
De ønskede gevinster bliver ikke realiseret

3. Hvorfor er porteføljeledelse interessant?
Porteføljeledelse sikrer:
At igangsatte projekter – og projekterne
i pipeline – repræsenterer den optimale
investering set i forhold til
virksomhedens strategiske
målsætninger og tilgængelige ressourcer
At projekterne i porteføljen er
tilstrækkelige for at opnå de ønskede
strategiske målsætninger
At projekterne i porteføljen er
nødvendige for at opnå de ønskede
strategiske målsætninger
At projekterne leveres rettidigt og
omkostningseffektivt
At alle potentielle gevinster bliver
realiseret
3
Managed Benefits
Change the
Business
Run the
Business
Portfolio
management
”Business
as usual”
Managed Projects
and Programmes
Porteføljeledelse skal skabe den mest
effektive balance mellem den daglige drift og
de forandringer virksomheden ønsker at
implementere

4. Devoteams undersøgelse af porteføljeledelse
Undersøgelsens formål:
At afdække praksis for porteføljeledelse i en række danske virksomheder
At undersøge hvor langt man er, hvad
man gør og hvad man får ud af det
At kortlægge de største barrierer
At fastlægge hvad de bedste
virksomheder gør
4

5. Undersøgelsesdesign
Undersøgelsen er gennemført i
tre trin:
1. Interview med 24
virksomheders porteføljeledere og
vurdering af modenhed på CMMI
skala 1-5
2. Spørgeskema til samme
virksomheder med fokus på
gevinstrealisering, barrierer og
potentiale
3. Workshop med
virksomhederne for at uddybe og
validere resultaterne
5
Deltagere:
Virksomheder: 17 private og 7
offentlige
Omsætning: 0,5 mia. kr. til ca.
5 mia. kr.
Brancher: Produktion, IT,
Finansiel, Medicinal, Energi,
Transport, Offentlig
administration, Kommune,
Medie
Projektbudgetter: Totalt 7 mia.
kr. Hovedvægten mellem 200600 mio. kr.

6. Hvad er status på
porteføljeledelse i
virksomhederne?
Hvad har udbyttet været?
Hvor langt er man?
Hvad er barriererne?
6

7. Hvilket udbytte har virksomhederne fået ud af porteføljeledelse?
Overblik over projektportefølje
(80%)
Foretager flere prioriteringer
(75%)
Større sammenhæng mellem
strategi og projekter (50%)
Mindre projektforstoppelse
(50%)
Flere projekter til tiden (40%)
7
1
2
3
4
5
Højere grad af
strategieksekvering (40%)
Topledelsens engagement og
indsigt i porteføljen (40%)
Mindre grad af ”silo” adfærd
(40%)
6
7
8
9
10
Større grad af gevinstrealisering
(20%)
Bedre disponering af vores
medarbejdere (20%)

8. Etablering af porteføljeledelse er ”en rejse”
Det gennemsnitlige modenhedsniveau er 2,1 på en skala fra 1-5.
Under
10%
Modenhed
& værdi
Ca.
30%
Gevinstrealisering
Ca.
40%
Prioritering
Overblik
Ca.
20%
TRIN 1
Overblik
Principper for porteføljestyring er en del af
kulturen og processerne optimeres ved at
der måles og følges op på dem.
Der arbejdes med systematisk
gevinstrealisering og med
interessentinvolvering for at opnå størst
muligt udbytte
Der arbejdes med
ledelsesstruktur, prioritering i
forhold til strategi, finansiel
styring i forhold til business cases
og med ressourcestyring
Opbygning af PMO,
afrapportering og opfølgning
samt standardiserede
processer
1-3 år
8
TRIN 2
Anvendelse af platform til
prioritering
TRIN 3
Optimeret platform, kontinuerlige
forbedringer og gevinstrealisering
2-4 år
3-8 år
Tid

9. Barrierer for at implementere porteføljeledelse
Den største barriere for at implementere
porteføljeledelse er for lav projektmodenhed
TOP 3
Lav projektmodenhed
Manglende forståelse for fordele
Manglende incitamenter og
interesse fra topledelsen
9
1
2
3
%

10. Hvad gør de bedste?
Udpeger en ansvarlig topleder, der står i
spidsen for etableringen af
porteføljeledelsen (porteføljeejer)
Etablerer et centralt forankret P3O med
reference til porteføljeejeren
Etablere et beslutningsdygtig
”investeringsråd”
Skaber sammenhæng mellem strategien
og udviklingsprojekter gennem synlige
og tværgående prioriteringer
Ved prioritering og sammensætning af
porteføljen fokuseres både på, hvor
attraktive og opnåelige projekterne er
10
1
2
3
4
5
Investeringskomité
Supportenhed
IK
P3O
Styregruppe
SB | SGF | SL
Projektleder
PL
Projekt Teams
TL
TL
TL

11. Hvad gør de bedste?
Etablerer en gate baseret
porteføljemodel, som alle strategiske
projekter SKAL kører igennem
Udpeger gevinstejer for alle deres
udviklingsprojekter
Benytter business casen og
gevinstrealiseringsplanen som
styringsredskaber
6
7
8
Belønner de ledere og medarbejdere,
der bærer forandringerne igennem
Har enkle og pragmatisk rapporteringsog opfølgningsprocesser og procedure
9
10
Strategisk rationale
Fase
Indhold
Livscyklus
11
Cost/Benefit
Prioritering
Revurdering
Gevinstopfølgning
Ide
Analyse
Igangsættelse
Gennemførelse
Opfølgning
Idé forelægges
Foranalysebudget
forelægges
Projektscope, planer
og business case
forelægges
Godkendte projekter
indplaceres i
porteføljeplan og
igangsættes
Porteføljen
revurderes løbende
og nødvendige
justeringer foretages
Effekter og resultater
vurderes
Opstart
Udførelse
Drift

12. Spørgsmål
12