thực trạng tao động lực cho người lao động tại tập đoàn FPT, tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp, Các hình thức tạo động lực cho người lao động, công tác tạo động lực cho người lao động tại tập đoàn FPT, Đánh giá về thực trạng tao động lực cho người lao động tại tập đoàn FPT, Điều kiện thực thi các công cụ tạo động lực tại công ty.

1. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 1
NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
TẬP ĐOÀN FPT
MÃ TÀI LIỆU : 0032
Kết bạn zalo tải tài liệu : 0936 8484 22
Tham khảo giá dịch vụ viết báo cáo theo yêu cầu:
Luanvantrust.com

2. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 2
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU...................................................................................................................................3
NỘI DUNG.......................................................................................................................................4
CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp.............................4
1.1. Khái niệm và vai trò tạo động lực cho người lao động ...........................................................4
1.1.1. Khái niệm tạo động lực làm việc..........................................................................................4
1.1.2. Vai trò của tạo động lực làm việc.........................................................................................4
1.2. Các hình thức tạo động lực cho người lao động .....................................................................6
1.2.1. Công cụ tài chính................................................................................................................6
1.2.2. Tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính....................................................................9
1.3. Quy trình tạo động lực cho người lao động..........................................................................11
CHƯƠNG 2: Liên hệ thực tiễn công tác tạo động lực cho người lao động tại tập đoàn FPT...........15
2.1. Giới thiệu chung về tập đoàn FPT............................................................................................15
2.1.1. Lịch sử và sự kiện..................................................................................................................15
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh..............................................................................................................16
2.1.3. Nhân sự tập đoàn FPT...........................................................................................................19
2.2. Thực trạng các hình thức tạo động lực tại công ty FPT............................................................19
2.2.1. Tạo động lực thông qua công cụ tài chính...............................................................................19
2.2.3. Tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính.........................................................................21
2.3. Đánh giá về thực trạng tao động lực cho người lao động tại tập đoàn FPT...............................26
2.3.1. Thành công............................................................................................................................26
2.3.2. Hạn chế..................................................................................................................................27
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆUQUẢCÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO
ĐỘNG TẠI TẬP ĐOÀN FPT. ........................................................................................................29
3.1. Căn cứ xây dựng giải pháp.......................................................................................................29
3.1.1. Chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh của công ty thời gian tới......................................29
3.1.3. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp ..................................................31
3.1.4. Điều kiện thực thi các công cụ tạo động lực tại công ty...........................................................31
3.2. CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ......................................................................................................32
KẾT LUẬN.....................................................................................................................................37
DANH MỤC THAM KHẢO...........................................................................................................38

3. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 3
LỜI MỞ ĐẦU
Con người là yếu tố quan trọng quyết định thành công của doanh nghiệp. Họ là
người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm. Doanh nghiệp muốn tồn
tại và phát tiển trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khi vừa phải cạnh tranh với các
doanh nghiệp trong và ngoài nước, đòi hỏi các nhà quản lý phải biết khai thác sử dụng
nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả. Cách tạo ra năng lực cạnh tranh thông qua
con người được xem là yếu tố căn bản, mang tính chất quyết định của mọi thời đại, là
điều kiện tiên quyết đảm bảo chiến lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
Vì vậy, mỗi doanh nghiệp đã tìm mọi cách để có được ngồn nhân lực có chất
lượng cao và thế nào để có thể phát huy hết được năng lực, sở trường của nguồn nhân lực
mình có nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức đặt ra. Muốn vậy thì cần nghiên cứu
tìm hiểu về nhu cầu lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần của người lao động nhằm kích thích
về mặt vật chất, tinh thần cho người lao động để có thể phát huy được hết tiềm năng, tiềm
tàng của họ. Do đó, tạo động lực lao động là công tác không thể thiếu ở mỗi doanh
nghiệp. Động lực giúp người lao động làm việc hăng say hơn, có ý thức trách nhiệm hơn
với công việc và tất nhiên điều đó sẽ kéo theo hiệu quả công việc cũng được nâng cao.
Với đề tài “Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại một doanh
nghiệp”, sau quá trình cân nhắc lựa chọn, nhóm chúng em nhận thấy rằng Tập đoàn FPT
đã rất sáng tạo và thành công trong công tác tạo động lực cho người lao động và đưa đến
quyết định thực hiện nghiên cứu “Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động
tại Tập đoàn FPT”
Chắc chắn rằng, trong qua trình thực hiện sẽ không thể tránh được những sai sót.
Nhóm chúng em mong rằng sẽ nhận được những ý kiến đóng góp quý báu từ phía cô
giáo cũng như của tất cả các bạn sinh viên để sửa chữa và bổ sung thêm nhằm củng cố
kiến thức của mình ở vấn đề này và rút kinh nghiệm hơn trong các đề tài thảo luận sau.
Xin gửi lời cám ơn chân thành nhất tới cô giáo Vũ Thị Minh Xuân đã tận tâm
hướng dẫn chúng em qua từng bài giảng trên lớp đồng thời cũng là người đưa ra những
nhận xét và lời khuyên để giúp nhóm có thể hoàn thiện bài thảo luận này.
Cuối cùng, chúng em xin gửi tới cô giáo lời chúc sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt
. Mong rằng cô sẽ luôn giữ mãi niềm tin để tiếp tục thực hiện sứ mệnh cao đẹp của mình
là truyền đạt kiến thức cho thế hệ mai sau.
Trân trọng !

4. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 4
NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động tại
doanh nghiệp
1.1. Khái niệm và vai trò tạo động lực cho người lao động
1.1.1. Khái niệm tạo động lực làm việc
Động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con người làm việc và giúp họ làm việc
có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng để thỏa mãn mong
muốn của bản thân người người lao động mà còn chịu ảnh hưởng lớn bởi những hoạt
động quản lý nhân sự trong tổ chức.
Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc của mình.
Bởi vì họ có trình độ, có tay nghề, có khả năng thực hiện công việc cho nên dù không có
động lực họ vẫn có thể hoàn thành công việc của mình. Tuy nhiên, nếu người lao động
mất động lực là việc thì kết quả công việc của họ sẽ không phản ánh đúng khả năng thực
sự của họ.
Tạo động lực là một quá trình sử dụng những tác động tới con người, làm cho họ phát
huy cao nhất mọi nỗ lực cá nhân để đạt được các mục tiêu. Đối với người lao động trong
các tổ chức, tạo động lực làm việc là quá trình vận dụng hệ thống các chính sách, biện
pháp, công cụ để tác động vào người lao động nhằm làm cho họ duy trì và phát huy động
lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc, mong muốn đạt được các
mục tiêu của cá nhân và tổ chức. Để có thể tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị
cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì, từ đó có
những biện pháp khuyến khích, tạo điều kiện thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động
lực cho người lao động, phấn đấu vì doanh nghiệp.
1.1.2. Vai trò của tạo động lực làm việc
Mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ mang trong mình những tính cách riêng, có những
nhu cấu, tham vọng và tiềm năng khác nhau. Mục đích của họ khác nhau, nhu cầu cá
nhân của họ ở những thời điểm khác nhau thì không giống nhau. Vì vậy, nhiệm vụ của
nhà quản trị là phải dung hòa những cái khác nhau đó_tạo động lực làm việc cho người
lao động để cùng hướng tới mục tiêu của tổ chức. Mặc dù quá trình tạo động lực làm việc
không tạo ra kết quả tức thời, đòi hỏi nhiều chi phí về tiền bạc và công sức cũng như phải
thực hiện lien tục trong thời gian dài nhưng nếu thực hiện tốt thì đem lại rất nhiều lợi ích,
lợi ích không chỉ cho bản thân người lao động mà còn cho cả doanh nghiệp và cho toàn
xã hội.

5. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 5
• Đối với người lao động: Tạo động lực làm việc là yếu tố thúc đẩy con người làm viẹc
hăng say tích cực, có nhiều sáng kiến, qua đó nâng cao được chất lượng công việc, tăng
năng suất lao động và nhờ đó thu nhập của họ được tăng lên. Khi thu nhập tăng thì nhười
lao động có điều kiện thỏa mãn các nhu cầu của minh. Quá trình tạo động lực làm việc
giúp người lao động hiểu và yêu công việc của mình hơn.
• Đối với doanh nghiệp: Người lao động có động lực làm việc là điều kiện để doanh
nghiệp nâng cao năng suất lao động, hoàn thành các chỉ tiêu sản suất kinh doanh.
Quá trình tạo động lực làm việc cho người lao động giúp doang nghiệp có một đội ngũ
lao động giỏi, trung thành, nhiều phát minh sáng kiến nhờ đó mà hiệu quả công việc của
doanh nghiệp tăng lên, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nâng cao.
Tạo động lực làm việc cho người lao đọng góp phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh
của doanh nghiệp nhờ đó thu hút nhiều lao động giỏi về doanh nghiệp.
Cải thiện mối quan hệ giữa người lao dộng với người lao động, giữa người lao động với
doanh nghiệp, góp phần xây dựng vưn hóa doanh nghiệp được lành mạnh tốt đẹp.
Hình 1.1: Vai trò của tạo động lực làm việc đối với người lao động và doanh
nghiệp
• Đối với xã hội:
Tạo động lực làm việc tác động đến sự tăng trưởng của nền kinh tế bởi tạo động lực làm
việc là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như của doanh nghiệp. Mà
Tạo động lực làm
việc tốt
Thu nhập củ NLĐ
cải thiện
Năng suất lao động
tăng
NLĐ làm việc tích cực
Cải thiệnmối quanhệ
NLĐ-DN
NLĐ hài lòng với
công việc
Thu hút, giữ chân lao
động

6. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 6
năng suất lao động tăng làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hộ ngày càng nhiều và do
vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng kinh tế lại là điều kiện cần cho sự phát triển kinh tế,
giúp con ngừi có điều kiên thỏa mãn các nhu cầu của mình ngày càng đa dạng , phong
phú. Vì vậy, tạo động lực làm việc gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh hơn
dựa trên sự phát hiện của các tổ chức kinh doanh.
Các học thuyết tạo động lực cho người lao động:
- Thuyết nhu cầu của Maslow
- Thuyết ERG của Alderfer
- Thuyết nhu cầu của David C.Mc Clelland
- Thuyết kì vọng của Vroom
...
1.2. Các hình thức tạo động lực cho người lao động
1.2.1. Công cụ tài chính
1.2.1.1. Tạo động lực thông qua tiền lương
Tiền lương là một trong những hình thức tạo động lực bằng tài chình quan trọng nhất.
Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành trên cơ sở NSDLD và NLD, phù hợ
với quan hệ cung cầu SLD trên thị trường lao động. Tiền lương được trả theo năng suất
lao động chất lượng và hiệu quả công việc. Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở
tính đủ các nhu cầu cơ bản về độ phức tạp và mức tiêu hao SND trong những điều kiện
lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc. Tiền lương giúp NLD có phương
tiện để thỏa mãn tất cả các nhu cầu sinh hoạt của bản than cũng như gia đình họ, do vậy
tiền lương trở thành một động lực rất lớn. Con người khi làm việc luôn muốn nhận được
một mức lương nào đó tương xứng với năng lực của bản than. Khi mới tuyển dụng, họ có
thể chấp nhận mức lương thấp. Tuy vậy các nhà quản trị cần biết rằng, nếu NLD chưa đất
được một mức lương như mong muốn thì khó thể phát huy năng lực của mình. Vì vậy,
cần trả lương đầy đủ cho NLD bằng cách tăng lương khi thấy xứng đáng chứ không cần
NLD có những dấu hiệu đòi hỏi. Để tiền lương trở thành hình thức tạo đọng ;ực hữu hiệu,
các doanh nghiệp cần tìm cách gắn tiền lương với thành tích công tác của nhân lực.
Các hình thức trả lương chủ yếu: theo thời gian và theo sản phẩm.
- Hình thước trả lương theo thời gian:
Tiền lương theo thời gian là tiền lương thanh toán cho NLĐ căn cứ vào thời gian lao
động và trình độ lao động chuyên môn của họ. Nhược điển chính của hình thức trả lương
này là không gắn giữa chất lượng và số lượng mà NLĐ đã tiêu hao trong quá trình thực
hiện công việc. Điều này thể hiện khi trả lương, NSDLĐ không quan tam nhiều lắm đến

7. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 7
kết quả của NLĐ tạo ra. Chính vì thế hình thức trả lương này không kích thích NLĐ thi
đua sáng tạo để có thể tạo được một kết quả cao hơn, tốt hơn.
Hiện nay trong các doanh nghiệp, người ta sử dụng hình thứ trả lương theo thời giancho
những công việc chưa hoặc không thể xây dựng được định mưc lao động, những công
việc mà khối lượng hoàn thành không xác định rõ được.
- Hình thức trả lương theo sản phẩm:
Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương căn cứ vào số lượng và chất lượng sản
phẩm mà NLĐ tạo ra và đơn giá tiền lương theo sản phẩm để trả lương cho NLĐ. Trả
lương theo sản phẩm có nhiều ưu điểm sau:
+ làm cho NLĐ vì lợi ích vật chất mà quan tâm đến số lượng và chất lượng sản phẩm ,
tiết kiệm thời gian cho từng công việc.
+ khuyến khích mọi người học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, hopwj lý
hóa quy trình làm việc, tích cực sáng tạo để tạo ra nhiều sản phẩm hơn với mong muốn
nhận nhiều tiền lương hơn.
+ tạo ra một sự công bằng trong việc đánh giá thành tích và tạo động lực cho người lao
động.
Trong các doanh nghiệp hiện nay, hình thức trả lương theo sản phẩm đã được đa dạng
hóa thành nhiều hình thức cụ thể khác nhau như: trả lương trực tiếp không hạn chế, trả
lương sản phẩm gián tiếp, trả lương khoán sản phẩm, trả lương sản phẩm có thưởng và
khoán có thưởng. trong các doanh nghiệp thương mại thực hiện việc trả lương doanh thu,
khoán doanh thu, khoán thu nhập.
1.2.1.2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Đây là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho NLĐ do họ cod những thành tích và
đóng góp vượt trên mức độ nhà chức trách quy định. Tiền thưởng cùng với tiền lương tạo
nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của NLĐ. Vì vậy, tiền thưởng cũng giúp NLĐ có
thể thỏa mãn các nhu cầu vật chat và tinh thần cảu bản than và gia đình ở mức độ cao
hơn. Từ đó có thể thấy, tiền thưởng là một trong những hình thức tạo dộng lực vật chất có
hiệu quả nhất đối với NLĐ, nhất là những người còn tiềm ẩn nhiều năng lực. Tiền thưởng
có nhiều loại bao gồm:
+ thưởng năng suất, chất lượng tốt
+ thưởng do tiết kiệm vật tư nguyên liệu

8. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 8
+ thưởng do sáng kiến cải tiến kỹ thuật
+ thưởng theo kết quả lao động kinh doanh
+ thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với quy định…
Tiền thưởng có thể trả theo định kỳ hoặc đột suất
1.2.1.3. Tạo động lực thông qua cổ phần
Cổ phần là hình thức tạo động lực tài chính nhằm làm cho NLĐ gắn bó lâu dài với doanh
nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ với doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp thường sử dụng hình thức tạo động lực này dưới dangj quyền ưu tiên mua cổ phần
và chia cổ phần cho NLĐ.
1.2.1.4. Tạo động lực thông qua phụ cấp
Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho NLĐ do họ đảm nhận thêm trách nhiệm
hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường. Tạo động lực thông qua phụ cấp có
tác dụng tạo ra sự công bằng trong đãi ngộ.
Các loại phụ cấp như:
+ phụ cấp trách nhiệm công việc
+ phụ cấp độc hại nguy hiểm
+ phụ cấp khu vực
+ phụ cấp thu hút
+ phụ cấp lưu động
1.2.1.5. Tạo động lực thông qua trợ cấp
Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân lực khắc phục được các khó khăn phát sinh do
hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mới chi trả.
1.2.1.6. Tạo động lực thông qua phúc lợi
Phúc lợi được cung cấp cho NLĐ để họ có them động lực làm việc , để họ có điều kiện
nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt gia đình. Phúc lợi có hai phần chính: phúc lợi
theo quy định của pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng.

9. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 9
Phúc lợi theo quy định của pháp luật do nhà nước quy định nhằm đảm bảo quyền lợi cho
NLĐ ở mức độ tối thiểu do họ ở vào thế yếu hơn. Tùy theo đặc điểm của mỗi quốc gia
mà những phúc lợi này được quy định trong luật hay các văn bản dưới luật.
Phúc lợi tự nguyện được các doanh nghiệp áp dụng nhằm kích thích nhân viên gắn bó với
doanh nghiệp cũng như thu hút những người có tài năng về làm việc. Phúc lợi tự nguyện
phụ thuộc nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp, bao gồm:
-Bảo hiểm y tế
-Chương trình bảo vệ sức khỏe
-Bảo hiểm nhân thọ theo nhóm
-Các loại dịch vụ như: xe đưa đón đi làm, phòng tập thể dục…
Phúc lợi có tác dụng hậu thuẫn, pháy huy công năng , kích thích tiềm năng , có ảnh
hưởng trực tiếp đến phân phối lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó, khi thực hiện tạo động
lực toong qua phúc lợi các nhà quản trị cần chú ý 2 vấn đề: cần căn cứ vào khả năng tài
chính của doanh nghiệp để định ra mức phúc lợi; không chạy theo doanh nghiệp khác.
1.2.2. Tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính
1.2.2.1. Tạo động lực thông qua công việc
Công việc gắn liền với mục đích và động cơ làm việc cuả họ. Tạo động lực thông qua bố
trí, sử dụng hợp lý lao động vàcải thiện điều kiện làm việc. Trong một doanh nghiệp ai
cũng hiểu rằng nếu mỗi người lao động đều được bố trí, và được sử dụng hợp lý sẽ đem
lại hiệu quả lao động rất cao. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có biện pháp
bố trí và sử dụng lao động hiệu quả, đặc biệt ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiều bức
bối. Tình trạng bố trí lao động làm việc trái ngành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở
lao động phổ thông mà cả những lao động có trình độ chuyên môn cao.
- Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến: Việc lựa chọn người lao động nào được
đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến, không những có ảnh hưởng tới động lực lao
độngcủa người lao động đó mà còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động của những
người lao động khác. Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích
xứng đáng cử đi đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ không nhữngsẽ mang lại lợi
ích lớn cho công ty mà còn tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn.
Không những thế những người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người
đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn.

10. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 10
Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích được người
lao động làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động. Vì thế, để hiệu quả tạo động lực
cho người lao động cao nhất các doanh nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông qua đào
tạo, thăng tiến với các hình thứckhác. Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự
thoảmãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao động.
- Mang lại thu nhập xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra.
- Có một vị trí vai trò nhất định trong hệ thống công việc của doanh nghiệp
- Không gây nhàm chán, trùng lặp gây ức chế, kích thích lòng say mê sáng tạo.
- Không làm ảnh hưởng đến sức khoẻ, đảm bảo sự an toàn tính mạng trong khi thực
hiện công việc.
- Kết quả công việc phải được đánh giá rõ ràng, mang tính thực tiễn.
Tuy nhiên trên thực tế doanh nghiệp
1.2.2.2. Tạo động lực thông qua môi trường làm việc
- Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc: Trong một tổ chức thường xuyên
xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viên chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ
chức sẽ không cao. Thông thường người lao động phải giành khoảng một phần tư thời
gian trong ngày cho nơi làm việc. Do vậy, không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng
lớn tới tâm lý của người lao động và hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực cho người
lao động thông qua bầu không khí làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ
thống biện pháp tạo động lực cho người lao động.
- Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các nhân viên trong nhóm.
- Đảm bảo vệ sinh và an toàn lao động.
- Tổ chức các phong trào văn hoá văn nghệ.
- Quy định thời gian giờ giấc làm việc linh hoạt.
Bằng cách áp dung các hình thức tạo động lực nói trên các thành viên trong doanh nghiệp
thông cảm, hiểu biết và chấp nhận lẫn nhau, đoàn kết, thương yêu, giúp đỡ lẫn nhau; sẽ
góp phần quan trọng tạo ra tinh thần làm việc tự giác, thoải mái cho người lao động, giúp
họ sẵn sàng mang hết khả năng và công sức để làm việc và cống hiến.

11. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 11
Ngoài các hình thức tạo động lực nói trên, thái độ ứng xử của các nhà quản trị đối với
nhân viên thuộc cấp là một trong những nội dung quan trọng của tạo động lực phi tài
chính và có tác dụng rất mạnh đến tinh thần làm việc của nhân viên và tập thể lao động.
Cần phải nhấn mạnh đến sự quan tâm của nhà quản trị đối với đời sống tinh thần của
người lao động như một hình thức tạo động lực phi tài chính; biểu dương, khen ngợi,
thăng chức, quan tâm thông cảm, phê bình giúp đỡ. Một lời khen đúng lúc, một món quà
nhỏ hay đơn giản là lời chúc mừng, động viên... sẽ được nhân viên cảm kích, đón nhận.
Lương bổng và đãi ngộ
Tài chính Phi tài chính
Môi
trường
bên
ngoài
bên
trong
Trực tiếp Gián tiếp Bản thân công
việc
Môi trường làm việc
* Lương
công nhật
* Lương
tháng
* Hoa
hồng
* Tiền
thưởng
* Bảo hiểm
* Trợ cấp
XH
* Phúc lợi về
hưu, an sinh,
đền bù, trợ
cấp, giáo
dục, dịch vụ
* Vắng mặt
được trả
lương nghỉ
hè, lễ, ốm
* Nhiệm vụ
thích thú
* Phấn đấu
* Trách nhiệm
* Cơ hội được
cấp trên nhận
biết
* Cảm giác
hoàn thành
công tác
* Cơ hội thăng
tiến
* Chính sách hợp lý
* Kiểm tra khéo léo
* Đồng nghiệp hợp tình
* Biểu tượng địa vị phù hợp
* Điều kiện làm việc thảo
mái
* Giờ uyển chuyển
* Tuần lễ làm việc dồn lại
* Chia sẻ công việc
* Lựa chọn loại phúc lợi
* Làm việc ở nhà truyền qua
computer
1.3. Quy trình tạo động lực cho người lao động
1.3.1. Xác định (nắm bắt) nhu cầu của người lao động:
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng
của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận

12. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 12
thức , môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác
nhau.
Xác định nhu cầu của người lao động có nghĩa là cần phải biết rõ những nhu cầu nào đã
được thỏa mãn ,đang được thỏa mãn , chưa được thỏa mãn? Cho loại nhu cầu nào ? Bộ
phận nào ? Trong đó ,những nhu cầu tạo nên những mong muốn chưa được thỏa mãn,
gây ra những trạng thái căng thẳng thần kinh của người lao động .Sự căng thẳng này tạo
ra các áp lực hoặc các động lực thúc đẩy trong các cá nhân. Những áp lực này tạo ra việc
tìm kiếm các hành động để tìm đến những mục tiêu cụ thể,mà nếu tới được các mục tiêu
cụ thể này sẽ giảm được trạng thái căng thẳng trong người lao động
Hình Là nguyên
thành nhân của Dẫn tới
Tạo ra
Căn cứ xác định nhu cầu người lao động: nhà quản trị cần dựa trên phân tích công việc
và kết quả đánh giá thực hiện công việc để xem xét, phân tích kết quả thực hiện công việc
của người lao động hiện tại ,những mong muốn ,nguyện vọng ,đề xuất của người lao
động.
Phương pháp thu thập thông tin xác định nhu cầu của người lao động :phỏng vấn, bản
hỏi, quan sát ,thảo luận nhóm ,phân tích thông tin có sẵn…
+Phương pháp phỏng vấn: người phỏng vấn hỏi nhân viên về những khó khăn,thuận
lợi khi thực hiện công việc ,tâm tư, tình cảm ,nguyện vọng ,nhu cầu hỗ trợ từ phía doanh
nghiệp của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc hay quá trình công tác tại doanh
nghiệp..
Những
nhu
cầu
Sự thỏa
mãn
Những
mong
muốn
Những
trạng thái
căng
thẳng
Những
hành động

13. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 13
+Phương pháp bản hỏi: nhân viên trả lời những câu hỏi lien quan đến công việc,mức
độ hài lòng của nhân viên đối với công việc ,đối với những chính sách nhân lực của
doanh nghiệp ,những nguyện vọng cụ thể của nhân viên...
1.3.2. Phân loại nhu cầu của người lao động ( xác định thứ tự ưu tiên)
Sau khi nắm bắt nhu cầu của người lao động nhà quản trị cần phân loại nhu cầu, xác định
thứ tự nhu cầu ưu tiên cho các đối tượng lao động khác nhau trong doanh nghiệp. Việc
phân phối nhu cầu của người lao động là khác nhau theo từng cá nhân và khác nhau theo
những khía cạnh khác như: nhóm nhu cầu ở bậc cao lại quan trọng hơn nhu cầu ở bậc
thấp do cá nhân phấn đấu để đạt địa vị trên các nấc thang của danh vọng, hoặc nhu cầu cá
nhân còn khác nhau trên các giai đoạn của nghề nghiệp, thận chí việc con người làm việc
ở mỗi quốc gia có trình độ phát triển về kinh tế, văn hóa, xã hội kjasc nhau cũng dẫn đến
sự khác nhau về nhu cầu cá nhân của họ.
1.3.3. Lập chương trình tạo động lực cho người lao động
Việc lập một chương trình tạo động lực cho người lao động có thể được thực hiện theo
các bước sau:
- Xác định mục tiêu tao động lực cho NLĐ trong từng giai đoạn, thời kì
- Xác định các đối tượng cần tạo động lực tương ứng với các hình thức tạo động lực
trong mỗi giai đoạn, thời kì đó
- Xác định địa điểm, bộ phận áp dụng chương trình
- Xác định lịch trình thời gian thực hiện chương trình
- Xác định kinh phí dành cho chương trình
...

14. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 14
1.3.4. Triển khai chương trình tạo động lực cho người lao động
Việc triển khai chương trình tao động lực cho người lao động cần thực hiện theo đúng
lịch trình đã xác định. Các công việc cụ thể bao gồm: lập danh sách và thông báo đến các
bộ phận, các đối tượng đã xác định trong chương trình như: địa điểm, trang thiết bị, giải
trí..., chuẩn bị kinh phí chi cho các đối tượng theo như đã phê duyệt...
1.3.5. Đánh giá quá trình tạo động lực cho người lao động:
Đánh giá quá trình tạo động lực cho người lao động lien quan đến việc đánh gí chương
trình và kết quả tạo động lực cho người lao động: Đánh giá thương xuyên và công bằng
mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động qua đó giúp người lao động điều chỉnh
những hành vi của mình cho phù hợp với yêu cầu của tổ chức từ đó giúp họ làm việc tốt
hơn.
Chương trình tạo động lực có thể đánh giá theo các tiêu thức : chương trình có đạt được
mục tiêu không ? những điểm thành công ,hạn chế của chương trình, đánh giá chi phí và
kết quả của chương trình từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình.
Đánh giá kết quả tạo động lực thông qua các tiêu chí : sự hài lòng của người lao động đối
với công việc ,tỷ lệ nghỉ việc , vắng mặt…

15. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 15
CHƯƠNG 2: Liên hệ thực tiễn công tác tạo động lực cho người lao động tại
tập đoàn FPT.
2.1. Giới thiệu chung về tập đoàn FPT
2.1.1. Lịch sử và sự kiện
Tập đoàn FPT (The Financing and Promoting Technology Corp) thành lập ngày
13/09/1988, đến nay, sau gần 26 năm, FPT luôn là công ty công nghệ thông tin và viễn
thông hàng đầu Việt Nam với các mảng kinh doanh cốt lõi là viễn thông, công nghiệp nội
dung, phần mềm, các dịch vụ công nghệ thông tin và giáo dục.
1988 - 1990: Tìm hướng đi
13/9/1988, FPT ra đời với tên gọi Công ty Công nghệ Chế biến Thực phẩm (The Food
Processing Technology Company), kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ thực phẩm.
Hợp đồng cung cấp máy tính cho Viện Hàn lâm Khoa học Liên Xô và việc đặt quan hệ
với hãng máy tính Olivetti năm 1989 là tiền đề cho sự ra đời của bộ phận tin học sau này.
Ngày 27/10/1990, công ty đổi tên thành Công ty Phát triển và Đầu tư Công nghệ (The
Corporation for Financing and Promoting Technology) với định hướng kinh doanh tin
học.
1996: Trở thành công ty công nghệ thông tin số 1 Việt NaSau 8 năm thành lập, FPT
khẳng định vị trí số 1 trên thị trường tin học Việt Nam.
FPT nhiều năm liên tiếp được bạn đọc của Tạp chí PC World bình chọn là công ty tin học
uy tín nhất Việt Nam.
1999: Toàn cầu hóa.
Trung tâm Xuất khẩu Phần mềm (tiền thân của Công ty Phần mềm FPT – FPT Software)
được thành lập vào cuối năm 1999 với mục tiêu xuất khẩu phần mềm sang châu Âu, Bắc
Mỹ, Nhật Bản. Các chi nhánh FPT tại Bangalore (Ấn Độ) và Văn phòng FPT tại Mỹ lần
lượt được thành lập vào năm 1999, 2000.
2002 - 2006: Trở thành công ty đại chúng.
Tháng 03/2002, FPT cổ phần hóa. Ngày 13/12/2006, cổ phiếu FPT chính thức niêm yết
tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh (nay là Sở giao dịch
Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh – HOSE).

16. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 16
2008: Đạt mức doanh thu 1 tỷ USD
FPT liên tục tăng trưởng trên 50%/năm kể từ năm 2002 và năm 2008 đã cán đích doanh
thu 1 tỷ USD.
Năm 2008, đổi tên công ty thành Công ty Cổ phần FPT và tái khẳng định ngành nghề
kinh doanh cốt lõi gồm viễn thông, công nghiệp nội dung và các dịch vụ CNTT.
2010: Thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu, tiến sâu vào thị trường đại chúng
Lần đầu tiên sau 22 năm, FPT thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu. Đây là bước khởi
đầu quan trọng cho chiến lược tiến vào thị trường đại chúng của FPT.
2011: Chiến lược OneFPT – “FPT phải trở thành Tập đoàn Toàn cầu Hàng đầu của Việt
Nam”
Chiến lược One FPT với lộ trình 13 năm (2011-2024) được phê duyệt với định hướng tập
trung vào phát triển công nghệ và mục tiêu “FPT phải trở thành Tập đoàn Toàn cầu Hàng
đầu của Việt Nam”, lọt vào danh sách Top 500 trong Forbes Global 2000 vào năm 2024.
2012: Đầu tư nghiên cứu các xu hướng công nghệ mới và các giải pháp CNTT Hạ tầng
của hạ tầng
Tập đoàn đầu tư nghiên cứu các xu hướng công nghệ mới Mobility, Cloud, Big data và
các giải pháp CNTT Hạ tầng của hạ tầng: Chính phủ điện tử, Giao thông thông minh, Y
tế thông minh.
2013: FPT hiện diện tại 17 quốc gia
Đến thời điểm hiện tại, FPT đã có mặt tại 17 quốc gia gồm: Việt Nam, Lào, Campuchia,
Mỹ, Nhật Bản, Singapore, Đức, Myanmar, Pháp, Malaysia, Úc, Thái Lan, Anh,
Philippines, Kuwait, Bangladesh và Indonesia.
FPT trở thành doanh nghiệp CNTT Việt Nam đầu tiên lọt vào danh sách Software 500
của giới CNTT toàn cầu. FPT lọt top 100 Nhà Cung cấp dịch vụ Gia công Toàn cầu do
Hiệp hội các chuyên gia outsourcing chuyên nghiệp quốc tế IAOP xếp hạng.
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh
Thành lập ngày 13/09/1988, trong gần 26 năm phát triển, FPT luôn là công ty Công nghệ
thông tin và Viễn thông hàng đầu tại Việt Nam với doanh thu 28.647 tỷ đồng, tương
đương 1,36 tỷ USD (Báo cáo tài chính 2013), tạo ra hơn 17.000 việc làm và giá trị vốn

17. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 17
hóa thị trường (tại 28/2/2014) đạt 17.608 tỷ đồng, nằm trong số các doanh nghiệp tư nhân
lớn nhất tại Việt Nam (theo báo cáo của Vietnam Report 500).
Với các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi thuộc lĩnh vực Công nghệ thông tin và Viễn thông,
FPT cung cấp dịch vụ tới 57/63 tỉnh thành tại Việt Nam, không ngừng mở rộng thị trường
toàn cầu. Đến thời điểm hiện tại, FPT đã có mặt tại 17 quốc gia gồm: Việt Nam, Lào,
Thái Lan, Campuchia, Singapore, Mỹ, Anh, Nhật Bản, Malaysia, Úc, Pháp, Philippines,
Đức, Myanmar, Kuwait, Bangladesh và Indonesia.
FPT có bề dày thành tích trong việc tạo dựng và triển khai các mô hình kinh doanh mới
có quy mô lớn. Sau gần 26 năm hoạt động, hiện FPT là công ty số 1 tại Việt Nam trong
các lĩnh vực Phần mềm, Tích hợp hệ thống, Dịch vụ CNTT, Phân phối và Sản xuất các
sản phẩm CNTT, Bán lẻ sản phẩm CNTT... Ở lĩnh vực viễn thông, FPT là một trong 3
nhà cung cấp dịch vụ viễn thông cố định và Internet lớn nhất Việt Nam. Ở lĩnh vực nội
dung số, FPT hiện là đơn vị Quảng cáo trực tuyến số 1 tại Việt Nam và tự hào sở hữu hệ
thống báo điện tử có 42 triệu lượt truy cập mỗi ngày. Ngoài ra, FPT còn sở hữu khối giáo
dục đại học và dạy nghề với tổng số gần 16.000 sinh viên và là một trong những đơn vị
đào tạo về CNTT tốt nhất tại Việt Nam.
Con đường FPT chọn chính là công nghệ, vươn tới tầm cao năng suất lao động mới bằng
những tri thức mới thông qua công nghệ. Phát huy tối đa khả năng sáng tạo và linh hoạt
để nắm bắt những cơ hội mới, nỗ lực ứng dụng và sáng tạo công nghệ trong mọi hoạt
động ở mọi cấp là yêu cầu đối với từng người FPT, hướng tới mục tiêu chung OneFPT -
Tập đoàn Công nghệ Toàn cầu Hàng đầu của Việt Nam.
Công nghệ Thông tin và Viễn thông: Tích hợp hệ thống, Giải pháp phần mềm, Dịch vụ
nội dung số, Dịch vụ dữ liệu trực tuyến, Dịch vụ Internet băng thông rộng, Dịch vụ kênh
thuê riêng, Điện thoại cố định, Phân phối sản phẩm công nghệ thông tin và viễn thông,
Sản xuất và lắp ráp máy tính, Dịch vụ tin học, Lĩnh vực giáo dục-đào tạo, Đào tạo công
nghệ.
Đầu tư: Giải trí truyền hình, Dịch vụ tài chính-ngân hàng, Đầu tư phát triển hạ tầng và
bất động sản, Nghiên cứu và phát triển.
FPT đang làm chủ công nghệ trên tất cả các hướng phát triển của mình với các chứng chỉ
ISO cho tất cả các lĩnh vực hoạt động, CMMi cho phát triển phần mềm.
Bên cạnh đó, FPT cũng đang sở hữu trên 1,000 chứng chỉ công nghệ cấp quốc tế của các
đối tác công nghệ hàng đầu thế giới.

18. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 18
Các dịch vụ giá trị gia tăng của FPT luôn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và đối
tác. Đến nay, FPT đã giành được niềm tin của hàng nghìn doanh nghiệp và hàng triệu
người tiêu dùng.
Trong suốt những năm qua, FPT liên tục được bạn đọc tạp chí PC World Việt Nam bình
chọn là Tập đoàn tin học uy tín nhất Việt Nam. Nhiều năm nhận giải thưởng “Đối tác
doanh nghiệp xuất sắc nhất năm” của Cisco, IBM, HP… và đạt được các giải thưởng:
Giải thưởng Sao vàng Đất Việt cho thương hiệu FPT; Giải thưởng Sao Khuê; Các giải
thưởng, cúp, huy chương tại các triển lãm, cuộc thi như Vietnam Computer World Expo,
IT Week, Vietgames…
Sản phẩm và dịch vụ của FPT luôn giành được những giải thưởng cao nhất của Hội Tin
học Việt Nam, Hội Tin học thành phố Hồ Chí Minh và Hiệp hội Doanh nghiệp Phần
mềm Việt Nam. Với những đóng góp tích cực cho sự phát triển của ngành tin học và viễn
thông nói riêng và sự phát triển của nền kinh tế nói chung, FPT đã được Nhà nước trao
tặng Huân chương Lao động hạng Nhất năm 2003.
*Công ty thành viên
BAN
GIÁM SÁT
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ
BAN ĐIỀU
HÀNH
Công ty viễn thông FPT
Công ty Dịch vụ Trực tuyến
Công ty Phần mền FPT
Công ty Hệ thống thông tin FPT
Công ty Thương mại FPT
Công ty Bán lẻ FPT
Đại học FPT

19. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 19
2.1.3. Nhân sự tập đoàn FPT
Trong suốt chặng đường hơn 25 năm, FPT luôn chú trọng thu hút nhân tài, phát triển tiềm
năng và tinh thần hợp tác của mọi thành viên.
Tính đến hết ngày 31/12/2013, tổng số CBNV là 17.419 người, trong đó có 6.500 kỹ sư,
lập trình viên, chuyên gia công nghệ theo tiêu chuẩn quốc tế. FPT tự hào là công ty tập
trung đông đảo cán bộ CNTT nhất Việt Nam.
FPT nỗ lực làm chủ công nghệ trên mọi lĩnh vực hoạt động và đã đạt được hàng nghìn
chứng chỉ công nghệ quốc tế quan trọng của các tập đoàn công nghệ hàng đầu thế giới.
đây là nền tảng vững chắc giúp FPT không ngừng tạo nên những giá trị gia tăng hiệu quả
cho khách hàng.
2.2. Thực trạng các hình thức tạo động lực tại công ty FPT
2.2.1. Tạo động lực thông qua công cụ tài chính
FPT xác định con người là yếu tố cốt lõi của sự phát triển, là nguyên khí của Tổ chức,
chính vì vậy, FPT rất chú trọng đến chính sách đãi ngộ và thăng tiến, quan tâm đến đời
sống của CBNV, với phương châm tạo cho CBNV có một cuộc sống “đầy đủ về vật chất
và phong phú về tinh thần”. Chính sách này được xây dựng căn cứ trên các tiêu chí:
- Tương xứng với kết quả công việc, giá trị đóng góp cho FPT
- Cạnh tranh theo thị trường
- Khuyến khích tăng kết quả và chất lượng công việc

20. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 20
- Công bằng và minh bạch.
Các nguyên tắc trên được thể hiện như: Hàng năm, dựa vào chỉ số CPI (chỉ số giá tiêu
dùng) do Nhà nước ban hành, FPT sẽ tính toán để điều chỉnh thang lương cho nhân viên.
Bên cạnh đó, FPT cũng mua các báo cáo điều tra thị trường lương của Mercer, Navigos
để tham khảo, tính toán điều chỉnh cho chính sách lương của FPT. Mục đích là tạo một
mức lương cạnh tranh và theo thị trường, giúp cán bộ nhân viên bù đắp được trượt giá
tiêu dùng.
Hệ thống Chính sách Đãi ngộ của FPT hiện nay được xây dựng theo hình thức thu nhập
trọn gói, gồm các nhóm sau:
- Nhóm lương: Hàng năm, mỗi CBNV được hưởng 13 tháng lương tùy theo từng vị trí
công việc. Chính sách lương của FPT đảm bảo trang trải đầy đủ cuộc sống hàng ngày cho
CBNV.
FPT phân cấp cán bộ thành 9 bậc (level) thay vì 7 bậc như hiện tại. Trong mỗi bậc được
chia làm 4 bậc nhỏ. Cấp cán bộ được xác định khi tuyển dụng và sắp xếp vị trí công việc,
sau khi đánh giá hoàn thành công việc (check-point) hoặc được bổ nhiệm/miễn nhiệm.
Định kỳ hằng năm, lãnh đạo đơn vị các cấp rà soát lại cấp cán bộ của đơn vị cấp dưới khi
tiến hành tổng kết hoạt động nhân sự.
Tương ứng với các cấp cán bộ, FPT phân chia 4 ngạch công việc, gồm: Nhân viên thừa
hành nghiệp vụ (CBNV có kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc theo
chuyên môn nghiệp vụ thừa hành theo quy trình có sẵn); Chuyên viên - Chuyên gia
(CBNV có kiến thức và kỹ năng để thực hiện công việc phức tạp theo chuyên môn, có
khả năng làm việc độc lập và giám sát nhân viên dưới quyền); Quản lý (Cán bộ quản lý
có kiến thức và kỹ năng để thực hiện nhiều công việc phức tạp, có khả năng làm việc độc
lập cao, triển khai các chính sách quy định, giám sát được dự án quy mô); và Lãnh đạo
(Cán bộ lãnh đạo có khả năng xây dựng chiến lược, kế hoạch ở quy mô các cấp, có khả
năng triển khai thực hiện chiến lược, kế hoạch và chính sách của công ty/đơn vị).
- Nhóm thưởng: FPT xây dựng chính sách thưởng dựa trên kết quả đánh giá công việc
của mỗi CBNV và theo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty (Thưởng Hiệu quả kinh
doanh và Thưởng thành tích theo dự án/công việc). Chính sách thưởng của FPT đảm bảo
khuyến khích CBNV tăng năng xuất và chất lượng công việc, đóng góp hết mình cho sự
phát triển của FPT.

21. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 21
- Nhóm phụ cấp: FPT xây dựng nhiều loại và mức phụ cấp khác nhau cho các đối tượng
và công việc đặc thù khác nhau như phụ cấp liên lạc, phụ cấp đi lại, phụ cấp kiêm nhiệm
chức danh...
- Nhóm phúc lợi: Như tiền nghỉ mát dành cho CBNV, bảo hiểm sức khỏe cho CBNV
FPT và người thân (FPT care); ưu đãi về giá cho người FPT khi sử dụng, mua các sản
phẩm, dịch vụ của FPT. Chính sách phúc lợi của FPT đảm bảo và thể hiện sự khác biệt về
chính sách đãi ngộ so với các Tập đoàn, Công ty khác trên thị trường lao động Việt Nam.
Trong hệ thống đãi ngộ này, thu nhập của CBNV được phân chia theo 3 nhóm gồm: Thu
nhập theo khối lượng công việc (nhóm 1), Thu nhập theo kết quả công việc (nhóm 2) và
Thu nhập theo khối lượng sản phẩm khoán (nhóm 3). Tương ứng là các chính sách đãi
ngộ tương đương.
Cụ thể, thu nhập của CBNV nhóm 1 bao gồm Lương Sản xuất kinh doanh trả trước
(lương cứng 13 tháng) và Lương Hiệu quả kinh doanh trả sau (lương mềm). Trong đó,
lương mềm dự kiến chiếm từ 20 đến 30%. Cá biệt trong nhóm này có thể một số vị trí có
lương cứng chiếm 100% và không có lương mềm.
Thu nhập của CBNV nhóm 2 gồm Lương Sản xuất kinh doanh trả trước (lương cứng 13
tháng) và Lương và Thưởng Hiệu quả kinh doanh. Thu nhập của cán bộ nhóm này căn cứ
theo vị trí công việc đảm nhận, mức độ hoàn thành kế hoạch kinh doanh của FPT và công
ty thành viên cùng mức độ hoàn thành của cá nhân trong năm. Tiền thưởng của cán bộ
nhóm 2 được tính theo hệ số của các yếu tố trên.
Thu nhập của CBNV nhóm 3 gồm Lương khoán sản phẩm, được tính theo khối lượng
công việc giao khoán sản phẩm và có công thức tính riêng cho các loại hình khoán sản
phẩm khác nhau ở các công ty thành viên.
Kết quả khảo sát độ gắn kết (Employee Engagement Survey) của CBNV FPT từ năm
2008 đến nay cho thấy, điểm gắn kết của CBNV với FPT năm sau luôn cao hơn năm
trước, có được điều đó một phần là do FPT đã chú trọng tới các chính sách quan tâm đến
con người, luôn coi con người là Trung tâm của sự phát triển của FPT.
2.2.3. Tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính
Vietnam HR Awards 2014 là Giải thưởng vinh doanh các doanh nghiệp có chính sách
nhân sự xuất sắc nhất Việt Nam, lần đầu được phát động, dưới sự bảo trợ của Bộ LĐ-TB-
XH. Giải thưởng vinh doanh các doanh nghiệp có chính sách nhân sự xuất sắc nhất Việt

22. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 22
Nam, lần đầu được phát động, dưới sự bảo trợ của Bộ LĐ-TB-XH. Hội đồng thẩm định
của giải thưởng gồm nhiều chuyên gia nhân sự trong và ngoài nước, đánh giá.Ngày
10/12/2014, tại lễ trao giải Vietnam HR Awards 2014, FPT đã xuất sắc đoạt được 2 giải
thưởng: Giải Doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt và giải Doanh nghiệp có chính
sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực xuất sắc. FPT đã chinh phục các tiêu chí với số
điểm cao nhất, như: Đóng góp nhu cầu người lao động, đóng góp nhu cầu doanh nghiệp,
truyền đạt thông suốt nội bộ, có nhiều chương trình sáng tạo và có phương pháp hệ thống
bài bản, chuyên môn…Điều này một lần nữa đã khẳng định sự thành công của FPT trong
việc tạo động lực cho người lao động thông qua công cụ phi tài chính.
Về môi trường làm việc và chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của FPT, FPT
luôn quan tâm, hài hoà 3 yếu tố (3P): Profit (lợi ích), People (cộng đồng), Planet (môi
trường) trong chiến lược phát triển bền vững của Tập đoàn.
*Chính sách đào tạo và phát triển
FPT luôn có các chính sách tạo điều kiện về cơ hội, môi trường và chế độ cho các CBNV
tiềm năng. Một loạt chính sách phục vụ cho việc thăng tiến của CBNV tiềm năng được
ban hành như: chính sách quy hoạch cán bộ nguồn (cán bộ cốt cán); chính sách giảm, tiến
tới bỏ hẳn sự kiêm nhiệm nhiều vị trí của cán bộ lãnh đạo, tạo cơ hội cho các cán bộ lớp
dưới; chính sách luân chuyển cán bộ lãnh đạo; chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệm công
bằng và minh bạch.
Bên cạnh đó, FPT luôn có chính sách để phát hiện, thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi
ngộ xứng đáng đối với người có tài năng.
FPT khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi CBNV phát triển toàn diện về cả
năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm không chỉ thông qua công việc, mà còn qua đào
tạo, tự đào tạo và trao đổi kiến thức. điều này được thể hiện qua việc FPT liên tục tổ chức
các chương trình đào tạo thuê ngoài và tự đào tạo. CBNV khi tham gia đào tạo được FPT
tài trợ một phần hoặc toàn bộ học phí. Năm 2013, FPT đã đầu tư 28,57 tỷ đồng cho các
hoạt động đào tạo trong đó có việc tổ chức 1.876 khóa học với sự tham gia của 47.308
lượt CBNV.
Một số chương trình đào tạo chính của FPT
- Đào tạo tân binh: 100% nhân viên mới được tham gia khóa học đào tạo định hướng
nhằm bước đầu làm quen với công việc và hiểu thêm về các giá trị cốt lõi của FPT

23. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 23
- Đào tạo cán bộ công nghệ: Thường xuyên tổ chức đào tạo cập nhật những xu hướng
công nghệ mới, đào tạo thi chứng chỉ của những hãng công nghệ hàng đầu để đội ngũ
công nghệ nâng cao trình độ và khả năng sáng tạo
- Đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng chuyên môn: định kỳ hàng năm, nhân viên được đào tạo
nâng cao về kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ để đáp ứng nhu cầu công việc;
- Đào tạo lực lượng cán bộ kế cận: ưu tiên nguồn lực để đào tạo cán bộ nòng cốt trở thành
lực lượng quản lý, lãnh đạo kế cận, phục vụ nhu cầu phát triển dài hạn của Tập đoàn.
Các hoạt động đào tạo ở FPT được tuân thủ theo quy trình đào tạo chuẩn ISO 9001, được
kiểm soát và đánh giá chất lượng hằng năm. Hoạt động này cũng thường xuyên được cải
tiến, đổi mới đáp ứng nhu cầu phát triển nhanh của tổ chức. Ngoài điểm giống nhau về
quy trình đào tạo, các chỉ số đánh giá, cách thức triển khai thực hiện… FPT đã vận dụng
sáng tạo việc đưa hoạt động đào tạo đến toàn dân và do dân cùng tham gia thực hiện.
CBNV FPT vừa được đào tạo, vừa là nhân tố tham gia thúc đẩy quá trình đào tạo, vừa là
người trực tiếp đào tạo và sáng tạo trong đào tạo theo cách của họ. Học viên trong lớp
học vừa là trò vừa là thầy. Với cách thức này, việc đào tạo tại FPT luôn được sáng tạo,
đổi mới, muôn hình muôn vẻ và không bị rập khuôn mẫu.
Năm 2013, FPT đã đầu tư 28,57 tỷ đồng cho các hoạt động đào tạo trong đó có việc tổ
chức 1.876 khóa học, với sự tham gia của 47.308 lượt CBNV. Ngoài các lớp học chính
thống, ở FPT có các câu lạc bộ chuyên đề nhằm tạo điều kiện cho học viên được chia sẻ
nhiều hơn, rộng hơn về các kinh nghiệm thực tiễn sau khi được học lý thuyết trên lớp. Ví
dụ, PMC là câu lạc bộ các quản trị viên dự án, CLB Kỹ sư cầu nối BrSE cho các kỹ sư
Nhật Bản, CLB Tiếng Anh, CLB Tiếng Nhật… FPT có chương trình “sư phụ – đệ tử”
cho mọi tầng lớp CBNV, có nhóm Trạng Alumni, là nơi gắn kết và đào tạo các thế hệ
trạng FPT. Và chỉ có ở FPT, toàn bộ các lãnh đạo cao cấp nhất, từ Chủ tịch FPT trở
xuống đều là giảng viên, là nhân tố thúc đẩy, là tấm gương học hành cho mọi thế hệ FPT
noi theo.

24. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 24
*Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp
FPT chú trọng phát triển cơ sở vật chất, xây dựng môi trường làm việc thân thiện, biến
công ty trở thành ngôi nhà thứ hai của CBNV. FPT đã và đang tiếp tục hướng đến việc
xây dựng các văn phòng làm việc theo tiêu chuẩn quốc tế, thân thiện với môi trường.
Trong đó có những khu văn phòng được xây dựng theo mô hình campus, như: F-Ville, F-
Town, FPT Đà Nẵng… nhằm tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo giúp CBNV có thể
phát huy tốt nhất khả năng trong công việc.
Một trong những điểm khác biệt cốt lõi xây dựng môi trường làm việc tốt của FPT chính
là văn hóa. FPT chấp nhận mọi người như họ vốn có, cả mặt mạnh, mặt yếu, cả điểm tốt
và không tốt. Ở FPT, cấp dưới có thể nói thẳng và trao đổi bình đẳng với cấp trên. Việc
lắng nghe những ý kiến khác biệt là cách để lãnh đạo FPT tránh đưa ra những quyết định
sai lầm và khuyến khích tinh thần đổi mới, sáng tạo cho nhân viên.
Văn hóa công ty được khởi nguồn từ văn hóa STCo. STCo được viết tắt từ chữ Sáng tác
Company, là tên một tổ chức không có thật nhưng hiện hữu trong lòng mỗi thành viên
FPT. Văn hóa STCo thể hiện bằng những bài hát, thơ, kịch và các hình thức khác mang
tính sáng tạo và hài hước. Văn hóa STCo còn thể hiện ở cách ứng xử giữa người với
người trong FPT, một cách ứng xử chân thành, gắn bó thân thiết như ruột thịt. Thông qua
văn hóa STCo, thành viên FPT hiểu nhau hơn, xích lại gần nhau hơn.
Văn hóa FPT còn được thể hiện bởi những quy định đã thành nếp như lãnh đạo không
nhận quà, phong bì của nhân viên, lãnh đạo phải làm gương cho nhân viên của mình,
không được tham nhũng, không tư lợi cá nhân… Dù trong hoàn cảnh nào, người FPT vẫn
lạc quan và nỗ lực hết mình, không ngừng học hỏi để có được điều mình mơ ước.
“Kim chỉ nam của FPT luôn coi “con người là giá trị cốt lõi”; đưa tinh thần FPT “Tôn
trọng – Đổi mới – Đồng đội; Chí công – Gương mẫu – Sáng suốt” làm giá trị không thể
thay đổi, các chính sách nhân sự của FPT được triển khai thực hiện luôn luôn tuân thủ
tinh thần này. Tầm nhìn của FPT đã nói rõ “FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu
mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm
khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình
điều kiện phát triển tài năng tốt nhất và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về
tinh thần” (Chị Trịnh Thu Hồng, Trưởng Ban Nhân sự FPT)
Văn hóa chính là sức mạnh của FPT, là chất keo gắn kết người FPT, thúc đẩy mỗi người
FPT nỗ lực, sáng tạo đóng góp vào sự tăng trưởng bền vững của Tập đoàn.

25. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 25
Văn hóa FPT trước hết là văn hóa ứng xử FPT, là tinh thần mà người FPT hướng tới:
Người FPT “Tôn trọng cá nhân - Đổi mới - Đồng đội”, lãnh đạo FPT cần “Chí công -
Gương mẫu - Sáng suốt”. điểm khác biệt cốt lõi của FPT là chấp nhận mọi người như họ
vốn có: cả mặt mạnh, mặt yếu, cả điểm tốt và không tốt. FPT luôn tôn trọng, lắng nghe và
tạo điều kiện để mỗi thành viên được là chính mình. Ở FPT, cấp dưới có thể nói thẳng và
trao đổi bình đẳng với cấp trên. Việc lắng nghe những ý kiến khác biệt là cách để lãnh
đạo FPT tránh đưa ra những quyết định sai lầm và khuyến khích tinh thần đổi mới, sáng
tạo cho nhân viên.
Các giá trị văn hóa truyền thống tốt đẹp của FPT được tuyên truyền, lưu giữ và phát triển
thông qua các ấn phẩm như lược sử, sử ký, tuyển tập, nội san Chúng ta, phim ảnh, đĩa
CD, văn thơ, hội hoạ, điêu khắc và các lễ hội truyền thống,…
FPT là một trong số ít các doanh nghiệp Việt Nam duy trì các ngày truyền thống trong
nhiều năm, đó là:
- Ngày Vì Cộng Đồng (13/3): Tổ chức nhiều chương trình mang tính cộng đồng,
nâng cao nhận thức và khơi dậy lòng nhân ái của toàn thể CBNV;
- Ngày Hướng về Cội nguồn (dịp 10/3 Âm lịch): Tổ chức những chuyến đi về
nguồn, tưởng nhớ lịch sử dân tộc, khơi gợi lòng yêu nước, niềm tự hào, tự tôn dân
tộc;
- Ngày Văn nghệ FPT (19/5): Tổ chức các hoạt động văn nghệ ca múa nhạc, đảm
bảo đời sống tinh thần phong phú cho CBNV;
- Ngày thành lập FPT (13/9): Tổ chức các hoạt động hội diễn, hội thao, … nhằm
gìn giữ giá trị truyền thống của Tập đoàn;
- Hội làng FPT (22/12 Âm lịch): Tổ chức mỗi khi Tết đến, với mong muốn xây
dựng một không gian truyền thống lễ hội Việt và cơ hội để người FPT chia sẻ chúc
mừng sau một năm làm việc vất vả. Cũng trong ngày này, những cá nhân có kết
quả cao nhất trong các cuộc thi tổ chức toàn Tập đoàn hằng năm sẽ được sắc
phong Trạng Nguyên, bảng Nhãn, Thám Hoa.
Theo khảo sát được ban Nhân sự FPT tiến hành hàng năm, chỉ số gắn kết nhân viên đang
có sự phát triển ổn định thể hiện người FPT ngày càng gắn bó với Công ty.
Năm 2013, nhân dịp 25 năm thành lập, FPT đã tổ chức nhiều hoạt động văn hóa, đời
sống, thi đua kinh doanh,… nhằm phát huy tinh thần sáng tạo, tiên phong của người FPT,
tạo động lực để Tập đoàn tiếp tục tăng trưởng bền vững

26. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 26
2.3. Đánh giá về thực trạng tao động lực cho người lao động tại tập đoàn FPT
2.3.1. Thành công
FPT được coi như là một trong các công ty đầu tiên tại Việt Nam có sự quan tâm và đầu
tư đúng mức cho chiến lược Nhân sự. Và cũng chính nhờ điều này FPT đã tao dựng cho
mình một thương hiệu nổi tiếng không chỉ vì sự thành công trong hoạt động kinh doanh
mà đặc biệt hơn cả là thương hiệu về tuyển dụng trên thị trường lao động Việt Nam hiện
nay.
Chính sách đãi ngộ lao động của công ty được đánh giá cao trên nhiều tiêu chí khác nhau:
môi trường làm việc, chính sách đào tạo, thăng tiến dành cho CBNV chế độ lương
thưởng, phúc lợi,..Điều này được khẳng định bằng các giải thưởng uy tín mà FPT đã đạt
được bên cạnh đó, kết quả khảo sát chỉ số gắn kết nhân viên ngày càng tăng lên đã phần
nào thể hiện mức độ của nhân viên công ty FPT.
Để làm được điều này FPT thường xuyên thực hiện các cuộc nghiên cứu, khảo sát về
Nhân sự trong công ty ví dụ : thống kê về cơ cấu độ tuổi, giới tinh, ngành nghề, chức vụ;
khảo sát về mức độ hài lòng của nhân viên với các chính sách của công ty; khảo sát về
mức độ gắn kết của các nhân viên trong công ty; khuyên khích nhân viên mạnh dạn đề
xuất góp ý, ý kiến trong quá trình ban hành các chính sách mới...
Tại FPT, hình thức giao việc chủ yếu là giao việc cho mỗi người theo đầu công việc, có
nghĩa là với thời hạn tối đa để hoàn thành công việc, không quan trọng bạn làm cách nào
mà quan trọng là bạn làm được như thế nào. Với cách giao việc như vậy, nhân viên có
quyền tự chủ nhiều hơn trong công viec, có sự sáng tạo để tìm cách thức phù hợp hoàn
thành công việc. Điều này tạo ra tâm lý thoải mái cho nhân viên, nhất là với đặc thù công
việc đòi hỏi tính sáng tạo, mỗi nhân viên có trách nhiệm với bản thân và công việc của
mình, nên thái độ làm việc của nhân viên FPT luôn được coi là điểm mạnh của họ.
Các nhân viên có quyền xin chuyển công tác khi thấy có vị trí khác phù hợp hơn với
mình sau khi đc sự đồng ý của cán bộ phụ trách bên tiếp nhận. Đây là hình thức dành cho
các ứng viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực chuyên môn và quản lý. Với hình thức
này, nhân viên có nhiều lựa chọn hơn cho vị trí công việc, phát huy hết năng lức khi được
làm tại vị trí mong muốn và phù hợp với bản thân đồng thời chịu sức ép cạnh tranh lớn
hơn từ trong và ngoài công ty, nên tại FPT chí tiến thủ và khả năng thích ứng với công
việc của nhân viên là rất cao. Triết lý quản lý và phong cách lãnh đạo đã tạo môi trường
làm việc thông thoáng cởi mở cho nhân viên. FPT với đặc điểm sử dụng đội ngũ nhân
viển trẻ, lao động trí óc là chủ yếu.

27. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 27
FPT đã phát huy tính dân chủ và tự chủ trong mỗi người, nâng cao tính sáng tạo và tinh
thần trách nhiệm của mỗi cá nhân không chỉ với công việc của mình mà còn trong môi
trường làm việc nhóm, nên giúp nâng cao hiệu quả làm việc, , đồng thời thúc đẩy sự tiến
bộ và cầu tiến. Tất cả những nhân tố tích cực đó góp phần nang cao hiệu quả kinh doanh
và xây dựng một văn hóa FPT.
Điều đặc biệt được chú trọng trong công tác tạo động lực lao động của FPT chính là tạo
sợi dây kết nối giữa các nhân viên với nhau, giữa nhân viên với công ty. Vì thế sự phối
hợp của các nhân viên trong công việc được tăng cao, tính tự giác và trách nhiệm cũng
được phát huy tối đa.
2.3.2. Hạn chế
Bên cạnh những ưu điểm mà FPT đã tao dựng được vẫn còn tồn tại một số những hạn chế
trong quá trình thực hiện công tác tạo động lực cho người lao động.
FPT quan tâm và đầu tư mạnh tay cho các hoạt động nhân sự ( chính sách đào tạo, tổ
chức các lễ hội, nghiên cứ điều tra khảo sát ...) Điều này đòi hỏi điều kiện tài chính của
doanh nghiệp phải đủ đáp ứng được. Hoặc phải cắt giảm một số các chi phí khác không
cần thiết.
Chính sách đào tạo được thực hiện thường xuyên, liên tục nhưng đối tượng được đào tạo
lại chưa thực sự phù hợp hoặc chưa cần thiết phải cần thêm những kiến thức ấy tạo nên
sự lãng phí và thiếu hiệu quả trong công tác đào tạo
Quy trình tạo động lực được diễn ra liên tục, nghiên cứu nhân sự kỹ càng, điều này đòi
hỏi bộ phận nhân sự phải đông đảo, có chuyên môn cao. Không chỉ riêng bộ phận phụ
trách nhân sự, mà cách chức danh quản lí khác trong doanh nghiệp cũng cần có sự hiểu
biết, kiêm nhiệm trong công tác này vì họ là người trực tiếp làm việc, đánh giá và thực
hiện các công cụ tạo động lực đối với nhân viên của mình.
Tính dân chủ được đề cao thái quá, nên một số cá nhân khi không nhận thức đúng đắn
lợi ích của mình trong lợi ích của tập thể thì sắn sàng rời bỏ tổ chức. Vấn đề này đặc biệt
quan trọng đối với một công ty nắm giữ nhiều phần mềm công nghê quan trọng, nếu
không làm tốt sẽ dẫn đến tình trạng chảy máu chất xám.
Việc FPT tập trung hệ thống công việc xoay quanh những người tài có ưu điểm là các
thành viên khác trong công ty sẽ cạnh tranh nhau và phát triển nhưng cũng vì thế mà có
thể nảy sinh mâu thuẫn với nhau. Ngoài ra việc bố trí tập trung công việc như vậy, nếu
người đảm nhận vì lý do nào đó không hoàn thành công việc thì hệ thống sẽ bị ảnh
hưởng nghiêm trọng.

28. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 28
Hoạt động nâng cao động lực thúc đẩy nhân viên có liên quan chặt chẽ với các mục tiêu
và chiến lược của công ty. Vì vậy khi sử dụng các công cụ nâng cao động lực thúc đẩy
nhân viên các nhà quản lý cần chú ý tới việc hướng mục tiêu nâng cao động lực theo mục
tiêu phát triển của tổ chức mình. Đồng thời, đối với những nhân viên khác nhau nên có
những hoạt động nâng cao động lực khác nhau.
Chính sách đãi ngộ thu hút không ít người tài về công ty nhưng do chính sách nhân sự
chưa đồng bộ với chính sách kinh doanh nên xảy ra trường hợp có người giỏi nhưng chưa
dùng đúng việc. Ngay cả khi đã tuyển được đúng người, không ít trường hợp nhân sự
mới sớm rời bỏ công ty do không được hướng dẫn hòa nhập vào guồng máy công ty.

29. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 29
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TẬP ĐOÀN FPT.
3.1. Căn cứ xây dựng giải pháp
3.1.1. Chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh của công ty thời gian tới
Xây dựng tập đoàn FPT trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao động
sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng
thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tài năng tốt nhất
và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần, là sự lựa chọn tối ưu của
khách hàng trên cơ sở tối đa hoá lợi nhuận cho khách hàng và cải thiện tốt nhất đời sống,
năng suất cho người lao động. Đẩy mạnh công tác tiết kiệm nguồn nhân lực, tạo được
nguồn hàng rẻ và chất lượng. Đầu tư sản xuất về chiều sâu. Ổn định đơn giá sản phẩm để
nâng cao năng lực cạnh tranh.
Trong bối cảnh kinh tế vĩ mô và triển vọng các lĩnh vực hoạt động của FPT như trên, Hội
đồng Quản trị đề ra những định hướng chiến lược cho năm 2015 như sau:
Toàn cầu hóa:
- Đẩy mạnh mảng Xuất khẩu phần mềm tại thị trường Mỹ, Nhật Bản, châu Âu thông qua
việc tăng cường đào tạo chuyên gia, nghiên cứu công nghệ mới và đẩy mạnh hoạt động
marketing;
- Phát triển dịch vụ BPO mà nguồn nhân lực đã được chuẩn bị và được đối tác Nhật Bản
đào tạo kỹ lưỡng trong năm 2013;
- Đẩy mạnh cung cấp các giải pháp phần trong các lĩnh vực chuyên biệt như: Chính phủ,
Ngân hàng, Viễn thông, y tế,… ra thị trường nước ngoài, đặc biệt là thị trường các nước
đang phát triển như: Lào, Campuchia, Myanmar, bangladesh, Ghana, bhutan, Senegal,
…;
- Tiếp tục mở rộng thị phần viễn thông tại các nước trong khu vực và tiếp tục tìm kiếm cơ
hội tại các thị trường mới;
- Xây dựng các khu làm việc tại Việt Nam theo mô hình campus và mở rộng quy mô văn
phòng tại nước ngoài.

30. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 30
Thị trường trong nước: củng cố vị thế trong các lĩnh vực truyền thống
*Khối Công nghệ:
- Giữ vững thị phần trong nước đối với lĩnh vực Giải pháp phần mềm và Tích hợp hệ
thống;
- Giữ vững và tăng trưởng thị phần dịch vụ bảo dưỡng, cài đặt, lắp đặt, đào tạo, chuyển
giao công nghệ bảo hành,... với trọng tâm là các hệ thống phần mềm ứng dụng, thiết bị
đặc thù ngành ngân hàng, hệ thống bảo mật, hệ thống lưu trữ lớn;
- Đẩy mạnh dịch vụ điện tử, nỗ lực tiếp tục đạt tăng trưởng hai chữ số so với năm 2013.
*Khối Viễn thông:
- Đầu tư nâng cấp và cải tạo hạ tầng viễn thông tạo nền tảng để cung cấp các dịch vụ cao
cấp, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng về băng thông, tốc độ và sự ổn định;
- Đầu tư vào truyền hình cáp, tăng lựa chọn cho khách hàng;
- Tiếp tục mở rộng vùng phủ trong nước và quốc tế;
- Cải tiến hoạt động mảng trò chơi trực tuyến, đẩy mạnh phát hành các trò chơi mới cũng
như phát hành các trò chơi trên nền di động.
*Khối Phân phối, Bán lẻ sản phẩm công nghệ:
- Củng cố danh mục phân phối, hoàn thiện hệ thống phân phối nhằm giữ vững vị thế số 1
về phân phối các sản phẩm công nghệ tại Việt Nam;
- Mở rộng quy mô chuỗi bán lẻ theo kế hoạch đã được phê duyệt năm 2012, tăng thêm 50
cửa hàng, với mục tiêu đạt 150 cửa hàng vào cuối năm2014.
Đồng thời đầu tư cho công nghệ mới và các hoạt động nghiên cứu phát triển ở các lĩnh
vực: Xuất khẩu phần mềm, Lĩnh vực Giải pháp phần mềm và Tích hợp hệ thống, Lĩnh
vực Dịch vụ Viễn thông, Lĩnh vực Nội dung số, Lĩnh vực Phân phối, Bán lẻ sản phẩm
công nghệ.

31. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 31
3.1.3. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp
- Các giải pháp về nâng cao động lực phải phục vụ cho mục tiêu, chiến lược phát triển
của chi nhánh
- Các giải pháp nâng cao động lực được đề ra phải đảm bảo tính khoa học, thực tế và
hiệu quả.
3.1.4. Điều kiện thực thi các công cụ tạo động lực tại công ty.
*Lãnh đạo:
Hiện nay đối với người lao động dường như quan tâm hơn tới thái độ của cấp trên đối với
mình. Vì vậy, một nhà lãnh đạo giỏi phải biết khích lệ và giữ chân nhân viên, kích thích
họ làm việc hiệu quả hơn nhiều lần. Thực tế đã cho thấy, có rất nhiều cách không mất
tiền để lấy lòng nhân viên, làm cho nhân viên phấn chấn làm việc và trung thành với
doanh nghiệp. Vì vậy vai trò của người lãnh đạo rất quan trọng trong việc tạo động lực
lao động cho nhân viên, đặc biệt với một công ty lớn như FPT thì vai trò của lãnh đạo
càng trở nên quan trọng để giữ chân những nhân viên giỏi và có kinh nghiệm. Để thực
hiện điều này lãnh đạo công ty cần áp dụng một số biện pháp như sau:
- Đưa ra các quy tắc quy trình làm việc rõ ràng trong Công ty.
- Xây dựng giá trị và văn hoá tốt cho Công ty và truyền đạt cho cán bộ công nhân
viên trong toàn Công ty.
- Tôn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận những lợi ích mà nhân viên
đã đóng góp cho Công ty bằng các hình thức khác nhau.
- Giúp nhân viên hiểu được và phối hợp với nhau để hoàn thành công việc một cách
hiệu quả.
- Tạo cho nhân viên cơ hội nêu ra những ý tưởng sáng tạo cho sự phát triển của
Công ty và trao thưởng cho họ nếu đó là những ý kiến quý giá.
- Tôn trọng sự khác nhau về đặc điểm cá nhân giữa các nhân viên trong Công ty.
- Tìm hiểu thêm về những mong đợi của nhân viên và những lý do của họ khi quyết
định làm việc cho Công ty.
- Quan tâm hơn nữa đến gia đình của nhân viên, tổ chức các sự kiện cho gia đình
của họ có thể tham gia và giúp họ tìm hiểu thêm về Công ty, tổ chức các kỳ nghỉ
và các bữa liên hoan cho gia đình của các nhân viên, cho nhân viên thêm một số
tiền thưởng đặc biệt như học phí cho con của họ…

32. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 32
*Tài chính:
Để có điều kiện tạo động lực cho người lao động một cách hoàn thiện nhất, Công ty cần
có tài chính mạnh. Muốn như vậy, cần cắt giảm những chi phí không cần thiết, tiết kiệm
đến mức tối đa có thể, hợp lý hoá bộ máy tổ chức và tạo ra nhiều lợi nhuận trong sản xuất
kinh doanh. Muốn tạo ra nhiều lợi nhuận thì liên quan đến rất nhiều vấn đề khác nhau,
trong đó các yếu tố kinh doanh như: Nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch, marketing….
Công ty nên chủ động đa dạng hoá lĩnh vực hoạt động và tăng cường sản xuất, dự trù
được sự gia tăng về chi phí do giá cả nguyên vật liệu tăng cao để có những sách lược hợp
lý khiến cho giá thành sản phẩm không tăng quá cao mà vẫn đáp ứng về mặt chất lượng,
an toàn vệ sinh thực phẩm. Hơn hết, Công ty cần quan tâm nhiều hơn nữa tới đời sống
của người lao động, cải thiện các mối quan hệ trong công ty, xây dựng hoàn thiện các hệ
thống công cụ như trình bày ở trên để có thể tạo động lực cho lao động một cách tốt nhất.
*Cơ sở đánh giá.
Vai trò của đánh giá thực hiện công việc đối với sự phát triển và tồn tại của một tổ chức
ngày càng trở nên quan trọng. Quy trình đánh giá được thực hiện theo các bước: xây
dựng mục tiêu đánh giá, theo dõi từng giai đoạn công việc, đánh giá và điều chỉnh (bao
gồm cả thưởng, phạt và kế hoạch đào tạo, huấn luyện). Trong quy trình này, vai trò của
bộ phận nhân sự là lập form mẫu biểu đánh giá và xây dựng năng lực đánh giá cho cán bộ
quản lý trực tiếp.
Để xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiệu quả, người đánh giá cần
phải nghiên cứu toàn bộ hệ thống các yếu tố của nó, nghiên cứu phương pháp tiến hành
và các bước của hệ thống, thảo luận dân chủ, đánh giá công bằng, minh bạch, tạo cho
người lao động động lực làm việc. Từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công
việc của doanh nghiệp.
3.2. CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ
3.2.1. Hoàn thiện công tác tiền lương
a. Hoàn thiện chính sách tiền lương
Xây dựng các mức lương phù hợp với từng chức danh, từng tính chất công việc.
Những vị trí then chốt trong chi nhánh cần có mức độ ưu tiên hơn, trả lương cao hơn so
với các doanh nghiệp cùng ngành trên địa bàn.
Phân công công việc phù hợp tại một số phòng ban.
b. Hoàn thiện việc xác định mức lương

33. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 33
Đề xuất thay đổi phương pháp trả lương kinh doanh theo hướng thay hệ số lương kinh
doanh công ty đang áp dụng bằng hệ số lương căn cứ trên trình độ đào tạo, kinh nghiệm
chuyên môn, kiến thức và kỹ năng cần có để thực hiện công việc, tính trách nhiệm và áp
lực trong các công việc thực tế đảm nhận và thành tích nhân viên.
c. Hoàn thiện cơ cấu tiền lương
- Đa dạng hóa cách thức, phương thức và các hình thức thưởng
- Hoàn thiện các chế độ phúc lợi và dịch vụ dành cho nhân viên
c. Hoàn thiện các hình thức trả lương
- Chi nhánh nên áp dụng hình thức trả lương theo thời gian kết hợp với hiệu năng công
tác
- Trả lương khoán trực tiếp sản phẩm
3.2.2. Cải tiến công tác thi đua khen thưởng
- Đa dạng hóa các phong trào thi đua.
- Cần phải tuyên truyền, phổ biến rộng rãi các phong trào thi đua.
- Xây dựng được các mức thưởng tương ứng với mỗi phong trào thi đua.
Cụ thể, mức thưởng thành tích thi đua hàng năm được quy định ở bảng dưới đây:
Bảng quy định mức thưởng thành tích thi đua
STT Nội dung Mức thưởng(đ/người)(đ/đơn vị)
1 Lao động tiên tiến 250.000
2 Chiến sĩ thi đua 400.000
3 Tập thể lao động tiên tiến 350.000
4 Tập thể lao động xuất sắc 500.000
- Mức thưởng không nên cứng nhắc và cùng một mức cho các nỗ lực của nhân viên và
phòng ban mà nên dựa vào mức độ nhân viên và phòng ban đó thực hiện được.
- Vận dụng cơ chế khen thưởng dúng lúc, đúng người.
- Phải công khai các giá trị đạt được do thành tích thi đua đem lại.

34. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 34
3.2.3. Cải thiện điều kiện làm việc
a. Sắp xếp tổ chức hệ thống sản xuất kinh doanh, quản lý vận hành và điều hành hợp lý
Trong thời gian đến công ty cần tổ chức lại hệ thống theo hướng nâng cấp, hoàn thiện hệ
thống mạng máy tính, cài đặt, vận hành có hiệu quả các phần mềm quản lý kỹ thuật, quản
lý kinh doanh, quản lý tài chính kế toán, quản lý nhân sự tại công ty, kết nối vận hành
thông suốt với các phòng ban, tạo tiền đề cho việc xây dựng hệ thống phần mềm quản lý
toàn công ty.
b. Bố trí sản xuất hợp lý để giảm tình trạng tăng ca, làm ngoài giờ
Thực hiện chuyên môn hóa sản xuất theo từng đơn vị, từng tổ nhóm
Tại quy mô của từng đơn vị sản xuất, lãnh đạo của các tổ, nhóm cũng phải căn cứ vào
tay nghề của từng nhân viên để phân bố và giao nhiệm vụ hợp lý, không để tình trạng
những người có tay nghề thấp được giao những nhiệm vụ không thích hợp với khả năng
của họ và ngược lại, gây ra tâm lý chán nản cho nhân viên.
c. Tổ chức tốt công tác phục vụ nơi làm việc
Bộ phận bảo hành, sửa chữa cần thường xuyên kiểm tra sửa chữa khi hư hỏng các thiết
bị chiếu sáng, điều hòa nhiệt độ, các server máy chủ, máy tính trong giờ làm việc
3.2.4. Hoàn thiện công tác thăng tiến
a. Cải tiến công tác giới thiệu, đề bạt cán bộ
Đối với những cá nhân có nhu cầu thăng tiến, tạo ra cho họ cơ hội để tích lũy dần các
tiêu chuẩn (cần thay đổi quan điểm “thăm dò” dư luận về nhân viên bằng quan điểm “tạo
điều kiện để thể hiện tài năng”).
b. Xây dựng chính sách động viên, giúp đỡ cá nhân thăng tiến
Căn cứ vào kết quả khảo sát, đối với những cá nhân có nhu cầu thăng tiến trong độ tuổi
quy hoạch, có chính sách phân công người giáo dục, giúp đỡ nhân viên khắc phục những
hạn chế bằng góp ý thay đổi phương pháp công tác; mạnh dạn giao việc và cử người giúp
đỡ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ (cơ sở để thăng tiến).
Đối với những nhân viên đang công tác, có thâm niên tại chi nhánh có những bức xúc về
thăng tiến, đã nỗ lực phấn đấu có tâm huyết nhưng không phát triển được, đơn vị nên
xem đây là khiếm khuyết vì đã không giúp đỡ họ khắc phục những hạn chế cá nhân, phát

35. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 35
huy những điểm tích cực đang trỗi dậy trong họ để cùng đóng góp công sức ở những vị
trí thích hợp vào phát triển sự nghiệp chung của chi nhánh.
c. Đảm bảo công minh, công bằng, bình đẳng, đúng người, đúng việc, đúng vị trí, đúng
quy trình
Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy nhân viên bằng thăng tiến là một trong những giải
pháp quan trọng để cho nhân viên trong chi nhánh nhận thấy rằng những đóng góp, nỗ
lực của họ trong công việc đều được ghi nhận và đánh giá cao. Từ đó, nhân viên sẽ có
thêm động lực để làm việc có hiệu quả, cống hiến và gắn bó lâu dài với công ty.
3.2.5. Hoàn thiện công tác đào tạo
a. Trước đào tạo
Cần công khai minh bạch các tiêu chí, nhu cầu, số lượng người được cử đi học hằng năm
để những ai thật sự có nhu cầu sẽ cho đào tạo.
Chính sách ưu tiên rõ ràng trong việc cử đi đào tạo đối với những đối tượng tốt nghiệp
loại giỏi, hoặc đối với ngành nghề chủ chốt của chi nhánh sẽ được nâng lương trước thời
hạn, hoặc là một trong những tiêu chí để xét thi đua.
b. Trong quá trình đào tạo
Người được cử đi học cao học sẽ được hỗ trợ kinh phí đào tạo. Thời gian đi học vẫn
được xem là thời gian công tác, vẫn được hưởng lương cơ bản và các chế độ phụ cấp ưu
đãi, phụ cấp chức vụ, và các chế độ thưởng khác.
c. Sau đào tạo
Bố trí hợp lý với người đã được đào tạo, có chính sách bổ nhiệm, đề bạt đối với những
người đã hoàn thành các khóa đào tạo phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ, làm cho nhân
vien tích cực tham gia đào tạo nâng cao trình độ.
3.2.6. Hoàn thiện đánh giá thành tích nhân viên
Áp dụng phương pháp quản trị mục tiêu để đánh giá kết quả công việc.
Các bước thực hiện đánh giá thành tích tại công ty Fsoft Đà Nẵng như sau:
Bước 1. Thực hiện việc chấm điểm các mức độ thực hiện mục tiêu kết quả thực hiện
công tác chuyên môn trên hai khía cạnh số lượng và chất lượng

36. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 36
Bước 2. Sau đó thực hiện chấm điểm, qui định các nức điểm tương ứng với thành tích để
xếp loại thành tích.
Bước 3. Phân điểm chấm trong quý theo các mức thành tích xuất sắc, tốt, hoàn thành,
trung bình và yếu tương ứng với các hệ số thành tích
3.2.7. Xây dựng văn hóa của tổ chức
a. Xây dựng bộ quy tắc đạo đức, trách nhiệm
Bộ quy tắc ứng xử có thể bao gồm những nội dung cơ bản sau:
- Trách nhiệm đối vơí khách hàng
(1) Bảo đảm lợi ích hợp lý cho khách hàng và đối tác
(2) Giữ gìn chữ tín mọi lúc mọi nơi
(3) Tác phong làm việc chuyên nghiệp, lịch sự và tận tình
- Trách nhiệm của nhân viên
(1) Hết lòng hợp tác tương trợ đồng nghiệp trong công việc
(2) Không đùn đẩy công việc lẫn nhau
(3) Chung sức tạo lập môi trường làm việc nhân văn
- Trách nhiệm của lãnh đạo
(1) Luôn gương mẫu
(2) Tạo lập môi trường làm việc minh bạch, bình đẳng và có tổ chức
b. Truyền thông và chia sẻ các giá trị văn hóa nhằm tạo sự đồng thuận trong toàn thể
nhân viên
Để cho toàn thể nhân viên hiểu được, thấm nhuần các giá trị văn hóa này, định kỳ
vào những dịp kỷ niệm, tổng kết tổ chức các chương trình văn nghệ, hội thảo và có thể là
tổ chức cuộc thi về tìm hiểu văn hóa Fsoft.

37. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 37
KẾT LUẬN
Con người ngày càng có vai trò quan trọng trong một tổ chức. Con người
được coi là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức vì con người là
nhân tố hạt nhân của tổ chức, quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức, làm
cho tổ chức vận hành được. Ngày nay một tổ chức tồn tại và phát triển không phải bởi
sự quyết định của vốn, công nghệ, hay thiết bị mà nó phụ thuộc rất nhiều vào sự
lãnh đạo, tổ chức của con người đối với tổ chức đó. Vì vậy, tạo động lực lao động là
một phần không thể thiếu trong quản lý của một doanh nghiệp. Nó đóng vai trò vô
cùng quan trọng quyết định hiệu quả công việc của người lao động. Đặc biệt trong
giai đoạn này, khi yếu tố con người ngày càng được quan tâm và đề cao hơn đối với
việc phát triển duy trì một doanh nghiệp.
Với đề tài “ Thực trạng Công tác tạo động lực cho người lao động tại Tập đoàn
FPT” chúng tôi đã thấy rằng ban lãnh đạo của Công ty cũng rất quan tâm đến vấn đề này
và đã đưa ra một số chính sách phù hợp quan tâm động viên người lao động, tạo ra bầu
không khí thoải mái trong Công ty để có thể kích thích họ làm việc nhằm đạt năng suất
cao, tạo vị thế mạnh cho Công ty.

38. Quản trị nhân lực căn bản- Nhóm 5 38
DANH MỤC THAM KHẢO
1- Bài giảng: Quản trị nhân lực căn bản, Khoa Quản trị Nhân lực, Đại học Thương Mại
2- http://www.fpt.com.vn/
3- http://svvn.vn/fpt-lot-top-doanh-nghiep-co-chinh-sach-nhan-su-xuat-sac/
4- http://chungta.vn/tin-tuc/nguoi-fpt/chinh-sach-dai-ngo-moi-duoc-minh-bach-hoa-
toi-tung-cbnv-fpt-26011.html