Đề tài: Hoàn thiện công tác tạo động lực bộ phận Quản Lý công ty thép Việt Nam

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Nguyễn Thị Thu Thủy Quản trị nhân lực 46 B
1
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI CƠ
QUAN VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY THÉP
VIỆT NAM

2
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Con người là tài sản quý giá nhất của xã hội nói chung và của mỗi
doanh nghiệp nói riêng. Nguồn lực con người kết hợp với các nguồn lực
khác là nhân tố cơ bản tạo ra sự thành công trong mọi hoạt động. Một tổ
chức chỉ đạt được năng suất lao động cao khi có đội ngũ lao động chăm chỉ,
hăng say làm việc.
Hiện nay, môi trường kinh doanh luôn có sự biến động, đòi hỏi mỗi
doanh nghiệp cần phải có sự thích ứng để có thể duy trì một đội ngũ lao
động có chất lượng và nhiệt huyết trong công việc. Mỗi doanh nghiệp có thể
lựa chọn cho mình những giải pháp tạo động lực khác nhau trên cơ sở điều
kiện cơ sở vật chất và đặc điểm tình hình hoạt động của doanh nghiệp.
Tổng công ty thép Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thép.
Công tác quản lý đã và đang là một vấn đề bức thiết hiện nay tại Tổng công
ty, với mục tiêu tạo ra một đội ngũ cán bộ quản lý có trách nhiệm và nhiệt
tình trong công việc. Công tác tạo động lực trong khối văn phòng Tổng công
ty hiện nay đã có sự quan tâm của các cấp lãnh đạo, tuy nhiên vẫn còn nhiều
vấn đề còn tồn tại.
Nhận thức được vai trò quan trọng của công tác tạo động lực làm việc
cho lao động quản lý tại mỗi doanh nghiệp, trong thời gian thực tập và tìm
hiểu tình hình hoạt động của Tổng công ty tôi quyết định chọn đề tài “Hoàn
thiện công tác tạo động lực làm việc cho lao động quản lý tại cơ quan
văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam” với mong muốn sẽ cùng Tổng
công ty nghiên cứu hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của công tác này.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Tổng công ty đã tiến hành công tác tạo động lực làm việc cho lao
động như thế nào?

3
Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của lao động quản lý,
các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực.
Nghiên cứu những giải pháp có thể kiến nghị để áp dụng nhằm nâng
cao hiệu quả của công tác tạo động lực làm việc cho lao động quản lý.
3. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thống kê số liệu: Tổng hợp số liệu của Tổng công ty liên
quan đến tạo động lực lao động tại phòng tổ chức lao động.
Phương pháp phân tích: được sử dụng để phân tích các báo cáo liên
quan đến tình hình hoạt động của Tổng công ty và phòng tổ chức lao động.
Phương pháp so sánh: sử dụng trong việc so sánh đối chiếu giữa các kỳ
và các năm hoạt động của công ty.
4. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu về các công tác tạo động lực đang được áp
dụng. Số liệu thu thập trong phạm vi từ khi công ty thành lập đến năm 2007.
Nơi thu thập tài liệu là phòng tổ chức lao động, phòng tài chính kế toán.
5. Kết cấu chuyên đề
Chương I: Lý luận chung về tạo động lực lao động.
Chương II: Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho lao động
quản lý tại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam.
Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho
lao động quản lý tại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam.
Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình và hướng dẫn cụ thể
của T.S Nguyễn Vĩnh Giang để em có thể hoàn thành tốt chuyên đề. Đồng
thời cũng xin cảm ơn các cán bộ phòng tổ chức lao động thuộc văn phòng
Tổng công ty Thép Việt Nam đã tạo điều kiện để em có thể hoàn thành tốt
nhiệm vụ thực tập.

4
PHẦN I
NHỮNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG.
I. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG.
1. Những khái niệm cơ bản.
1.1. Động lực lao động.
Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.
1.2. Tạo động lực lao động.
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, quản lý
tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực
trong công việc. Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục
tiêu của quản lý.
2. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động.
2.1. Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người laođộng.
Thái độ, quan điểm của người lao động đối với công việc và đối với tổ
chức. Mỗi người lao động có thái độ, quan điểm riêng về công việc mình
đang đảm nhận. Một người lao động có thái độ nghiêm túc trong công việc,
là người làm việc có trách nhiệm thì họ sẽ thực hiện công việc tốt hơn một
người không có tinh thần trách nhiệm, làm việc thiếu nghiêm túc. Mặt khác,
một người lao động tin tưởng, tôn trọng tổ chức mình đang làm việc thì họ
sẽ gắn bó với tổ chức, cố gắng làm việc vì sự phát triển của tổ chức.
Nhận thức của người lao động về giá trị của bản thân và nhu cầu cá
nhân. Người lao động khi nhận thấy bản thân họ có giá trị, họ càng muốn thể

5
hiện cho người khác biết giá trị bản thân. Điều này đã tạo động lực để người
lao động thực hiện công việc tốt hơn, nhằm khẳng định giá trị bản thân.
Bản thân người lao động có rất nhiều nhu cầu cá nhân mà họ mong
muốn được đáp ứng, có những nhu cầu mà cá nhân người lao động muốn đạt
được thì họ phải thực hiện tốt công việc của mình.
+ Nhu cầu về thu nhập: Đối với hầu hết người lao động công việc họ
đang làm đem lại thu nhập chủ yếu cho họ, vì thế để có một mức thu nhập
cao thì bản thân người lao động phải đạt kết quả tốt trong công việc.
+ Nhu cầu về phát triển cá nhân, tự khẳng định mình: Người lao động
luôn có xu hướng muốn khẳng định vị trí của mình trong tổ chức cũng như
trong xã hội. Đối với nhiều người lao động thu nhập chưa hẳn đã là một yếu
tố quan trọng bậc nhất, đặc biệt là khi họ có mức sống cao, có trình độ. Khi
đó nhu cầu phát triển bản thân trở lên đặc biệt quan trọng.
+ Nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội: Người lao động khi tham gia
hoạt động trong một tổ chức họ còn mong muốn mở rộng quan hệ, giao lưu
học hỏi, tham gia vào các hoạt động trong xã hội. Mà công việc họ đang
làm, chức vụ họ đang đảm nhận trong tổ chức tạo điều kiện cho họ đạt được
nhu cầu đó.
Khả năng, kinh nghiệm làm việc của cá nhân và nhận thức về năng lực
bản thân người lao động. Khả năng làm việc của một người có thể được
hình thành từ nhiều yếu tố khác nhau. Một người có khả năng làm việc cao,
có kinh nghiệm lao động thì năng suất lao động sẽ cao hơn. Khả năng và
kinh nghiệm tác động rất lớn tới động lực làm việc, khả năng làm việc và
kinh nghiệm lao động càng cao thì người lao động càng muốn được tôn
trọng và tự chủ trong công việc.
Sự khác biệt về cá nhân người lao động:

6
Sự khác biệt giữa nam và nữ cũng ảnh hưởng tới động lực làm việc.
Nam giới thường có tính cạnh tranh cao, năng động trong công việc, ý chí
tiến thủ trong công việc lớn. Trái lại nữ giới thường an phận hơn nam giới,
tính năng động, cạnh tranh và sáng tạo cũng kém hơn.
Sự khác biệt về tuổi tác ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người
lao động. Những người trẻ tuổi thường năng động, sáng tạo, thích mạo hiểm,
thích di chuyển, ham học hỏi, nên đôi lúc hấp tấp. Khi tuổi càng cao thì
người lao động thích công việc yên ổn, ít phải di chuyển, nhưng thận trọng
hơn trong công việc.
Tình trạng kinh tế của người lao động cũng là một yếu tố quan trọng.
Một người lao động có điều kiện kinh tế khó khăn thì sẽ rất muốn làm việc
để có thu nhập cao để nâng cao mức sống của bản thân và gia đình. Ngược
lại một người có mức sống cao thì họ sẽ quan tâm đến các yếu tố khác như
sự thăng tiến, môi trường làm việc,.. hơn là thu nhập do công việc đem lại.
2.2. Nhóm nhân tố thuộc về bản thân công việc.
Đòi hòi về kỹ năng nghề nghiệp: là những kỹ năng thuộc về tính cách
con người, không mang tính chuyên môn. Một công việc có thể đòi hỏi
nhiều kỹ năng nghề nghiệp liên quan đến công việc đó, có những công việc
mức độ đòi hỏi này ít. Mỗi cá nhân người lao động khác nhau thì có các kỹ
năng nghề nghiệp ở các mức độ khác nhau, nên bố trí lao động khác nhau.
Mức độ chuyên môn hóa công việc. Một công việc có tính chuyên môn
hóa cao, đơn điệu rất dễ làm cho người lao động cảm thấy nhàm chán, mất
sự hứng thú trong công việc. Muốn tạo động lực cho người lao động thì cần
có các biện pháp giảm bớt tính đơn điệu trong công việc, làm mới công việc.
Mức độ phức tạp của công việc. Những người lao động có trình độ cao
không muốn đảm nhận một công việc quá đơn giản, không phù hợp với trình
độ của họ. Ngược lại những người có trình độ thấp, khả năng làm việc hạn

7
chế không thể đảm nhận được công việc quá phức tạp. Do vậy tùy theo mức
độ phức tạp khác nhau của công việc mà cần bố lao động phù hợp.
Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc. Những người lao động trẻ
tuổi thường có khả năng sáng tạo, năng động, thích những công việc có tính
khó khăn, mạo hiểm, có độ rủi ro. Ngược lại những người đã lớn tuổi đa
phần thích những công việc yên ổn, an toàn, ít mạo hiểm. Không chỉ theo
lứa tuổi, những người cùng độ tuổi giống nhau cũng có những người thích
công việc mạo hiểm có người thì không.
Mức độ hao phí về trí lực. Một công việc đơn giản không đòi hỏi phải tư
duy, hao phí về trí lực sẽ rất dễ làm cho người lao động cảm thấy nhàm
chán. Nhưng công việc đòi hỏi phải hao phí về trí óc quá lớn cũng dễ làm
cho người lao động trở lên mệt mỏi, tinh thần làm việc giảm, dẫn tới suy
giảm động lực làm việc.
Mức độ hấp dẫn, tạo cảm giác hứng khởi cho người lao động của công
việc. Công việc luôn tạo cảm giác hứng khởi, hấp dẫn với người làm việc sẽ
khiến người lao động ham thích và làm việc hăng say hơn là một công việc
nhàm chán. Do vậy tạo cảm giác mới mẻ, hấp dẫn trong công việc là một
việc rất cần thiết trong công tác tạo động lực lao động.
2.3. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức.
Tổ chức phục vụ nơi làm việc: bao gồm việc thiết kế nơi làm việc, trang
bị cho nơi làm việc các máy móc thiết bị cần thiết, và sắp xếp chúng theo
một trật tự cần thiết.
Phần lớn thời gian làm việc của người lao động diễn ra tại nơi làm việc.
Vì thế công tác phục vụ nơi làm việc có ảnh hưởng rất lớn tới quá trình làm
việc của người lao động. Các máy móc thiết bị đầy đủ sắp, được sắp xếp một
cách khoa học, thiết kế nơi làm việc có thẩm mỹ về màu sắc âm thanh sẽ
giúp người lao động cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc, dẫn đến kết quả

8
làm việc cao hơn. Bên cạnh đó các yếu tố như độ ẩm, ánh sáng, tiếng ồn,
mức độ độc hại ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe của người lao động và
năng suất lao động. Vì vậy việc phục vụ nơi làm việc có vai trò không nhỏ
trong quá trình làm việc của người lao động.
Mục tiêu và chiến lược của tổ chức. Việc đề ra các mục tiêu, chiến lược
và đưa các mục tiêu này đến với người lao động có vai trò không nhỏ đối
với kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chỉ khi có các mục tiêu
cụ thể người lao động mới có đích để hướng tới và thực hiện theo. Chính
điều này đã thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn để đạt được các mục
tiêu mà tổ chức đã đặt ra.
Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy
phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi
của những người lao động trong tổ chức.
Văn hóa tổ chức thường được xem như là cách sống, cách nghĩ chung
của mọi người trong tổ chức. Văn hóa tổ chức càng mạnh thì càng nhiều
thành viên trong tổ chức chấp nhận giá trị của tổ chức và thực hiện theo, nó
thúc đẩy các nhân viên làm việc vì lợi ích chung của tổ chức. Văn hóa mạnh
còn quy tụ các thành viên trong tổ chức với sự nhất trí cao, định hướng hành
vi cho cá nhân người lao động vì thế nó làm giảm sự luân chuyển lao động.
Quan điểm, phong cách lãnh đạo. Người lãnh đạo có vai trò rất quan
trọng trong việc định hướng và điều phối hoạt động của nhân viên, họ trực
tiếp chỉ đạo, hướng dẫn hoạt động của nhân viên. Họ còn là tấm gương để
cho các nhân viên dưới quyền noi theo. Một người lãnh đạo làm việc chăm
chỉ, tận tụy với công việc sẽ khuyến khích nhân viên tích cực làm theo. Mặt
khác một người lãnh đạo quan tâm đến người lao động, lắng nghe, trao đổi
thông tin về công việc thường xuyên với nhân viên, ghi nhận kết quả của họ,
để nhân viên có quyền chủ động trong công việc,..sẽ khiến nhân viên cảm

9
thấy hài lòng và làm việc đạt kết quả tốt hơn. Một người lãnh đạo giỏi sẽ
khiến nhân viên tin tưởng vào tổ chức và dồn công sức vào công việc.
Các chính sách về nhân lực liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của
người lao động như:
+ Chính sách tạo động lực cho nhân viên thông qua các khuyến khích
vật chất như: chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi,..
+ Sử dụng các khuyến khích dưới dạng tinh thần như: cơ hội thăng tiến,
được đào tạo bồi dưỡng, bố trí sử dụng lao động hợp lý,..
Các chính sách này không chỉ ảnh hưởng đến công việc của người lao
động mà còn ảnh hưởng đến đời sống của họ. Nó khích lệ nhân viên làm
việc hết khả năng khi họ thấy rõ các lợi ích mà họ được hưởng. Để các chính
sách này phát huy được hiệu quả cao nhất thì các chính sách này cần được
xây dựng rõ ràng, công bằng, có tác dụng kích thích và được người lao động
hưởng ứng thực hiện theo.
Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền
lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Mỗi một tổ chức khác nhau thì
cần có một cơ cấu phù hợp. Một cơ cấu hợp lý, gọn nhẹ, linh hoạt, không
chồng chéo sẽ giúp thông tin giữa các cấp diễn ra nhanh chóng, các hoạt
động trong tổ chức diễn ra một các nhịp nhàng và hiệu quả. Khi đó người lao
động thực hiện công việc dễ dàng và đạt kết quả cao.
3. Các học thuyết tạo động lực trong lao động.
3.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow.
Maslow cho rằng bản thân con người có rất nhiều nhu cầu mà họ muốn
thỏa mãn, ông chia các nhu cầu này ra làm 5 loại, và sắp xếp chúng theo thứ
bậc như sau:
+ Các nhu cầu sinh lý: đây là các đòi hỏi tối thiểu của con người về thức
ăn, nước uống, ngủ, nghỉ ngơi,..

10
+ Nhu cầu an toàn: đây là nhu cầu được bảo vệ khỏi nguy hiểm hoặc tự
bảo vệ, được ổn định, an toàn.
+ Nhu cầu xã hội: đây là một loại nhu cầu tinh thần, con người có nhu
cầu được quan hệ với những người khác, chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc
và hiệp tác. Đây là nhu cầu có bạn bè, giao tiếp.
+ Nhu cầu được tôn trọng: mong muốn có địa vị, được người khác tôn
trọng và công nhận cũng như tự tôn trọng bản thân mình.
+ Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,
biến các khả năng của mình thành hiện thực, đạt được các thành tích mới.
3.2. Học thuyết tăng cường tích cực.
Đây là học thuyết dựa vào các nghiên cứu của B.F.Skinner. Học thuyết
này hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác
động tăng cường.
Thuyết này cho rằng hành vi được thưởng sẽ có xu hướng lặp lại, còn
những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không lặp
lại. Học thuyết này cũng cho rằng khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra
hành vi với thời điểm được thưởng (hoặc bị phạt) càng ngắn bao nhiêu thì
càng có tác dụng cao bấy nhiêu. Mặt khác thuyết cho rằng thưởng có tác
dụng tích cực trong việc đem lại hiệu quả mong muốn hơn là phạt, vì thế cần
quan tâm đến thưởng cho nhân viên hơn.
3.3. Học thuyết kỳ vọng.
Học thuyết này của Victor Vroom. Học thuyết này nhấn mạnh việc con
người mong đợi cái gì? Ông cho rằng con người kỳ vọng rằng: nếu họ nỗ lực
sẽ đạt được một thành tích nhất định và từ đó họ sẽ nhận được những phần
thưởng hoặc kết quả như mong muốn. Vì thế các nhà quản lý phải làm cho
người lao động hiểu được mối quan hệ giữa thành tích với phần thưởng.

11
3.4. Học thuyết công bằng.
J.Stacy Adams cho rằng người lao động trong tổ chức muốn được đối xử
công bằng. Người lao động trong tổ chức có xu hướng so sánh sự cống hiến
của họ và cái họ nhận được với sự cống hiến và quyền lợi của các cá nhân
khác trong tổ chức. Người lao động thấy công bằng khi tỷ lệ đóng góp/quyền
lợi của họ ngang bằng với tỷ lệ này của người khác, thể hiện như sau:
Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của những người khác
Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác
Vì thế duy trì sự công bằng trong tổ chức là điều rất cần thiết.
3.6. Học thuyết hệ thống hai yếu tố.
F.Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn công việc hoặc không
thỏa mãn công việc thành 2 nhóm:
Nhóm 1: Gồm các yếu tố then chốt như: sự thành đạt, thừa nhận thành
tích, bản chất công việc, trách nhiệm lao động.
Nhóm 2: Gồm các nhân tố thuộc về môi trường tổ chức như: các chính
sách quản lý của tổ chức, sự giám sát công việc, tiền lương, điều kiện làm
việc, môi trường làm việc.
Nhà quản lý cần kết hợp và vận dụng hài hòa các yếu tố này để tạo động
lực lao động cho nhân viên.
3.5. Học thuyết đặt mục tiêu.
Edwin cho rằng đặt ra các mục tiêu cụ thể sẽ giúp cho người lao động có
đích để vươn tới, lúc đó họ sẽ thực hiện công việc tốt hơn tức là họ sẽ có
động lực lao động.

12
II. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG.
1. Các công cụ tài chính.
1.1. Tiền lương.
Tiền lương là lượng tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng
lao động sau khi hoàn thành một công việc nhất định hoặc sau một thời gian
lao động nhất định.
 Tiền lương có vai trò vô cùng quan trọng đối với người lao động, nó
không chỉ đóng vai trò quan trọng trong đời sống của người lao động mà còn
có vai trò không nhỏ trong quá trình thực hiện công việc của người lao động.
Vai trò của tiền lương thể hiện như sau:
Tiền lương là nguồn thu chủ yếu của người lao động. Đối với đa số
người lao động tiền lương là phần thu nhập chủ yếu của người lao động, vì
thế các chi tiêu đảm bảo cuộc sống của họ đa phần phụ thuộc vào lương.
Hay nói cách khác tiền lương ảnh hưởng đến mức sống của người lao động.
Tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc mà còn là sự khẳng định
giá trị bản thân của cá nhân người lao động. Một công việc có vị trí trong xã
hội, được mọi người trọng vọng thường đi liền với mức thu nhập cao, vì thế
tiền lương cao hay thấp thể hiện giá trị của công việc mà người lao động
đang đảm nhận. Mặt khác, thông thường một người lao động có trình độ
chuyên môn giỏi, kết quả thực hiện công việc tốt đồng nghĩa với việc họ có
mức lương cao. Vì vậy mức lương cao còn là sự đánh giá trình độ, sự thành
đạt, kết quả công việc của người lao động.
Người lao động trong tổ chức không ai là không muốn một mức lương
cao hơn, tùy vào hoàn cảnh của mỗi người mà mức độ mong muốn này là
khác nhau. Mong muốn mức lương cao hơn là một động lực thúc đẩy người
lao động nỗ lực làm việc để đạt kết quả tốt hơn.

13
 Việc phát huy hiệu quả tối đa của tiền lương là rất quan trọng trong công
tác tạo động lực. Tiền lương chỉ có giá trị kích thích người lao động làm việc
khi tiền lương thỏa mãn các yêu cầu sau:
+ Thu nhập từ tiền lương phải chiếm từ 70-80% trong tổng thu nhập của
người lao động. Nếu tiền lương chiếm tỷ lệ quá thấp trong tổng thu nhập của
người lao động thì họ sẽ không cố gắng hết sức làm việc hoặc cố gắng để đạt
mức tiền lương cao hơn.
+ Tiền lương phải được chi trả dựa vào các chỉ tiêu lao động đã được xác
định về mặt số lượng và chất lượng lao động. Nguyên tắc này giúp việc trả
lương được công bằng, rõ ràng giữa những người lao động trong tổ chức.
Người lao động có thể thấy được muốn đạt được mức lương cao thì cần phải
hoàn thành công việc ở mức độ nào.
+ Tiền lương phải đảm bảo mức sống trung bình của người lao động.
Tiền lương không đảm bảo được điều kiện sống trung bình của người lao
động thì không thể đảm bảo tái sản xuất sức lao động và nó không có tác
dụng kích thích người lao động làm việc.
1.2. Tiền thưởng.
Tiền thưởng là thù lao trả cho sự thực hiện công việc của người lao động
được chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm). Tiền thưởng
cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như
hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc các
sáng kiến cải tiến có giá trị.
 Tiền thưởng có vai trò quan trọng đối với công tác tạo động lực cho
người lao động trong tổ chức.
Do những điều kiện để được thưởng nên tiền thưởng có tác dụng khuyến
khích người lao động làm việc đạt kết quả tốt hơn, tiết kiệm nguyên vật liệu,
có tinh thần trách nhiệm trong công việc.

14
Nó tạo ra sự cạnh tranh giữa những người lao động trong tổ chức, khiến
năng suất lao động tăng. Người lao động đa phần đều muốn được thưởng, vì
thế ai cũng cố gắng làm việc để trở thành người có kết quả tốt nhất, tiết kiệm
nguyên liệu nhất, trong một khoảng thời gian ngắn nhất có thể.
Tiền thưởng còn mang ý nghĩa ghi nhận những khả năng, những thành
tích của người lao động. Người lao động luôn có xu hướng muốn khẳng định
và thể hiện bản thân mình với người khác, tiền thưởng cũng là một công
cụ để họ chứng tỏ điều này.
Tiền thưởng còn có tác dụng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho
người lao động. Tiền thưởng ở một mức hợp lý còn có ý nghĩa trong tiêu
dùng của người lao động. Mặt khác về mặt tinh thần, nó làm người lao động
cảm thấy phấn khởi, vui vẻ vì công sức mình bỏ ra đã được ghi nhận.
 Tiền thưởng tuy là một công cụ để khích thích lao động nhưng nếu
không dùng hợp lý thì nó không phát huy được hiệu quả. Để tiền thưởng có
tác dụng kích thích thì nó phải thỏa mãn các yêu cầu sau:
+ Mức tiền thưởng phải phù hợp, tức là nó phải có ý nghĩa nhất định
trong tiêu dùng của người lao động. Nếu lượng tiền thưởng ít quá nó sẽ
không có tác dụng kích thích người lao động, còn nếu nhiều quá thì doanh
nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc chi trả và có thể dẫn đến sự chạy đua
không lành mạnh trong lao động.
+ Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với các chỉ tiêu thưởng. Việc gắn chặt
với các chỉ tiêu này giúp việc thưởng được công bằng, người lao động có
mục tiêu. Mặt khác các chỉ tiêu thưởng phải hợp lý, không quá khó để người
lao động có thể đạt được và không được quá dễ.
+ Khoảng cách giữa các lần thưởng phải phù hợp, không ngắn quá hoặc
dài quá. Thời điểm khen thưởng với thời điểm người lao động được công
nhận kết quả tốt trong công việc càng ngắn thì hiệu quả đạt được càng cao.

15
+ Khen thưởng phải công bằng về mức giữa những người lao động và
công bằng giữa những người có thành tích và người không có thành tích.
1.3. Phụ cấp.
Phụ cấp là các khoản trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm
công việc, chức vụ hay làm trong môi trường có điều kiện thấp,..
Ở Việt Nam hiện nay có một số loại phụ cấp chủ yếu sau: phụ cấp khu
vực; phụ cấp độc hại, nguy hiểm, khó khăn; phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp
lưu động, phụ cấp chức vụ,..
Phụ cấp cũng có tác động không nhỏ đến người lao động, nó góp phần:
Nâng cao thu nhập cho người lao động, giúp họ đảm bảo cuộc sống. Tuy
phụ cấp không lớn nhưng thu nhập từ nó ít nhiều cũng phần nào giúp đảm
bảo cuộc sống của người lao động. Phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công
bằng giữa những người lao động. Giữa những người lao động phải làm việc
trong điều kiện khó khăn, nguy hiểm hay phải đảm nhận thêm những trách
nhiệm khác,..với những người làm việc trong điều kiện bình thường hoặc
không phải gánh vác trách nhiệm gì cần có sự ưu đãi khác nhau.
Phụ cấp góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động vì
họ cảm thấy tổ chức đã quan tâm và có chế độ ưu đãi cho những khó khăn
của công việc mà họ đang đảm nhận.
1.4. Phúc lợi và các dịch vụ.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc
sống cho người lao động.
 Phúc lợi được chia ra làm hai loại chủ yếu là:
Phúc lợi bắt buộc: Là khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa
ra theo yêu cầu của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc có thể là: các loại bảo đảm,
bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế.

16
Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội
cho người lao động là: trợ cấp ốm đau, thai sản, hưu trí, tử tuất, tại nạn lao
động hoặc bệnh nghề nghiệp.
Phúc lợi tự nguyện: Là phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào
khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó. Phúc lợi tự
nguyện bao gồm các loại sau:
+ Các phúc lợi bảo hiểm như: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ,
bảo hiểm mất khả năng lao động.
+ Các phúc lợi bảo đảm gồm các loại như: bảo đảm thu nhập, bảo đảm
hưu trí,..
+ Các loại phúc lợi tự nguyện khác như: tiền trả cho những thời gian
không làm việc, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt, các loại dịch vụ cho
người lao động,..
Dịch vụ cho người lao động là những khoản cũng có tác dụng to lớn như
phúc lợi, nhưng người lao động phải trả một khoản tiền nào đó.
Các dịch vụ chủ yếu mà tổ chức dành cho người lao động gồm: các dịch
vụ xã hội, dịch vụ nhà ở giao thông đi lại, dịch vụ chăm sóc trẻ em,..
 Phúc lợi là một yếu tố quan trọng, nó đóng vai trò không nhỏ trong
đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động.
Phúc lợi và dịch vụ góp phần nâng cao cuộc sống cho người lao động,
nó hỗ trợ trực tiếp về tài chính cho người lao động. Mặt khác nó còn có tác
dụng làm phong phú thêm đời sống tinh thần của người lao động.
Nó còn làm tăng uy tín của doanh nghiệp đối với người lao động và trên
thương trường, giúp các nhân viên an tâm làm việc, tạo cho họ cảm giác tin
tưởng và gắn bó với doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ giữ được nhân viên giỏi.
 Một chương trình phúc lợi để đạt được mục đích và có hiệu quả cao thì
tổ chức cần xây dựng và thực hiện hợp lý, đảm bảo các yêu cầu:

17
Thứ nhất cần xây dựng một chương trình phúc lợi ổn định, lâu dài, như
vậy người lao động mới cảm thấy tin tưởng vào doanh nghiệp. Mặt khác cần
gắn chặt chương trình phúc lợi với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Thứ hai phải tuyên truyền cho người lao động hiểu được mục tiêu của
các chương trình này. Để người lao động tham gia và ủng hộ chương trình.
Thứ ba chi phí của hoạt động phúc lợi và dịch vụ phải hợp lý, phải nằm
trong khả năng chi trả của doanh ngiệp. Nếu chi phí vượt quá khả năng chi
trả của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ gặp phải khó khăn.
Thứ tư chương trình phúc lợi phải được xây dựng một cách rõ ràng,
công bằng đối với tất cả các nhân viên. Thêm vào đó các loại phúc lợi và
dịch vụ này phải có ý nghĩa với cuộc sống của người lao động.
2. Các công cụ phi tài chính.
2.1. Bản thân của công việc.
Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao
động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số
người lao động.
Công việc mà cá nhân người lao động đang đảm nhận có ý nghĩa rất lớn
với họ, bởi nó gắn chặt với bản thân họ, nó có ảnh hưởng quyết định đến kết
quả thực hiện công việc của người lao động. Khi mỗi cá nhân hoàn thành
công việc của mình thì tổ chức mới đạt được mục tiêu đã đặt ra. Người lao
động có hoàn thành công việc hay không, tốt hay kém lại phụ thuộc vào sự
hứng thú trong lao động. Người lao động chỉ đạt được hứng thú trong công
việc khi công việc họ đang làm phù hợp với năng lực, sở thích của mình.
Một người lao động giỏi sẽ cảm thấy rất bất mãn và chán nản khi phải đảm
nhận một công việc thấp hơn khả năng của mình, ngược lại một người lao
động có trình độ bình thường lại khó có thể hoàn thành một công việc quá

18
phức tạp vượt quá khả năng của mình. Thêm vào đó công việc đó phải đem
lại cho họ những quyền lợi, thu nhập xứng đáng với công sức họ bỏ ra, phải
mang lại cơ hội thăng tiến trong tương lai.
Người lao động sẽ thấy công việc họ đang thực hiện trở lên dễ dàng hơn
nếu nó được phân tích cụ thể, xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc
rõ ràng, chi tiết. Từng người lao động được phân chia nhiệm vụ rõ ràng,
không chồng chéo.
Khi người lao động đã thực hiện công việc đến mức thành thạo, thời
gian đảm nhận đã quá lâu thì sự nhàm chán trong công việc sẽ xuất hiện, nó
sẽ làm triệt tiêu động lực lao động. Chính vì thế cần phải thường xuyên tạo
sự hấp dẫn, mới mẻ trong công việc. Cần quan tâm phân tích, thiết kế lại
công việc sao cho phù hợp với năng lực sở trường của người lao động. Tạo
sự thách thức, phong phú trong công việc, như vậy người lao động mới cảm
thấy luôn có động lực làm việc.
2.2. Môi trường làm việc.
Môi trường làm việc là không gian mà trong đó các hoạt động lao động
được diễn ra. Môi trường làm việc tốt là điều kiện quan trọng trong việc tạo
động lực cho người lao động. Người lao động chỉ có động lực làm việc khi
họ được làm việc trong môi trường năng động, thân thiện, đầy đủ trang thiết
bị và khiến họ cảm thấy thoải mái.
Môi trường làm việc bao gồm rất nhiều yếu tố khác nhau hợp thành, có
thể phân chia thành môi trường cứng và môi trường mềm:
Môi trường cứng chính là các phương tiện để người lao động thực hiện
công việc hiểu quả. Phương tiện làm việc có thể là những máy móc thiết bị
phục vụ cho công việc, sự bố trí, cung ứng các trang thiết bị đó. Để tạo điều
kiện tốt nhất cho các hoạt động lao động, doanh nghiệp cần thực hiện tốt các
công tác sau:

19
+ Tổ chức, thiết kế nơi làm việc khoa học và hợp lý, có thẩm mỹ.
+ Trang bị nơi làm việc các loại máy móc, thiết bị, dụng cụ cần thiết
phục vụ cho quá trình làm việc của người lao động.
+ Bố trí các trang thiết bị hợp lý, khoa học.
Môi trường mềm là các yếu tố thuộc về văn hóa doanh nghiệp và các
mối quan hệ trong tổ chức. Không như môi trường cứng, sự tác động của
môi trường mềm tới mỗi người lao động khó nhận biết hơn, đòi hỏi các cấp
lãnh đạo phải có sự xem xét cụ thể và rõ ràng.
Văn hóa doanh nghiệp là các yếu tố thuộc về triết lý doanh nghiệp và
những quan điểm kinh doanh của chủ doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp xây
dựng được văn hóa doanh nghiệp phù hợp với mỗi cá nhân, tạo ra được sự
gắn bó của người lao động với tổ chức sẽ là điều kiện để mỗi cá nhân phát
triển và gắn bó lâu dài với tổ chức. Triết lý quản lý kinh doanh của doanh
nghiệp cũng ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân viên, nếu triết lý kinh
doanh của doanh nghiệp là đặt lợi ích của người lao động lên hàng đầu thì
đó sẽ là động lực mạnh mẽ để người lao động cống hiến cho tổ chức.
Các mối quan hệ trong tổ chức bao gồm có: Mối quan hệ giữa nhân viên
với lãnh đạo và mối quan hệ đồng nghiệp giữa những nhân viên trong doanh
nghiệp. Khi người lãnh đạo hòa nhập với nhân viên, thường xuyên quan tâm
tới những suy nghĩ và mong muốn của người lao động sẽ tạo ra sự gần gũi
giữa lãnh đạo với nhân viên. Khi khoảng cách giữa họ được rút ngắn sẽ làm
cho người lao động cảm nhận được giá trị của mình trong tổ chức và họ sẽ
nỗ lực làm việc. Quan hệ với các đồng nghiệp khác cũng ảnh hưởng tới tâm
lý của người lao động. Khi mọi người trong tổ chức gắn bó, quan tâm giúp
đỡ nhau sẽ tạo điều kiện để nâng cao hiệu quả làm việc.
Trong môi trường cứng và môi trường mềm, môi trường mềm có vai trò
quan trọng hơn trong việc tạo ra động lực làm việc cho người lao động.

20
Nhiệm vụ của các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp là phải nhận biết được
vai trò của môi trường làm việc và ngày càng hoàn thiện nó.
III. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ LAO ĐỘNG QUẢN LÝ.
1. Các khái niệm về lao động quản lý.
Lao động quản lý: được hiểu là tất cả những người lao động hoạt động
trong bộ máy quản lý và tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý.
Có nhiều cách khác nhau để phân loại lao động quản lý, nhưng chủ yếu
lao động quản lý được phân loại theo hai tiêu thức sau:
 Theo chức năng và vai trò đối với việc quản lý quá trình sản xuất lao
động quản lý được phân chia thành:
Nhân viên quản lý kỹ thuật: là những người được đào tạo ở các trường
kỹ thuật hoặc đã được rèn luyện trong thực tế sản xuất có trình độ kỹ thuật
tương đương, được cấp trên có thẩm quyền thừa nhận bằng văn bản, đồng
thời là người trực tiếp làm công tác kỹ thuật hoặc tổ chức, chỉ đạo,
hướng dẫn công tác kỹ thuật.
Nhân viên quản lý kinh tế: là những người làm công tác lãnh đạo, tổ
chức, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Nhân viên quản lý hành chính: là những người làm công tác tổ chức,
nhân sự, thi đua, khen thưởng, quản trị hành chính, văn thư đánh máy…
Theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý thì lao động quản
lý lại được phân chia thành:
Cán bộ lãnh đạo: là những người lao động quản lý trực tiếp thực hiện
chức năng lãnh đạo như: tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó
giám đốc, trưởng phòng,..
Các chuyên gia: là những lao động quản lý không thực hiện các chức
năng lãnh đạo trực tiếp mà thực hiện các công việc chuyên môn như: các cán
bộ kinh tế, kỹ thuật viên, cán bộ thiết kế,..

21
Các nhân viên thực hành kỹ thuật: là những lao động quản lý thực hiện
các công việc đơn giản, thường xuyên lặp đi lặp lại, mang tính chất thông
tin-kỹ thuật và phục vụ.
2. Đặc điểm của lao động quản lý.
Do đặc điểm về hoạt động lao động nên lao động quản lý có những điểm
khác biệt với các lao động khác, các loại lao động quản lý khác nhau có nội
dung lao động khác nhau vì thế mà cũng dẫn đến những đặc trưng khác
nhau. Tuy vậy, lao động quản lý chung đều mang một số đặc điểm chung
giống nhau.
Do đặc trưng chung của công việc quản lý là phức tạp, khó khăn nên đòi
hỏi những người lao động phải sử dụng trí óc để làm việc là chủ yếu. Vì thế
lao động quản lý là những người chủ yếu làm việc trí óc, có khả năng
sáng tạo cao. Để có thể đảm nhận được những công việc như vậy, những
người lao động quản lý phải là những người có trình độ, không chỉ là trình
độ chuyên môn mà còn phải có sự hiểu biết sâu rộng về nhiều lĩnh vực (đặc
biệt là với những nhà lãnh đạo cấp cao). Lao động quản lý là người có khả
năng tư duy cao để có thể ra quyết định và giải quyết vấn đề.
Bên cạnh đó, họ còn là những người có tinh thần trách nhiệm, có khả
năng tự giải quyết vấn đề, có tính năng động, độc lập trong công việc.
Do đặc thù của công việc mà lao động quản lý đảm nhận , thêm vào đó
do đặc điểm về trình độ nên lao động quản lý là những người có lòng tự
trọng cao. Vì thế khi quản lý và sử dụng họ cần phải khéo léo, quan tâm,
tránh xúc phạm.
3. Vai trò của lao động quản lý.
Trong giai đoạn hiện nay, khi nước ta đã hội nhập WTO, sự cạnh tranh
ngày càng trở nên gay gắt thì vai trò của lao động quản lý càng trở nên quan

22
trọng. Tùy vào từng vị trí, nhiệm vụ khác nhau của lao động quản lý trong tổ
chức mà họ có vai trò khác nhau.
Ở cấp lãnh đạo cao, người quản lý có nhiệm vụ chiến lược, họ vạch ra
các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, nên đòi hỏi họ phải là người có
trình độ cao, có hiểu biết sâu rộng về nhiều lĩnh vực, có tầm nhìn chiến lược.
Ở cấp lãnh đạo trung gian, họ có nhiệm vụ quản lý hoạt động của một hay
nhiều bộ phận thông qua việc lập các kế hoạch, thu thập các thông tin, phối
hợp hoạt động giữa các bộ phận với nhau,..
Lao động quản lý không trực tiếp sản xuất, nhưng họ là người chỉ đạo
các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Họ đóng vai trò quan
trọng trong việc lập kế hoạch, tổ chức điều hành, kiểm soát và điều chỉnh
các hoạt động của doanh nghiệp đúng hướng. Các quyết định quản lý nếu
đúng đắn sẽ tạo cơ hội cho doanh nghiệp phát triển còn ngược lại nó có thể
khiến doanh nghiệp lụi bại, kém phát triển.
Để tổ chức hoạt động đạt kết quả cao đòi hòi những người lao động quản
lý phải nỗ lực làm việc, có tinh thần trách nhiệm cao, không ngừng nâng cao
trình độ. Thêm vào đó đòi hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng và phân chia
nhiệm vụ giữa các bộ phận quản lý giúp tổ chức hoạt động đạt hiệu quả cao.
4. Đặc trưng của tạo động lực cho lao động quản lý.
Xuất phát từ các đặc điểm riêng biệt của lao động quản lý, công tác tạo
động lực cho lao động quản lý cũng có những đặc trưng riêng.
Đối với người lao động quản lý, trong quá trình thực hiện công việc, yếu
tố quan trọng nhất tác động tới kết quả thực hiện công việc của họ không
hẳn là các khuyến khích vật chất. Đối với nhiều người lao động, môi trường
làm việc thuận lợi hấp dẫn, bản thân công việc, sự quan tâm của lãnh
đạo,..lại là yếu tố quyết định khiến họ gắn bó với tổ chức, nỗ lực làm việc.
Lao động quản lý là những người có lòng tự trọng cao, nhạy cảm và có

23
nhận thức cao, vì thế việc tạo động lực cho họ cần tế nhị, nhẹ nhàng, linh
hoạt và không quá cứng nhắc.
Mặt khác các chương trình tạo động lực cho người lao động quản lý, cần
được xây dựng trên cơ sở tôn trọng người lao động, làm cho họ cảm thấy
được quan tâm, không chỉ vì lợi ích của riêng doanh nghiệp mà còn vì lợi
ích của cả người lao động.
IV. SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG.
Sau khi đã nghiên cứu vai trò của công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động trong tổ chức, ta thấy việc tạo động lực làm việc cho người
lao động là rất cần thiết. Nó đóng vai trò quan trọng góp phần duy trì và
phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức, giúp tổ chức tồn tại và phát triển.
Tạo động lực lao động chính là điều kiện tiên quyết để nâng cao năng
suất lao động cá nhân, nâng cao tinh thần làm việc, trách nhiệm trong công
việc. Vì khi người lao động có động lực làm việc họ sẽ thực hiện công việc
đạt hiệu quả cao hơn. Đối với doanh nghiệp tăng năng suất lao động là yếu
tố quyết định tăng sản lượng, giảm giá thành, quyết định sự phát triển của
doanh nghiệp. Còn đối với người lao động, tăng năng suất lao động cá nhân
đưa lại cho họ một thu nhập cao hơn, động viên cho họ trong lao động.
Tạo động lực làm việc còn giúp kích thích sự sáng tạo của người lao
động. Khi công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tốt thì người
lao động sẽ có đầy đủ điều kiện vật chất và tinh thần để hoàn thành công
việc và phát huy tính sáng tạo trong lao động. Bên cạnh đó tạo động lực làm
việc cho người lao động sẽ nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của
người lao động, khi đó họ sẽ an tâm để làm việc hơn.
Tạo động lực làm việc sẽ giúp tổ chức thu hút và gìn giữ được một lực
lượng lao động giỏi. Bởi những người lao động giỏi cần có một môi trường

24
làm việc tốt, thoải mái để họ có thể phát huy tối đa khả năng của bản thân.
Thêm vào đó những người lao động giỏi thì cần phải có chính sách đãi ngộ
hợp lý, có sự quan tâm của lãnh đạo, và được tổ chức thừa nhận khả năng
của bản thân.
Tại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam, lao động chủ yếu làm công
tác quản lý, có vai trò hướng dẫn, chỉ đạo các đơn vị có liên quan hoạt động
đúng hướng. Tổng công ty là doanh nghiệp nhà nước được Nhà nước xếp
hạng đặc biệt, năng lực sản xuất của Tổng công ty chiếm 80% công suất
luyện thép của cả nước. Vì thế kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
Tổng công ty có vai trò rất quan trọng. Chính vì vậy nên việc tạo động lực
làm việc cho cán bộ quản lý tại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam là
điều hết sức cần thiết.

25
Phần II
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY
THÉP VIỆT NAM.
I. TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM.
1. Quá trình hình thành phát triển của Tổng công ty thép Việt Nam.
1.1. Tên, trụ sở của Tổng công ty.
Tên đầy đủ của công ty là: Tổng công ty Thép Việt Nam (VIETNAM
STEEL CORPORATION). Tên viết tắt của Tổng công ty là: VSC
Trụ sở chính của Tổng công ty: Số 91 Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội
Điện thoại: 048.561.767; Fax: 8.561815
Website: www.vsc.com.vn
1.2. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty.
Tổng công ty Thép Việt Nam (VSC) hiện nay là doanh nghiệp Nhà nước
được thành lập theo Quyết định số 344/TTg ngày 4/7/1994 của Thủ tướng
Chính phủ, trên cơ sở hợp nhất Tổng công ty Kim khí và Tổng công ty Thép
thuộc Bộ công nghiệp.
Tổng công ty được thành lập lại (theo mô hình Tổng công ty 91) theo
quyết định số 255/QĐ-TTg ngày 29/4/1995 của Thủ tướng Chính phủ, là
một pháp nhân kinh doanh, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp Nhà nước.
Sau khi kiện toàn lại cơ cấu tổ chức bộ máy và nhân sự chủ chốt theo mô
hình tổ chức mới, ngày 16/3/1996 Tổng công ty chính thức đi vào hoạt động.
Ngày 28/3/1996 Thủ tướng chính phủ ký quyết định số 185/TTg quyết
định Tổng công ty được xếp vào doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt.
Trong 5 năm 1995 - 1999, Tổng công ty chủ yếu tập trung vào công
tác đầu tư phát triển, cải tạo, nâng cao công suất các nhà máy hiện có, đẩy
mạnh liên doanh liên kết với nước ngoài để tranh thủ vốn và công nghệ hiện

26
đại. Tổng công ty đã liên kết với tổ chức JICA của Nhật Bản lập “Quy hoạch
tổng thể phát triển ngành Thép Việt Nam đến năm 2010”. Thành tựu nổi bật
nhất trong giai đoạn này là đã cùng với ngành Thép Việt Nam phấn đấu cơ
bản thỏa mãn nhu cầu trong nước về chủng loại thép xây dựng thông
thường.
Trong giai đoạn 2000-2004: Tổng công ty chủ yếu đi vào thực hiện các
dự án đầu tư có quy mô lớn, phát triển doanh nghiệp cả về quy mô lẫn chất
lượng. Nhờ sự nỗ lực vượt bậc, Tổng công ty đã liên tục hoàn thành vượt
mức chỉ tiêu kế hoạch đề ra, đạt được nhiều thành tựu nổi bật như:
+ Giá trị sản xuất công nghiệp: tốc độ tăng trưởng bình quân 5 năm đạt
17%; Sản lượng thép cán: tốc độ tăng trưởng bình quân 5 năm đạt 17,3%;
Sản lượng phôi thép 5 năm đạt 2,3 triệu tấn.
+ Năm 2004 tổng doanh thu của Tổng công ty đạt 13.908,1 tỷ đồng, tăng
117,6% so với năm 2000.
Tính riêng năm 2005, năng lực sản xuất phôi thép đạt 1,1 triệu tấn/năm,
tăng gấp 3,7 lần so với năm 1995. Năng lực sản xuất thép cán đạt 1,8 triệu
tấn/năm (trong đó: thép dài 1,6 triệu tấn/năm và thép dẹt 205.000 tấn/năm),
tăng gấp 4,5 lần so với năm 1995.
Giai đoạn 2006-2010: Tổng công ty đề ra mục tiêu: Hoàn thành việc sắp
xếp đổi mới doanh nghiệp Nhà nước giai đoạn 2005-2006; từng bước xác
lập và hình thành Tập đoàn Thép Việt Nam; Tiếp tục đầu tư chiều sâu, mở
rộng sản xuất, nâng cao trình độ công nghệ các cơ sở hiện có, đảm bảo khả
năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường trong nước và quốc tế; Trong 5
năm này phấn đấu sản lượng thép cán đạt tỷ lệ tăng trưởng bình quân 10-
15%/năm (thép cán chiếm 50% thị phần thép của cả nước).
2. Hệ thống bộ máy tổ chức của Tổng công ty.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty thép Việt Nam.

27
SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM
CÔNG
TY
THÉP
MIỀN
NAM
TỔNG
GIÁM ĐỐC
PHÓ TỔNG
GIÁM ĐỐC
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ
BAN KIỂM
SOÁT
CÔNG
TY
THÉP
ĐÀ
NẴNG
CÔNG
TY
THÉP
TẤM LÁ
PHÚ
MỸ
CÔNG
TY CỔ
PHẦN
VẬT
LIỆU
CHỊU
LỬA
TRÚC
THÔN
CÔNG
TY CỔ
PHẦN
CƠ
ĐIỆN
LUYỆN
KIM
CÔNG
TY CỔ
PHẦN
KIM
KHÍ HÀ
NỘI
CÔNG
TY CỔ
PHẦN
KIM
KHÍ
TP.HCM
CÔNG
TY CỔ
PHẦN
KIM
KHÍ
MIỀN
TRUNG
CÔNG
TY CỔ
PHẦN
KIM
KHÍ
BẮC
THÁI
CÔNG
TY
GANG
THÉP
THÁI
NGUYÊN
VIỆN
LUYỆN
KIM
ĐEN
TRƯỜNG
ĐÀO
TẠO
NGHỀ
CƠ ĐIỆN
LUYỆN
KIM
CÔNG TY
THÉP
VINAKYOEI
CÔNG
TY
THÉP
VSC-
POSCO
CÔNG
TY
TNHH
NASTEL-
VINA
CÔNG
TY LIÊN
DOANH
SẢN
XUẤT
THÉP
VINAUS-
TEEL
CÔNG TY
ỐNG
THÉP
VIỆT
NAM-
VINAPIPE
CÔNG
TY LIÊN
DOANH
TRUNG
TÂM
THƯƠNG
MẠI
QUỐC
TẾ-IBC
CÔNG
TY
TNHH
CẢNG
QUỐC
TẾ THỊ
VẢI
CÔNG TY
GIA CÔNG
THÉP
VINANIC

28
Tổng công ty xây dựng sơ đồ tổ chức theo cơ cấu trực tuyến - chức năng.
Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của người
lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc
thực hiện quyết định. Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về
mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp.
Còn những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn,
những lời khuyên, và kiểm tra sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến.
Cơ cấu này có ưu điểm là giảm nhẹ nhiệm vụ cho người lãnh đạo tổ
chức. Người lãnh đạo có thể lợi dụng được tài năng chuyên môn của một số
chuyên gia, có thể tiếp cận thường xuyên với họ. Thêm vào đó doanh nghiệp
không cần hình thành một cơ cấu tổ chức phức tạp của các bộ môn thực hiện
các chức năng quản lý.
Nhưng cơ cấu trên cũng có nhược điểm là người lãnh đạo phải thường
xuyên giải quyết các mối quan hệ giữa hai bộ phận trực tuyến với chức
năng. Ngoài ra có nhiều khi mỗi người lãnh đạo các bộ phận chức năng có
nhiều ý kiến khác nhau, làm người lãnh đạo phải họp hành nhiều, tranh luận
căng thẳng, không ra được những quyết định có hiệu quả như mong muốn.
2.1. Cơ quan văn phòng của Tổng công ty:
Sơ đồ cơ quan văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam.

29
PHÓ TỔNG
GIÁM ĐỐC
PHÓ TỔNG
GIÁM ĐỐC
TỔNG GIÁM
ĐỐC
PHÓ TỔNG
GIÁM ĐỐC
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ
BAN KIỂM
SOÁT
VĂN
PHÒNG
TT HỢP
TÁC LAO
ĐỘNG
VỚI
NƯỚC
NGOÀI
PHÒNG
TỔ
CHỨC
LAO
ĐỘNG
PHÒNG
TÀI
CHÍNH
KẾ
TOÁN
PHÒNG
ĐẦU TƯ
PHÁT
TRIỂN
PHÒNG
KẾ
HOẠCH
KINH
DOANH
PHÒNG
KỸ
THUẬT
PHÒNG
HỢP
TÁC
QUỐC
TẾ VÀ
CNTT
PHÒNG
THANH
TRA
PHÁP
CHẾ
SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM

30
Văn phòng Tổng công ty có sơ đồ tổ chức theo cơ cấu trực tuyến - tham
mưu. Với cơ cấu này, người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách
nhiệm đối với người thừa hành trực tiếp của mình, người lãnh đạo khi gặp
những vấn đề phức tạp phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận
tham mưu.
Cơ cấu tổ chức trên có ưu điểm là giúp các nhà lãnh đạo tận dụng được
những tài năng, chuyên môn của các chuyên gia. Nó còn giảm sự phức tạp
của cơ cấu tổ chức và không cần cơ cấu phức tạp mà vẫn quyết định tốt.
Tuy vậy cơ cấu này cũng có các nhược điểm là người lãnh đạo phải tìm
được các chuyên gia giỏi trong nhiều lĩnh vực, điều này là khó khăn bởi vì
không phải lúc nào việc tìm kiếm các chuyên gia giỏi cũng dễ dàng. Mặt
khác trong quá trình tham mưu nếu tham mưu sai sẽ dẫn đến quyết định sai.
Vì thế tổ chức phải tìm được các chuyên gia giỏi và đồng bộ
 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng chuyên môn nghiệp vụ thuộc
Tổng công ty thép Việt Nam.
+ Phòng thị trường: Tham mưu giúp tổng giám đốc, HĐQT Tổng công
ty quản lý điều hành các lĩnh vực nghiên cứu, đánh giá các tác động của thị
trường thép trong khu vực và trên thế giới ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất
kinh doanh thép trong nước và của Tổng công ty. Nghiên cứu thị trường về
cung, cầu; tổ chức hệ thống tiêu thụ sản phẩm; chính sách bán hàng,...
+ Phòng tài chính kế toán: Tham mưu giúp tổng giám đốc và HĐQT
quản lý điều hành lĩnh vực tài chính, kế toán của Tổng công ty theo các quy
định của Tổng công ty và pháp luật hiện hành. Xây dựng chiến lược tài
chính, tham gia các công tác chuẩn bị đầu tư huy động vốn, đề ra các biện
pháp về tài chính kế toán trong Tổng công ty, quản lý tài sản,...
+ Phòng tổ chức lao động: Là phòng nghiệp vụ tham mưu giúp tổng
giám đốc, hội đồng quản trị của Tổng công ty quản lý điều hành lĩnh vực

31
quản lý đổi mới và phát triển doanh nghiệp, tổ chức bộ máy công tác cán bộ,
lao động, đào tạo, tiền lương, thanh tra giải quyết đơn thư,..
+ Văn phòng: Tham mưu giúp tổng giám đốc, HĐQT tổng hợp, điều
phối hoạt động của Tổng công ty theo chương trình, các kế hoạch làm việc.
Ngoài ra văn phòng còn có chức năng quản trị cơ quan và quản lý, khai thác,
ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ cho công tác quản lý, điều hành của
Tổng công ty, tổng hợp các báo cáo giao ban hàng tháng, báo cáo sơ kết,..
+ Phòng vật tư xuất nhập khẩu: Phòng này có chức năng tham mưu giúp
tổng giám đốc và HĐQT quản lý điều hành lĩnh vực xuất nhập khẩu nguyên
liệu, vật tư, sản phẩm, hàng hóa phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh
của Tổng công ty; lập các kế hoạch đảm bảo vật tư, nguyên liệu cho sản xuất;
giúp tổng giám đốc giao dịch, ký kết các hợp đồng xuất nhập khẩu vật tư,...
+ Phòng kỹ thuật- an toàn lao động : Tham mưu giúp Tổng giám đốc,
HĐQT của Tổng công ty chỉ đạo và quản lý các lĩnh vực kỹ thuật công nghệ,
tiêu chuẩn và chất lượng sản phẩm, khai thác mỏ, nghiên cứu KHCN, an toàn
và bảo hộ lao động; quản lý, hướng dẫn các đơn vị thực hiện chỉ tiêu kinh tế
kỹ thuật trong các lĩnh vực khai thác mỏ, chế biến nguyên liệu,..
+ Phòng kế hoạch và hợp tác quốc tế: Tham mưu giúp tổng giám đốc,
hội đồng quản trị quản lý điều hành lĩnh vực xây dựng kế hoạch và tổng hợp
tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh. Phòng còn xây dựng các chương
trình hợp tác quốc tế theo các quy định hiện hành.
+ Phòng đầu tư phát triển: Phòng tham mưu giúp tổng giám đốc và chủ
tịch hội đồng quản trị quản lý, điều hành lĩnh vực đầu tư phát triển của Tổng
công ty theo quy định của pháp luật và của Tổng công ty.
+ Phòng thanh tra pháp chế: Có trách nhiệm tham mưu giúp tổng giám
đốc, chủ tịch hội đồng quản trị trong công tác thanh tra kiểm tra và giải quyết
các vấn đề khiếu nại tố cáo.

32
2.2. Khối sự nghiệp.
Gồm 2 đơn vị: 1. Viện luyện kim đen.
2.Trường đào tạo nghề cơ điện luyện kim.
2.3. Khối sản xuất.
Gồm 6 đơn vị: 1.Công ty gang thép Thái Nguyên.
2.Công ty thép Miền Nam.
3.Công ty thép Đà Nẵng.
4.Công ty thép tấm lá Phú Mỹ.
5.Công ty cổ phần vật liệu chịu lửa Trúc Thôn.
6.Công ty cổ phần cơ điện luyện kim.
2.4. Khối thương mại.
Gồm 4 đơn vị: 1.Công ty cổ phần kim khí Hà Nội.
2.Công ty cổ phần kim khí thành phố Hồ Chí Minh.
3.Công ty cổ phần kim khí Miền Trung.
4.Công ty cổ phần kim khí Bắc Thái.
2.5. Khối liên doanh.
Gồm 8 đơn vị: 1.Công ty thép VINAKYOEI.
2.Công ty thép VSC-POSCO.
3.Công ty TNHH NASTEEL VINA.
4.Công ty liên doanh sản xuất thép VINAUSTEEL.
5.Công ty ống thép Việt Nam – VINAPIPE.
6.Công ty liên doanh trung tâm thương mại quốc tế-IBC.
7.Công ty TNHH cảng quốc tế Thị Vải.
8.Công ty gia công thép VINANIC.
3. Các hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.
 Đầu tư, quản lý vốn đầu tư và trực tiếp sản xuất, kinh doanh trong các
ngành, nghề, lĩnh vực:

33
+ Khai thác quặng sắt, than mỡ và các nguyên liệu trợ dung cho công
nghiệp sản xuất thép.
+ Sản xuất thép và các kim loại khác; sản xuất vật liệu chịu lửa, thiết bị
phụ tùng luyện kim và các sản phẩm thép sau cán.
+ Xuất nhập khẩu và kinh doanh thương mại các sản phẩm: các sản
phẩm thép và các nguyên nhiên liệu luyện, cán thép; phế liệu kim loại; xăng,
cao su, dầu, mỡ, ga và các loại vật tư phụ tùng, các thiết bị phục vụ cho hoạt
động sản xuất thép, xây dựng, giao thông, cơ khí và một số ngành công
nghiệp khác.
+ Thiết kế, chế tạo, thi công xây lắp các công trình sản xuất thép, các
công trình công nghiệp và dân dụng; sản xuất và kinh doanh vật liệu xây
dựng.
+ Đào tạo, nghiên cứu khoa học kỹ thuật, chuyển giao công nghệ, đào
tạo nghề cho ngành sản xuất thép và sản xuất vật liệu kim loại.
+ Tư vấn thiết kế: Lập các dự án đầu tư, các quy trình công nghệ cho các
công trình công nghiệp và dân dụng.
+ Kinh doanh oxy, nitơ, argon dạng khí, dạng lỏng sử dụng trong công
nghiệp, y tế, quốc phòng. Lắp đặt, cung cấp thiết bị hệ thống dẫn khí oxy,
nitơ, argon.
+ Kinh doanh khai thác cảng và dịch vụ giao nhận, kho bãi, nhà xưởng,
nhà ở, nhà văn phòng; đầu tư kinh doanh cơ sở hạ tầng khu công nghiệp và
đô thị; kinh doanh phát triển nhà và bất động sản.
+ Kinh doanh khách sạn, nhà hàng ăn uống, dịch vụ du lịch, lữ hành,
quảng cáo.
+ Đại lý mua, bán các mặt hàng trong phạm vi kinh doanh của Tổng
công ty.
+ Kinh doanh tài chính, ngân hàng, chứng khoán và các dịch vụ tài chính

34
khác theo quy định của pháp luật.
+ Đầu tư, liên doanh liên kết kinh tế với các đối tác trong và ngoài nước.
+ Xuất khẩu lao động và một số ngành nghề khác.
 Đầu tư, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu, cổ đông, thành
viên góp vốn tại công ty con, công ty liên kết.
4. Một số đặc điểm của Tổng công ty thép Việt Nam ảnh hưởng đến
công tác tạo động lực cho lao động quản lý.
4.1. Đặc điểm về thị trường và đối thủ cạnh tranh.
4.1.1. Thị trường thép thế giới và trong nước
Thị trường thép thế giới có nhiều biến động phức tạp và khó lường. Đặc
biệt Trung Quốc tiếp tục là nhân tố gây biến động lớn về giá. Giá phôi thép,
thép phế, than cốc, than mỡ, giá xăng dầu thế giới biến động thất thường và
liên tục duy trì ở mức cao làm tăng giá thành sản xuất, ảnh hưởng đến hoạt
động sản xuất thép của Tổng công ty.
Thị trường thép trong nước biến động phức tạp, ngành Thép Việt Nam
tiếp tục phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu. Thép xây dựng cạnh
tranh quyết liệt, nguyên nhân do cung vượt cầu. Mặt khác, trong 6 tháng đầu
năm năm 2007 thép giá rẻ Trung Quốc thâm nhập thị trường nội địa, tác
động xấu tới tâm lý người tiêu dùng, gây sức ép về giá trên thị trường.
Năm 2007, giá thép xây dựng trên thị trường nội địa tăng bình quân
khoảng 22% đến 24% so với năm 2006. Giá thép xây dựng bình quân của
Tổng công ty 9,5 triệu đồng/tấn và của các công ty liên doanh với Tổng công
ty bình quân 9,8 triệu đồng/tấn. Đầu năm 2008 giá thép lại tiếp tục có xu
hướng tăng mạnh.
Thị trường thép tấm, lá trong nước cũng chịu tác động của thị trường
thép thế giới. Giá bán thép tấm bình quân 10 triệu đồng/tấn, tăng 44,6% so
với năm 2006; giá bán thép cán nóng bình quân 11,9 triệu đồng/tấn, tăng

35
21,9 %. Đứng trước những khó khăn trên, Tổng công ty đã nỗ lực khắc
phục và phấn đấu và thu được nhiều kết quả đáng khích lệ.
4.1.2. Đối thủ cạnh tranh.
Năng lực sản xuất của Tổng công ty chiếm 80% công suất luyện thép,
27% công suất cán thép của cả nước, Tổng công ty là doanh nghiệp sản xuất
thép lớn nhất Việt Nam. Vì thế so với các doanh nghiệp ở trong nước khả
năng cạnh tranh của Tổng công ty đang chiếm ưu thế.
Hiện nay đối thủ đáng lo ngại nhất của Tổng công ty là các doanh nghiệp
thép Trung Quốc. Thép Trung Quốc được nhập ồ ạt vào thị trường Việt Nam
với khối lượng rất lớn và giá thành rẻ. Trung Quốc lại là nước giáp ranh với
nước ta nên việc vận chuyển dễ dàng và ít tốn kém. Mặt khác mỗi năm Tổng
công ty phải nhập khẩu khoảng 60% phôi thép, phần lớn trong số này là
nhập từ Trung Quốc vì thế giá thép của Tổng công ty cao hơn. Vào thời
điểm hiện nay giá phôi thép ở Trung Quốc lại có xu hướng tăng, điều này là
một khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.
Hiện nay nước ta đã hội nhập WTO, sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay
gắt hơn, Tổng công ty phải đối mặt với nhiều khó khăn hơn. Tại thị trường
trong nước, không chỉ với các doanh nghiệp trong nước, Tổng công ty còn
phải đối mặt với sự cạnh tranh của các doanh nghiệp nước ngoài. Các doanh
nghiệp thép nước ngoài với trình độ công nghệ hiện đại, máy móc thiết bị
tiến tiến, là những đối thủ đánh lo ngại của Tổng công ty.
Mặt khác để tăng cường xuất khẩu, Tổng công ty phải cố gắng nỗ lực
vượt qua các khó khăn, đổi mới công nghệ, nâng cao năng lực cạnh tranh để
có thể cạnh tranh trên khu vực và trên thế giới.
4.2. Đặc điểm về lao động quản lý ở văn phòng Tổng công ty.
4.2.1. Tình hình lao động chung ở văn phòng Tổng công ty.
Tình hình tăng giảm và số lượng lao động quản lý ở Tổng công ty thép

36
Việt Nam trong một số năm vừa qua được thể hiện trong bảng sau:
Bảng 1. Tình hình lao động quản lý tại văn phòng Tổng công ty thép
Việt Nam.
Năm 2005
(người)
Năm 2006
(người)
Năm 2007
(người)
Tỷ lệ %
2006/2005
Tỷ lệ %
2007/2005
Trụ sở chính 110 108 108 98,18 98,18
Trụ sở phía Nam 85 83 83 97,65 97,65
Trung tâm hợp tác lao
động với nước ngoài
30 32 25 106,7 83,33
Tổng số lao động 225 223 216 99,11 96
Nguồn:Phòng Tổ chức lao động,Tổngcông ty thép Việt Nam.
Qua bảng trên ta có thể thấy, số lượng lao động quản lý tại văn phòng
Tổng công ty liên tiếp giảm trong 3 năm vừa qua. Đặc biệt năm 2007, tỷ lệ
lao động quản lý giảm nhiều nhất trong 3 năm, số lượng lao động quản lý tại
Tổng công ty năm 2007 chỉ bằng 96% năm 2005, thấp hơn tỷ lệ lao động
năm 2006 so với năm 2005.
Nguyên nhân là do trong 2 năm 2005 và 2006, Tổng công ty chuẩn bị
chuyển sang mô hình hoạt động mới nên thực hiện tinh giảm dần lao động.
Năm 2007, Tổng công ty chính thức chuyển sang mô hình hoạt động mới,
mô hình công ty mẹ-công ty con nên số lượng lao động bị tinh giảm nhiều
hơn. Điều này chứng tỏ Tổng công ty đang từng bước thực hiện tinh giảm cơ
cấu bộ máy tổ chức gọn nhẹ và hiệu quả hơn.
4.2.2. Cơcấu lao động theo giới.
Cơ cấu lao động quản lý được phân theo giới tính tại văn phòng Tổng
công ty qua một số năm gần đây được thể hiện qua bảng số liệu sau:

37
Bảng 2: Cơ cấu lao động quản lý theo giới tại văn phòng Tổng công
ty thép Việt Nam.
Năm
Chỉ tiêu
Năm 2005 Năm
2006
Năm 2007
N
gười
% N
gười
% N
gười
%
Lao động nam
16
1
71,
56
15
7
7
0,4
15
5
71
,76
Lao động nữ 64
28,
44
66
2
9,6
61
28
,24
Tổng lao động
22
5
10
0
22
3
1
00
21
6
10
0
Nguồn:Phòng Tổ chức lao động,Tổngcông ty thép Việt Nam.
Qua bảng trên ta thấy tỷ lệ lao động quản lý nam cao hơn nhiều lần lao
động nữ. Năm 2005, tỷ lệ lao động nam cao hơn lao động nữ gần 2,52 lần.
Đến năm 2006, tỷ lệ chênh lệch này đã giảm xuống 2,38 lần nhưng vẫn còn
ở mức cao. Năm 2007, tỷ lệ chênh lệch này lại tăng lên ở mức cao hơn là
2,54 lần, cao nhất trong 3 năm.
Nguyên nhân của tình trạng trên có thể là do đặc thù ngành nghề kinh
doanh của Tổng công ty, nên trong quá trình tuyển chọn lao động, số lượng
lao động nam được tuyển nhiều hơn.
Số lượng lao động quản lý là nữ ít hơn nam sẽ giúp công ty giảm bớt
được một phần chi phí cho hoạt động phúc lợi và dịch vụ nhưng nó lại gây
nên hiện tượng mất cân đối trong tổ chức.
4.2.3. Cơ cấu lao động theo trình độ.

38
Theo trình độ lao động, lao động quản lý của Tổng công ty được phân
chia như bảng sau:
Bảng 3: Cơ cấu lao động quản lý theo trình độ tại văn phòng Tổng công
ty thép Việt Nam.
Trình độ lao động Đơn vị Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
Đại học&trênđại học % 78 80,7 84,6
Cao đẳng % 17,7 15,4 12,6
Trung cấp % 4,3 3,9 2.8
Nguồn:Phòng Tổ chức lao động, Tổng công ty thép Việt Nam.
Qua bảng cơ cấu lao động quản lý theo trình độ tại văn phòng Tổng công
ty, ta nhận thấy tỷ lệ lao động quản lý có trình độ đại học và trên đại học
chiếm tỷ lệ rất cao, tỷ lệ lao động có trình độ trung cấp chỉ chiếm một tỷ lệ
nhỏ trong tổng số lao động. Điều này cho thấy đội ngũ lao động quản lý tại
văn phòng Tổng công ty có trình độ tương đối cao.
Bên cạnh đó ta thấy tỷ lệ lao động quản lý có trình độ đại học và trên đại
học ở văn phòng Tổng công ty liên tục tăng qua các năm, ngược lại tỷ lệ lao
động có trình độ cao đẳng và trung cấp giảm dần. Năm 2005, tỷ lệ lao động
quản lý có trình độ đại học trở lên là 78 %, đến năm 2007 tỷ lệ này đã là
84,6 % (tức là đã tăng 6,6%). Tương ứng tỷ lệ lao động quản lý có trình độ
trung cấp giảm từ 4,3% năm 2005 xuống 2,8 % năm 2007.
Điều này chứng tỏ chất lượng đội ngũ lao động tại văn phòng Tổng công
ty càng ngày càng được nâng cao.
4.2.4. Cơ cấu lao động theo tuổi.
Về cơ cấu lao động theo tuổi ở văn phòng Tổng công ty ta có thể xem
xét qua bảng số liệu trong 3 năm gần đây.

39
Bảng 4: Cơ cấu lao động quản lý theo tuổi tại văn phòng Tổng công ty
thép Việt Nam.
Độ tuổi lao động Đơn vị Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
< 30 % 19,12 20,16 21,94
30-40 % 36,42 35,97 35,23
41-50 % 31,06 30,58 29,51
51-60 % 13,4 13,29 13,32
Nguồn:Phòng Tổ chức lao động, Tổng công ty thép Việt Nam.
Qua bảng số liệu trên ta có thể nhận thấy thực trạng về cơ cấu lao động
quản lý theo tuổi tại văn phòng Tổng công ty như sau:
Lao động trẻ (<30 tuổi) chiếm tỷ lệ thấp (tuy lao động trong độ tuổi này
chưa chiếm tỷ lệ thấp nhất mà là lao động trong độ tuổi từ 51-60), nhưng tỷ
lệ này cũng chứng tỏ lực lượng lao động trẻ của Tổng công ty còn hạn chế.
Điều này cũng phần nào ảnh hưởng đến sự đổi mới phát triển của Tổng công
ty, vì những lao động trẻ là những người có kiến thức mới, năng động, nhạy
bén, khả năng thích nghi cao. Lao động trong độ tuổi từ 30-40 tuổi và từ 41-
50 tuổi chiếm tỷ lệ cao. Những lao động trong độ tuổi này có nhiều kinh
nghiệm trong công việc, nhưng thiếu kiến thức mới, kém năng động hơn lao
động trẻ. Trong 3 năm tỷ lệ lao động trẻ có xu hướng tăng, tương ứng là tỷ lệ
lao động trung tuổi và già có xu hướng giảm. Dấu hiệu này chứng tỏ lực
lượng lao động tại văn phòng Tổng công ty đang có xu hướng trẻ hóa.
5.Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.
Tình hình sản xuất kinh doanh chung của toàn Tổng công ty trong một
số năm vừa qua được phản ánh qua bảng số liệu thống kê sau:

40
Bảng 5: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kết quả kinh doanh chủ yếu
trong một số năm vừa qua của Tổng công ty thép Việt Nam.
Chỉ tiêu chủ
yếu
Đơn vị Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
1.Giá trị SXCN Triệu.đ 3.503.000 4.187.000 4.970.200 5.239.300 6.040.900
2.Sản lượng
(sản phẩm chủ
yếu)
- Thép cán Tấn 859.077 1.030.235 1.203.000 1.956.000 2.200.000
- Thép phôi Tấn 543.006 658.467 660.000 711.091 788.600
3.Tổng doanh
thu
Triệu.đ 10.170.874 14.033.736 13.787.548 24.281.107 35.086.200
Trong đó:
Doanh
thu SXCN
Triệu.đ 5.259.854 7.631.822 8.343.900 10.630.882 15.180.900
Doanh thu
thương mại
Triệu.đ 4.911.020 6.401.914 5.443.648 13.650.225 19.905.300
4.Kim ngạch
nhập khẩu
Triệu
USD
176,692 312,127 349,5 258,6 473,2
5.Kim ngạch
xuất khẩu
Triệu
USD
10,144 16,069 25,5 42,8 44,1
6.Nộp ngân sách Triệu.đ 464.810 536.352 607.700 741.500 1.259.600
7.Lợi nhuận Triệu.đ 215.117 218.179 29.893 -68.800 722.000
8.Lao động Người 17.631 17.058 16.588 15.110 9.210
9.Thu nhập bình
quân
đ/ng/th 2.472.000 2.786.000 2.321.000 2.597.000 4.831.000
Nguồn:Phòng tài chính kế toán, Tổng công ty thép Việt Nam.
Qua bảng tổng hợp tình hình sản xuất chung của Tổng công ty ta thấy:

41
Trong những năm qua, hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty
đã đảm bảo tốc độ tăng trưởng bình quân khá, các nhóm chỉ tiêu liên tục
tăng, chứng tỏ hoạt động kinh doanh của Tổng công ty đang phát triển.
Năm 2003 và 2004, tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty đạt
nhiều kết quả tốt, liên tục hoàn thành và vượt mức các chỉ tiêu đặt ra. Riêng
2 năm 2005 và 2006, kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty không
tốt (năm 2005 lợi nhuận thu được 29.893 tỷ, năm 2006 thua lỗ 68,8 tỷ đồng).
Nguyên nhân của tình trạng trên là do trong 2 năm này thị trường thép
thế giới biến động mạnh, giá phôi thép nhập khẩu liên tục biến động lên
xuống thất thường. Thêm vào đó vào thời gian này thị trường bất động sản
đóng băng, đầu tư xây dựng chững lại dẫn đến nhu cầu thép xây dựng giảm.
Một khó khăn khác nữa là nguyên liệu đầu vào của chúng ta chủ yếu nhập
khẩu từ Trung Quốc, mà Trung Quốc không tăng cường xuất khẩu phôithép,
thép thành phẩm của Trung Quốc lại xuất sang nước ta với giá thành thấp.
Đến năm 2007, hoạt động kinh doanh của công ty đạt kết quả rất cao, lợi
nhuận đạt 722.000 triệu đồng, nộp ngân sách 1.259.600 triệu đồng, thu nhập
bình quân của lao động tăng cao so với các năm trước. Chứng tỏ công ty đã
phát triển mạnh so với các năm trước và đã vượt qua được khó khăn.
II. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG
QUẢN LÝ TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM.
1. Xây dựng nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho lao động
quản lý.
1.1. Xâydựng và tuyên truyền mục tiêu hoạt động của Tổng công ty đến
với người lao động.
Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì trong quá trình hoạt
động không thể không đặt ra các mục tiêu và thực hiện chúng. Việc đặt ra

42
các mục tiêu là nhiệm vụ hết sức cần thiết của bất kỳ tổ chức nào. Để thực
hiện được các mục tiêu này thì đòi hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng giữa
các bộ phận, các cá nhân trong tổ chức. Vì thế doanh nghiệp không chỉ phải
xây dựng các nhiệm vụ mà còn phải tuyên truyền đến người lao động để họ
thực hiện. Việc này có ý nghĩa vô cùng to lớn đối với sự thành công của tổ
chức.
Tại Tổng công ty thép Việt Nam vấn đề này đã được lãnh đạo Tổng công
ty nhận thức rõ và tổ chức thực hiện. Những cán bộ lãnh đạo các phòng ban
có nhiệm vụ phổ biến các nhiệm vụ cho các nhân viên và phân công nhiệm
vụ cụ thể cho từng người.
Tổng công ty đã xác định mục tiêu chung của Tổng công ty trong thời
gian tới là đáp ứng tối đa nhu cầu thép trong nước và tăng cường xuất khẩu,
cụ thể là:
+ Đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh.
+ Đầu tư đổi mới máy móc trang thiết bị, dây chuyền công nghệ, cải tạo
nâng cấp các cơ sở hiện có, mua mới các dây chuyền thiết bị.
+ Tiếp tục thực hiện sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp, song song với việc
xây dựng công ty mẹ vững mạnh là việc tiến hành cổ phần hóa các đơn vị
thành viên.
+ Xây dựng nguồn nhân lực vững mạnh cả về lượng và chất.
Tổng công ty đã tiến hành kiểm tra công tác phổ biến các mục tiêu hoạt
động này đến tất cả lao động quản lý tại văn phòng Tổng công ty thì thu
được kết quả là gần 100% lao động tại đây nắm rõ các mục tiêu này.
Kết quả này cho thấy Tổng công ty đã làm rất tốt công tác xây dựng và
phổ biến các mục tiêu hoạt động đến từng người lao động. Làm tốt công tác
này, người lao động sẽ ý thức được trách nhiệm của bản thân trong việc
hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức. Người lao động cũng sẽ chủ

43
động thực hiện công việc của mình, họ sẽ cảm thấy mình có ý nghĩa và quan
trọng đối với Tổng công ty.
1.2. Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
người lao động.
Để xác định nhiệm vụ cụ thể cho người lao động thì cần phải xây dựng
bản mô tả công việc cho công việc mà họ đảm nhận. Xây dựng bản mô tả
công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động là công
việc rất quan trọng để có thể tiến hành phân tích công việc. Phân tích công
việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng giúp người lao động hoàn thành tốt
nhiệm vụ được giao.
Tại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam, có 9 phòng chức năng, các
phòng này đều có các quyết định thành lập và phân công các chức năng,
nhiệm vụ cụ thể. Về công tác phân công nhiệm vụ cho từng lao động cụ thể
trong từng phòng là do trưởng phòng chuyên môn kết hợp với phòng Tổ
chức lao động xây dựng nhiệm vụ và phân công cho từng người.
Việc xây dựng và phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng người lao động
trong Tổng công ty được thực hiện đầy đủ và cụ thể, rõ ràng. Gần 100%
những công việc do các cán bộ quản lý trong Tổng công ty đảm nhiệm đều
được xây dựng nhiệm vụ thực hiện công việc cụ thể. Điều này đã tạo thuận
lợi cho các cán bộ quản lý ở Tổng công ty thực hiện nhiệm vụ được giao
một cách dễ dàng và đạt hiệu quả. Ta có thể thấy rõ việc xây dựng các
nhiệm vụ cụ thể trong thông báo phân công nhiệm vụ phòng Tổ chức lao
động Tổng công ty thép Việt Nam (phụ lục 1).
Tuy nhiên việc thực hiện công tác này chưa thật sự đạt hiệu quả cao. Tuy
mỗi lao động quản lý ở từng phòng đều được phân công nhiệm vụ cụ thể, và
rõ ràng nhưng công tác chỉ đạo, giám sát, quản lý việc thực hiện các nhiệm
vụ đã phân chia chưa thật sự tốt. Một số nhiệm vụ được người lao động thực

44
hiện chỉ mang tính hình thức, chưa thật sự đảm bảo chất lượng theo yêu cầu
đặt ra.
Nguyên nhân là do công tác hướng dẫn thực hiện và kiểm tra chưa được
chặt chẽ và thường xuyên, thiếu tinh thần trách nhiệm. Vì thế Tổng công ty
cần thực hiện công tác này tốt hơn nữa.
Đối với công tác xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người
lao động, hiện nay Tổng công ty vẫn chưa xây dựng được một hệ thống các
bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng công việc cụ thể trong Tổng
công ty một cách hoàn thiện và đẩy đủ. Không phải tất cả các vị trí đều được
xây dựng các bản tiêu chuẩn công việc. Nguyên nhân là do Tổng công ty
chưa thật sự quan tâm và nhận thức đúng về tầm quan trọng của vấn đề này.
Thêm vào đó do thiếu sự hợp tác giữa các cán bộ phòng Tổ chức lao động
với các trưởng phòng ban chức năng, chuyên môn. Kinh phí cho việc thực
hiện một hệ thống các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc còn thiếu. Chính
vì vậy đến nay công tác này vẫn chưa thể thực hiện được trọn vẹn.
1.3. Đánh giá thực hiện công việc.
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản trị nhân lực có ý
nghĩa rất quan trọng, kết quả của nó là căn cứ để cải tiến sự thực hiện công
việc của người lao động và nó còn giúp các nhà quản lý đưa ra các quyết
định về nhân sự như tiền lương, tiền thưởng, đào tạo,..
Nhận thức được tầm quan trọng đó, Tổng công ty thường xuyên tổ chức
đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động.
Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động cấp dưới
do người cán bộ lãnh đạo trực tiếp đánh giá, việc đánh giá này dựa vào khối
lượng công việc mà người lao động cấp dưới đã được giao và kết quả thực
hiện công việc của người lao động. Một năm Tổng công ty tổ chức đánh giá
thực hiện công việc 4 lần vào cuối mỗi quý. Tổng công ty đã xây dựng các

45
mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc cụ thể cho từng vị trí lao động quản
lý và thực hiện đánh giá theo các mẫu phiếu này. Kết quả đánh giá sẽ được
sử dụng để tính lương và sử dụng trong công tác khen thưởng, đào tạo,.. cho
người lao động. Nhờ có hoạt động đánh giá mức độ hoàn thành công việc
này mà người lao động trong Tổng công ty có ý thức hoàn thành công việc
tốt hơn, vì kết quả này ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của bản thân họ.
Tuy nhiên việc thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc ở Tổng
công ty vẫn còn nhiều bất cập và hạn chế. Việc xây dựng hệ thống đánh giá
thực hiện công việc vẫn chưa hiệu quả, các tiêu chí để đánh giá thực hiện
công việc chưa cụ thể, rõ ràng. Tuy rằng các vị trí quản lý đều được xây
dựng các mẫu phiếu đánh giá và tổ chức đánh giá, nhưng việc đánh giá chưa
thật sự đạt hiệu quả cao. Việc đánh giá thực hiện công việc chưa đảm bảo
chất lượng, có những trường hợp chỉ đánh giá qua loa, kém sự chính xác.
Đặc biệt ở một số vị trí, việc đánh giá chỉ mang tính hình thức, thiếu chính
xác, vẫn còn nhiều sai sót xảy ra. Việc đánh giá chưa thật sự công bằng và
chính xác giữa những người lao động với nhau. Ở Tổng công ty vẫn tồn tại
một thực tế là những cán bộ quản lý cấp cao, dù thực hiện công việc nhiều
khi chưa tốt, chưa đảm bảo yêu cầu nhưng khi đánh giá hầu như vẫn ở mức
tốt. Những người lãnh đạo này khi đánh giá vẫn được ưu tiên hơn là các cán
bộ quản lý cấp dưới bình thường.
Nguyên nhân của tình trạng trên là do Tổng công ty chưa xây dựng được
hệ thống các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng công việc cụ thể
để làm căn cứ để đánh giá thực hiện công việc. Thêm vào đó là tâm lý e
ngại, sợ làm mất lòng, “dĩ hòa vi quý” khiến đánh giá thực hiện công việc
giảm tính chính xác. Điều này đã gây ảnh hưởng không tốt đến công tác tạo
động lực làm việc cho người lao động. Tổng công ty cần xây dựng một hệ
thống đánh giá và tổ chức quản lý thực hiện một cách có hiệu quả, chính xác

46
và công bằng hơn nữa. Dưới đây là hai mẫu phiếu đánh giá kết quả thực hiện
công việc do văn phòng Tổng công ty xây dựng (mẫu số 1 và mẫu số 2).

47
TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
Mẫu số 1
PHIẾU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC QUÝ.......NĂM 2007
Đơn vị: Phòng...............................................................
T
T
Họ và tên Chức vụ Xếp lương chức danh công việc Kết quả công việc thực
hiện trong quý
(Tóm tắt các nội dung
chính)
Ghi
chú
Tháng..... Tháng.... Tháng....
1
2
3
Nguyễn Văn A
Nguyễn Văn B
Nguyễn Văn C
.................
Phó phòng
Chuyên viên
Nhân viên
.................
Mức 1
Mức 1
Mức 1
Mức 2
Mức 2
Mức 2
Mức 3
Mức 1
Mức 1
Ghi chú: Mức 1 – Chưa hoàn thành công việc được giao.
Mức 2 – Hoàn thành bình thường công việc được giao.
Mức 3 – Hoàn thành tốt công việc được giao.
Phần đánh giá kết quả công việc trong quý chỉ cần nêu đốivới nhân viên xếp lương mức 1 và mức 3.
TỔ TRƯỞNG CÔNG ĐOÀN Hà Nội, ngày.....tháng.....năm 2007
TRƯỞNG PHÒNG

48
TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
Mẫu số 2
PHIẾU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC QUÝ.......NĂM 2007
Chức danh: Trưởng phòng và tương đương.
TT Họ và tên Chức vụ Xếp lương chức danh công việc Kết quả công việc
thực hiện trong quý
(Tóm tắt các nội
dung chính)
Ghi
chú
Tháng..... Tháng.... Tháng.....
1 Nguyễn Văn A Trưởng phòng Mức 1 Mức 2 Mức 1
Ghi chú:
Mức 1 – Hoàn thành bình thường công việc được phân công.
Mức 2 – Hoàn thành tốt nhiệm vụ được phân công, đảm bảo chất lượng cao và vượt tiến độ thời gian yêu cầu.
Hà Nội, ngày.....tháng.....năm 2007
TỔNG GIÁM ĐỐC TCTY PHÓ TGĐ PHỤ TRÁCH NGHIỆP VỤ CÁ NHÂN TỰ ĐÁNH GIÁ

49
2. Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi.
Điều kiện và môi trường làm việc là nhân tố có ảnh hưởng quan trọng
đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động. Nó không những chỉ
ảnh hưởng đến thái độ của người lao động đối với tổ chức mà nó còn ảnh
hưởng đến kết quả làm việc của người lao động. Đối với người lao động
quản lý thì điều kiện và môi trường làm việc càng trở lên quan trọng.
Tại Tổng công ty thép Việt Nam, việc tạo điều kiện và môi trường làm
việc thuận lợi cho người lao động được thực hiện rất tốt.
Về điều kiện lao động tại Tổng công ty, các phòng ban chức năng đều
được trang bị đầy đủ các thiết bị hiện đại phục vụ cho quá trình thực hiện
công việc như máy vi tính, máy in, máy fax, điện thoại,..Ở Tổng công ty
trung bình cứ mỗi một nhân viên thì có một chiếc máy vi tính, điều này sẽ
giúp quá trình làm việc của người lao động rất thuận lợi, nhất là trong thời
đại bùng nổ thông tin như hiện nay. Tổng công ty còn nối mạng internet cho
máy tính ở tất cả các phòng làm việc, vì thế việc trao đổi và tìm kiếm thông
tin phục vụ cho việc thực hiện công việc của người lao động trở nên dễ dàng
và đạt kết quả cao hơn.
Nơi làm việc của người lao động quản lý cũng được thiết kế khoa học,
có thẩm mỹ, thoáng mát và được trang bị đầy đủ các thiết bị như: điều hòa,
tủ,..để người lao động cảm thấy thoải mái khi làm việc.
Bên cạnh các điều kiện về vật chất nêu trên, Tổng công ty cũng rất quan
tâm đến các điều kiện tinh thần cho người lao động. Bầu không khí trong
Tổng công ty rất thoải mái và thân thiện. Lãnh đạo không chỉ quan tâm đến
công việc của người lao động mà còn rất quan tâm đến đời sống của họ.
Lãnh đạo tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, không có
hiện tượng trù úm nhau. Mối quan hệ giữa đồng nghiệp thì hết sức thân
thiện, quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc. Theo quan sát, hầu hết

Đề tài: Hoàn thiện công tác tạo động lực bộ phận Quản Lý công ty thép Việt Nam

Đề tài: Hoàn thiện công tác tạo động lực bộ phận Quản Lý công ty thép Việt Nam

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (19)

Similar to Đề tài: Hoàn thiện công tác tạo động lực bộ phận Quản Lý công ty thép Việt Nam

Similar to Đề tài: Hoàn thiện công tác tạo động lực bộ phận Quản Lý công ty thép Việt Nam (20)

More from Dịch vụ viết thuê Luận Văn - ZALO 0932091562

More from Dịch vụ viết thuê Luận Văn - ZALO 0932091562 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

Đề tài: Hoàn thiện công tác tạo động lực bộ phận Quản Lý công ty thép Việt Nam