Công Tác Tạo Động Lực Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Hóa Dược Việt Nam 3540507

1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC
BÁO CÁO KIẾN TẬP
ĐỀ TÀI:
CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
HÓA DƯỢC VIỆT NAM
ĐỊA ĐIỂM KIẾN TẬP:
CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA DƯỢC VIỆT NAM
Người hướng dẫn :Nguyễn Xuân Trường
Sinh viên thực hiện :Quản Thị Bình
Ngành đào tạo :Quản trị Nhân lực
Lớp : 1205.QTND
Khóa học : 2012 - 2016
Hà Nội - 2015
1

2. MôC LôC
2

3. LỜI MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài
Trong một tổ chức, một doanh nghiệp nguồn nhân lực luôn được coi là
nguồn lực quan trọng nhất. Bởi vì con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức,
vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Tuy nhiên, không phải
bất cứ lúc nào, không phải ở bất cứ nơi đâu con người cũng hăng hái, tận tụy
làm việc như ta mong muốn. Có những lúc họ lại uể oải, thờ ơ trước công việc,
thậm chí bỏ việc. Chính vì vậy, vấn đề tạo động lực nhằm nâng cao hiệu quả sử
dụng nguồn lao động, phát huy tính tích cực của con người luôn chiếm vị trí
hàng đầu.
Để nâng cao hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh ,các doanh
nghiệp phải dùng rất nhiều biện pháp để phát huy khả năng của lực lượng lao
động nhằm nâng cao năng suất ,tiết kiệm chi phí ,giảm giá thành ,tăng sức cạnh
tranh cho sản phẩm .Vì vậy vấn đề quản trị nhân lực luôn là vấn đề quan trọng
có tính chất quyết định trong vấn đề duy trì ,vận hành và phát triển doanh
nghiệp.
Tạo động lực sẽ giúp người lao động làm việc hăng say hơn, làm tăng
năng suất lao động và chất lượng công việc, tạo ra sự hứng thú với công việc từ
đó các nhiệm vụ chung của đơn vị sẽ được giải quyết nhanh chóng, có hiệu quả,
năng suất lao động sẽ cao hơn.
Và để sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người thì một trong những biện
pháp hữu hiệu là tạo động lực cho người lao động. Nếu công tác tạo động lực
được thực hiện tốt sẽ có tác dụng khuyến khích nhân viên tích cực làm việc,
người lao động sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ, đóng góp một cách tối đa
cho doanh nghiệp. Khi đó doanh nghiệp không những đạt được kết quả sản xuất
kinh doanh như mong muốn mà còn có được một đội ngũ lao động có chuyên
môn, trình độ và gắn bó với doanh nghiệp.
Là một công ty có nhiệm vụ chính là:Kinh doanh dược phẩm, đông dược,
thuốc y học cổ truyền dân tộc. Sản xuất, buôn bán, xuất nhập khẩu hoá chất (trừ
hoá chất nhà nước cấm)..Dịch vụ khoa học kỹ thuật và chuyển giao công nghệ
3

4. trong lĩnh vực Dược. Do đặc thù của ngành, người lao động trong công ty luôn
phải làm việc trong môi trường độc hại và điều kiện khó khăn, sức ép công việc
là rất lớn… Do đó, người lao động rất dễ rơi vào trạng thái căng thẳng, chán
nản, mất đi động lực làm việc. Chính vì vậy, công tác tạo động lực cho người
lao động lại càng trở nên cần thiết.
Để phát triển kinh tế, nâng cao năng suất lao động thì công tác tạo động lực
làm việc cho cán bộ công nhân viên trong công ty đóng vai trò vô cùng quan trọng.
Động lực làm việc ví như là một đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy người lao động tích
cực làm việc, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Nhận thức được vấn đề đó, Công ty cổ phần Hóa Dược Việt Nam luôn coi trọng
công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty. Qua tìm hiểu thực
tế,cũng như thấy được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho người lao
động tại Công ty, cùng với sự quan tâm giúp đỡ của cán bộ nhân viên phòng hành
chính – quản trị và các phòng ban khác trong Công ty tôi đã lựa chọn đề tài nghiên
cứu: “Công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Hóa Dược
Việt Nam.
2. Mục đích nghiên cứu:
Với mong muốn vận dụng những kiến thức đã học được vào thực tế, do đó
mục đích nghiên cứu của đề tài này là:
 Vận dụng lý luận vào thực tiễn
 Bằng phương pháp luận khoa học góp phần làm rõ vai trò, vị trí của công
tác tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp, tổ chức.
 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động
tại công ty Cổ Phần Hóa Dược Việt Nam.
 Nghiên cứu, đề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động
lực cho người lao động ở công ty trong thời gian tới.
 Tìm hiểu các vấn đề về lý thuyết của công tác tạo động lực cho người lao
động trong doanh nghiệp.
 Tìm hiểu thực tế công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ
phần Cổ Phần Hóa Dược Việt Nam.. Từ đó nêu ra được điểm mạnh, điểm yếu
4

5. và đưa ra hướng hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công
ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài chính là công tác tạo động lực cho người lao
động, điều đó có nghĩa là phân tích các hoạt động nhằm tạo động lực cho người
lao động trong một doanh nghiệp, một công ty bao gồm cả mặt vật chất và tinh
thần.
*Phạm vi nghiên cứu:
 Về không gian: tại công ty Cổ Phần Hóa Dược Việt Nam.
 Về thời gian: đề tài nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho
người lao động tại công ty trong 4 năm trở lại đây (từ 2011-2014).
 Các bộ phận – phòng ban, cán bộ công nhân viên trong Công ty cổ phần Hóa
Dược Việt Nam.
*Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho người lao động tại
Công ty cổ phần Hóa Dược Việt Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Với các mục tiêu trên, đề tài được phân tích và phát triển dựa trên các phương
pháp nghiên cứu sau:
 Phương pháp thu thập tài liệu: tập hợp các tài liệu sẵn có đã thu thập
từ công ty, từ các công trình nghiên cứu, các bài báo, tạp chí, các trang wed liên
quan đế đề tài… Phương pháp này dùng để đáp ứng mục tiêu nghiên cứu.
 Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp đánh giá: phương pháp này
được sử dụng để phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại công ty.
 Phương pháp khảo sát bằng phiếu điều tra.
Ngoài ra, báo cáo còn được tham khảo ý kiến của một số cán bộ trong công ty .
5. Nguồn số liệu:
 Sách báo, tạp chí, thông tin mạng
 Thông tư, nghị định và văn bản pháp luật
 Giáo trình, sách chuyên ngành
 Các báo cáo của công ty
5

6. Sử dụng phương pháp quan sát, phân tích, so sánh, đánh giá, tổng hợp dựa
trên số liệu thực tế tại Công ty.
Ngoài ra, đề tài còn sử dụng phương pháp bảng hỏi. Bảng hỏi được thiết kế
gồm các câu hỏi có liên quan trực tiếp đến công tác tạo động lực cho người lao
động tại Công ty. Đề tài kết hợp sử dụng công cụ Excel để đánh giá công tác tạo
động lực tại Công ty từ đó đưa ra hướng hoàn thiện.
6.Kết cấu đề tài
Ngoài phần phần mở đầu và kết luận, chuyên đề được kết cấu thành ba
chương như sau:
Chương I: Lý luận chung về động lực và tạo động lực cho người lao động.
Chương II: Thực trạng , đánh giá công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ
phần Hóa Dược Việt Nam.
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người
lao động tại công ty cổ phần Hóa Dược Việt Nam.
Trong quá trình thực hiện chuyên đề thực tập, cùng với sự cố gắng của bản
thân, tôi xin cám ơn sự hướng dẫn của Th.s Nguyễn Xuân Trường và ban lãnh
đạo Công ty, phòngTổ chức - Hành chính Công ty Cổ phần Hóa Dược Việt Nam
đã giúp tôi hoàn thành chuyên đề này. Do hạn chế về thời gian và kiến thức nên
đề tài của tôi không tránh khỏi những thiếu xót rất mong nhận được ý kiến đóng
góp, bổ sung.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
6

7. PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG I:LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐỘNG LỰC VÀ
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.Động lực ,tạo động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực
1.1.Động lực
Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều ,cụ thể.
Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các
yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo
hướng đạt được mục tiêu.
Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Văn Điềm – PGS.TS Nguyễn
Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động
để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động
là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều
kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn
sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản
thân người lao động”.
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về
động lực như sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích
động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
+ Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi trường làm việc,
không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào.
+ Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là
không có người có động lực và người không có động lực.
+ Trong trường hợp các nhân tố khác không đổi, động lực sẽ dẫn đến năng
suất, hiệu quả công việc cao hơn.Tuy nhiên không nên cho rằng động lực tất yếu
sẽ dẫn đến tăng năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc
không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao
động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc.
7

8. 1.2 Tạo động lực
1.2.1. Khái niệm tạo động lực .
Theo giáo trình hành vi tổ chức thì: “Tạo động lực được hiểu là hệ thống
các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm
làm cho người lao động có động lực trong công việc.” Tạo động lực trong lao
động sẽ giúp cho người lao động có khả năng tăng năng suất lao động cá nhân,
kích thích tính sáng tạo của người lao động và tăng sự gắn bó của người lao
động với công việc, với tổ chức. Đồng thời công tác tạo động lực sẽ giúp cho tổ
chức, doanh nghiệp có được một đội ngũ lao động giỏi, tâm huyết với công việc
từ đó sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên
con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con
người. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và
khoảng cách đó luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó.
Một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản nó sẽ dần mất đi và nhu cầu mới lại
xuất hiện. Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự thoả mãn nhu cầu có ảnh
hưởng tích cực đến động lực của mỗi người.
Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết
định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực.
Theo Giáo sư Trần Xuân Cầu có nêu: Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu
của con người trong điều kiện nhất định.
Cũng giống nhu cầu, có nhiều loại lợi ích khác nhau: lợi ích vật chất, lợi ích
tinh thần, lợi ích trước mắt, lợi ích lâu dài….
Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu không có
nhu cầu thì không thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện. Khi
nhu cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự
thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt được. Khi sự thoả mãn nhu cầu càng lớn, khoảng
cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi ích càng
lớn. Lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh. Khi khoảng
8

9. cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thì nó còn thúc
đẩy con người hành động để rút ngắn nó. Đó chính là động lực, động lực muốn
rút ngắn khoảng cách đó để đem lại lợi ích cao nhất.
Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả sản xuất cao, năng suất
lao động cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh.
Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc là một
trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao
động. Để tạo cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công
việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả.
Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không
cần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng… Người lao động
hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức.
Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực lao động.
1.2.2.Nội dung tạo động lực
1.2.2.1.Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất
a.Tiền lương
Khái niệm
Theo C.Mac: “ Tiền công không phải là giá trị hay giá cả của lao động mà
chỉ là một hình thái cải trang của giá trị hay giá cả sức lao động”
Trong giáo trình Kinh tế lao động của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân,
NXB Giáo Dục, 1998, trang 152 có nêu: “Trong nền kinh tế thị trường và sự
9
Nhu cầu
không
được thỏa
mãn
Sự căng
thẳng
Các
động cơ
Hành vi
tìm kiếm
Nhu cầu
được thỏa
mãn
Giảm
căng
thẳng

10. hoạt động của thị trường sức lao động (hay còn gọi là thị trường lao động ), sức
lao động là hàng hoá, do vậy tiền lương là giá cả của sức lao động.”
* Bản chất của tiền lương, tiền công
Bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện
bằng tiền của giá trị sức lao động. Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay tiền
lương, tiền công còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường.
Nếu cung lớn hơn cầu thì giá cả sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn
cầu thì giá cả sức lao động cao hơn.
Đối với người lao động thì tiền lương, tiền công chính là khoản thu nhập
chính trong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được. Khoản tiền lương,
tiền công này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động của mình, nó
có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động cũng như cuộc sống
gia đình họ. Nếu tiền lương, tiền công cao xứng đáng với họ sẽ là nguồn động
lực lớn nhất giúp người lao động nâng cao hiệu quả làm việc của mình.
Đối với doanh nghiệp thì tiền lương, tiền công lại là khoản chi phí của
doanh nghiệp. Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng của
tiền công, tiền lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho người lao động trong tổ
chức.
Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đó
nhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu. Trong doanh
nghiệp thì tiền công, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ
bản nhất của sự thoả mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất. Tiền công,
tiền lương có thực sự là một đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào
mức độ thoả mãn nhu cầu vật chất của người lao động bằng chính khoản tiền
công, tiền lương mình nhận được.
Tiền lương, tiền công về bản thân nó chưa phải là động lực. Tiền lương,
tiền công quá thấp không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không
đủ để họ lo toan cho con cái họ thì tiền công, tiền lương không thể trở thành
động lực cho người lao động đựơc, thậm trí nó còn có tác dụng phản nghịch.
Tiền công, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất
10

11. cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả
lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:
+) Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như
nhau.
+) Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ
tăng tiền lương.
+) Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khác
nhau trong nền kinh tế.
+)Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của
tiền lương sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao động, đó là
nhu cầu vật chất.
b.Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công
nhằm khuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được.
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào
cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả độ
xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các
dự án công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến
lớn có giá trị.
Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, xác định đúng đắn mối quan
hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của ngày lao động hay tập thể
lao động trong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh của tổ chức.
c.Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ
Phúc lợilà phần thù lao gian tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống
người lao động
Dịch vụ cho người lao động là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc
sống cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền
nào đó.
Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa rất lớn đối với
cả người lao động và doanh nghiệp:
11

12. +) Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện phí,
khám sức khoẻ miễn phí….
+) Tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, tăng cường khả
năng cạnh tranh trong việc thu hút những nhân tài vào làm việc.
+) Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động
+) Tạo niềm tin, gây dựng sự tin tưởng của người lao động với công ty.
d.tạo động lực thông qua phụ cấp.
Là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ đảm
nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không
bình thường hoặc không ổn định.
Trên cơ sở định nghĩa như vậy chúng ta thấy được phụ cấp có hai tác dụng
chính:
+) Nâng cao thu nhập: Các khoản trợ cấp thêm cho người lao động sẽ giúp
cho người lao độn có thêm thu nhận, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề hơn
mà họ phải làm. Ngoài ra, trợ cấo có tác dụng kích thích tinh thần đối với người
lao động, do họ biết rằng ban quản lý của doanh nghiệp đã hiểu được sự khó
nhọc trong công việc mà họ đang làm, họ cảm nhận được sự thấu hiểu từ phía
cấp trên đối với họ. Do đó họ tin tưởng vào doanh nghiệp.
+) Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những người lao
động. Những người lao động làm ở các môi trường làm việc độc hại, khó khăn,
phức tạp, nguy hiểm thì họ phải được trợ cấp cao để họ có thêm khoản thu nhập
đề phòng cho những rủi ro rất lớn đang dinh dập họ.
1.2.2.2Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần
a.Tạo động lực thông qua phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc
chính xác.
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách
có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong
tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. ( Trang 50 giáo trình Quản trị
nhân lực của trường Đại học kinh tế quốc dân, năm 2004 – NXB Lao động – Xã
hội )
12

13. Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho người lao
động. Nhờ có phân tích công việc mà người quản lý có thể xác định được kỳ
vọng của mình đối với công việc đó. Nhờ có phân tích công việc rõ ràng mà
người lao động có thể hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể
của mình trong công việc.
Phân tích công việc có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động. Phân tích
công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng người, đánh
giá thực hiện công việc chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật
…. Đối với người lao động, phân tích công việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp người
lao động hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết được các hoạt động mà mình
phải làm. Dựa vào bản phân tích công việc họ biết được khi nào họ bị kỷ luật,
khi nào họ được khen thưởng, Bảng phân tích công việc càng chi tiết thì đánh
giá thực hiện công việc càng chính xác do đó tạo được sự tin tưởng đối với
người lao động.
Tóm lại, trong một doanh nghiệp cần phải có bản phân tích đối với từng
công việc cụ thể. Bản phân tích càng rõ ràng, càng chặt chẽ thì càng tạo động
lực mạnh mẽ cho người lao động làm việc
Bản phân tích công việc là cơ sở để đánh giá quá trình làm việc của người
lao động. Từ cơ sở đó người lao động luôn luôn quan tâm xem doanh nghiệp
công nhận thành tích của họ như thế nào thông qua kết quả đánh giá thực hiện
của doanh nghiệp .
b.Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động và cải thiện điều
kiện làm việc
Trong một doanh nghiệp ai cũng hiểu rằng nếu mỗi người lao động đều
được bố trí, và được sử dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao. Tuy
nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao
động hiệu quả, đặc biệt ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiều bức bối. Tình trạng
bố trí lao động làm việc trái ngành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao
động phổ thông mà cả .Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động
13

14. Trong công việc không phải lúc nào người lao động cũng gặp thuận lợi và
việc luôn gặp cản trở trong công việc có thể làm cho người lao động cảm thấy
chán nản. Vì vậy, một trong những biện pháp tạo động lực lao động là loại bỏ
các cản trở trong công việc, tạo ra điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn
thành tốt nhiệm vụ được giao. Muốn đạt được điều này, tổ chức cần:
- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho thực hiện công việc của người lao
động.
- Phát hiện các trở ngại đối với công việc của người lao động và đưa ra các
biện pháp nhằm ngăn ngừa và loại bỏ chúng.
- Hướng dẫn công việc hoặc trợ giúp cho người lao động khi thấy cần thiết.
- Phân công bố trí lao động dựa trên năng lực và sở trường của họ.
Để những việc làm trên được thực hiện tốt, nhà quản lý cần lắng nghe nhân viên
nói về những vấn đề của họ, từ đó biết được họ cần gì để làm tốt công việc được
giao và có những trợ giúp khi cần thiết.
c)Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến
Việc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng
tiến, không những có ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động đó
mà còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác.
Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi
đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn
cho công ty mà còn tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn.
Không những thế những người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo
gương người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn. Chính sách đào tạo và
thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích được người lao động làm
việc hiệu quả, nâng caonăng suất lao động . Vì thế, để hiệu quả tạo động lực cho
người lao động cao nhất các doanh nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông qua
đào tạo, thăng tiến với các hình thức khác. Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích
thích sự thoả mãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao động.
d.Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc
14

15. Trong một tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các
thành viên chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao. Thông
thường người lao động phải giành khoảng một phần tư thời gian trong ngày cho
nơi làm việc. Do vậy, không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm
lý của người lao động và hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực cho người lao
động thông qua bầu không khí làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ
thống biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần.
Trong doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi
người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên
và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp…. chắc
chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có
nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện
trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc.
Để xây dựng bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể lao động, trước
hết nhà quản lý cần nghiên cứu trạng thái tâm lý của những người lao động
trong tổ chức. Nên chú ý đến các yếu tố như: cơ cấu tuổi của những người lao
động trong tập thể; cơ cấu giới tính của người lao động trong tập thể; cơ cấu dân
tộc tôn giáo và tín ngưỡng. từ đó đưa ra một số biện pháp xây dựng bầu không
khí tâm lý tốt đẹp trong tập thể người lao động. trên thực tế các tổ chức thường
có các biện pháp như:
- Tổ chức các hoạt động vui chơi tập thể, các phong trào thi đua trong tập
thể lao động. Những hoạt động này sẽ giúp người lao động giao tiếp, tiếp xúc
với nhau nhiều hơn trong một bầu không khí dễ biểu thị thái độ thân mật hơn.
Nhờ đó, mọi người sẽ có cảm giác gần gũi nhau hơn.
- Việc tổ chức các chuyến đi du lịch hoặc đi nghỉ mát chung cho cả tập thể
người lao động, thậm chí khuyến khích các thành viên của gia đình người lao
động cùng tham gia sẽ tạo ra được bầu không khí tâm lý lành mạnh và thuận lợi
hơn.
- Tổ chức các hoạt động thăm hỏi khi ốm đau, chia sẻ vui buồn nhân các
dịp hiếu, hỉ, lễ, tết giữa những người lao đông trong tập thể. Những hoạt động
15

16. này sẽ có tác động rất lớn về mặt tinh thần cho người lao động, tạo động lực làm
việc cho họ và tạo sự gắn bó bền chặt của người lao động với tổ chức.
1.2.3.Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động.
1.2.3.1Các học thuyết về tạo động lực
a.Hệ thống nhu cầu của Maslow
Khi nghiên cứu về ĐLLĐ Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu
khác nhau cần được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác
nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:
Biểu 1.Tháp nhu cầu của Maslow
Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của
con người. Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất
giúp cho con người tồn tại. Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu
cầu cơ bản khác
Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định,
chắc chắn. Con người muốn được bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất chắc
hoặc nhu cầu tự mình bảo vệ.
Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu
xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp với , nói chuyện với người khác để được thể
16

17. hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu được chia sẻ sự
yêu thương…..
Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng. Con người ngoài nhu cầu muốn
giao tiếp nói chuyện với người khác họ còn muốn mọi người kính trọng, vị nể
mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội
Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu được phát
triển, tự khẳng định mình. Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành
hiện thực, họ luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn.
Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó
được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất. Sự thoả mãn nhu
cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả
mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp
đến cao. Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả
nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu
đó sẽ không còn tạo được động lực cho họ nữa. Vì thế, theo Maslow, nhà quản
lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu
được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định
hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được
kết quả cao nhất.
Một nhân viên khi vào làm việc tại công ty chắc chắn họ đều có một hoặc
nhiều nhu cầu khác nhau. Các nhu cầu này thường xuyên có sự thay đổi. Mỗi
người lao động lại có nhu cầu khác nhau và đòi hỏi sự thoả mãn khác nhau. Do
đó nếu nhà quản lý không nắm bắt được những đặc điểm cần thiết này, không
thoả mãn nhu cầu cho nhân viên thì chắc chắn một ngày không xa nhân viên của
anh ta sẽ “ nói lời từ biệt “ với công ty của anh ta và anh ta.
b.Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Trong học thuyết này nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, ông nghiên
cứu xem cái cốt lõi con người mong đợi cái gì? Nhà quản lý phải giải thích cho
nhân viên của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt
được. Những thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó
17

18. có ý nghĩa gì đối với họ. Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ
có thể nhận sẽ là động lực rất lớn lao để người lao động làm việc chăm chỉ hơn,
gắn bó với tổ chức hơn.
1.2.3.2.các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tạo độnglực
Nhóm 1: Các yếu tố thuộc về môi trường bên trongnhư:
a.Yếu tố thuộc về công việc:
Trong yếu tố thuộc về công việc có rất nhiều khía cạnh ảnh hưởng đến
công tác tạo động lực nên việc tìm hiểu các nhân tố này sẽ giúp các nhà quản trị
rất nhiều trong việc lựa chọn cách thức tạo động lực. Sau đây là những yếu tố
thuộc về công việc:
-Độ phức tạp của công việc:
Đối với mỗi công việc dù đơn giản hay phức tạp thì các nhà quản lý đều
cần tạo động lực cho người lao động. Bởi vì với công việc càng phức tạp thì sẽ
gây càng nhiều áp lực cho người lao động, để thực hiện công việc đó họ cần
phải bỏ nhiều công sức và thời gian hơn so với các công việc khác, và đặc biệt
đối với những công việc này cũng yêu cầu người lao động có trình độ nhất định
để hoàn thành công việc. Nên những người lao động này rất cần tạo động lực để
họ giảm bớt căng thẳng khi làm việc và luôn luôn tràn trề sức cống hiến cho
công việc. Nhưng ngay cả đối với những công việc cực kỳ đơn giản thì tạo động
lực cũng rất cần thiết, bởi vì ngay cả những công việc đơn giản nhưng lại rất dễ
gây cảm giác nhàm chán vì cứ phải lặp đi lặp lại công việc nhiều lần khiến
người lao động bị ức chế thần kinh, căng thẳng. Chính từ những lý do như vậy
nên các nhà quản lý cũng cần quan tâm đến tạo động lực cho những công việc
dù là đơn giản.
-Mức ý nghĩa của công viêc:
Khi công việc của người lao động mà có ảnh hưởng lớn đến người xung
quanh thì họ sẽ thích thú hơn. Bởi như chúng ta biết trong nhu cầu của con
người thì quyền lực cũng là một nhu cầu mà nhiều người lao động mong muốn,
nếu người lao động cảm thấy công việc của họ rất quan trọng sẽ gây ảnh hưởng
đến những người xung quanh thì họ sẽ có trách nhiệm với công việc hơn.
18

19. -Sự tự chủ trong công việc:
Trong bất cứ công việc nào thì sự tự chủ vẫn là quan trọng, bởi người lao
động có thể thực hiện công việc theo cách mà họ thích, họ cảm thấy làm như thế
thế nhanh hơn hoặc tốt hơn. Sự tự chủ trong công việc khiến người lao động có
những lợi thế như: hoàn thành công việc trong tâm trạng thoải mái theo cách của
mình; người lao động sẽ cảm thấy không bị gò bó, tự tin vào bản thân, hoàn toàn
chịu trách nhiệm với những gì mình đang làm; ngoài ra người lao động sẽ phát
huy được tính sáng tạo. Như vậy, sự tự chủ chính là động lực lớn cho người lao
động làm việc tốt hơn. Người lãnh đạo khôn ngoan là người lãnh đạo biết chia
sẻ quyền lực và trách nhiệm cho những người dưới quyền mình để họ có quyền
ra quyết định và chịu trách nhiệm về những quyết định đó. Để đảm bảo tính chủ
động trong khi làm việc người lãnh đạo nên tôn trọng cách làm việc của người
lao động, đánh giá đúng mức và khuếch trương phương pháp làm việc tiên tiến
có hiệu quả cao.
-Sự ổn định của công việc:
Đối với một số người lao động thì sự ổn định tương đối của công việc mới là
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ. Vì một số lý do họ không muốn
phải chịu áp lực thay đổi công việc, không muốn làm quen với môi trường làm
việc mới, những người đồng nghiệp mới. Khi làm công việc mà người lao động
cảm thấy công việc này không có tính chất ổn định, mang tính thời vụ cao họ sẽ
không muốn học hỏi thêm hay cố gắng cho công việc. Hiệu quả làm việc sẽ
thấp, chất lượng công việc không cao. Nếu công việc không ổn định, chỉ mang
tính thời vụ người lao động sẽ không có động lực làm việc.
Nhóm 2.Yếu tố thuộc về tổ chức
-Chính sách quản lý của doanh nghiệp
Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật. Tính khoa học
thể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của
con người để có thể xây dựng nên các chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở
vận dụng các quy luật khách quan. Và nói quản trị nhân lực là một nghệ thuật vì
các nhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích
19

20. hợp vì mỗi cá nhân đều có sự khác biệt lẫn nhau vê nhu cầu, thái độ, nhận thức,
đặc điểm tâm sinh lý.
Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp
khác nhau vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến
thái độ, hành vi của người lao động. Ở một khía cạnh nào đó người lao động
trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi chính sách quản lý, cách cư sử
của lãnh đạo trong doanh nghiệp. Ví dụ: doanh nghiệp không có chính sách luân
chuyển công việc thì sẽ rất dẽ gây đến sự nhàm chán trong công việc cho người
lao động, không có chính sách về đòa tạo và phát triển thì người lao động sẽ
không có cơ hội thăng tiến như vậy sẽ mất đi một phần động cơ của người lao
động, một thành tích đạt được mà không có thưởng hoặc một lời khen ngợi thì
sẽ làm giảm sự nỗ lực tiếp theo của người lao động… Rất nhiều vấn đề được đặt
ra để cho thấy sự ảnh hưởng của chính sách đến người lao động. Việc quản trị
có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn, nhuần nhuyễn và
linh hoạt các phương pháp quản trị. Đó chính là nghệ thuật trong quản trị hay
nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của người lãnh đạo.
Trong các chính sách của doanh nghiệp thì chính sách về nhân sự có vai trò
rất quan trong trong việc tạo động lực lao động. Bao gồm một hệ thống các
chính sách như: tuyển dụng, đào tạo, tiền lương, tiền thưởng, thuyên chuyển,
luân chuyển, đề bạt, đánh giá thực hiện công việc…Các chính sách phù hợp, hợp
lý, công bằng, khách quan sẽ là nhân tố kích thích người lao động tích cực làm
việc.
-Cơ cấu lao động của tổ chức:
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng tâm lý và nhu cầu của các nhóm lao động khác
nhau không giống nhau. Chẳng hạn, tâm lý và nhu cầu của nữ khác với nam; của
người trẻ khác với người cao tuổi; của dân tộc này khác với dân tộc khác; của
người có trình độ cao khác với người có trình độ thấp hơn… Các chính sách tạo
động lực lao động của tổ chức vì thế sẽ phải được xây dựng dựa trên cơ cấu lao
động của tổ chức sao cho đáp ứng nhu cầu của số đông người lao động đang làm
việc cho tổ chức đó.
20

21. -Mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Mỗi tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và chiến lược phát triển của mình.
Những mục tiêu, chiến lược phát triển này có thể được đặt ra trong ngắn hạn
trung hạn và dài hạn. Muốn đạt được mục tiêu đó, cần phải phát huy cao độ yếu
tố con người trong điều kiện các nguồn lực khác là có hạn. Có nghĩa là muốn đạt
được mục tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sáh quản trị
nhân lực nói chung và chính sách tạo động lực lao động nói riêng của tổ chức
cần phaie hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược trên.
Chẳng hạn, với một tổ chức có mục tiêu mở rộng thị trường tiêu thị sản
phẩm, trong chính sách tạo động lực lao động cần có chính sách thưởng cho
sáng kiến cải tiến cải tiến chất lượng và mẫu mã hàng hóa; thưởng cho sáng kiến
tiết kiệm vật tư nhằm hạ giá thành sản phẩm và thưởng cho các ý tưởng và hoạt
động tìm kiếm và khai thác thêm các thị trường mới…
-Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức về thực chất là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị niềm tin và
thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức được mọi thành viên của tổ
chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của
các thành viên tạo ra các chuẩn mực hành vi.
Mỗi tổ chức có thể có một văn hóa riêng, theo đó các hành vi, ứng xử đều
phải tuân theo một chuẩn mực chung. Những người lao động nếu muốn làm việc
tại các tổ chức này cần phải chấp nhận các nét văn hóa đó của tổ chức và khi
chấp nhận văn hóa đó, họ sẽ có động cơ làm việc.
Như vậy, dù cùng một một loại hoạt động có nội dung như nhau nhưng ở mỗi
tổ chức lại triển khai theo một cách nhất định. Điều này cũng có nghĩa là, khi
hoạch định chính sách tạo động lực lao động, tổ chức phải lựa chọn chính sách
sao cho phù hợp với các chuẩn mực này của văn hóa tổ chức.
-Quan điểm của người sử dụng lao động về vấn đề tạo động lực lao động
Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy quan điểm của họ
về bất cứ vấn đề gì trong quản lý, điều hành tổ chức đều có ảnh hưởng mang
tính quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó. Việc đưa ra các
21

22. chính sách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo
động lực lao động của người sử dụng lao động.
Tuy nhiên, không phải lúc nào người sử dụng lao động cũng có quan điểm
đúng nên các nhà quản trị nhân lực nên tư vấn cho người sử dụng lao động trước
khi đưa ra các chính sách tạo động lực lao động trong tổ chức.
-Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo
Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực tinh
thần của nhân viên. Một lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ biết cách làm việc hiệu quả
với các nhóm nhân viên khác nhau, với tâm lý và khát vọng khác nhau. Trong
khi đó, một lãnh đạo thiếu kinh nghiệm có thể “mất điểm” trước nhân viên về
những hành động vội vàng thiếu hiệu quả của mình, qua đó tạo ra sự chán
trường, không muốn làm việc dưới quyền “lãnh đạo tồi” của những nhân viên
giỏi.
Phong cách lãnh đạo cũng có tác động mang tính quyết định đến sự tự
nguyện làm việc của nhân viên. Một lãnh đạo chuyên quyền độc đoán có thể làm
cho nhân viên sợ hãi, thực hiện các nhiệm vụ được giao như là một sự ép buộc,
nghĩa là thiếu động lực thực sự để làm việc. Trong khi đó một lãnh đạo quá dễ
dãi có thể gây ra hiệu ứng không muốn làm việc vì dù có làm việc ít cũng chưa
chắc tiền lương sẽ bị khấu trừ.
Vì vậy, để tạo động lực lao động tổ chức cần có chính sách đề bạt, bổ nhiệm
cán bộ đúng đắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý.
Nhóm 3.Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
-Hệ thống nhu cầu của con người
Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu riêng và ở mỗi thời điểm khác nhau
con người sẽ có những nhu cầu khác nhau, nhưng nhu cầu mạnh nhất của hệ
thống nhu cầu sẽ thúc đấy cá nhân đó hành động. Đây là nhân tố quan trọng nhất
tạo nên động lực cho người lao động.
-Năng lực của từng cá nhân
Mỗi người lao động đều có những đặc điểm riêng của mình như: thông
minh, nhanh nhẹn, tính tình vui vẻ hoạt bát, chăm chỉ hoặc lười biếng…, do vậy
22

23. khả năng thích ứng với công việc của mỗi người lao động là khác nhau. Điều
này ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ, những người có năng lực thường
cần có động lực làm việc cao hơn.
-.Đặc điểm tính cách
Điều này được thể hiện rõ nhất ở lối sống. Tổ chức là một tập hợp những
người lao động khác nhau: có tâm sinh lý khác nhau, tuổi, giới tính, cách làm
việc, cách suy nghĩ, cách xử sự riêng,…tất cả những yếu tố đó ;àm cho động lực
lao động của mỗi người lao động là hoàn toàn khác biệt nhau. Chính vì thế nhà
quản lý cần tìm hiểu đặc điểm tính cách của người lao động để từ đó đưa ra
được biện pháp tạo động lực hợp lý nhất.
-.Hệ thống giá trị cá nhân
Trong quá trình hoạt động mỗi người lao động đều có mục tiêu riêng của
mình. Với cùng một công việc hay một vấn đề như nhau nhưng đối với cá nhân
khác nhau thì có sự khác nhau về mục tiêu và giá trị thực hiện nên nhà quản trị
nên tạo động lực ở các mức độ khác nhau.
Nhóm 4.Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
- .Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động
Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc
tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. Nếu thị trường lao động ở tình trạng
dư thừa một loại lao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao động này
đang có việc làm trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thiếu “an toàn” bởi họ cảm
nhận được nguy cơ mất việc làm. Cá nhân họ sẽ có động lực lao động cao hơn
với mục đích giữ được việc làm. Ngược lại, khi một loại lao động nào đó khan
hiếm trên thị trường, những người lao động thuộc nhóm đó sẽ có nhiều cơ hội
tìm kiếm việc làm với múc thu nhập cao hơn và điều kiện tốt hơn, vì vậy tổ chức
buộc phải điều chỉnh chính sách tạo động lực lao động cho phù hợp để thu hút
và giữ chân nhân viên.
-Chính sách, pháp luật của nhà nước
Mọi chính sách, pháp luật của nhà nước liên quan đến lao động đều có
ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động như: chính sách tiền
23

24. lương, tiền lương tối thiểu, quy định về trả lương làm thêm giờ, làm đêm, quy
định về thời giờ làm việc – thời giờ nghie ngơi, quy định về chế độ bảo hiểm…
Nếu các quy định này có lợi cho người lao động thì động lực lao động càng cao
bởi các quy định này mang tính pháp lý và các tổ chức buộc phải thực hiện
chúng.
Trước những chính sách của nhà nhà nước, các tổ chức doanh nghiệp thực hiện
tốt thì sẽ tạo được động lực lao động rất lớn đối với người lao động. Ví dụ: việc
quy định việc lao động nữ có thời gian nghỉ thai sản là 4 tháng, nếu doanh
nghiệp tạo điều kiện cho người lao động được hưởng một phần trợ cấp thai sản
trong thời gian lao động nữ nghỉ thì động lực lao động của những người lao
đông nữ sẽ được tăng lên.
-Vị thế của ngành.
Vị thế của ngành có tác động rất quan trọng đến động lực lao động của
người lao động. Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành đó đối
với nhân lực cuãng sẽ cao, người lao động đang làm việc trong ngành đó sẽ phải
cố gắng làm việc để tránh bị sa thải. Mặt khác, khi được làm việc trong ngành có
vị thế cao, tự thân người lao động sẽ có sự hài lòng đối với công việc bởi công
việc họ đang làm là mong muốn của nhiều người.
Tuy nhiên, các tổ chức thuộc ngành có vị thế cao sẽ không vì thế mà
không quan tâm đến việc xây dựng một chính sách tạo động lực hiệu quả, bởi
nếu tổ chức đó có chính sách tạo động lực không hiệu quả sẽ có nguy cơ mất lao
động do người lao động giỏi của tổ chức đó có thể di chuyển đến làm việc ở tổ
chức khác cùng ngành song có chính sách tạo động lực lao động tốt hơn.
-Chính sách tạo động lực của tổ chức khác
Trong điều kiện hệ thống thông tin thị trường lao động năng động như
hiện nay, những tổ chức có chính sách tạo động lực lao động tốt thường chiếm
được vị thế cao trên thị trường. Để cạnh tranh với các đối thủ này, các tổ chức
khác cần điều chỉnh các chính sách của mình trong đó có các chính sách tạo
động lực lao động trên cơ sở kế thừa các ưu điểm trong các chính sách tạo động
24

25. lực lao động của chính mình và của các tổ chức khác (nếu họ nắm được thông
tin), đồng thời đưa ra các chính sách mới có tính sáng tạo cao hơn.
1.2.2.3.Sự cần thiết phải tạo động lực
Không chỉ trong lao động mới thực sự cần động lực mà ngay cả trong
cuộc sống hàng ngày con người rất cần có động lực sống. Một người không có
động lực sống sẽ không thể tồn tại. Sự chọn lọc tự nhiên chính là động lực sống
lớn nhất đối với mỗi con người. Không chỉ riêng con người mà cả những loài
động thực vật cũng vậy, để duy trì sự tồn tại của mình chúng phải thay đổi hình
dáng, màu sắc…. của mình để dễ thích nghi khi điều kiện sống thay đổi.
-Trong kinh tế động lực có vai trò rất lớn, nhà nước muốn thu hút các nhà
đầu tư nước ngoài bằng cách tạo môi trường đầu tư thông thoáng. Đó cũng chính
là một trong những động lực thu hút đầu tư nước ngoài.
-Trong doanh nghiệp việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động lực.
Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì
công ty, gắn bó với công ty lâu dài. Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ
thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp
công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì công ty. Không
một công ty nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời
hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc. Chính vì thế bất cứ công ty nào
cũng cần phải tạo động lực lao động cho người lao động. Tạo động lực lao động
cho người lao động không những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động
mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty,
xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên
thị trường…
25

26. PHẦN II: THỰC TRẠNG , ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA DƯỢC VIỆT NAM
2.1.Thông tin về công ty cổ phần hóa dược Việt Nam
2.1.1.thông tin cơ bản
Ngành nghề hoạt động:Dược-Cung Cấp Thiết Bị ,
Trụ sở chính :273 Tây Sơn, Q. Đống Đa, Hà Nội
Trụ sở doanh nghiệp :192 –P Đức Giang –Q .Long Biên –Hà Nội
Điện thoại:(84-4) 38533396, 38534148, 38533368, 38533504
Fax:(84-4) 38534148
2.1.2.Chức năng nhiệm vụ của đơn vị:
a.Xí nghiệp Hoá dược:
1.Sản xuất hoá chất dược dụng, trong đó:
-Hoá chất thông dụng (vô cơ, hữu cơ)
-Hoá chất đặc biệt (Cao Opi 10%M, Morphin, Codein, Narcotin …)
-Hoá chất chiết xuất từ dược liệu (như Palmatin từ Hoàng Đằng, Berberin,
từ vàng đắng, Camphora từ long não và tinh dầu thông, Phitin từ cám gạo,
Terpin từ dầu thông, Diosgenin từ cây râu hùm, củ nêm, mía dò).
-Hoá chất tổng hợp: như Talazon (Phtalyn Sulfatiazon) DEP (Dietyl
Phlatat) 16 DPA từ Diosgenin …
-Vi sinh như: OTC (oxytetracyclin)
-.Sản xuất hoá chất kiểm nghiệm P và PA phục vụ cho các ngành kinh tế kỹ
thuật, các Viện, Trường
b.Công ty cổ phần Hoá dược Việt Nam:
1.Sản xuất, buôn bán, xuất nhập khẩu các loại nguyên liệu, phụ liệu, bao bì
làm thuốc.
2.Kinh doanh dược phẩm, đông dược, thuốc y học cổ truyền dân tộc.
3.Sản xuất, buôn bán, xuất nhập khẩu hoá chất (trừ hoá chất nhà nước cấm).
4.Dịch vụ khoa học kỹ thuật và chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực
Dược.
26

27. 5.Dịch vụ tổ chức hội trợ triển lãm, hội nghị, hội thảo, quảng cáo thương
mại.
6.Lữ hành nội địa, quốc tế và các dịch vụ khách du lịch.
7.Vận tải hàng hoá, vận chuyển hành khách.
8.Cho thuê kho, bãi, nhà xưởng, văn phòng.
9.Môi giới kinh doanh bất động sản.
10.Sản xuất, mua bán mỹ phẩm, thực phẩm, các sản phẩm dinh dưỡng, sản
phẩm vệ sinh, vật tư trang thiết bị y tế.
11.Nuôi trồng và chế biến dược liệu (trừ các loại nhà nước cấm)
12.Sản xuất, mua bán bánh kẹo, đồ uống có cồn và không cồn mua bán
thuốc lá (không bao gồm kinh doanh Bar).
13.Sản xuất, mua bán hàng điện, điện tử, điện lạnh, tin học, đồ dùng cá
nhân và đồ dùng gia đình.
14.Sản xuất và mua bán phần mềm.
15.Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp.
16.Dịch vụ môi giới đầu tư, môi giới thương mại và uỷ thác xuất nhập
khẩu.
17.Đào tạo trung học, cao đẳng, đại học.
2.1.3.Quá trình phát triển của đơn vị qua các thời kỳ; những thành tựu đã
đạt được:
-Từ ngày Xí nghiệp Hoá dược ra đời 23/9/1966 đến nay 2012 đã 46 năm.
Cùng với những thăng trầm của lịch sử đất nước, của ngành Y tế – Xí
nghiệp Hoá dược đã vượt qua muôn vàn khó khăn gian khổ của chiến tranh, của
thời kỳ bao cấp để bước vào thời kỳ đổi mới với những ác liệt và cam go không
kém để tồn tại giữ vững danh hiệu Hóa dược làm cơ sở để tiến đến Công ty cổ
phần Hoá dược Việt Nam giữ vững và phát triển thương hiệu Hóa dược trên thị
trường trong nước và đi xa hơn là hội nhập với thế giới.
Ra đời trong hoàn cảnh vô cùng khó khăn, giặc Mỹ bắt đầu leo thang đưa
chiến tranh phá hoại ra Miền Bắc là phải “Vừa sản xuất, vừa chiến đấu” tập
trung sức người, sức của để chi viện cho chiến trưởng Miền Nam, Lào và
27

28. Campuchia. Nhiệm vụ của Xí nghiệp Hoá dược là sản xuất các loại thuốc cấp
cứu chiến thương, các nguyên liệu làm thuốc để phục vụ nhân dân và quân đội
Miền Bắc và chi viện cho Miền Nam.
Là doanh nghiệp nhỏ, tổng số vốn chưa đầy 5 tỷ đồng lại sản xuất nguyên
liệu Dược (công nghiệp A).
Từ sản xuất theo chế độ bao cấp chuyển sang sản xuất theo nhu cầu và cơ
chế thị trường là một thách thức vô cùng to lớn đối với Xí nghiệp. Vì vậy Xí
nghiệp buộc phải thay đổi tư duy tự đổi mới để đi lên.
-Từ chỗ chỉ sản xuất hoá chất theo địa chỉ sẵn.
-Nay đã mở rộng sản xuất dạng bào chế từ đơn giản, bào chế dạng thuốc
bột, thuốc nước, thuốc viên như: Vitamin B1, Terpin Codein, Terbenzo,
Noscapin, Alusi bột, viên, viên sủi, Paracetamol …
-Sản xuất bột giải khát, nước giải khát …
Từng bước duy trì, ổn định sản xuất, kinh doanh đảm bảo cuộc sống tinh
thần, vật chất cho CBCNV.
Từ ngày 01 tháng 4 năm 2005, theo Quyết định của Bộ trưởng Bộ y tế phê
duyệt phương án cổ phần hoá chuyển XN Hoá dược thành Công ty cổ phần Hoá
dược Việt Nam.
Từ những bỡ ngỡ bước đầu, Công ty đã dần dần ổn định và từng bước
phát triển.. Đến năm 2011 doanh thu của Công ty đã đạt trên 100 tỷ VNĐ/năm
gấp hơn 10 lần so với Xí nghiệp Hoá dược.
Công ty đã đầu tư xây dựng tại cơ sở Đức Giang với thiết bị, dây truyền
SX hiện đại và đa dạng đạt tiêu chuẩn GMP-WHO,GLP,GSP,GDP...
Mở trường đào tạo Trung cấp Y- Dược Phạm Ngọc Thạch.Hàng năm
tuyển trên 1000 sinh viên.
Hiện nay Công ty sản xuất hàng tháng khoảng từ 60-70 sản phẩm, trong
đó:
-Các loại hoá chất từ 15 đến 20 sản phẩm.
-Các loại bào chế từ 20 đến 25 sản phẩm.
28

29. 2.1.4.Các danh hiệu thi đua, giải thưởng:
Qua 45 năm xây dựng và phát triển Xí nghiệp Hoá dược đến Công ty cổ
phần Hoá dược VN đã được Đảng, Nhà nước, cấp trên tặng thưởng.
- 01 (một) Huân chương lao động hạng hai.
- 03 (ba) Huân chương lao động hạng ba.
- 01 (một) cờ thi đua (luân lưu) do Bộ y tế tặng.
- 03 (ba) cờ thi đua do Công đoàn y tế tặng.
- 01 (một) cờ thi do Quận Đống Đa tặng.
- 01 (một) cờ thi đua do Tổng công đoàn VN tặng.
- 03 (ba) Huy chương vàng, bạc của Hội chợ thành tựu KTKT VN tặng cho
các
- Từ năm 2007 đến nay Đảng bộ Công ty liên tục đạt Đảng bộ trong sạch
và vững mạnh.
2.2 Các đặc điểm của công ty ảnh hưởng đến công tác tạo động lực
2.2.1. Đặc điểm về nhân lực
Hoạt động quản trị nhân lực trong công ty ngày càng được hoàn thiện hơn
cùng với quá trình ra đời và phát triển của công ty. Công ty với khó khăn chung
của nghành nghề, bộ phận quản trị nhân lực của công ty đã có những quyết định
kịp thời để giảm bớt khó khăn cho công ty, như: cải tổ lại bộ máy làm việc quá
cồng kềnh, giảm biên chế một số nhân viên làm việc không hiệu quả…
2.2.2Cơ cấu lao động
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động của công ty từ năm 2011 đến năm 2014
2. Đơn vị: lao động
Năm 2011 2012 2013 2014
Nhân viên văn phòng 15 30 43 55
Kỹ sư hóa dược 10 20 20 18
Trình dược viên 20 30 58 45
Công nhân 100 120 200 230
Tổng 145 200 321 348
Nguồn: phòng hành chính –nhân sự
29

30. Lao động trong công ty gồm có: nhân viên văn phòng, kỹ sư hóa dược ,
trình dược viên và công nhân; số lượng công nhân thường dao động từ 100 đến
300. Năm 2011, công ty thành lập với 145 lao động,đến năm 2014 tăng lên 348
lao động .Tăng khoảng 190% so với năm 2011.
Bảng 2.2:Cơ cấu lao động theo độ tuổi
2011 2012 2013 2014
Từ 30 trở xuống 80 120 170 180
Từ 31 – 40 40 55 101 130
Từ 41 – 50 17 20 18 10
Từ 51 – 60 8 25 32 28
Nguồn :phòng hành chính nhân sự .
-Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy sự gia tăng số lượng nhân sự tập trung ở
độ tuổi từ 30 trở xuống và từ 31 – 40, điều này là hoàn toàn dễ hiểu vì công ty
đang trong giai đoạn trẻ hóa đội ngũ cán bộ kế thừa.Theo đó, phòng tổ chức đào
tạo và hội đồng tuyển dụng tìm kiếm, tuyển dụng, phát hiện những nhân viên
trẻ, có năng lực trình độ và đào tạo họ để trở thành những nhà lãnh đạo trong
tương lai. Họ chính là những nhân viên năng động có kiến thức vững chắc, đóng
góp tốt nhất cho hoạt động chung của công ty Cổ phần Hóa Dược Việt Nam .
Như vậy, ta có thể thấy công ty đang chú trọng đến việc tìm kiếm, tuyển
dụng và phát hiện những nhân viên trẻ, có năng lực trình độ và đào tạo họ để trở
thành những nhà lãnh đạo trong tương lai. Điều đó đã khuyến khích người lao
động không ngừng nỗ lực, nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu của công ty.
Đặc điểm của những người lao động trẻ đó là ham hiểu biết, sáng tạo, có niềm
đam mê công việc, luôn muốn được thử thách, có lòng nhiệt tình và quyết tâm…
Với đội ngũ lao động đang được trẻ hóa như vậy đã tạo cho công ty một môi
trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, các nhân viên học hỏi, chia sẻ kinh
nghiệm lẫn nhau.. Và chính môi trường đó lại tác động tích cực đến người lao
động, khiến cho họ hăng say, nỗ lực hơn trong công việc.
2.2.3Văn hóa doanh nghiệp.
30

31. Tại công ty cổ phần hóa dược Việt Nam luôn có quy định chặt chẽ trong
việc quản lý người lao động trong công ty ,có quy định về việc đeo thẻ và mặc
đồng phục của nhân viên khi đến công ty làm việc. Đầu ca hặc giờ làm việc mỗi
buổi nhân viên phải tiến hành quẹt thẻ, nếu ai chưa quẹt có nghĩa là đi muộn
hoặc đã nghĩ trong buổi hôm đó thay cho phương pháp điểm danh. Nếu ai vi
phạm vi phạm lần đầu sẽ bị khiển trách, vi phạm lần thứ 2 bị hạ một bậc trong
đánh giá thực hiện công việc tuần vi phạm, vi phạm lần thứ 3 bị cảnh cáo toàn
Công ty. Từ đó toàn nhân viên trong công ty nhìn chung thực hiện khá nghiêm
túc , tạo ra một môi trường làm việc năng động, lịch sự đồng thời chuyên
nghiệp hóa công tác quản lý.
2.2.4Trình độ của đội ngũ quản trị nhân lực
Bảng 2.3. Sự thay đổi trình độ đội ngũ quản trị nhân lực của Công ty
trong giai đoạn từ năm 2011 đến 2014
Đơn vị: người
Trình độ lao động Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Cao đẳng 4 4 8 11
Đại học 7 8 10 15
Trên đại học 1 1 3 6
Nguồn: phòng Tổ chức hành chính
Qua bảng trên ta thấy trình độ của lao động trong công ty có tỉ lệ cao
đẳng ,đại học và sau đại học khá cao .tăng từ năm 2011 đến năm 2014 cụ thể là
:trình độ cao đẳng năm 2011 là 4 người đến năm 2014 tăng lên 11 người .Trình
độ sau đại học năm 2011 là 1 nhưng sau 4 năm tăng lên 6 người vào năm
2014 .Qua đó cho ta thấy công ty luôn chú trọng đến việc nâng cao trình độ đào
tạo cho cán bộ ,nhân viên bằng việc cử đi đào tạo nâng cao tay nghề trình độ
,hoặc tăng cường tuyển dụng các ứng viên có trình độ cao đẳng đại học.
2.2.5.Công tác tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng của công ty diễn ra một cách thường xuyên theo nhu
cầu về nhân lực của công ty, thông qua đó công ty có thể lựa chọn một số người
có đủ tiêu chuẩn, năng lực, sức khỏe và phẩm chất vào những vị trí nhất định và
31

32. đảm nhận công việc cụ thể trong công ty nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản
xuất kinh doanh
Cụ thể công tác tuyển dụng
Giám đốc phê duyệt nhu cầu nhân sự, trong trường hợp bộ phận nhân sự
thấy nhu cầu về nhân sự của đơn vị là chưa cần thiết hoặc không hợp lý, bộ phận
nhân sự sẽ phối hợp với các đơn vị chức năng để xác định lại nhu cầu của đơn
vị. Sau khi Ban Giám đốc phê duyệt kế hoạch, bộ phận nhân sự sẽ ra thông báo
tuyển dụng, tiếp nhận hồ sơ, sơ tuyển. Tiếp đó ban giám đốc phối hợp với
trưởng các đơn vị có nhu cầu và bộ phận nhân sự tiến hành phỏng vấn.Sau khi
kết thúc phỏng vấn, phụ trách nhân sự tổng hợp kết quả và trao đổi cùng các
thành viên tham gia phỏng vấn để thống nhất phương án đề xuấtnhân sự mới
trình Ban Giám đốc phê duyệt.Khi ứng viên đã qua quá trình phỏng vấn nếu đạt
yêu cầu sẽ bước vào thời gian thử việc, tựy vào vị trí công việc thời gian này
dao động từ 30 đến 60 ngày.
*)Quy trình tuyển dụng
a.Đối với Cán bộ khoa học quản lý .
-từng phòng ban bội phận quản lý căn cứ vào nhu cầu công việc ,phát triển
sản xuất kinh doanh ,chức năng nhiệm vụ căn cức đề suất tuyển dụng thêm các
cán bộ với phòng TC-HC.
-Tổ chức xét tuyển và thi tuyển sau khi có ý kiến của Gíam đốc hôị đồng
tuyển chọn bao gồm
+)Trưởng phòng TC-HC ,
+)Bí thư hoặc phó bí thư Đảng ủy
+)Chủ tịch hoặc phó chủ tịch công đoàn .
+)Sau khi có quyết đinh thì phòng TC-HC trình Giám đốc quyết định .
b.Đối với công nhân xản suất và sản xuất kinh doanh .
-Căn cứ vào yêu cầu sản suất và sản xuất kinh doanh .Phòng TC-HC xây
dựng kế hoạch và trình Gíam đốc xin ý kiến chỉ đạo .
-Phòng TC-HC căn cứ vào kế hoạch đã được giám đốc phê duyệt tiến hành
các bước tiếp theo gồm
32

33. +)Thông tin tuyển dụng cho công nhân :thông báo trên bảng tin và trên các
phương tiện thông tin đại chúng ,
+)Tiếp nhận và nghiên cứu hồ sơ ,lựa chọn gặp gỡ và phỏng vấn ,
+)Tổ chức xét tuyển ,hội đồng xét tuyển như hội đồng xét tuyển cá bộ
khoa học quản lí .
+)Cuối cùng tiến hành kí hợp đồng thử việc sau khi có kết quả xét tuyển và
sau khi công bố kết quả thử việc tiến hành kí kết hợp đồng lao động.
2.3.Sự cần thiết của vấn đề tạo động lực lao động tại công ty cổ phần
Hóa Dược Việt Nam .
Tạo động lực luôn luôn là một công tác quan trọng trong mọi tổ chức. Thực
tế đã cho thấy một tổ chức có công tác tạo động lực hiệu quả sẽ đem lại nhiều
lợi ích cho cả tổ chức và người lao động như năng suất lao động tăng, doanh thu
và lợi nhuận tăng, môi trường làm việc tốt hơn…Mặc dù vậy lại chưa có nhiều
tổ chức hiểu rõ điều này hay họ chỉ áp dụng máy móc các phương pháp tạo động
lực hoặc việc tạo động lực kích thích bằng lương, thưởng luôn theo một cơ chế
cứng nhắc từ trước, trong khi đó tại mỗi thời điểm người lao động sẽ có những
nhu cầu khác nhau cần được quan tâm và thỏa mãn.
Thực tế tại công ty Cổ phần hoá dược Việt Nam cho thấy vẫn còn những
hiện tượng nhân viên chưa gắn bó với doanh nghiêp, công ty có thêm nhiều
nhân viên mới nhưng hiệu quả công việc vẫn chưa được cao. Chúng ta có thể
phát huy được hơn nữa tiềm năng của con người nhưng phát huy như thế nào thì
công ty vẫn chưa tìm được phương pháp tối ưu nhất. Việc tạo độnglực mặc dù
đã được thực hiện nhưng vẫn còn nhiều thiếu xót, phương pháp tạo động lực vẫn
chủ yếu là kích thích tài chính. Chính vì thế công ty cần nhìn nhận đúng đắn vấn
đề này và luôn luôn cần có những cải tiến trong tạo động lực cho người lao
động, bởi lẽ tạo động lực lao động không chỉ mang lại lợi ích cho người lao
động mà còn có rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.
2.4.Thực Trạng tổng quát công tác tạo động lực tại công ty Cổ Phần
Hóadược Việt Nam .
33
Tải bản FULL (69 trang): https://bit.ly/3fQM1u2
Dự phòng: fb.com/KhoTaiLieuAZ

34. 2.4.1Đánh giá tổng quát tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty Cổ Phần Hóa dược Việt Nam .
So sánh kết quả hoạt động kinh doanh của công ty với kế hoạch
Bảng 2.4. So sánh chỉ tiêu doanh thu thực tế so với kế hoạch trong các năm
2011, 2012, 2013 và 2014 của công ty CP Hóa Dược Việt Nam
Đơn vị: triệu đồng
Doanh thu (triệu
đồng)
2011 2012 2013 2014
Kế hoạch 120.000 150.000 180.000 23.000
Thực tế 150.664 236.394 150000 342000
% so với kế
hoạch
153 158 83 149
Nguồn: phòng kế toán- tài chính
Doanh thu của công ty trong 2 năm 2011 và 2012 vượt mức kế hoạch,
năm 2013 công ty chưa thực hiện được kế hoạch đề ra. Năm 2011, doanh thu
của Công ty đạt được vượt mức kế hoạch 53%, năm 2012vượt mức 58%, như
vậy có thể nói trong 2 năm này tình hình hoạt động của Công ty khá tốt. Tuy
nhiên công tác dự báo của Công ty chưa sát với thực tế đạt được. Sang năm
2013, doanh thu chỉ đạt được 83% kế hoạch đặt ra.Tuy nhiên đến năm 2014
doanh thu của công ty lại vượt mức 49% kế hoạch đề ra.
2.4.2.Tổng quát công tác tạo động lực tại công ty Cổ Phần Hóa Dược
Việt Nam
2.4.2.1Công tác tạo động lực về vật chất
a.Quy định về tiền lương tiền thưởng
Tiền lương,
Trong cơ chế thị trường, tiền lương là một phạm trù kinh tế, là giá cả sức
lao động và là nguồn sống chủ yếu của người lao động. Bởi vậy, chính sách tiền
lương đúng đắn sẽ là động lực to lớn để người lao động phát huy hết năng lực
của mình. Bởi vì tiền lương là một hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với
người lao động. Nó giữ vai trò đòn bẩy kinh tế nhằm đảm bảo tái sản xuất, phát
triển và duy trì một đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý
34
Tải bản FULL (69 trang): https://bit.ly/3fQM1u2
Dự phòng: fb.com/KhoTaiLieuAZ

35. thức kỷ luật tốt. Để thực hiện vai trò này công tác tổ chức tiền lương trong
doanh nghiệp phải được đặc biệt coi trọng.
Tổ chức công tác tiền lương và chế độ trả lương hợp lý và công bằng sẽ tạo
ra hoà khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống
nhất, trên dưới một lòng, một ý chí vì sự phát triển của Công ty và vì lợi ích của
chính bản thân họ. Chính vì vậy mà người lao động tích cực làm việc bằng cả
nhiệt tình hăng say và họ có quyền tự hào về mức lương họ đạt được. Hơn nữa
tạo điều kiện cho người lao động yên tâm công tác, phấn khởi trong sản xuất. Đó
chính là động lực thúc đẩy trong sản xuất, kích thích sản xuất phát triển. Ngược
lại nếu tiền lương không đủ trang trải, mức sống của người lao động giảm sút họ
phải xoay sở kiếm việc làm thêm ngoài. Như vậy sẽ ảnh hưởng tới năng suất lao
động, kết quả lao động tại doanh nghiệp một cách tiêu cực. Hoặc khi công tác tổ
chức tiền lương trong doanh nghiệp thiếu tính công bằng và hợp lý thì không
những hiệu quả công việc không được đảm bảo, mà nó sẽ sinh ra những mâu
thuẫn nội bộ có thể khá gay gắt giữa những người lao động với nhau, và giữa
những người lao động với các cấp quản trị, thậm chí có lúc có nơi còn có thể
gây nên sự phá hoại ngầm . Các khoản tiền lương, tiền thưởng của lao động
của Công ty căn cứ vào năng suất công việc đối với khối công trường và thuyền
viên, qua bảng đánh giá thực hiện công việc đối với khối văn phòng. Tuy nhiên,
quá trình đánh giá thực hiện công việc còn lỏng lẻo, chưa đánh giá chính xác kết
quả lao động của nhân viên. Như hầu hết các doanh nghiệp nhà nước khác cơ
chế trả lương cho nhân viên vẫn duy trì cơ chế cào bằng, mức lương trung bình
chỉ có sự chênh lệch đáng kể giữa ban lãnh đạo và các khối khác, còn giữa các
khối và trong bản thân từng khối thì chưa có sư khác biệt đáng kể, căn cứ để
tăng lương chủ yếu là thâm niên và công nghiệm công tác, trong khi đó yếu tố
quan trọng có tác dụng thúc đẩy lao động làm việc, đặc biệt là đội ngũ lao động
trẻ, đó là hiệu quả của công việc chưa thực sự được chú ý.
Hình thức trả lương trong Công ty giữa các khối lao động cũng khác nhau.
Khối văn phòng ,khối kỹ sư Hóa dược căn cứ vào thời gian làm việc được đánh
35
3540507