Документ рассматривает проблемы взаимодействия между производителями, дистрибьюторами и розничными сетями в цепочке поставок в Украине, подчеркивая отсутствие партнерских отношений и преобладание конкуренции по цене. Авторы предлагают исследовать способы улучшения внутренней эффективности и управления запасами для устранения конфликта между участниками рынка. Основное внимание уделяется тому, как современные практики закупок и логистики негативно влияют на продаже и доступность товаров в аптечной сети.

1. Тема номера
Д а р ю с Р а д к я в и ч у с , Д м и т р и й Т у р л о ,
компания GoodStream
«ПЕСТРАЯ ЛЕНТА», иЛи
ШЕРЛок ХоЛмС
НА СЛужбЕ
бизНЕСА
КаК разрешить
КонфлиКт в цепочКе
поставоК?
Много отраслей в Украине Уже прошли этап становления.
стрУктУра продаж большинства потребительских
товаров (FMCG) сегодня выглядит так: производитель
или иМпортер – сеть дистрибУции – розничные сети
или линейная розница. но, пройдя этот пУть, практически
никто не сМог выстроить партнерские отношения
в раМках цепочки поставок. преобладает восприятие,
что ее Участники – это вынУжденные партнеры. партнеры,
потоМУ что их сУществование – обязательное Условие
бизнеса, а вынУжденные – потоМУ что это сотрУдничество
создает больше проблеМ, чеМ решает, и скорее снижает
заработок, чеМ дает резУльтат. в чеМ причина конфликта
в треУгольнике «производитель – дистрибьютор – сеть»?
14 Управление компанией 5_2010 15

2. › «ПЕСТРАЯ ЛЕНТА», или Шерлок Холмс на службе бизнеса Тема номера
Д ЕЛО №… 2. Дистрибьюторы конкурируют друг с другом по цене. Почему именно по
Цепочка поставок
Автор
Политики закупок Кризис существенно повлиял на ментальность и фокусировку усилий цене? Потому что всем кажется, что цена – это главный критерий, и, с дру-
Дистрибуция менеджмента. Вместо экспансии и возможной продажи бизнеса сегодня все гой стороны, он требует меньше всего размышлений.
Рынки FMCG
заняты улучшением внутренней эффективности. Однако методы, которыми 3. У дистрибьюторов существует политика минимальной суммы заказа – мень-
при этом пользуются компании, зачастую остаются докризисными… ше определенного объема они не поставляют.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
Например, в поиске путей повышения внутренней эффективности многие 4. Производители своими клиентами видят дистрибьюторов и пытаются управ-
дистрибьюторы приняли решение снизить затраты на логистику, то есть лять продажами через планы закупок (сделал закупку определенного объема –
транспорт и складирование. Очень быстро были сделаны расчеты, какой получил ожидаемую скидку). В такой модели все скидки закладываются в цену
объем товаров выгодно, а какой – невыгодно везти в ту или иную точку. Как продажи для розницы, то есть чем больше дистрибьютор купил, тем меньшую
результат, в зависимости от дистрибьютора минимальная сумма поставки цену сможет выставить аптекам, чтобы выиграть «тендер».
колеблется в пределах 100–1500 грн. Разброс «безгранично» большой, и, 5. Производители (желая, чтобы их товар присутствовал на полках аптек) не
Автор наверное, не без оснований. Но вот вопрос: как такое решение влияет на оценивают дистрибьюторов по надежности сервиса (качеству поставки).
продажи самого дистрибьютора, отдельных производителей и розницы? И 6. У производителей нет четкого понимания того, что происходит на уровне
еще: как «повышение» эффективности дистрибьютора сказывается на розни- точек продаж (где и в каких аптеках товар был, вовремя ли доставлен и в нуж- Дмитрий Турло,
це? Забегая вперед, можно сказать, что такие решения дистрибьютора стоят ном ли количестве). соучредитель компании
больше чем 20% недополученных продаж, и больше 200% излишних запасов 7. Цена на товары ежедневно скачет (несмотря на то что производители хотели «GoodStream»
и роста операционных расходов. бы управлять ценой представленных на полке товаров, чтобы иметь возмож-
Где же тогда искать источники повышения эффективности в условиях кри- ность конкурировать с другими производителями, а не со своим же продуктом). • Бизнес-консультант, специализиру-
зиса, особенно когда все сокращают затраты? Где прячутся эффективность И вот результаты такой системы работы в цепи поставок: ется на оказании услуг розничным,
д
истрибьюционным и производствен-
запасов, надежность поставок, упущенные продажи? За последние два года {{ в аптеках постоянно не хватает ходовых лекарств; ным компаниям.
активной работы на рынке Украины, сталкиваясь с этими вопросами на {{ много товаров с истекающим сроком годности – сначала у дистрибьютора, а • Сертифицированный эксперт
практике, мы определили ряд причин, по которым возникают такие пробле- потом и в рознице; в бласти мыслительных процессов,
о
мы. Зачастую дело в том, какие модели логистики упрочились на украинском {{ оборачиваемость товарного запаса – 40 и больше дней как в сети, так и у управления операционными процессами,
рынке. Вот самые распространенные: дистрибьюторов; логистикой и дистрибьюцией по мето-
Дарюс радкявичус, дологии теории ограничений.
А. Один производитель (часто – за границей) – один дистрибьютор в Украи- {{ постоянные перебои с оплатой во всех звеньях; d@goodstream.eu
соучредитель компании GoodStream не – розничная сеть. {{ во всей цепи раздут штат сотрудников, занимающихся документооборотом
(Эстония, Литва, Украина), B. Один производитель – 25 региональных дистрибьюторов – розничная сеть. (заказами, возвратами, счетами и т.д.);
предоставляющей услуги управления
товарным потоком, ассортиментом
С. Один производитель – 4 или 10 конкурирующих дистрибьюторов – рознич- {{ инвестиции в трейд-маркетинг не дают ожидаемой отдачи (работа медицин-
ная сеть. ских представителей, телереклама, листовки, буклеты и т.п. все менее результа-
и цепочками поставок
D. Много производителей – центральный склад розницы – розничная сеть. тивны);
Е. Много производителей – логистический оператор – розничная сеть. {{ большие списания;
• Издатель бизнес-литературы, F. Один производитель – розничная сеть. {{ недостаточный уровень заработка в каждом из звеньев.
в
ладелец авторских прав на бестсел-
Самое интересное, что, несмотря на разнообразие схем, все они заражены
леры «Цель», «Цель-2» и другие книги
по теории ограничений на русском
языке.
• автор книги «Бог, квантовая физика
одним вирусом (с небольшими мутациями), который на уровне розницы
вызывает те же симптомы «лихорадки»:
1. «Обезвоживание организма», или больше 30% недополученных продаж.
О ТЯГЧАЮЩИЕ ОБСТОЯТЕЛЬСТВА
Но давайте вернемся к началу. Ведь логично, что если аптеки каждый
день фокусируют внимание на самом дешевом предложении на рынке, они
и стили менеджмента». 2. «Накапливание газа в животе», или 200% и больше излишнего запаса, и должны только выиграть. В этом же суть тендера? Многие компании в мире
• Сертифицированный эксперт
«понос» – списания и распродажи. верит этому принципу, под это создаются системы тендеров в интернете, на
во
бласти построения продаж по мето-
дологии ТоС. 3. «Боль в мышцах грудной клетки и кашель», или увеличение операционных этом промышляют консультанты и специалисты по закупкам.
darius@goodstream.eu расходов на 30–40%. Но, есть и другой подход. Например, тот, кто работает в автопромышлен-
ности и знаком с принципами японских производителей, знает, что один
Н ОВЫЕ ДЕТАЛИ ПРЕСТУПЛЕНИЯ
Попробуем поиграть в Шерлока Холмса и установить корень проблемы –
найти источник «криминала».
поставщик более выгоден, чем несколько альтернативных. Почему? Давайте
разбираться, что нашел Шерлок Холмс.
Покупая самый дешевый товар у разных поставщиков, на уровне розничной
Начнем наш анализ со схемы «один производитель – 4 или 10 конкурирую- сети нужно выстроить систему контроля прибывшего товара. Ведь вы работаете
щих дистрибьюторов – розничная сеть». Эта схема характерна, например, со множеством поставщиков, а они отличаются по точности (всё ли привезли)
для рынков электроники, дорогой косметики и некоторых других, где импор- и своевременности (вовремя ли привезли) поставок, внутренним процессам
теры, в основном, не имеют эксклюзива на товар. Наиболее ярко выражена (выдержаны ли сроки хранения, цена и т.п.). С одной стороны, это требует боль-
такая модель на фармацевтическом рынке. Давайте посмотрим, какие прави- ше времени на приемку товара. С другой – в центральном офисе раздувается
ла игры здесь установились: штат бухгалтерии, которой нужно вести больше документов (так как сроки опла-
1. У дистрибьюторов нет постоянных клиентов, все аптеки работают по прин- ты и кредитные лимиты разные), коммерческого отдела (нужно следить, все ли
ципу тендера: каждое утро анализируются ценовые предложения дистрибью- привезли, урегулировать спорные вопросы по срокам хранения, несовпадениям
торов и заказывается товар там, где сегодня самая низкая цена. (Когда и кто цен, пересортице и т.п.). На уровне каждой аптеки нужно ежедневно принимать
«научил» торговые точки такой модели работы – это тема для романов, откры- большое количество поставщиков, прибывший товар надо отдельно простикери-
вающих всю красоту, изящность и тайную подоплеку теорий сговоров.) ровать, отдельно вести «проблемные товары» по каждому поставщику, для чего
16 Управление компанией 5_2010 17

3. Тема номера
А с другой стороны – невозможно знать реальный спрос рынка, цене, и ждут, что дальше будет так
ЕСлИ ВСЕ НА РыНКЕ так как никто из дистрибьюторов не поставляет свой товар регу- же. Дистрибьютор начинает давить
жЕлАюТ КУПИТь САМый лярно в одни и те же торговые точки и колебания продаж из-за на производителя, требуя снизить
этого слишком существенные. Как планировать запасы? цену на товар, так как в аптеках он
ДЕШЕВый ТОВАР, ОЧЕНь
Чтобы «компенсировать» риски образования излишних запасов «хорошо шел именно по этой цене»,
ВЕлИКА ВЕРОяТНОСТь, и использовать полученную у производителя скидку за объем, а производитель не может это сде-
ЧТО ЗАКАЗ ТОРГОВОй ТОЧКИ при том что все клиенты (аптеки) бросаются на самую низкую лать, ведь он уже инвестировал в
цену, именно цену делают инструментом конкуренции. Как продвижение и ему надо обеспе-
НЕ БУДЕТ ВыПОлНЕН
следствие, среди дистрибьюторов идет многолетняя ценовая чить определенный уровень маржи.
война, в которой выигравших нет и которая не заканчивает-
ся. У дистрибьютора более 20 тыс. SKU, больше 3 филиалов и,
выигрывая на одном товаре в одном филиале, он рискует про-
играть на другом. Ведь если уровень запаса нормальный или
Д РУГОЕ ДЕЛО?
– Великолепно, Ватсон, вы все
лучше осваиваете мой индуктив-
план закупок у производителя выполнен – нет смысла ставить ный метод, даже не знаю, почему
минимальную цену, потому что нужно не забыть заработать. Артур Конан Дойл назвал его
дедуктивным…
тоже требуется дополнительная рабочая сила. И к тому же чаще будет товар у дистрибьютора. Но у
Н ОВОЕ УБИЙСТВО
– Как видите Ватсон, и дистрибьютор, и розница – не
победители.
– Спасибо, Холмс, но что же со
всем этим делать? Ведь в такой
ситуации теряют все: и производи-
всего самый дешевый товар – это товар с истекающим сроком многих из них есть политика, пред- – Холмс, но, может быть, производители и их представитель- тели, и дистрибьюторы, и розница!
годности. Значит, необходимо усилить контроль и в этой области, полагающая, что перед попаданием ства в выигрыше? – Согласен с вами, Ватсон, и все же
и именно поэтому заведующая лично ежедневно занимается при- в розницу товар должен иметь срок – Отличная идея, мой друг! Давайте разберемся, что с ними. давайте не будем спешить с отве-
емкой товара (вместо того чтобы следить за обслуживанием кли- хранения не менее чем полгода Итак, основная задача производителя или его представитель- том. Как мы говорили, проблема
ентов). Иначе при такой политике в цепи поставок аптеки могут (чаще всего – 6, 9 или 12 месяцев). ства – обеспечить продажи. Для этого нужно выполнить два существует не только в такой схеме
из источников лечения превратиться в источники «отравления», Дистрибьютор, зная об этом, чтобы условия: товар должен быть на полке и он должен быть инте- дистрибуции. Но может показаться,
так как люди, особенно пожилые, всегда берут про запас. избегать «отказов при приемке», ресен конечному покупателю. Чтобы товар был привлекателен что она связана только с тем, что
Если товар стоит «дешево», это мотивирует розницу купить его создает службы, задачей которых для нас с вами, производители запускают рекламу, работают с дистрибьюторы конкурируют по
больше, ведь завтра будет дороже! Представительства произ- является обзвон клиентов и согла- врачами, ставят рекомендованную цену и т.д. цене – если бы этого не было, все
водителей и дистрибьюторы активно информируют о будущих сование поставки товаров со срока- Но вспомним, что происходит с поставкой. Мало того, что было бы по-другому… Давайте это
подорожаниях. Но закупка «впрок» – это излишние запасы ми ниже граничных. в аптеки доходит только 50% необходимых товаров (тогда проверим на модели «один произ-
и, возможно, с проблемным сроком годности. В любом слу- Что получается в итоге? Заказ, эффективность всех маркетинговых действий – только 50% водитель – 25 региональных дис-
чае – это замороженный капитал или даже его потеря. Товар который «распределен», к клиенту от возможных), но и ценовые войны дистрибьюторов создают трибьюторов – розница». Она харак-
практически невозможно вернуть, так как посерийный учет не попадает, потому что не прохо- проблемы с ценой в точке продажи. Ведь нередко бывает так, терна для большинства товаров
на уровне аптеки – отнюдь не тривиальная задача, а значит, дит по срокам. А другой части кли- что, придя в аптеку и покупая несколько упаковок, мы платим FMCG-рынка, от продуктов питания,
непонятно, у кого именно был куплен товар, даже если про- ентов не хватило товара, потому за них по разной цене (если вы не обращали на это внимания, до косметики и средств гигиены
изводитель склонен помочь или есть дистрибьютор, который что он уже «распределен» другим. зайдите в аптеку и посмотрите на полках – вы точно найдете (вариации возможны, когда регио-
готов принимать возвраты. В результате, по нашим данным, примеры). Почему? Большинство аптек работает по принципу нальных дистрибьюторов не 25, а 4
В аптеке – до 10 тыс. наименований, а головы заведующих – фактическое выполнение заказов – «фиксированной наценки». То есть к цене закупки прибавляет- или 10), но сути это не меняет и для
не компьютеры, и образование у них не логистическое и от 50 до 65% в среднем за месяц. ся определенный процент и получается цена реализации. В этой логистических моделей А, B, F.
финансовое, а фармацевтическое, и вы поймете, почему апте- Как вы думаете, как это сказывает- ситуации, вопрос о «рекомендованных» ценах не стоит, а про- Какие правила установились на
ки быстро попадают в замкнутый круг проблемных оплат (не ся на доступности товаров в торго- изводители говорят, что им ломают рынок, потому что отдель- рынке товаров регулярного потреб-
важно – сеть это или отдельная точка продажи). вых точках и их оборачиваемости? ные товары попадают не в ту ценовую категорию, в которой ее ления, и отличаются ли они от тех,
Но еще более важно другое. Если все на рынке желают купить – Доктор Ватсон, вы все еще склон- позиционировал производитель. Проблема для производителя? что характерны для рассмотренной
самый дешевый товар, очень велика вероятность, что заказ ны лечить или дальше будете – Однозначно, Ватсон, но мы много раз убеждались, что все в выше модели?
торговой точки не будет выполнен и об этом она узнает в луч- гоняться за «дешевой» копейкой? мире и в бизнесе связано, все имеет свою причину и свое след- 1. У дистрибьютора есть постоян-
шем случае только на следующий день, а в реальности – через – Но Шерлок, может, это выгодно ствие. Помните, откуда берется проблема цены? ные клиенты в регионе, но сети все
несколько дней. Почему? А это элементарно, ведь когда в первой дистрибьютору? – Кончено, Холмс, производители дают скиду за объем закупки, время пытаются получить прямой
половине дня аптеки делают заказ, товар как будто есть (он – Ну, Ватсон, как вирус может быть дистрибьюторы не угадывают, сколько товара они в реальности контракт у производителя или пре-
утром был в прайсе). Дистрибьюторы или не «распределяют» выгодным? смогут продать (так как не знают реального спроса), закупают вратить дистрибьютора из продав-
заказы, пока не наступит время «Х», или же распределяют, как При таких раскладах ни один из дис- с излишком и, как следствие, сбрасывают цену, чтобы изба- ца в логиста.
только заказ поступил, но не сообщают, что товара уже не хвата- трибьюторов не может знать, кто, виться от запасов. В ответ другие дистрибьюторы еще снижают 2. Дистрибьюторы не конкурируют
ет. А заказы на самую низкую цену продолжают поступать… когда и сколько чего купит. Ведь цену, и так по кругу. Аптеки покупают по самой низкой цене и друг с другом по одному и тому же
Затем с клиентами, которым товар «распределили», начинают- даже от доставленного заказа кли- ставят фиксированную наценку на препарат от цены закупки. продукту или бренду, только по
ся «переговоры о сроках хранения». Зачем это еще? Когда апте- енты могут отказаться из-за превы- В результате «планируемая» цена производителя не работает. разным. Основные инструменты
ка делает заказ, она не знает, с каким именно сроком годности шения граничных сроков годности. Аптеки и покупатель получают товар по неожиданно низкой конкуренции – это длительность
18 Управление компанией 5_2010 19

4. Тема номера
продаж получают определенный товар не чаще
СПОСОБ ПОлУЧЕНИя раза в месяц! Поэтому имеем такую картину:
{{ в магазинах постоянно не хватает ходовых товаров; › В згЛЯ д П Роиз ВодиТЕЛ Я–
ЗАКАЗА И РЕАГИРОВАНИя
{{ оборачиваемость товарного запаса у розницы и диСТР иб ьюТоРА
НА НЕГО И ПРИВОДИТ
дистрибьюторов – 60 и больше дней;
К ТОМУ, ЧТО ПОТОМ {{ постоянные перебои с оплатой во всех звеньях;
НЕВОЗМОжНО ДОСТИЧь {{ во всей цепи раздут штат сотрудников, зани- Михаил Любарский,
комментарий
мающихся документооборотом (заказами, возвра- вице-президент по развитию
НУжНОй НАДЕжНОСТИ и операционной деятельности
тами, счетами и т.д.);
ПОСТАВОК {{ инвестиции в трейд-маркетинг не дают ожидае- корпорации «Биосфера»
мой отдачи (работа медицинских представителей,
телереклама, листовки, буклеты и т.п. все менее
результативны);
{{ проблемы с товарами, у которых заканчивается
д
срок годности, и списаниями розница решает, в ля нас, как и для других производителей и дистрибьюто-
основном, за свой счет; ров, основной сложностью в планировании является то,
{{ преобладает практика поставки несогласованно- что рыночный спрос непостоянный и дать точный прогноз
го товара; относительно будущих продаж невозможно. что, в свою очередь,
отсрочки, возможный уровень маржи, маркетинговые бонусы нивая поставленный товар не с {{ недостаточный уровень заработка в каждом из обычно приводит к двум стандартным проблемам: у вас есть пере-
за место на полке и объем закупок за период. поступившим заказом, а с «приня- звеньев. избыток того товара, который вам сейчас не нужен, или, наоборот,
3. Дистрибьюторы устанавливают минимальную сумму заказа тым». Что такое принятый заказ? нет того, что сейчас необходимо. это классическая ситуация,
(поставки).
4. Производители видят своими клиентами дистрибьюторов
и пытаются управлять продажами через планы закупок (сде-
В него не попадает, например,
отсутствующий на складе товар.
А еще – товар, который не впи-
А ЕСЛИ РОЗНИЦЕ ПОСТРОИТЬ
ЦЕНТРАЛЬНЫЙ СКЛАД?
– Холмс, простите, но я не понимаю: правила рабо-
предыстория всех остальных проблем и конфликтов в цепочке
поставок. виноватого здесь нет. искать, кто именно неточно
спрогнозировал, – это явное управленческое заблуждение. точно
лал закупку определенного объема – получил ожидаемую сался в минимальную сумму и ты другие и схема другая, а симптомы болезни те спрогнозировать будущий спрос невозможно в принципе.
скидку). При этом у дистрибьюторов нет возможности кон- (или) партию. А это значит, что же. Это возможно? для решения проблемы прогнозов мы раньше пробовали при-
курировать по цене (отпускные цены контролирует произво- дистрибьютор зачастую даже и – Давайте разберемся, Ватсон. менять инструменты, которые описаны во всех учебниках: рас-
дитель). В такой модели скидки делаются в виде длительности не представляет, какой на самом У розницы всегда были проблемы с наличностью считывать нормы запасов, проводить авс-анализ и XYZ-анализ
отсрочки, то есть чем больше ты купил, тем большую отсрочку деле был спрос. В оправдание он, (денежным потоком). Но до кризиса банки кре- товаров и т.п. это все дает позитивный результат – да, мы
своим клиентам ты можешь теоретически дать, чтобы обойти скорее всего, скажет, что не может дитовали саму розницу, а также дистрибьютора и по-другому взглянули на свой ассортимент. но эффект обычно
дистрибьютора-конкурента. работать в минус по логистике. Но производителя, что позволяло обоим финансиро- краткосрочный, постоянного инструмента операционного управ-
5. Самые продвинутые производители (желая, чтобы их товар давайте поймем, откуда берется вать развитие сетей (ведь не секрет, что магазины ления у нас тогда не было.
постоянно был на полках) выстраивают системы оценки дис- проблема «не набора минималь- открывались, в том числе, и за счет получаемых сейчас мы считаем, что для управления в цепочке поставок
трибьюторов по надежности выполнения заказов розницы. Но ной партии»? Если точка продает от поставщиков отсрочек) и неэффективность наилучшим образом подходит теория ограничений, и в частности
несмотря на это у производителей нет четкого видения проис- регулярно и систематически, как товарного запаса в сетях (средняя оборачиваемость такой ее инструмент, как динамическое управление буфером. он
ходящего в магазинах (был ли товар в нужном количестве). получается, что у нее не набира- составляла более 45–60 дней). позволяет нам обеспечивать эффективное управление запасами
6. Розница очень плохо рассчитывается (часто делает это несво- ется минимальная партия? Часто Сейчас ситуация изменилась. Кредитование суще- в цепочке поставок. но работать этот инструмент может только
евременно). Именно поэтому производители всячески избегают это случается как раз потому, ственно сократилось, соответственно, снизилась и тогда, когда есть хорошая информационная система, и мы как
прямых поставок в розничные сети: риски несвоевременности что заказанного товара у дистри- возможность финансировать розницу. Но состоя- раз сейчас занимаемся решением этой задачи.
расчетов давно заложены в скидки дистрибьюторам, а сроки бьютора нет в наличии – вообще лись ли существенные изменения в самой рознице? начинать такие изменения надо с того звена в цепочке, где эффект
возврата денег дистрибьютором гораздо короче отсрочек, или в нужном количестве. Если В последнее время активно продвигается идея будет наиболее ощутимым, где проблема выражена острее всего.
предоставляемых рознице. Да и собрать деньги с 25 дистрибью- изучить любой заказ, то в нем (по создания собственного центрального склада для сейчас в Украине в цепочке поставок производитель находится в
торов легче, чем с тысяч торговых точек или сотен сетей. принципу Парето) 80% объема розничной сети как панацеи от проблем с товар- самых неблагоприятных условиях. с одной стороны, сети требуют
Ситуация как будто существенно отличается. Можем ли мы будут составлять 20% наиболее ным запасом. Скажем сразу, что мы признаем и на максимальных отсрочек. с другой – поставщики сырья всегда
сказать, что симптомы болезни здесь такие же, как и на ходовых наименований. В то же практике используем модель централизации управ- пытаются получить предоплату. поэтому зачастую производитель
фармацевтическом рынке? Оказывается, при такой модели самое время чаще всего не хвата- ления запасами для получения эффекта агрегации выступает инициатором таких изменений.
поставок уровень обслуживания розницы еще ниже, чем на ет именно ходовых товаров. Как и, как результат, существенного выигрыша. Мы решаем этот вопрос в первую очередь внутри нашей кор-
фармрынке, и своевременно и в полном объеме выполнен- результат, если у дистрибьютора Но централизовать управление товарным потоком и порации, работаем над внутренней эффективностью. цепочка
ные заказы составляют только 35–65%. Из-за ненадежности нет нескольких ходовых товаров и физически построить центральный склад (собствен- поставок включает не только внешних партнеров, но и внутреннюю
поставок магазины вынуждены заказывать впрок, и это есть политика минимальной пар- ный распределительный центр) – это не синонимы. инфраструктуру, она у нас очень разветвленная: склад сырья для
прямо влияет на величину товарного запаса. Как ни парадок- тии, это значит, что вероятность лучшие поставщики мирового рынка (такие как P&G) производства, склад готовой продукции, центральный склад,
сально это звучит, но при перетарке наблюдается большая набрать минимальную партию заметили, что в тех сетях, которые открыли собствен- склад филиала, склад дистрибьютора… налаженное управление
нехватка ходового товара. Дистрибьюторы могут спорить, очень низкая, даже если реальные ные центральные склады, упал уровень присутствия внутренней цепочкой поставок дает реальные конкурентные
что они лучше, чем описанные нами, но сначала проверьте, продажи точки высоки. В итоге товаров на полках и, как следствие, они не очень преимущества, которые позже можно будет предложить уже и
как они измеряют уровень обслуживания. Чаще всего – срав- получается, что небольшие точки позитивно оценивают перспективу такого шага. внешним партнерам.
20 Управление компанией 5_2010 21

5. Тема номера
Возьмем для примера Metro – сеть с мировым име- математическая задача. Почему тогда поставщик, такой
› В згЛЯ д РозН и ц ы нем. Ни для кого не секрет, что эта компания прибе- как P&G, лучше обслуживает торговые точки, чем розни-
гает к услугам специализированного логистического ца, у которой есть свой распределительный склад? Ответ
партнера. Ведь крупный логистический центр, обслу- очевиден: у него сотни наименований, а не тысячи!
Евгений Кулинич, живающий национальную розничную сеть, – это То есть если вы создали собственный распределитель-
генеральный директор сети сложный механизм, требующий существенных и ный центр, но не изменили подход к расчету необходи-
комментарий
«Аптека доброго дня» долгосрочных инвестиций. При построении такого мого объема заказа, у вас ничего не изменилось – про-
центра для отдельно взятой сети сложно угадать его сто добавился запас на центральный склад.
мощности, потому что скорость развития сети слиш-
ком сильно меняется. Сеть годами может состоять из
ста торговых точек, а потом за полгода увеличиться
в полтора-два раза. Вторая сложность – организация
Д ЕЛО НЕ РАСКРЫТО!?
Так что, ситуация безвыходная? Отдаем поставки дис-
трибьютору и знаем, что случится: постоянные нехватки
д
ля фармацевтической розницы сегодня самый больной внутренних процессов, складских и транспортной из-за ненадежности поставок, политики минимальной
вопрос – это сложившаяся политика работы дистри- логистики. Для этого надо много времени и ресурсов, партии, сложности для розницы в операционном процес-
бьюторов с аптеками. на рынке есть четыре основных а товар нужен уже сейчас. се (из-за большого количества контрагентов и торговых
игрока, и ни один из них не воспитывает лояльность аптек. Поэтому в условиях, когда на рынок Украины уже точек). Практика показывает, что даже если розница
каждый день закупки происходят через тендеры, главный вышли логистические операторы, которые умеют берет на себя решение этих проблем, они все равно оста-
критерий – цена. а когда все торговые точки пытаются купить обслуживать розницу (или имеют желание перейти ются. Причина – в сложности построения централизован-
там, где сегодня дешевле, то половину товара они, скорее всего, от операций с палетами к операциям с заводски- ной логистики и в том, что централизованную логистику
не получат, потому что все одновременно закажут у этого же ми упаковками) и при этом за разумную цену, нет продолжают обслуживать все те же дистрибьюторы. В то
поставщика. в итоге – проблема недопоставок и упущенных про- смысла тратить время и усилия менеджмента сети на же время производители неохотно идут на такой шаг:
даж. эта борьба крупных дистрибьюторов между собой за цену, изобретение велосипеда. Конечно, если у собствен- с одной стороны, потому что научены горьким опытом
за рынок, за долю – она и привела к этому. каждый работает ника сети есть земля в хорошем месте, есть доступ плохой работы централизованной логистики сетей, а с
сам за себя, каждый смотрит на какие-то цифры – на цену, срок к свободным денежным ресурсам (не тем, которые другой – потому что не желают брать на себя финансовые
годности – и больше ничего. на рынке никто не решал проблему вынимаются из оборота сети, – их все равно не хва- риски длительных отсрочек для сетей (ведь дистрибью-
совместно – каждый старается решить вопрос для себя лично. тит), есть команда экспертов, способная реализовать тор платит через 7–21, а сеть – через 14–60 дней). Таким
еще нет такого, чтобы конкуренция велась между цепочками такой проект, можно пробовать создать и собствен- образом, если все еще не ясно, каким путем идти, реаль-
поставок от производителя до клиента, вся борьба – между ною централизованную логистику… ный корень проблемы не обнаружен.
звеньями на одном уровне, в нишах себе подобных. Несмотря на то, какой путь здесь будет выбран (соб- Если у вас хватило терпения дочитать до этого места,
сложнее всего – переломить эти стереотипы, привычные ственный центральный склад или логистический парт- мы как авторы делаем предположение, что мы хорошо
правила игры. надо заставить себя изменяться, а не говорить, нер, то есть модель D или Е), по сути мало что изме- описали проблему. Ведь согласитесь, нет смысла гово-
что, мол, даже если мы вылечимся, все равно наши партнеры нится – а может, ситуация даже ухудшится. Почему? рить о решении, если проблема понимается по-разному,
останутся такими же… когда начинаешь внедрять изменения, Розница торгует огромным количеством наимено- в этом случае обе стороны будут обсуждать разные
появляется такой барьер: менеджеры, занимающиеся зака- ваний, сделать правильный заказ каждого наиме- решения (примерять их к разным проблемам).
зом товаров, сразу заявляют: поставщики никогда на такие нования – это все равно что совершить чудо. Таких Вместе с тем мы описали возможные решения, которые
условия работы не пойдут. а когда беседуешь с производи- чудотворцев (сотрудников с глубокими аналитиче- уже реализуют компании в Украине, чтобы устранить
телями, дистрибьюторами, то слышишь от них то же самое: скими, математическими способностями и навыками проблемы товарного потока, и объяснили, почему они
розница никогда на такое не согласится. изменить привычное обработки больших массивов данных) розница себе не дают ожидаемых результатов.
мышление, переступить этот психологический барьер – это позволить не может: с одной стороны, они дорогие, С нашей стороны было бы не честно, не описать, в чем
тяжелый труд, месяцы переговоров, объяснений… с другой – на уровне сети их надо много (не меньше мы видим возможное решение.
Мы сейчас отказываемся от системы заказов по тендерам, а одного на точку). Подсчитайте сами: формирование Как говорил Исаак Ньютон, по своей натуре природа
вместо этого договариваемся с нашими поставщиками так: мы заказа на одно наименование занимает, в среднем, 3 проста и не роскошествует излишними причинами
берем у них товар, не меняем каждый день цены, но они под минуты (даже если нужно просто проверить подсказ- вещей. Только наше мышление делает ее сложной. Реше-
нас держат гарантированный запас. потому что от упущенных ку IТ-системы). Почему все равно 3 минуты, если есть ние сложной проблемы должно быть простым, иначе оно
продаж мы теряем гораздо больше, чем проигрываем на подсказка системы? Потому что IТ-система дает толь- не будет работать. Так в чем же корень проблемы?
ежедневном колебании цены на 1–2%. в принципе, и дис- ко данные о продажах и остатках. Но, если вы помни- Если копнуть глубже, можно найти один существенный
трибьюторы уже понимают, что за таким подходом будущее. те, средняя надежность поставок – 65%, а это значит, элемент, который остается неизменным во всех опи-
им это тоже выгодно: мы гарантируем закупки, и им не нужно что данные о продажах, не учитывающие периоды санных моделях дистрибуции. Это ожидание заказа и
думать каждый день – возьмет у них завтра кто-то товар или нехваток, – фикция. На них нельзя строить заказ! В передача ответственности за правильность заказа вниз
не возьмет. такие пилотные проекты мы сейчас реализуем с среднестатистическом магазине около 5 тыс. наиме- по цепи. То есть производитель ждет заказ от дистри-
несколькими дистрибьюторами. Многое уже перестроили, но нований. А ведь может быть и до 30 тыс. Если нужно бьютора и реагирует только тогда, когда заказ получен,
остались еще и нерешенные моменты. однако даже резуль- проверить, когда товара не было, и сделать расчет, дистрибьютор ждет заказ от розницы и что-то предпри-
таты частичных изменений показывают, что со временем все сколько было бы продаж, если бы он был, как думае- нимает только после получения заказа.
преграды будут устранены. и в этом направлении нам еще те, сколько человеко-часов понадобится для ежеднев- И что, здесь есть какая-то проблема? Да. И как ни пара-
есть куда расти. ного расчета заказов всех наименований? Вот такая доксально, но именно здесь она и кроется. Давайте раз-
22 Управление компанией 5_2010 23

6. Тема номера
стого сокращения цепочки недо-
ПРОГНОЗ ПРОДАж статочно. › В згЛЯ д Со СТо Р о Н ы
НА УРОВНЕ ПРОИЗВОДИТЕля {{ «Да, проблема понятна, но мы
сделали инвестицию в новую мега-
НАМНОГО ВЕРНЕЕ,
суперпрограмму, которая будет Сергей Гвоздёв,
ЧЕМ НА УРОВНЕ прогнозировать намного лучше, руководитель Goldratt Schools Ukraine
комментарий
ДИСТРИБьюТОРА, СЕТИ поэтому у нас не будет проблем с
заказом».
ИлИ ОТДЕльНОй ТОРГОВОй
Но, во-первых, супермега-
ТОЧКИ алгоритма прогноза не существует,
иначе мы бы знали, какая точно
погода будет завтра. А во-вторых,
ц
в цепочке всегда больше одного епи поставок – один из самых должна сфокусироваться не на размеще-
звена, и если ваш партнер будет распространенных в мире объ- нии заказов, а на обслуживании поку-
продолжать «искажать реаль- ектов управления. Можно смело пателей. и при этом регулярно и часто
ность», ваш выигрыш рискует сказать, что повышение качества передавать вверх по цепочке информа-
стать весьма незначительным. управления ими существенно влияет цию о продажах в разрезе SKU, а также
{{ «Это слишком просто и не на экономическое положение не только вовремя рассчитываться за проданный
беремся немного детальнее. Ритм всей цепочке задает розница улучшения надежности обслу- может быть решением, я столько отраслей, но и стран. в теории ограни- товар. дистрибьюторы станут логистами,
(исходный заказ формируется именно там). Когда заказ отдан живания потребителей и обо- боролся с этим вопросом и даже чений хорошо отработана технология обеспечивающими максимально точное
на откуп вниз по цепи поставок, делается предположение, что рачиваемости запасов сети. Как делал то, что тут написали, – оценки стоимости избыточных запасов пополнение того, что продано в каждую
там лучше всего известен реальный спрос. И что тогда розница доказал наш опыт, все болеют это не работает». и упущенных продаж. как правило, точку хранения товара.
будет заказывать то, чего хочет покупатель, то есть заказываю- одной заразой – дело в данных Все решения, которые мы описали только для отдельно взятой компании опыт внедрения таких правил показы-
щий знает, что, когда и в каком количестве нужно. Но, даже о «реальном спросе на рынке». в начале, действительно не работа- в цепочке поставок она составляет не вает, что начинать изменения можно
если отбросить тот факт, что реальный спрос может коррек- И лечение может быть очень ют. То, что мы предложили, – это меньше нескольких миллионов гривень с любого звена цепи. чаще всего их
тироваться за счет внутренних политик розницы (например, успешным – причем не только для направление, решение же всегда в в месяц. и это для успешных и извест- инициируют дистрибьюторы и произво-
выбора приоритетного товара), и предположить, что розница отдельной компании, но и для детальных шагах, и в Украине мы ных компаний, действующих на рынке дители. в зоне непосредственного влия-
заказала именно то, что купит покупатель, то заказ корректи- всей цепи поставок. Более того, практически не встречали тех, кто FMCG. Можно только представить себе, ния каждого участника есть несколько
руется уже следующими звеньями. Корректировка происходит пока все звенья не избавятся от такие шаги предпринимал. А те, какой астрономической суммой в месяц звеньев, которые служат и полигоном
с учетом того, что есть в наличии, и выгодности поставок (так этого вируса – здоровье осталь- кто все-таки предпринимал, полу- выражается неэффективность работы для внутренней проверки концепции,
называемая минимальная партия или сумма поставки). Если ных будет под угрозой. чили существенный результат. каждой цепочки поставок в целом. и базой для подготовки предложений
первичным заказом искривляется реальное потребление, сле- Теперь, когда мы докопались до {{ «Да, я согласен с тем, что про- сбор заказов на товары от магазинов партнерам вверх и вниз по цепочке.
дующие коррекции его еще больше искажают, не правда ли? корня проблемы, могут возникнуть читал, но это никогда не зарабо- через дистрибьюторов до самих произво- например, у производителей зачастую
Тогда, если выстраивать свои внутренние процессы на столь такие мысли: тает, потому что …» Или: «Да, дителей – «священная корова» бизнеса три звена: производство, производствен-
неточных данных, каковы же шансы обеспечить поставку? Вот {{ «Да проблема вообще не в этом. я со всем согласен, но опять непо- цепей поставок. Устоявшаяся система на ный склад и филиалы. У дистрибьюто-
и выходит, что способ получения заказа и реагирования на Если бы мы… а) лучше воздей- нятно, что же делать». рынке позволяет производителям «про- ра – основной склад и региональные
него и приводит к тому, что потом невозможно достичь нуж- ствовали на покупателя, все эти Если ход мыслей такой – значит, давливать» товар вперед к рознице в склады. У сетевой розницы – распреде-
ной надежности поставок, уровня запасов и т.д. проблемы решились бы сами собой, ваш опыт начал генерировать спи- соответствии со своими долгосрочными лительный центр и магазины. внедрение
Наука доказывает, что самый лучший прогноз насчет будущего б) убрали этих дистрибьюторов/ сок преград и рисков при реализа- планами, дистрибьюторам – сохранять принципов пополнения в соответствии
потребления может быть сделан в самом начале цепи поставок сети или работали бы напрямую с ции направления решения. Эти пре- свою роль распределителя дефицита, а с продажами даже на таких локальных
(на уровне производителя, импортера, центрального склада и производителем – не было бы этих грады и риски бесценны, потому что рознице – оттягивать платежи и направ- этапах может запустить «цепную реак-
т.п.), то есть на максимальном уровне агрегации данных. Фор- проблем». только с их учетом можно выстро- лять деньги от продаж на открытие новых цию» в правильном направлении.
мула надежности прогноза проста: прогноз продаж для одной Вариант «А». Если вы так поду- ить реальный план, который именно магазинов и складов. таким образом, у правда, такие изменения пугают каждого
отдельной точки будет менее точным, чем для совокупности мали, возможно, ваша компания в жизни вашей компании, на вашем каждого игрока в цепи есть грехи, за участника цепи поставок. например, соз-
точек – в «корень квадратный из суммы количества точек про- находится в порочном кругу поиска рынке позволит сделать нужные которые другие участники «карают» его дание центрального склада с надежным
даж (√x)» раз. То есть если делается прогноз исходя из данных «чудо-продукта» или ваш продукт шаги и получить нужный результат. нарушением правил в свою пользу. наличием товара в соответствии со спро-
одного магазина (√1=1) и агрегированный расчет для ста намного ниже по потребитель- Мы будем признательны, если вы цепочка поставок – не марафон, а эстафе- сом может оказаться просто невозможным
магазинов (√100=10), то второй вариант даст в 10 раз точнее ским свойствам, чем в среднем пришлете список ваших преград. та. для этого бизнеса естественным явля- для национального дистрибьютора – ему
прогноз, чем первый! Можно сделать вывод, что прогноз на на рынке, и тогда время для этих Используя полученную от вас ется партнерство, а не война. конечно, придется вложить весьма значительные
уровне производителя намного вернее, чем на уровне любого вопросов еще не пришло. информацию и свой опыт, мы смо- здесь надо перераспределить роли среди средства в запасы. интересным реше-
дистрибьютора, сети или отдельной торговой точки. Вариант «б». Конечно, можно жем продолжить это обсуждение участников. краткосрочное прогнозиро- нием этой проблемы является создание
Вывод, к которому мы приходим: до тех пор пока каждое попробовать устранить промежу- и описать типичные преграды при вание и основанное на нем планирование «виртуального» склада, то есть внедре-
звено будет ждать и действовать на основании заказа снизу точные звенья. Но даже в самой нейтрализации проблемы искрив- следует отдать компаниям, находящимся ние таких правил заказа товара и отчета
цепи поставок, ни одна логистическая модель, построенная короткой цепи «производитель – ления информации о реальном в точках наибольшей агрегации информа- о продажах поставщикам, которые ими-
на этом «гниловатом» основании, не позволит добиться розница» проблема остается. Про- потреблении в цепи поставок. ции, то есть – производителям. розница тируют работу центрального склада.
24 Управление компанией 5_2010 25