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Scrum@Scaleの人事制度.pptx
- 2. © 1993-2020 Jeff Sutherland & Scrum Inc. Kazuhiro Niwaya （庭屋 一浩） ・HR ・Scrum Master @kazu_niwaya
- 3. Scrum Inc. Japan 組織概要 ・正社員15名、3チーム ・階層のない(マネージャー不在)の組織 コーポレート 3名 マーケティング 5名 トレーニング 7名
- 6. 360°評価 6 [評価項目] ・Knowledge (スクラムの知識と活用) ・Thinking Capacity (思考力とその活用) ・Team Acumen＆Talent Growth (チームの洞察力＆成長への貢献) ・Bussiness Development (事業開発) ・4つの評価軸 ・各項目、スキルランク別の到達例を設定し、それに基づいて評価する ランクUpの条件：4個中3個の評価で「上位レベル相当」の評価を得ていること 合格数が0-2個の場合は、現ステージ内のStepが変更 各評価軸の合格ライン：チームメンバーの過半数から「上位レベル相当」と評価されていること 上位ステージへ昇格対象 現ステージのStep2 現ステージのStep1 現ステージのBase 0個 1個 2個 3個〜4個 Stage/Stepの仮決定
Editor's Notes
- まずは自己紹介です。 私庭屋と申します。 前職はご存じな方もいらっしゃるかもしれませんがサイボウズという「先進的な働き方」等で注目されることの多いソフトウェアメーカーで人事をやっておりました。 そこでチームのリーダーになった際に、チーム運営の方法としてスクラムを学び、そこからどっぷりスクラムにハマりました 前職で職種転換し社内アジャイルコーチを経て 昨年の2月からSIJに入社しまして、人事兼スクラムトレーナーとして、人事制度を策定するところから、実際にお客様にコーチングするまでやっております。 今も兼任しているのですが、そこに対するこだわりは最後に述べたいと思います。
- まずはSIJの組織が現状どのようになっているのか、概要をお伝えします。 2019年4月創業なのでこの4月で4期目になるところです。 正社員15名が3チームに別れて活動しています。 創業時から階層のない組織づくりを進めており、各チームPO、SMは置いていますがマネージャーは置いていません。 (労基署への届出ではCEO ,CFOの2名は管理監督者としています。)
- そんな組織での人事評価制度を紹介します。 ポリシーとしては大きく2点 360°評価＆フィードバックに基づく基本給 会社業績に応じた一律ボーナス です。 それぞれ少し紹介していきます
- 360°評価＆フィードバックに基づく基本給 一般的には評価者であるマネージャーがいないかつ、スクラムチームとしての活動が中心となっているため、 日頃共に活動をしているメンバー同士で評価をし合う制度が適していると考えて360°評価＆フィードバックを中心に設計しました。 そこでメンバーからの評価をスキルランクに反映させています。 白帯、茶帯、黒帯、指導員、師範代、師範 我々はスクラムの価値をお客様に伝えることが仕事なのでその中でBase,Step1,Step2とそれぞれに給与テーブルを設定して、スキルランクが変われば参照する給与テーブルが変わる仕組みにしています。
- 360°評価の評価軸とスキルランクのルールです。 4つの評価項目を設定しています。 Knowledge、Thinking Capacity、Team Acumen＆Talent Growth、Bussiness Development スキルとチームメンバーへの貢献を評価しています。 各項目でKowledgeは黒帯レベル、Tinking Capacityは茶帯レベル、と評価をしていきます。 合格ラインは自分を含めチームメンバーの過半数から「上位レベル相当」と評価されていること です。 私自身は現在「茶帯」なのですが、7人チームなので「黒帯レベル相当」と4人以上評価された項目が黒帯相当、そしてその数が4つ中いくつあるかで先ほどの Stepが変化する、という形です。
- 次にボーナスについてです。 SIJがチーム一丸となってゴールを達成することが必要です。 そのため、職種やスキルランクに関係なく、一律で営業利益の一部を賞与分として確保し、それを在籍人数で分割した額をボーナスとして支給します
- 今後の課題として、現状認識している課題を3つお伝えします。 まずは360°評価を導入する際には起きがちと言われている2つ メンバー同士での評価のため、×な評価がつきにくくインフレしやすい もう一つは今のルールである「自分を含めてチームの過半数の評価」でUPするため、3人チームは自分ともう1人UP評価つけたらすぐに 評価を上げることができる(ようになっている) なので現状は360°評価を行った後に各チームのPOとSMが集まって360°評価の内容と結果をもとに決定する、としています。 (現状メンバー評価が却下された例はありません) もう一つがこれからもっと規模を大きくしていきたいと考える中で、組織文化の醸成と評価制度を紐付けたいと考えております。
- まさに今Qで取り組むべきゴールとして設定しているのですが、 ここの評価制度の変え方がまさにスクラムで運営している組織としてのポイントがあると感じたので 評価制度の変更体制をご紹介します。
- ポイントとしては、コーポレート側と各チームのSMが協力して行っている点です。 SMの役割として「チームとより大きな組織に奉仕するリーダー」とスクラムガイドには書かれております 組織・メンバーの成長に貢献することもSMの役割として捉えています。 法律や労務の部分はコーポレートのチームがサポートしながら 各チームの状況やメンバーの成長をチームのSMと協力することによって コーポレートからのトップダウンでない全社的な変更を実施できるという点があると思います。 ここに冒頭の自己紹介でも小出ししましたが、人事×スクラムの両立を庭屋が実践したいと考えているポイントがあります。 人事の皆様が多いと思いますが、人事の役割って「価値のある組織を作る」そのために制度を作ったり、採用したりするんですよね。 その役割と、SMの役割がとても近いと思うんです。 人事の皆様がスクラムやアジャイルをより理解することが、より顧客価値に集中できる、スクラムをベースにした組織運営につながると考えています。 なので個人としてはそこの両方を理解して橋渡しができるようになり、実践しつつ広めていくような存在になりたいと思って現在も活動しています。