Mengelola diri sendiri untuk meraih efektivitas. Semua eksekutif yang efektif, harus belajar untuk menjadi efektif. Mereka semua harus melatih efektivitas itu sehingga menjadi kebiasaan. Semua eksekutif yang berusaha membuat dirinya efektif, berhasil meraihnya. Efektivitas bisa dipelajari –dan harus dipelajari. Apa itu efektivitas? Menurut Peter Drucker, “Seorang eksekutif, di atas segalanya diharapkan menyelesaikan hal-hal yang tepat.” Lalu, apa yang membuat para eksekutif menjadi efektif? Ada delapan disiplin pikiran dan tindakan yang patut kita rutinkan. Selamat membaca.

1. page 1 of 9
Apa yang Membuat Seorang Eksekutif Jadi Efektif?
Fokus bahasan kita kali ini adalah pengelolaan diri sendiri untuk meraih
efektivitas, bukan tentang pengelolaan orang lain. Seseorang belum tentu
benar-benar bisa mengelola orang lain, sebab itu belum terbukti secara
memadai. Tapi, setiap orang selalu bisa mengelola dirinya sendiri. Bahkan,
eksekutif yang tidak mengelola dirinya sendiri agar menjadi efektif, mustahil
dapat diharapkan dapat mengelola kolega dan bawahan mereka.
Agar efektif, seorang eksekutif, menuntut dilakukannya hal-hal tertentu -yang
cukup sederhana. Hal-hal itu terdiri atas sejumlah kebiasaan, alias disiplin
pikiran dan tindakan, yang dibahas di bawah ini.
Semua eksekutif yang efektif, harus belajar untuk menjadi efektif. Mereka
semua harus melatih efektivitas itu sehingga menjadi kebiasaan. Semua
eksekutif yang berusaha membuat dirinya efektif, berhasil meraihnya.
Efektivitas bisa dipelajari –dan harus dipelajari.
Menjadi efektif adalah pekerjaan seorang eksekutif.
Apa sih efektivitas itu?
Menurut Peter Drucker, “Seorang eksekutif, di atas segalanya diharapkan
menyelesaikan hal-hal yang tepat.”
Mengapa kita butuh eksekutif yang efektif?
Mestinya ini sudah jelas sekali. Tapi, kenapa begitu sedikit perhatian yang
diberikan pada keefektifan?
Satu alasan pengabaian ini adalah bahwa keefektifan merupakan teknologi
khas pekerja pengetahuan di suatu organisasi.
Untuk kerja-kerja manual (teknis), kita hanya butuh efisiensi. Artinya,
kemampuan melakukan berbagai hal dengan benar, alih-alih kemampuan
melakukan hal-hal yang benar.
Pekerja manual selalu bisa dinilai dari sudut kuantitas dan kualitas output yang
terdefinisi dan terukur, misalnya sepasang sepatu. Kita telah belajar
bagaimana mengukur efisiensi dan bagaimana menentukan kualitas dalam
pekerjaan manual selama ratusan tahun terakhir, sampai ke tingkat di mana

2. page 2 of 9
kita telah mampu melipatgandakan output satu orang pekerja secara luar
biasa besar. Misalnya, dengan penyediaan mesin dan sistem manajemen.
Dalam pengalaman penulis, hari-hari ini banyak perusahaan manufaktur
menggunakan kriteria “SQCDME” sebagai indikator keberhasilan.
Safety, tempat kerja aman dan insan berbudaya aman. Quality, kualitas yang
tinggi dari hulu ke hilir. Cost, memastikan proses yang efektif dan efisien di
semua lini. Delivery, perbaikan berkelanjutan di berbagai aspek. Motivation,
insan yang proaktif, kompeten, dan mampu bekerjasama dalam tim.
Environment, lingkungan kerja yang nyaman, modern, dan bertanggung jawab
terhadap lingkungan sosial.
Makin lama bekerja di dalam organisasi, makin banyak orang terbiasa
menggunakan pengetahuan, teori, dan konsep, melebihi kekuatan fisik atau
keterampilan manual. Mereka ini akan menjadi efektif selama mereka bisa
memberi kontribusi pada organisasi.
Apa yang membuat para eksekutif menjadi efektif adalah, mereka mengikuti
delapan kebiasaan yang sama:
1. Mereka bertanya, “Apa yang perlu dilakukan?”
2. Mereka bertanya, “Apa yang tepat bagi usaha ini?”
3. Mereka mengembangkan rencana Tindakan (action plan).
4. Mereka mengambil tanggung jawab atas berbagai keputusan.
5. Mereka mengambil tanggung jawab atas komunikasi.
6. Mereka berfokus pada peluang, alih-alih masalah.
7. Mereka mengadakan rapat-rapat yang produktif.
8. Mereka berpikir dan berkata “Kami”, bukannya “Aku”.
Dua kebiasaan pertama, memberi mereka pengetahuan yang mereka
butuhkan. Empat selanjutnya, membantu mereka mengubah pengetahuan ini
menjadi tindakan efektif. Dua terakhir, menjamin bahwa keseluruhan
organisasi merasa bertanggung jawab dan akuntabel.
(akuntabel adalah dapat dipertanggungjawabkan sesuai dengan peraturan
dan perundang-undangan yang berlaku, serta tidak bertentangan dengan
kedua hal tersebut, di mana pertanggungjawaban ini menyangkut
sumber/inputnya, proses yang dilakukan, dan juga hasil/output yang
didapatkan)

3. page 3 of 9
Mendapatkan pengetahuan yang Anda butuhkan
Kebiasaan pertama adalah bertanya apa yang perlu dikerjakan. Perhatikan,
bawah pertanyaannya bukanlah, “Apa yang ingin kulakukan?” menanyakan
apa yang perlu dilakukan dan menjadikan pertanyaan itu serius, merupakan
hal krusial bbagi kesuksesan manajerial. Tanpa mengajukan pertanyaan ini,
seorang eksekutif yang paling hebat pun akan menjadi tidak efektif.
Jawaban bagi pertanyaan, “Apa yang perlu kulakukan?” hampir selalu
mengandung lebih dari satu tugas mendesak. Tapi, eksekutif efektif tidak
membagi-bagi diri mereka sendiri. Mereka berkonsentrasi pada satu tugas
semaksimal mungkin.
Setelah bertanya apa yang perlu dilakukan, eksekutif yang efektif menetapkan
prioritas dan berpegang padanya. Tugas-tugas lain, tak peduli betapa penting
atau menariknya, disisihkan dahulu. Tapi, setelah menyelesaikan tugas
prioritas-puncak yang pertama, sang eksekutif menyusun ulang prioritasnya,
bukannya berpindah ke yang nomor dua di dalam daftar pertama tadi.
Kembali, dia bertanya, “Apa yang harus dilakukan sekarang?” Ini biasanya
menghasilkan prioritas yang baru dan berbeda.
Kemudian dia berkonsentrasi pada tugas itu, selebihnya dia delegasikan.
Eksekutif yang efektif mencoba berfokus pada pekerjaan yang paling bisa dia
lakukan dengan baik. Mereka tahu bahwa sebuah organisasi (perusahaan,
lembaga, yayasan) akan berfungsi dengan baik, jika manajemen puncaknya
berfungsi dengan baik –dan jika tidak, ya tidak.
Kebiasaan kedua –yang tak kalah pentingnya dari yang pertama– adalah
bertanya, “Apakah ini hal yang tepat untuk perusahaan?”
Mengajukan pertanyaan ini, tidak menjamin bahwa keputusan tepatlah yang
dibuat. Bahkan eksekutif yang paling brilian pun, tetaplah manusia, dan
karena itu tidak luput dari kesalahan dan prasangka. Tapi, kegagalan
mengajukan pertanyaan itu hampir pasti menghasilkan keputusan yang salah.

4. page 4 of 9
Menuliskan rencana tindakan
Eksekutif adalah pelaksana, mereka mengeksekusi.
Pengetahuan tidak bermanfaat bagi eksekutif, sebelum pengetahuan itu
diterjemahkan menjadi Tindakan. Tetapi sebelum terjun ke dalam aksi,
eksekutif perlu merencanakan jalan yang akan ia tempuh. Dia perlu berpikir
hasil yang diinginkan, kendala yang mungkin muncul, revisi di masa depan,
titik-titik pemeriksaan, dan implikasinya pada cara dia mengisi waktu.
Pertama-tama, eksekutif itu mendefinisikan hasil yang diinginkan dengan
bertanya, “Kontribusi apa yang bisa diharapkan perusahaan dari saya
sepanjang 12 bulan hingga dua tahun ke depan? Hasil apa yang ingin saya raih?
Kapan tenggatnya?”
Lalu dia mempertimbangkan batasan-batasan bagi tindakan tersebut.
Rencana Tindakan merupakan pernyataan niat, bukannya komitmen. Rencana
itu semestinya tidak menjadi pengekang. Ia perlu sering direvisi, karena setiap
kesuksesan menciptakan peluang-peluang baru. Demikian pula kegagalan.
Sebuah rencana tertulis harus mengantisipasi kebutuhan akan keluwesan.
Selain itu, rencana Tindakan perlu menciptakan sebuah sistem untuk
membandingkan hasil-hasilnya terhadap pengharapan. Eksekutif yang efektif,
biasanya menetapkan dua pemeriksaan semacam itu dalam rencana-rencana
tindakan mereka. Pemeriksaan pertama dilakukan ketika periode waktu
rencana sudah setengah jalan, misalnya pada bulan keenam dari setahun.
Yang kedua terjadi pada bagian akhir, sebelum rencana aksi berikutnya dibuat.
Akhirnya, rencana Tindakan itu harus menjadi basis bagi manajemen waktu
sang eksekutif. Waktu adalah sumber daya paling langka dan berharga dari
seorang eksekutif. Dan organisasi, pada wataknya adalah penghambur waktu.
Rencana tindakan itu akan sia-sia jika ia tidak dapat menentukan bagaimana
sang eksekutif melewatkan waktunya.

5. page 5 of 9
Bertanggung jawab atas keputusan
Sebuah keputusan belum diambil, sebelum orang-orang tahu:
• nama orang yang bertanggung jawab untuk melaksanakannya,
• tenggat waktunya,
• nama-nama orang yang akan dipengaruhi oleh keputusan itu dan
karenanya harus mengetahui, memahami, dan menyetujui rencana
tersebut –atau setidaknya, tidak begitu kuat menentangnya, dan
• nama-nama orang yang harus diberi tahu tentang keputusan itu,
sekalipun mereka tidak secara langsung dipengaruhi olehnya.
Ada banyak sekali keputusan organisasi yang bermasalah, gara-gara dasar-
dasar ini tidak terpenuhi.
Meninjau ulang keputusan-keputusan secara periodik –pada suatu waktu yang
sudah disepakati sebelumnya– sama pentingnya dengan membuat keputusan
itu secara hati-hati pada awalnya. Dengan begitu, keputusan yang buruk bisa
dikoreksi sebelum menimbulkan kerusakan nyata. Peninjaun ulang ini bisa
mencakup apa pun, mulai dari hasil-hasilnya hingga asumsi-asumsi yang
mendasari keputusan.
Peninjauan ulang seperti itu sangat penting. Terutama untuk keputusan-
keputusan yang paling krusial dan sulit, yang menyangkut perekrutan atau
kenaikan jabatan seseorang.
Peninjauan keputusan secara sistematis bisa pula menjadi perangkat Tangguh
bagi pengembangan diri. Menimbang hasil-hasil sebuah keputusan terhadap
ekpektasi awal, memperlihatkan kepada para eksekutif di mana kekuatan
mereka, apa yang perlu mereka perbaiki, dan di mana mereka kekurangan
pengetahuan atau informasi.
Peninjauan seperti itu, dapat memperlihatkan bias-bias mereka, dan acap
memperlihatkan kepada mereka bahwa keputusan-keputusan mereka tidak
membuahkan hasil, karena mereka tidak menempatkan orang yang tepat pada
sebuah pekerjaan. Menempatkan orang terbaik pada posisi yang tepat adalah
krusial, sebagian karena orang-orang terbaik sudah terlalu sibuk.
Peninjauan keputusan secara sistematis juga memperlihatkan kepada para
eksekutif kelemahan-kelemahan mereka sendiri, terutama bidang-bidang di
mana mereka memang tidak kompeten. Para eksekutif yang cerdas tidak
membuat keputusan atau mengambil tindakan di bidang-bidang ini. Mereka

6. page 6 of 9
mendelegasikannya. Setiap orang memiliki wilayah yang demikian, tidak ada
istilah eksekutif genius yang universal.
Bertanggung jawab atas komunikasi
Eksekutif yang efektif, memastikan bahwa baik rencana Tindakan mereka
maupun kebutuhan informasi mereka dimengerti.
Lebih spesifik lagi, ini berarti bahwa mereka menyebarkan rencana mereka dan
meminta komentar dari semua kolega: atasan, bawahan, dan sejawat.
Pada waktu yang sama, mereka membiarkan setiap orang tahu informasi apa
yang akan mereka butuhkan untuk menuntaskan pekerjaan itu. Alur informasi
dari bawahan ke atasan adalah yang biasanya mendapatkan perhatian
terbanyak. Tapi, para eksekutif perlu memberi perhatian yang sama banyaknya
pada kebutuhan informasi rekan sejawat dan atas.
Cara terbaik agar eksekutif efektif terhindar dari tumpukan besar data yang
tidak mereka butuhkan dan tidak dapat mereka gunakan, adalah dengan
mengidentifikasi informasi apa yang ia butuhkan, memintanya, dan terus
mendesak hingga ia mendapatkannya.
Fokus pada peluang
Eksekutif yang efektif berfokus pada peluang, bukan masalah. Berbagai
masalah harus ditangani, tentu saja, bukan disembunyikan di bawah karpet.
Tapi, pemecahan masalah, betapa pun pentingnya, tidak menghasilkan
produk.
Pemecahan masalah mencegah kerusakan. Memanfaatkan peluanglah yang
menghasilkan produk.
Eksekutif yang efektif memperlakukan perubahan sebagai peluang, bukan
ancaman. Mereka secara sistematis meninjau perubahan-perubahan, di dalam
dan di luar perusahaan, lalu bertanya, “Bagaimana kita dapat memanfaatkan
perubahan ini sebagai peluang bagi organisasi?”

7. page 7 of 9
Eksekutif yang efektif, memperhatikan tujuh situasi berikut untuk melihat
peluang:
1. sebuah kesuksesan atau kegagalan yang tak terduga dalam perusahaan
mereka sendiri, dalam perusahaan pesaing, atau dalam industri.
2. kesenjangan antara apa yang ada dan apa yang bisa ada di dalam
sebuah pasar, proses, produk, atau layanan.
3. inovasi dalam proses, produk, atau layanan; baik di dalam maupun di
luar perusahaan atau industrinya.
4. perubahan dalam struktur industri dan struktur pasar.
5. demografi.
6. perubahan dalam cara berpikir, nilai-nilai, persepsi, suasana hati, atau
makna.
7. pengetahuan atau teknologi baru.
Eksekutif efektif juga memastikan bahwa sejumlah masalah tidak
menenggelamkan peluang. Dalam kebanyakan perusahaan, halaman pertama
dari laporan bulanan manajemen berisikan masalah-masalah kunci. Jauh lebih
bijaksana, untuk menggeser sejumlah masalah ke halaman dua. Kecuali jika
ada bencana besar, sejumlah masalah tidak dibahas di rapat-rapat manajemen
hingga sejumlah peluang telah dianalisis dan ditangani secara semestinya.
Mengadakan rapat-rapat yang produktif
Kunci mengadakan pertemuan yang efektif adalah memutuskan terlebih
dahulu jenis pertemuannya. Jenis rapat yang berbeda, membutuhkan format
persiapan yang berbeda dan hasil yang berbeda:
1. Pertemuan untuk persiapan sebuah pernyataan, pengumuman, atau
siaran pers. Agar menjadi efektif, satu anggota harus mempersiapkan
rancangannya terlebih dahulu. Pada akhir pertemuan, anggota yang
sudah ditunjuk sebelumnya harus mengambil tanggung jawab untuk
menyebarkan teks finalnya.
2. Pertemuan untuk membuat sebuah pengumuman, misalnya perubahan
organisasi. Rapat ini harus dibatasi pada pengumuman itu dan
pembahasan mengenai hal itu.
3. Pertemuan di mana salah seorang peserta menyampaikan laporan.
Tidak ada hal lain yang boleh dibahas, selain laporan itu.

8. page 8 of 9
4. Pertemuan di mana beberapa atau seluruh peserta menyampaikan
laporan. Ada beberapa alternatif pembahasan, tidak ada diskusi sama
sekali atau jika ada diskusi harus dibatasi pada pertanyaan-pertanyaan
untuk klarifikasi. Atau, tiap-tiap laporan bisa ada pembahasan singkat,
dimana semua peserta boleh bertanya. Jika ini formatnya, laporan
tersebut harus disebar kepada seluruh peserta lama sebelum
pertemuan dimulai. Pada rapat semaca ini, setiap laporan harus diberi
batasan waktu, misalnya 15 menit.
5. Pertemuan untuk menginformasikan para eksekutif yang berkumpul.
Eksekutif itu harus mendengar dan mengajukan pertanyaan. Dia harus
merangkum, tapi tidak memberi presentasi.
6. Pertemuan yang fungsi tunggalnya adalah memberi kesempatan bagi
para pesertanya untuk hadir bersama eksekutif. Pertemuan-
pertemuaan sambil sarapan dan/atau makan malam, misalnya. Tidak
ad acara untuk membuat pertemuan ini produktif. Itu, semacam
keharusan jabatan. Eksekutif senior dapat menjadi efektif selama dia
bisa mencegah pertemuan-pertemuan itu merecoki hari-hari kerja
mereka.
Mengadakan pertemuan yang produktif membutuhkan disiplin diri yang cukup
besar. Sang eksekutif perlu menentukan pertemuan jenis apa yang cocok dan
kemudian teguh pada format tersebut. Perlu untuk menghentikan pertemuan
itu, segera setelah tujuan spesifiknya dituntaskan.
Eksekutif yang efektif, tidak mengangkat masalah lain untuk dibahas. Mereka
merangkum lalu menutupnya.
Tindak lanjut (follow up) yang baik, sama pentingnya dengan rapat-rapat itu
sendiri. Berikut ini, sebuah contoh dari Sloan -eksekutif General Motors dari
1920-1950.
Pada awal sebuah rapat formal, Sloan mengumumkan tujuan rapat itu. Dia lalu
mendengarkan. Dia tidak pernah mencatat dan jarang bicara kecuali untuk
memperjelas sesuatu yang membingungkan. Pada akhir rapat, ia merangkum,
mengucapkan terima kasih kepada peserta, dan pergi. Lalu, ia segera menulis
memo singkat yang ditujukan kepada setiap orang yang menghadiri rapat.
Dalam catatan itu, dia merangkum pembahasan tadi dan kesimpulan-
kesimpulannya, serta menyebutkan setiap tugas yang sudah diputuskan di
dalam rapat (termasuk keputusan untuk mengadakan rapat lainnya mengenai

9. page 9 of 9
hal itu atau untuk melakukan kajian sebuah masalah). Dia menyebutkan
secara khusus tenggat dan eksekutif yang bertanggung jawab atas tugas
tersebut. Dia mengirim salinan memo itu kepada setiap orang yang hadir
dalam rapat. Melalui memo-memo inilah –yang masing-masingnya adalah
adikarya– Sloan menjadikan dirinya eksekutif yang luar biasa efektif.
Eksekutif yang efektif tahu, bahwa hanya ada dua jenis rapat: rapat yang
produktif atau sama sekali buang-buang waktu.
Berpikir dan berkata “kita”
Kebiasaan terakhir adalah: Jangan berpikir atau berkata, “Aku”. Berpikir dan
berkatalah “KITA”.
Eksekutif yang efektif tahu bahwa mereka memiliki tanggung jawab tertinggi
yang tidak bisa dibagi atau didelegasikan. Tapi, mereka memiliki otoritas
hanya karena mereka mendapatkan kepercayaan dari organisasi.
Artinya, mereka memikirkan kebutuhan-kebutuhan dan peluang-peluang bagi
organisasi sebelum mereka memikirkan kebutuhan dan peluang bagi diri
mereka sendiri. Ini mungkin terdengar sederhana, tapi ini perlu dilakukan
secara ketat.
Wah, luar biasa, Anda sudah membaca sampai sejauh ini. Kita baru saja
melihat delapan kebiasaan eksekutif efektif. Ada satu lagi kebiasaan penting.
Saking pentingnya, Peter Drucker mengangkatnya menjadi sebuah kaidah:
Dengarkan dulu, bicara nanti.
Efektivitas adalah sebuah disiplin. Dan seperti setiap disiplin, efektivitas bisa
dipelajari dan mesti diraih melalui kerja keras.
Selamat berlatih.
disusun ulang:
Rio Purboyo (082141-600200)
dari Peter Drucker, dalam “The Effective Executive”