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2024年4月
2024年度
サービスデザイン基礎演習 Day2
ビジュアルレポート 公開用
高知大学 地域協働学部
コミュニティデザイン研究室
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構成
1.実施概要・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ p.3
2.インプット:顧客設定ーペルソナの重要性ー・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ p.7
3.インプット:共感に基づいた顧客理解・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ p.3
4.インプット:行動観察の重要性・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ p.13
5.インプット&ワーク:顧客行動の理解(カスタマージャーニーマップ) ・・・・・・・・・・・ p.27
6.LSPワーク:顧客の不と期待・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ p.37
7.バイアスの存在・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ p.43
Appendix ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・p.50
・デスクリサーチ(Day1課題)
・不掘り下げシート(Day1課題)
・LSP振り返りシート(Day2分)
1
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1.実施概要
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授業概要(シラバスより抜粋)
地域活性化や地域課題解決の方法の一つとして、商品開発やサービス開発、そして、イベント等が
各地域で取り組まれている。しかしながら、その多くが想定している成果を生み出しているのかとい
えば、必ずしもそうとは言えないのが実情といえる。
本演習では、商品開発、サービス開発、公共サービス、政策形成を進める際に求められる基本的思
考様式と行動様式の獲得を目指す。具体的には、ニーズ調査、アイデア創造、試作品開発&検証とい
う事業開発における一連のプロセスの理解と、各場面において活用される様々な手法に加え、事例紹
介を行いながら、実際に各種ワークに取り組み、商品・サービス開発、政策立案に求められる実践的
な力を身につけて行くことを目的とする。
3
デザイン思考/
サービスデザイン
の
基礎的理解
演習(実践)
リサーチ
プロトタイピング
商品/サービス/政策立案
におけるマネジメント力の獲得
 商品/サービス/政策立案に必要な視点
 商品/サービス/政策立案のプロセス
 商品/サービス/政策立案の基本スキル
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スケジュール
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授業回 授業概要
第1回
4/17 3-5限
●オリエンテーション
●デザインシンキング/サービスデザインの基礎
●自己理解ワーク
●アイデア創造の考え方/アイデア創造のワーク
第2回
4/24 3-5限
●顧客設定と課題発見、ペルソナ構築
●共感に基づいた顧客理解
●行動観察の重要性
●顧客行動の理解
●バイアスの存在
第3回
5/8 3-5限
●課題の深掘ワーク
●インサイトとは?/インサイト抽出トレーニング/インサイト定義ワーク
●アイデアの再創造
●プロトタイプの重要性
●ビジネスモデルの骨格
第4回
5/15 3-5限
●ストーリーの重要性/ストーリー設計ワーク
●事業骨格設計ワーク
第5回
5/29 3-5限
●LSPワーク:ゴールデンサークル
●弱者の戦略を意識する
●ビジネスモデル図解ワーク
●ピッチデッキの構成
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達成目標/評価方法
【達成目標】
① 商品開発/サービス設計/政策立案の全体像と手順・プロセスを具体的に述べることができる
② 価値創造・サービスデザイン(商品開発・イベント立案等)における基本的なリサーチ手法、アイデア創出手法及
、ビジネスモデルの設計方法を学び、活用できる
③ アイデア創出や事業創造に必要となる基本的なワークショップツール、フレームワークを利用することができる
④ 顧客や住民の潜在的ニーズに基づいた商品・サービス開発や政策立案についての企画書、事業設計書を作成する
ことができる
【評価方法】
授業への参加度(40%)
■授業での発言状況:講義への質問や、グループワークでの対話やディスカ
ッションでの発言回数
■グループワークへの参加姿勢:対話やディスカッションでの積極性
振り返りレポート(リアクションペーパー含む)および、課題(40%)
■リアクションペーパー:講義終了時に、毎回コメントシート記載・提出
■課題:講義に関連した資料作成及びリサーチ、レポートの作成・提出
期末レポート(20%)
■最終課題(企画書)
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2.インプット:顧客設定ーペルソナの重要性ー
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ペルソナマーケティング
ペルソナマーケティングとは、特定のターゲット層を象徴する具体
的な人物像(ペルソナ)を詳細に描写し、そのペルソナに基づいて商
品やサービスを開発する方法として理解される。
この方法には、次のような利点がある。
① 顧客視点での意思決定
ペルソナを設定することで、顧客の視点に立った意思決定がしやすくなる。
これにより、顧客のニーズや期待に応える商品・サービスを提供できる。
② 共感ポイントの明確化
ペルソナを使うことで、顧客が共感するポイントが明確になる。これにより
、マーケティングメッセージや広告の効果を高めることができる。
③ 具体的なシミュレーション
ペルソナに基づいた具体的なシミュレーションが可能になる。これにより、
商品やサービスが実際にどのように使われるかを事前に検討することができ
る。
④ チーム内での共通認識の形成
ペルソナを共有することで、チーム内での共通認識が形成されやすくなる。
これにより、開発プロセスが円滑に進むだけでなく、一貫性のある商品・サ
ービスが提供できる。
また、特定の狭いターゲット層に焦点を当てることで、検証ポイン
トが限定され、少ないコストでリサーチや検証が可能となり、成功確
率が高まることも期待され、さらには、成功のポイントが明確化され
やすいことで、他への波及効果も期待できる。
7
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顧客設定の視点①アーリアダプター
新たな製品・サービスの市場における普及率を示す概念として、エベレット・M・ロジャースによる「イノベータ
ー理論」がある。イノベーター理論では、主に5つのステージに分かれて普及していくことが指摘されている。
イノベーター(革新的採用者): 冒険的で、最初にイノベーションを採用する。
アーリーアダプター(初期採用者): 自ら情報を集め、判断を行う。多数採用者から尊敬を受ける。
アーリーマジョリティ(初期多数採用者): 比較的慎重で追随的な採用行動を行う。
レイトマジョリティ(後期多数採用者): うたぐり深く、世の中の普及状況を見て模倣的に採用する。
ラガード(採用遅滞者): 最も保守的・伝統的で、最後に採用する。
商品・サービス開発における顧客設定の視点としては、「アーリーアダプター」に注目することが重要である。
具体的には次のような特徴を持つ顧客を想定することが求められる。
❶何かしらの課題、不満、苦情を今現在抱えている人
❷あなたの考える理想的な人
❸すぐに使ってくれそうな人
8
UTokyo Innovation Platform (2022) (https://www.utokyo-ipc.co.jp/column/innovation-theory/)を参考
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顧客設定の視点②エクストリームユーザー
顧顧客設定の視点として重要な要素の2つ目が「エクストリ
ームユーザー」である。これは、サービス開発においてター
ゲットを明確にするために非常に有効な方法である。
エクストリームユーザーとは、極端な性格や行動特性を持
つユーザーのことを指す。具体的には、プロフェッショナル
層やマニア層などがこれに該当する。エクストリームユーザ
ーを具体化する際には、中間層を考慮するのではなく、以下
のような極端な対比を持つユーザーを考えることが重要であ
る。
具体例:
子ども vs 高齢者
発展途上国 vs SF/未来
新人 vs 達人
両極にある顧客像や外れ値に位置する極端な顧客像を想定
することで、たとえば、子ども向けの製品を開発する際には
、簡単な操作性が求められ、高齢者向けの場合は安全性や使
いやすさが重要であるなど、より特徴的な二ーズや抱える課
題が確認しやすくなるといったメリットが生まれる。
9
イトーキフィス総合研究所監修 (2013)『デザイン思考ファシリテーションガイドブック』
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アーリーアダプター/エクストリームユーザーの特徴
10
『デザインシンキング・ツールボックス』p.80
特性 複雑性 成果 手順
ア
ー
リ
ー
ア
ダ
プ
タ
ー
(
リ
ー
ド
ユ
ー
ザ
ー
)
• トレンドの先を行く
• 時間とリソースを費や
す意思がある
• 経験豊富で人脈が広い
見つけにくい
通常は非常に
優れた洞察
1. トレンドを特定する
2. ユーザーを特定する
3. ユーザーと共創する
4. 結果を振り返り、問
題を整理する
エ
ク
ス
ト
リ
ー
ム
ユ
ー
ザ
ー
エクストリーム:
• 若者/高齢者
• 貧困者/富裕層
違い
• 常連/低頻度ユーザー
• エキスパート/アマチュ
ア
見つけやすい 有益な追加情報
1. ユーザーを特定する
2. 観察とインタビュー
を行う
3. ペルソナを設計し、
問題を整理する
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より現実的な想定顧客の見つけ方
① 自分自身
- 自分自身が課題を抱えている場合(圧倒的な当事者意識がある場合)
- 自分がどんなニーズや困っていることを抱えているか
- 過去の自分がどんな不満や課題を持っていたか
- データは容易に集めることができるが、客観性が担保できない
② 身近な誰か
- 自分が大切にしている誰か
- 親・親友・クラスメイトなどの顔見知りの人
- その他、自分自身がこれまでに関わったことのある人
③ 第三者
- 全く関係ない第三者
- 高い客観性のあるデータが集められる
- 他と比べて、その対象に関して調べる量・質が求められる
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3.インプット:共感に基づいた顧客理解
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課題の構造
課題解決の方法は、「問題定義」を行うプロセスと「アイデア創造」を行うプロセスの2つに分解で
きる。
はじめは、「問題提議」で解くべき問題を発見し、定義化させる。このプロセスを通して解くべき
問題を明確化させ、具体的な行動やゴールの焦点を絞り込むことが可能になる。そして、「アイデア
」創造である。ここで、問題に対して具体的なアイデアを創る。
課題解決においては、この「問題定義」を行うことが重要である。問題定義が間違っている間違っ
ている場合、そこからのアイデア創造や行動が効果を伴わないものになる。
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共感を通じた課題定義
近年、統計的なリサーチだけではなく、現場のユーザーや顧客の行動から問題解決の方
法を探る「共感」を通じた課題定義が重要視されている。このアプローチは、特にサービ
スデザインやデザイン思考の分野でその有用性が認識されつつある。
「共感」を通じた課題定義とは、現場やユーザー・顧客の行動をありのままに観察し、
彼ら自身が気づいていない不安や悩み、課題を見つけ出し、ニーズを探り出して課題を特
定する方法である。
統計データは一般的な傾向を示すのには有効であるが、個々のユーザーが直面する具体
的な問題や感情的な側面を捉えることは難しい。そこで、ユーザーの生活や業務の現場に
足を運び、直接観察することが必要となる。例えば、新しい製品を開発する際、単にアン
ケートやインタビューで情報を収集するだけではなく、実際にユーザーがその製品をどの
ように使用しているのかを観察することで、隠れたニーズや潜在的な課題を発見すること
ができる。
ユーザーが普段の生活や業務の中で感じている小さな不便やストレスに気づくことで、
その解消を目指した商品やサービスの開発が可能となる。また、「共感」を通じた課題定
義は、チーム内での共通認識を形成する上でも重要となる。チーム全員が現場での観察を
共有することで、ユーザーの課題に対する理解が深まり、一貫性のあるソリューションを
提供することができる。これにより、製品やサービスの質が向上し、ユーザー満足度の向
上にも繋がる。
さらに、「共感」を通じたアプローチは、イノベーションを促進する要素としても期待
されている。既存の枠にとらわれない発想でユーザーのニーズを捉えることで、これまで
にない新しいアイデアやコンセプトが生まれる可能性がある。現場の観察を通じて得られ
たインサイトは、従来のマーケティング手法では見逃されがちな貴重な情報源となる。
このように、「共感」を通じた課題定義は、ユーザー中心の視点を持つことで、より良
い製品・サービスの開発を支援する重要な手法である。
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2つの共感
課題を見つけ出す際に重要になるのが「共感」である。「共感」には「Sympathize」と「Empathize」の2つの
種類があるとされている。
「Sympathize」は、実体験から相手に共感して、相手の感情を感じとる共感の方法である。この共感の方法は、
受動的なアプローチとなる。
「Empathize」は、実体験の有無に関わらず、想像の中で誰かに自分を重ね合わせる、(当事者になりきって)相
手の状況を深く理解する共感の方法である。この共感の方法は、能動的なアプローチとなる。
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共感フェーズで行うべきこと
共感を通じた課題定義を行う上では、「テーマの確認/ユーザー定義」と「観察」を行う必要がある。
まず、「テーマの確認/ユーザー定義」の段階では、取り扱いたいテーマを設定し、具体的なユーザーや顧客、地
域を選定して調査対象を明確にする。
次に、「観察」の段階では、選定した対象の行動や状況について詳しく調査を行う。エスノグラフィー(行動観察
)、フィールドワーク、グループインタビュー、ペアインタビューなどの方法を用いることで、多角的な視点からユ
ーザーの実際の行動や問題を深く理解することができる。
共感を通じた課題定義は、ユーザーや顧客が直面する問題や不満を深く理解し、その根底にあるニーズを見つけ出
すことを目的としている。この手法により、ユーザー中心の製品やサービス開発が可能となり、最終的には高い顧客
満足度を実現することができる。
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イトーキオフィス総合研究所監修『デザイン思考ファシリテーションガイドブック
https://qiita.com/tsubasa_tanaka283/items/a9034f995c7bc8d75e23
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行動を可視化することの重要性
人はひとつひとつの動作を意識して行なっているわけではなく、無意識のうちに行動している。そのため、行動を
観察してユーザーのありのままを理解し、ユーザー自身が気づいていない声にならない不安、悩み、不満、課題を見
つけ出すためには、行動を可視化することが重要である。
行動を可視化する手法として用いられるのが、行動観察である。行動観察とは、新たな仮説を導出するための定性
調査手法であり、対象となる体験が発生している現場に実際に足を運び、そこで起きていることをありのままに観察
する方法である。
この手法では、言葉だけでなく動作やその環境を実際に観察することが重視される。行動観察の目的は、人々の行
動の背後にある潜在的な心理を知ることである。これにより、ユーザーが日常的に直面している問題や不便さを深く
理解し、それに基づいた製品やサービスの改善が可能となる。
具体的には、観察を通じてユーザーの行動パターンや環境との相互作用を詳細に把握し、新たなインサイトを得る
ことができる。このように、行動観察はユーザーの潜在的なニーズを明らかにし、より良い製品・サービスの開発を
支援するための重要な手法として理解されている。
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行動観察のメリット/デメリット
行動観察のメリットとデメリットは以下のようなものが挙げられる。
【メリット】
 思いがけない発見ができる
 コンテクストの中で発見ができる
 場と空間を共有することで共感が生まれやすい
【デメリット】
 解釈に主観が混在する
 時間と手間がかかる
 協力者を見つけにくい
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●思いがけない発見が
できる
●コンテクストの中で
発見ができる
●場と空間を共有するこ
とで共感が生まれやすい
●解釈に主観が混在する
●時間と手間がかかる
●協力者を見つけにくい
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行動観察のメリット
行動観察のメリット/デメリットについてはより具体的には以下が指摘できる。
【メリット】
思いがけない発見ができる
- ユーザーの自然な行動を観察することで、事前に想定していなかった新しい気づきやインサイトを得ることができる。
コンテクストの中で発見ができる
- 行動が行われる具体的な状況や環境の中で観察するため、その行動の背景や文脈を理解しやすい。
場と空間を共有することで共感が生まれやすい
- ユーザーと同じ空間を共有することで、彼らの感じている問題や感情に対する共感が生まれやすくなる。
【デメリット】
 解釈に主観が混在する
- 観察者の視点や経験が影響を与えやすいため、データの解釈に主観が入り込むリスクがある。
 時間と手間がかかる
- 現場に足を運び、長時間にわたって観察を行う必要があるため、多くの時間と労力が必要となる。
 協力者を見つけにくい
- 観察対象となるユーザーの協力を得るのが難しい場合があり、適切な被験者を見つけるのに苦労することがある。
以上、行動観察は、ユーザーの深い理解と新しいインサイトを得るための有効な手法であるが、そ
の一方で、実施にあたっては時間や労力、そして観察者の主観が混在するリスクなど、注意すべき点
も多い。このため、行動観察を行う際には、これらのメリットとデメリットを十分に理解し、バラン
スの取れたアプローチを心がけることが重要である。
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行動観察の事例
AJINOMOTOの冷凍餃子
冷凍餃子を販売していると、家庭での餃子の完成度が低く、満足度が低いことが明らかになった。
そこで行動観察を行なった結果、投入する水の量が正確に入れられていない(計測して入れていない場合が多い)
ことが明らかとなった。
この調査結果から、餃子の下に一定の水分を含んだ状態にし、袋から出してそのまま餃子をフライパンに乗せ、加
熱することできれいな焼き色の付く商品に改良したことで満足度を高めていった。
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写真出処:味の素冷凍食品株式会社(https://www.ffa.ajinomoto.com/)
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行動観察の事例
NANOXの洗剤
これまでの洗濯洗剤は汚れをいかに落とすかに注力していたが、実際の顧客の行動を分析してみると、多くの顧客
は、汚れ落ち以上に、臭いを気にしていることが明らかになった。
汗等のにおいはもちろん、室内干しした際に残る臭いなどの無臭化にポイントを置いた開発を行ったことで顧客の
満足度を高めることにつながった。
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写真出処:ライオン株式会社(https://nanox.lion.co.jp/)
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行動観察のポイント①:参与者としての立ち位置
行動観察のポイントの一つ目は、参与者としての立ち位置を意識することである。
現場において、体はその場に溶け込むが、心は部外者であることを常に意識することが重要である。対象者の価値
観になりきってしまうと、彼らの「当たり前」に気づくことが難しくなる。そのため、価値観に寄り添いつつも、部
外者としての違和感(比較軸)を持ち続けることが重要である。
これにより、観察者は対象者の行動や習慣の中に潜む新たな発見をすることができる。
一方、行動観察においては、観察者が完全に対象者と同化してしまうと、客観的な視点を失い、重要なインサイト
を見逃してしまうリスクがある。従って、参与しつつも距離感を保ち、違和感を大切にすることで、より深い洞察が
得られることになる。
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行動観察のポイント②:共感を通じて、対象者に寄り添う
対象者に寄り添い共感するためには、相手を推し量り想像しようとするマインドに加えて、同じ空間や場所で対象
者の体験を追体験することが重要となる。
共体験を通じて得られる理解は、単なる観察やインタビュー以上に深い洞察をもたらすことが期待できる。実際に
対象者と同じ環境に身を置き、彼らが直面する課題や感情を体感することで、より具体的なニーズや不満を自分事と
して把握することができる。
また、共体験は観察者自身の視点を広げる効果も期待できる。対象者の立場に立って物事を経験することで、自身
の価値観や先入観を超えて、新たな視点から問題を捉えることが可能となる。
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行動観察のポイント③:違和感や矛盾点に着目
現場で感じた「これ何だろう?」や「なぜこうなっているんだろう?」という違和感や疑問点、矛盾を大事にする
ことが重要になる。
違和感や疑問点を放置せず、その原因や背景を深く探ることで、表面的には見えない問題やニーズを把握するきっ
かけになることも多く、自分たちが持っているバイアスや当たり前を常に疑い、様々観点から検討を重ねていくこと
が必要となる。
例えば、ユーザーが特定の操作に時間を要している場合、その理由を尋ねたり観察することで、使い勝手の悪さや
不満点が浮き彫りになる。このようなプロセスを通じて得られた洞察は、製品やサービスの改善に直接つながる貴重
な情報となることもある。
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行動観察のポイント④:多様な観点から観察する
対象者をより深く理解するためには、顕在化した行動や発話の背景について、さまざまな観点から想像力を働かせ
ながら考察することが重要である。
単一の視点だけでは見逃してしまう情報や、表面的には理解できない深層のニーズを発見するためには、多面的な
視点を持つことが求められる。
たとえば、人・モノ・関係性・環境・気持ち・行動・発話内容などの観点を一つ一つ検討し、見過ごされているニ
ーズや欲求はないかを掘り下げていくことが大切になる。
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出所:石井力重氏資料より
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行動観察のポイント⑤:直訳ではなく、意訳
観察して得られた知見を単にそれとして理解(直訳)するだけでは、真の発見にはならない。
その発見したことを「こうなのではないか」「こういうふうに解釈すれば、こういうことではないか」と意訳する
ことが大事である。
観察結果は、ただ事実として捉えるだけではなく、その背後にある意味や関連性を深く考察する必要がある。例え
ば、ユーザーがある特定の行動を取る理由を直訳的に捉えるだけでは、その行動の真の意味を理解することは難しい
。そのため、「なぜその行動を取ったのか」「その行動が示唆することは何か」といった視点から意訳し、より深い
理解を得ることが求められる。このプロセスにおいては、観察した事実を元に仮説を立て、それを検証するための追
加の観察やヒアリングを行うことが重要である。
これにより、単なる事実の列挙に留まらず、ユーザーの行動やニーズをより正確に把握し、具体的なインサイトを
得ることができる。観察から得られる知見を意訳することで、ユーザーの潜在的なニーズや課題を明らかにし、それ
に基づいた有効な解決策を見つけることが可能となる。
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行動観察を行う前提
行動観察を行う上では、以下の4つの前提を意識して取り組むことが求められる。
❶先入観・固定観念は捨て、全体を俯瞰して事実を捉える
観察を行う際には、自分の先入観や固定観念を排除し、客観的に全体像を捉えることが重要である。これにより、偏
りのない純粋な観察結果を得ることができる。
❷複数の仮説を持つ
事前にいくつかの仮説を立てておくことで、観察の焦点を明確にし、多角的な視点からデータを収集することができ
る。仮説があることで、観察中に得られるデータの意味をより深く理解できる。
❸適切なターゲットを被験者にする
観察対象とする被験者は、研究の目的に適した人物を選ぶこと
が重要である。対象者の選定が不適切だと、得られるデータの
信頼性が低くなるため、注意が必要である。
❹複数人で実施し、観察結果の振り返りと検証を繰り返す
観察は複数人で行い、結果を振り返りながら検証を重ねる
ことで、主観的な解釈を避け、より信頼性の高いデータを得
ることができる。
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行動観察において推奨される人数
なお、ユーザビリティ工学の観点では、「5人にインタビューすればユーザービリティ問題の85%が
発見できる」とされている。最低でも5人、理想的には12人ほどにインタビューや観察を行うことが
推奨されている。
ターゲットが多い場合には、その観察も多く行うことになるため、できる限りターゲットを絞るこ
とが必要となる。加えて、たった1人だけを設定したとしてもそのデータの有用性は低い。そのため、
ある程度、比較できる人数で共通点を見出していくことが重要となる。
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U-Site (2023)「5人のユーザーでテストすれば十分な理由」(https://u-site.jp/alertbox/20000319)
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4.インプット:行動観察の重要性
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消費者行動の理解
顧客の消費行動の理解については、消費者行動論という領域において様々な研究が行われてきた。また、広告やブ
ランディングの領域においても、消費者行動をモデル化した様々な理論が提唱されている。
その中で、AIDMA、AISAS、SIPSという代表的なモデルがある。
AIDMA
AIDMAは1920年代に提唱された古典的なモデルで、消費者の購買プロセスをAttention(注意)、Interest(興味
)、Desire(欲求)、Memory(記憶)、Action(行動)の5段階で示す。広告や販売促進活動において消費者の心
理的変化を理解するための基本的なフレームワークとして広く使用されてきた。
AISAS
AISASは2000年代に登場し、デジタルマーケティングに特化したモデルである。このモデルは、Attention(注意
)、Interest(興味)、Search(検索)、Action(行動)、Share(共有)の5段階で構成される。インターネットの
普及により、消費者が商品情報を検索し、購入後にその情報を共有する行動が一般化したことを反映している。
SIPS
SIPSはソーシャルメディア時代のモデルで、Sympathize(共感)、Identify(確認)、Participate(参加)、
Share & Spread(共有・拡散)の4段階で構成される。消費者が商品やブランドに共感し、自ら情報を発信し、それ
が他者に共有・拡散されるプロセスを重視している。このモデルは特にSNSを活用したマーケティング戦略において
重要視されている。
これらのモデルは、それぞれの時代背景や技術の進展に対応し、消費者行動を理解するための枠組みを提供してい
る。消費者の購買プロセスを体系的に捉えることで、効果的なマーケティング戦略の策定に役立てることができる。
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AIDMA
AIDMAは、ローランド・ポールによって提唱された消費者が商品を購入するまでの心理プロセスを示す古典的な
モデルで、以下の5つのステージから構成されている。
Attention(注意): 消費者が商品やサービスに対して注意を向ける段階。
Interest(興味): 商品やサービスに対して興味を持ち始める段階。
Desire(欲求): 商品やサービスを欲しいと感じる段階。
Memory(記憶): 商品やサービスの情報を記憶する段階。
Action(行動): 実際に商品を購入する段階。
31
グロービス経営大学院(https://mba.globis.ac.jp/about_mba/glossary/detail-12514.html)を参考
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AISAS
AISASは、インターネット時代における消費者行動モデルであり、特にデジタルマーケティングにおいて重要とされる。以下の5つの
ステージから構成されている。
Attention(注意): 消費者が商品やサービスに対して注意を向ける段階。
Interest(興味): 商品やサービスに対して興味を持ち始める段階。
Search(検索): 消費者がインターネットで商品やサービスの情報を検索する段階。
Action(行動): 実際に商品を購入する段階。
Share(共有): 購入後に消費者がその商品やサービスについての情報を他の人と共有する段階。
32
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SIPS
SIPSは、ソーシャルメディア時代における消費者行動モデルで、情報の受け取り方から共有までのプロセスを重視している。以下の4
つのステージから構成されている。
Sympathize(共感): 消費者が商品やサービスに対して共感を抱く段階。
Identify(確認): 消費者が商品やサービスの情報を確認し、自分に適しているか判断する段階。
Participate(参加): 消費者が商品やサービスに対して参加し、例えばレビューを書いたり、
SNSで情報を発信したりする段階。
Share & Spread(共有・拡散): 消費者が得た情報を他の人と共有し、さらに広める段階。
33
シナジーマーケティング株式会社(https://www.synergy-
marketing.co.jp/glossary/sips/#:~:text=SIPS%E3%81%A8%E3%81%AF%E3%80%81Sympathize%EF%BC
%88%E5%85%B1%E6%84%9F,%E7%89%B9%E5%8C%96%E3%81%97%E3%81%9F%E3%82%82%E3
%81%AE%E3%81%AE%E3%81%93%E3%81%A8%E3%80%82)を参考
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5.インプット&ワーク
顧客行動の理解(カスタマージャーニマップ)
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カスタマージャーニーマップとは
カスタマージャーニーマップとは、消費者の行動を「旅のプロセス」に見立てて理解する手法である。
具体的には、ユーザーが商品やサービスに関わる際、認知、興味、検討、購入などの様々な行程におけるユーザー
の行動、感情、思考、不満(課題)の動きを時系列にまとめたもので、この手法により、ユーザーの行動全体像を可
視化し、今まで見落としていた顧客との新たな接点を発見することが可能となる。
カスタマージャーニーマップは、ユーザーの購買行動の各段階での体験を詳細に描き出すことで、企業は適切な情
報提供や機能改善を行うための具体的なインサイトを得ることが期待され、また、チーム全体でこのマップを共有す
ることで、共通の理解や認識を持つことができるため、一貫した顧客対応が可能となる点に利点がある。
さらに、顧客の体験を時系列で把握することで、どの段階での課題が優先的に解決すべきかを鮮明にすることがで
きる。
このように、カスタマージャーニーマップは、顧客中心の
視点でサービスや製品の改善を図るための有効なツールであ
り、マーケティング戦略の策定や顧客満足度の向上に寄与す
ると考えられている。
35
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ユーザー行動の例
ユーザー行動を可視化するとはどういうことか。その具体例を見てみると次の図のようになる。
このプロセスは、「食品を買う人が経験するプロセス」を示している。実際に、「食品購入へのニーズが生まれて
」から「次の購入へのニーズが生まれる」までの過程が記述されている。我々は無意識に様々なプロセスを経て購入
という経験を得ており、カスターマージャーニーマップを作成することで、顧客自身も無自覚な潜在的不満を見つけ
出すことが可能となる。
36
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カスタマージャーニーマップの作成プロセス
カスタマージャーニーマップの基本的な作成プロセスは、①テーマを決める、②ペルソナを設定する、③行動を洗
い出す、④行動をステージに分ける、⑤顧客接点を明確にする、⑥感情の起伏を想像する、⑦対応策を考える、⑧視
点を変えてアイデアを追加する、となる。
37
入力
STEP1 テーマを決める 取り上げる商品・サービス、ジャーニーのスタートとゴール期間を設定する。
STEP2 ペルソナを設定する 対象顧客像を明らかにする
出力
・
顧客視点
STEP3 行動を洗い出す 顧客のジャーニーのスタートからゴールまでの間に取る行動を明確にする
STEP4 行動をステージに分ける 明確になった様々な行動を分類し、グルーピングする
STEP5 顧客接点を明確にする 顧客が利用する店舗やアプリ、ウェブサイトなどの接点を洗い出す
STEP6 感情の起伏を想像する 「うれしい」「困った」「いいね」など、顧客の気持ちの変化をつかむ
出力
・
企画視点
STEP7 対応策を考える マップ全体を俯瞰して、課題や改善可能なポイントを検討する
STEP8 視点を変えてアイデアを追加する カスタマージャーニー全体を違った角度から見直すことで、新たな施策のアイデアを見出す
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ワーク名
 概要
大学生の実習におけるカスタマージャーニーマップを作成し、ユーザーの行動について理解する
 所要時間
30min
 準備するもの
カスタマージャーニーマップシート、付箋、ペン
 使用するシート
カスタマージャーニーマップシート
38
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カスターマージャーニーマップの様子
最初に学部での実習を思い浮かべて、チームで1人の
ペルソナを設定する。その後、選出されたペルソナにつ
いてチーム内で学生からヒアリングを行なってペルソナ
像を明確化させていく。具体的には、①ペルソナの人物
像、②ペルソナの状況、③ペルソナのゴール・期待であ
る。
次に、事前学習、現地実習、振り返りという3つのス
テージにおいて、ペルソナの❶行動(どんな行動をして
いるか)❷考えていること(顕在的/潜在的なもの)❸感
情(ポジティブ/ネガティブ)という3点について個人で
付箋に書き出し、グループで共有・整理を行なった。
その後、ペルソナの「ペルソナが感じている“不”」「
ペルソナの期待」をブロックを用いて表出化させた。
学生は事前学習でまとめたペルソナシートをもとにグ
ループで1人を選定した。ペルソナには高知大内外の学
生を問わず高校生や社会人など様々な人が設定されてい
た。また、そのペルソナがどのようなことを考え、感じ
ているかについて様々な観点から洗い出され、共有され
た。
39
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6. LSPワーク:顧客の不と期待
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LSPワーク
 目的・ねらい
カスターマージャーニマップに書き出した、顧客の不と期待の感情について深ぼる
 使用フレーム:カスタマージャーニーマップ
41
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LSPワーク:カスタマージャーニーマップ①
 問い
「ペルソナが感じている”不”」
 ワークプロセス・時間
Step❶問いを立てる:1min
Step❷組み立てる/意味を与える:10min
Step❸ストーリーを語る/共有する:10min
Step❹振り返る/学ぶ:5min
 AT:
AT1(個人モデルとストーリーの作成)
作品をつくり、作品に意味・ストーリーを与える
 使用キット:Identity&Landscape Kit
42
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LSPワーク:ペルソナが感じている”不”
43
「まず手を動かす」ことを意識し、各テーブルに配置さ
れたレゴブロックを用いて作品を制作した
質問では、「なぜ”不”なのに、色がパステルで楽しそう
なのか」「下の黒いパーツを2つ並べた意味は?」等が
出された
テーマである顧客の”不”をイメージし、それぞれが想像
する“不”を表現した作品を作った
学生は「行動が時間に制限される」「ゴールが不透明に
なりやる気が下がった」等を表現していた
お互いうなづきながら聞いたりするなど、安心感のある
空間が作られていた
学生同士、それぞれの作品を構成するパーツの意味や理
由を深堀していた
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LSPワーク:カスタマージャーニーマップ②
 問い
「顧客の期待」
 ワークプロセス・時間
Step❶問いを立てる:1min
Step❷組み立てる/意味を与える:10min
Step❸ストーリーを語る/共有する:10min
Step❹振り返る/学ぶ:5min
 AT:
AT1(個人モデルとストーリーの作成)
作品をつくり、作品に意味・ストーリーを与える
 使用キット:Identity&Landscape Kit
44
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学生はブロックのあるテーブルに向かい、人やは
しごなど様々なパーツを手に取っていた
自分自身が想定している顧客がどんなことを考え
、感じているかをイメージしながら作品を制作し
ていた
作品では「より良い地域づくりの場がほしい」「自
分の承認欲求を満たしたい」等が表現された
ワーク中は認定ファシリテーターがサポートしな
がら、チームの状況や対話の状況を確認した
適宜、認定ファシリテーターから質問が投げかけ
られ、対話を促進した
ワークを通じて、それぞれが描く顧客像の鮮明度
を確認していた
LSPワーク:顧客の期待
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7.バイアスの存在
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認知バイアスとは
認知バイアスとは、脳が
効率よく働こうとした結果、 副次的に生じ
てしまったバ
グ
とされている(東京大学薬学部
教授・池谷裕二) 。
認知バイアスの具体的な例として、確証バイアス、ステレオタイプ、ハロー効果、正常性バイアス、権威バイアス
などが挙げられる。人々は無意識の中でバイアスに基づいて意思決定していることがあるので、こうした判断をして
いないか確認を行う必要がある。
47
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参考:Cognitive Bias Codex
48
VISUAL CAPITALIST (https://www.visualcapitalist.com/every-single-cognitive-bias/)
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自己認識の必要性
人が作り出した製品やサービスはすべて人工物である。そして、人はそれぞれ異なる価値観や認識という「眼鏡」
を通して物事を考えている。
つまり、作り手の価値観が意図に関係なく反映され、個人の見える世界を通して製品やサービスが作られていると
いうことである。
行動観察や解決段階で他者の行動を理解し認識をすり合わせる際には、他者がどのような認識の眼鏡を持っている
かを意識する必要がある。特に、チームメンバー個々の眼鏡とその背景にある価値観を理解していなければ、認識や
行動にズレが生じる。そのためには、自身を深く理解することが求められる。
49
サラス・サラスバシー (2015)『エフェクチュエーション』碩学舎.
ハーバード・サイモン (1999)『システムの科学 第3版』パーソナルメディア.
ターシャ・ユーリック (2019)『insight:いまの自分を正しく知り、仕事と人生を劇的に変える自己認識の力』英治出版.
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人間が持つ3つのフィルター
人間は物事を3つのフィルターを用いて解釈している。1つ目の「感覚」は、五感や快/不快などである。次の「知
識」は感覚で得た情報に対する理解レベルであり、知識があることで頭に残り認識できるが、知識がなければ理解で
きずインプットできない。最後の「価値」では何に価値を感じ
、何に価値を感じ
ないのかである。
自分自身のフィルターに気づくためには、「Who I am / What I know / Whom I know 」などの自分自身に対する理解
度を高め、自分の認知の癖を自覚する必要がある。
50
https://suzukidaiki.com/three-filters
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Appendix
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デスクリサーチ(Day1課題)
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デスクリサーチ(Day1課題)
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20240616_Service Design Exercise_Visual Report_vol.2

  • 2. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 構成 1.実施概要・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ p.3 2.インプット:顧客設定ーペルソナの重要性ー・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ p.7 3.インプット:共感に基づいた顧客理解・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ p.3 4.インプット:行動観察の重要性・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ p.13 5.インプット&ワーク:顧客行動の理解(カスタマージャーニーマップ) ・・・・・・・・・・・ p.27 6.LSPワーク:顧客の不と期待・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ p.37 7.バイアスの存在・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ p.43 Appendix ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・p.50 ・デスクリサーチ(Day1課題) ・不掘り下げシート(Day1課題) ・LSP振り返りシート(Day2分) 1
  • 3. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 1.実施概要
  • 4. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 授業概要(シラバスより抜粋) 地域活性化や地域課題解決の方法の一つとして、商品開発やサービス開発、そして、イベント等が 各地域で取り組まれている。しかしながら、その多くが想定している成果を生み出しているのかとい えば、必ずしもそうとは言えないのが実情といえる。 本演習では、商品開発、サービス開発、公共サービス、政策形成を進める際に求められる基本的思 考様式と行動様式の獲得を目指す。具体的には、ニーズ調査、アイデア創造、試作品開発&検証とい う事業開発における一連のプロセスの理解と、各場面において活用される様々な手法に加え、事例紹 介を行いながら、実際に各種ワークに取り組み、商品・サービス開発、政策立案に求められる実践的 な力を身につけて行くことを目的とする。 3 デザイン思考/ サービスデザイン の 基礎的理解 演習(実践) リサーチ プロトタイピング 商品/サービス/政策立案 におけるマネジメント力の獲得  商品/サービス/政策立案に必要な視点  商品/サービス/政策立案のプロセス  商品/サービス/政策立案の基本スキル
  • 5. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. スケジュール 4 授業回 授業概要 第1回 4/17 3-5限 ●オリエンテーション ●デザインシンキング/サービスデザインの基礎 ●自己理解ワーク ●アイデア創造の考え方/アイデア創造のワーク 第2回 4/24 3-5限 ●顧客設定と課題発見、ペルソナ構築 ●共感に基づいた顧客理解 ●行動観察の重要性 ●顧客行動の理解 ●バイアスの存在 第3回 5/8 3-5限 ●課題の深掘ワーク ●インサイトとは?/インサイト抽出トレーニング/インサイト定義ワーク ●アイデアの再創造 ●プロトタイプの重要性 ●ビジネスモデルの骨格 第4回 5/15 3-5限 ●ストーリーの重要性/ストーリー設計ワーク ●事業骨格設計ワーク 第5回 5/29 3-5限 ●LSPワーク:ゴールデンサークル ●弱者の戦略を意識する ●ビジネスモデル図解ワーク ●ピッチデッキの構成
  • 6. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 達成目標/評価方法 【達成目標】 ① 商品開発/サービス設計/政策立案の全体像と手順・プロセスを具体的に述べることができる ② 価値創造・サービスデザイン(商品開発・イベント立案等)における基本的なリサーチ手法、アイデア創出手法及 、ビジネスモデルの設計方法を学び、活用できる ③ アイデア創出や事業創造に必要となる基本的なワークショップツール、フレームワークを利用することができる ④ 顧客や住民の潜在的ニーズに基づいた商品・サービス開発や政策立案についての企画書、事業設計書を作成する ことができる 【評価方法】 授業への参加度(40%) ■授業での発言状況:講義への質問や、グループワークでの対話やディスカ ッションでの発言回数 ■グループワークへの参加姿勢:対話やディスカッションでの積極性 振り返りレポート(リアクションペーパー含む)および、課題(40%) ■リアクションペーパー:講義終了時に、毎回コメントシート記載・提出 ■課題:講義に関連した資料作成及びリサーチ、レポートの作成・提出 期末レポート(20%) ■最終課題(企画書) 5
  • 7. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 2.インプット:顧客設定ーペルソナの重要性ー
  • 8. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. ペルソナマーケティング ペルソナマーケティングとは、特定のターゲット層を象徴する具体 的な人物像(ペルソナ)を詳細に描写し、そのペルソナに基づいて商 品やサービスを開発する方法として理解される。 この方法には、次のような利点がある。 ① 顧客視点での意思決定 ペルソナを設定することで、顧客の視点に立った意思決定がしやすくなる。 これにより、顧客のニーズや期待に応える商品・サービスを提供できる。 ② 共感ポイントの明確化 ペルソナを使うことで、顧客が共感するポイントが明確になる。これにより 、マーケティングメッセージや広告の効果を高めることができる。 ③ 具体的なシミュレーション ペルソナに基づいた具体的なシミュレーションが可能になる。これにより、 商品やサービスが実際にどのように使われるかを事前に検討することができ る。 ④ チーム内での共通認識の形成 ペルソナを共有することで、チーム内での共通認識が形成されやすくなる。 これにより、開発プロセスが円滑に進むだけでなく、一貫性のある商品・サ ービスが提供できる。 また、特定の狭いターゲット層に焦点を当てることで、検証ポイン トが限定され、少ないコストでリサーチや検証が可能となり、成功確 率が高まることも期待され、さらには、成功のポイントが明確化され やすいことで、他への波及効果も期待できる。 7
  • 9. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 顧客設定の視点①アーリアダプター 新たな製品・サービスの市場における普及率を示す概念として、エベレット・M・ロジャースによる「イノベータ ー理論」がある。イノベーター理論では、主に5つのステージに分かれて普及していくことが指摘されている。 イノベーター(革新的採用者): 冒険的で、最初にイノベーションを採用する。 アーリーアダプター(初期採用者): 自ら情報を集め、判断を行う。多数採用者から尊敬を受ける。 アーリーマジョリティ(初期多数採用者): 比較的慎重で追随的な採用行動を行う。 レイトマジョリティ(後期多数採用者): うたぐり深く、世の中の普及状況を見て模倣的に採用する。 ラガード(採用遅滞者): 最も保守的・伝統的で、最後に採用する。 商品・サービス開発における顧客設定の視点としては、「アーリーアダプター」に注目することが重要である。 具体的には次のような特徴を持つ顧客を想定することが求められる。 ❶何かしらの課題、不満、苦情を今現在抱えている人 ❷あなたの考える理想的な人 ❸すぐに使ってくれそうな人 8 UTokyo Innovation Platform (2022) (https://www.utokyo-ipc.co.jp/column/innovation-theory/)を参考
  • 10. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 顧客設定の視点②エクストリームユーザー 顧顧客設定の視点として重要な要素の2つ目が「エクストリ ームユーザー」である。これは、サービス開発においてター ゲットを明確にするために非常に有効な方法である。 エクストリームユーザーとは、極端な性格や行動特性を持 つユーザーのことを指す。具体的には、プロフェッショナル 層やマニア層などがこれに該当する。エクストリームユーザ ーを具体化する際には、中間層を考慮するのではなく、以下 のような極端な対比を持つユーザーを考えることが重要であ る。 具体例: 子ども vs 高齢者 発展途上国 vs SF/未来 新人 vs 達人 両極にある顧客像や外れ値に位置する極端な顧客像を想定 することで、たとえば、子ども向けの製品を開発する際には 、簡単な操作性が求められ、高齢者向けの場合は安全性や使 いやすさが重要であるなど、より特徴的な二ーズや抱える課 題が確認しやすくなるといったメリットが生まれる。 9 イトーキフィス総合研究所監修 (2013)『デザイン思考ファシリテーションガイドブック』
  • 11. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. アーリーアダプター/エクストリームユーザーの特徴 10 『デザインシンキング・ツールボックス』p.80 特性 複雑性 成果 手順 ア ー リ ー ア ダ プ タ ー ( リ ー ド ユ ー ザ ー ) • トレンドの先を行く • 時間とリソースを費や す意思がある • 経験豊富で人脈が広い 見つけにくい 通常は非常に 優れた洞察 1. トレンドを特定する 2. ユーザーを特定する 3. ユーザーと共創する 4. 結果を振り返り、問 題を整理する エ ク ス ト リ ー ム ユ ー ザ ー エクストリーム: • 若者/高齢者 • 貧困者/富裕層 違い • 常連/低頻度ユーザー • エキスパート/アマチュ ア 見つけやすい 有益な追加情報 1. ユーザーを特定する 2. 観察とインタビュー を行う 3. ペルソナを設計し、 問題を整理する
  • 12. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. より現実的な想定顧客の見つけ方 ① 自分自身 - 自分自身が課題を抱えている場合(圧倒的な当事者意識がある場合) - 自分がどんなニーズや困っていることを抱えているか - 過去の自分がどんな不満や課題を持っていたか - データは容易に集めることができるが、客観性が担保できない ② 身近な誰か - 自分が大切にしている誰か - 親・親友・クラスメイトなどの顔見知りの人 - その他、自分自身がこれまでに関わったことのある人 ③ 第三者 - 全く関係ない第三者 - 高い客観性のあるデータが集められる - 他と比べて、その対象に関して調べる量・質が求められる
  • 13. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 3.インプット:共感に基づいた顧客理解
  • 14. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 課題の構造 課題解決の方法は、「問題定義」を行うプロセスと「アイデア創造」を行うプロセスの2つに分解で きる。 はじめは、「問題提議」で解くべき問題を発見し、定義化させる。このプロセスを通して解くべき 問題を明確化させ、具体的な行動やゴールの焦点を絞り込むことが可能になる。そして、「アイデア 」創造である。ここで、問題に対して具体的なアイデアを創る。 課題解決においては、この「問題定義」を行うことが重要である。問題定義が間違っている間違っ ている場合、そこからのアイデア創造や行動が効果を伴わないものになる。 13
  • 15. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 共感を通じた課題定義 近年、統計的なリサーチだけではなく、現場のユーザーや顧客の行動から問題解決の方 法を探る「共感」を通じた課題定義が重要視されている。このアプローチは、特にサービ スデザインやデザイン思考の分野でその有用性が認識されつつある。 「共感」を通じた課題定義とは、現場やユーザー・顧客の行動をありのままに観察し、 彼ら自身が気づいていない不安や悩み、課題を見つけ出し、ニーズを探り出して課題を特 定する方法である。 統計データは一般的な傾向を示すのには有効であるが、個々のユーザーが直面する具体 的な問題や感情的な側面を捉えることは難しい。そこで、ユーザーの生活や業務の現場に 足を運び、直接観察することが必要となる。例えば、新しい製品を開発する際、単にアン ケートやインタビューで情報を収集するだけではなく、実際にユーザーがその製品をどの ように使用しているのかを観察することで、隠れたニーズや潜在的な課題を発見すること ができる。 ユーザーが普段の生活や業務の中で感じている小さな不便やストレスに気づくことで、 その解消を目指した商品やサービスの開発が可能となる。また、「共感」を通じた課題定 義は、チーム内での共通認識を形成する上でも重要となる。チーム全員が現場での観察を 共有することで、ユーザーの課題に対する理解が深まり、一貫性のあるソリューションを 提供することができる。これにより、製品やサービスの質が向上し、ユーザー満足度の向 上にも繋がる。 さらに、「共感」を通じたアプローチは、イノベーションを促進する要素としても期待 されている。既存の枠にとらわれない発想でユーザーのニーズを捉えることで、これまで にない新しいアイデアやコンセプトが生まれる可能性がある。現場の観察を通じて得られ たインサイトは、従来のマーケティング手法では見逃されがちな貴重な情報源となる。 このように、「共感」を通じた課題定義は、ユーザー中心の視点を持つことで、より良 い製品・サービスの開発を支援する重要な手法である。 14
  • 16. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 2つの共感 課題を見つけ出す際に重要になるのが「共感」である。「共感」には「Sympathize」と「Empathize」の2つの 種類があるとされている。 「Sympathize」は、実体験から相手に共感して、相手の感情を感じとる共感の方法である。この共感の方法は、 受動的なアプローチとなる。 「Empathize」は、実体験の有無に関わらず、想像の中で誰かに自分を重ね合わせる、(当事者になりきって)相 手の状況を深く理解する共感の方法である。この共感の方法は、能動的なアプローチとなる。 15
  • 17. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 共感フェーズで行うべきこと 共感を通じた課題定義を行う上では、「テーマの確認/ユーザー定義」と「観察」を行う必要がある。 まず、「テーマの確認/ユーザー定義」の段階では、取り扱いたいテーマを設定し、具体的なユーザーや顧客、地 域を選定して調査対象を明確にする。 次に、「観察」の段階では、選定した対象の行動や状況について詳しく調査を行う。エスノグラフィー(行動観察 )、フィールドワーク、グループインタビュー、ペアインタビューなどの方法を用いることで、多角的な視点からユ ーザーの実際の行動や問題を深く理解することができる。 共感を通じた課題定義は、ユーザーや顧客が直面する問題や不満を深く理解し、その根底にあるニーズを見つけ出 すことを目的としている。この手法により、ユーザー中心の製品やサービス開発が可能となり、最終的には高い顧客 満足度を実現することができる。 16 イトーキオフィス総合研究所監修『デザイン思考ファシリテーションガイドブック https://qiita.com/tsubasa_tanaka283/items/a9034f995c7bc8d75e23
  • 18. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 行動を可視化することの重要性 人はひとつひとつの動作を意識して行なっているわけではなく、無意識のうちに行動している。そのため、行動を 観察してユーザーのありのままを理解し、ユーザー自身が気づいていない声にならない不安、悩み、不満、課題を見 つけ出すためには、行動を可視化することが重要である。 行動を可視化する手法として用いられるのが、行動観察である。行動観察とは、新たな仮説を導出するための定性 調査手法であり、対象となる体験が発生している現場に実際に足を運び、そこで起きていることをありのままに観察 する方法である。 この手法では、言葉だけでなく動作やその環境を実際に観察することが重視される。行動観察の目的は、人々の行 動の背後にある潜在的な心理を知ることである。これにより、ユーザーが日常的に直面している問題や不便さを深く 理解し、それに基づいた製品やサービスの改善が可能となる。 具体的には、観察を通じてユーザーの行動パターンや環境との相互作用を詳細に把握し、新たなインサイトを得る ことができる。このように、行動観察はユーザーの潜在的なニーズを明らかにし、より良い製品・サービスの開発を 支援するための重要な手法として理解されている。 17
  • 19. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 行動観察のメリット/デメリット 行動観察のメリットとデメリットは以下のようなものが挙げられる。 【メリット】  思いがけない発見ができる  コンテクストの中で発見ができる  場と空間を共有することで共感が生まれやすい 【デメリット】  解釈に主観が混在する  時間と手間がかかる  協力者を見つけにくい 18 ●思いがけない発見が できる ●コンテクストの中で 発見ができる ●場と空間を共有するこ とで共感が生まれやすい ●解釈に主観が混在する ●時間と手間がかかる ●協力者を見つけにくい
  • 20. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 行動観察のメリット 行動観察のメリット/デメリットについてはより具体的には以下が指摘できる。 【メリット】 思いがけない発見ができる - ユーザーの自然な行動を観察することで、事前に想定していなかった新しい気づきやインサイトを得ることができる。 コンテクストの中で発見ができる - 行動が行われる具体的な状況や環境の中で観察するため、その行動の背景や文脈を理解しやすい。 場と空間を共有することで共感が生まれやすい - ユーザーと同じ空間を共有することで、彼らの感じている問題や感情に対する共感が生まれやすくなる。 【デメリット】  解釈に主観が混在する - 観察者の視点や経験が影響を与えやすいため、データの解釈に主観が入り込むリスクがある。  時間と手間がかかる - 現場に足を運び、長時間にわたって観察を行う必要があるため、多くの時間と労力が必要となる。  協力者を見つけにくい - 観察対象となるユーザーの協力を得るのが難しい場合があり、適切な被験者を見つけるのに苦労することがある。 以上、行動観察は、ユーザーの深い理解と新しいインサイトを得るための有効な手法であるが、そ の一方で、実施にあたっては時間や労力、そして観察者の主観が混在するリスクなど、注意すべき点 も多い。このため、行動観察を行う際には、これらのメリットとデメリットを十分に理解し、バラン スの取れたアプローチを心がけることが重要である。 19
  • 21. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 行動観察の事例 AJINOMOTOの冷凍餃子 冷凍餃子を販売していると、家庭での餃子の完成度が低く、満足度が低いことが明らかになった。 そこで行動観察を行なった結果、投入する水の量が正確に入れられていない(計測して入れていない場合が多い) ことが明らかとなった。 この調査結果から、餃子の下に一定の水分を含んだ状態にし、袋から出してそのまま餃子をフライパンに乗せ、加 熱することできれいな焼き色の付く商品に改良したことで満足度を高めていった。 20 写真出処:味の素冷凍食品株式会社(https://www.ffa.ajinomoto.com/)
  • 22. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 行動観察の事例 NANOXの洗剤 これまでの洗濯洗剤は汚れをいかに落とすかに注力していたが、実際の顧客の行動を分析してみると、多くの顧客 は、汚れ落ち以上に、臭いを気にしていることが明らかになった。 汗等のにおいはもちろん、室内干しした際に残る臭いなどの無臭化にポイントを置いた開発を行ったことで顧客の 満足度を高めることにつながった。 21 写真出処:ライオン株式会社(https://nanox.lion.co.jp/)
  • 23. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 行動観察のポイント①:参与者としての立ち位置 行動観察のポイントの一つ目は、参与者としての立ち位置を意識することである。 現場において、体はその場に溶け込むが、心は部外者であることを常に意識することが重要である。対象者の価値 観になりきってしまうと、彼らの「当たり前」に気づくことが難しくなる。そのため、価値観に寄り添いつつも、部 外者としての違和感(比較軸)を持ち続けることが重要である。 これにより、観察者は対象者の行動や習慣の中に潜む新たな発見をすることができる。 一方、行動観察においては、観察者が完全に対象者と同化してしまうと、客観的な視点を失い、重要なインサイト を見逃してしまうリスクがある。従って、参与しつつも距離感を保ち、違和感を大切にすることで、より深い洞察が 得られることになる。 22
  • 24. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 行動観察のポイント②:共感を通じて、対象者に寄り添う 対象者に寄り添い共感するためには、相手を推し量り想像しようとするマインドに加えて、同じ空間や場所で対象 者の体験を追体験することが重要となる。 共体験を通じて得られる理解は、単なる観察やインタビュー以上に深い洞察をもたらすことが期待できる。実際に 対象者と同じ環境に身を置き、彼らが直面する課題や感情を体感することで、より具体的なニーズや不満を自分事と して把握することができる。 また、共体験は観察者自身の視点を広げる効果も期待できる。対象者の立場に立って物事を経験することで、自身 の価値観や先入観を超えて、新たな視点から問題を捉えることが可能となる。 23
  • 25. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 行動観察のポイント③:違和感や矛盾点に着目 現場で感じた「これ何だろう?」や「なぜこうなっているんだろう?」という違和感や疑問点、矛盾を大事にする ことが重要になる。 違和感や疑問点を放置せず、その原因や背景を深く探ることで、表面的には見えない問題やニーズを把握するきっ かけになることも多く、自分たちが持っているバイアスや当たり前を常に疑い、様々観点から検討を重ねていくこと が必要となる。 例えば、ユーザーが特定の操作に時間を要している場合、その理由を尋ねたり観察することで、使い勝手の悪さや 不満点が浮き彫りになる。このようなプロセスを通じて得られた洞察は、製品やサービスの改善に直接つながる貴重 な情報となることもある。 24
  • 26. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 行動観察のポイント④:多様な観点から観察する 対象者をより深く理解するためには、顕在化した行動や発話の背景について、さまざまな観点から想像力を働かせ ながら考察することが重要である。 単一の視点だけでは見逃してしまう情報や、表面的には理解できない深層のニーズを発見するためには、多面的な 視点を持つことが求められる。 たとえば、人・モノ・関係性・環境・気持ち・行動・発話内容などの観点を一つ一つ検討し、見過ごされているニ ーズや欲求はないかを掘り下げていくことが大切になる。 25 出所:石井力重氏資料より
  • 27. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 行動観察のポイント⑤:直訳ではなく、意訳 観察して得られた知見を単にそれとして理解(直訳)するだけでは、真の発見にはならない。 その発見したことを「こうなのではないか」「こういうふうに解釈すれば、こういうことではないか」と意訳する ことが大事である。 観察結果は、ただ事実として捉えるだけではなく、その背後にある意味や関連性を深く考察する必要がある。例え ば、ユーザーがある特定の行動を取る理由を直訳的に捉えるだけでは、その行動の真の意味を理解することは難しい 。そのため、「なぜその行動を取ったのか」「その行動が示唆することは何か」といった視点から意訳し、より深い 理解を得ることが求められる。このプロセスにおいては、観察した事実を元に仮説を立て、それを検証するための追 加の観察やヒアリングを行うことが重要である。 これにより、単なる事実の列挙に留まらず、ユーザーの行動やニーズをより正確に把握し、具体的なインサイトを 得ることができる。観察から得られる知見を意訳することで、ユーザーの潜在的なニーズや課題を明らかにし、それ に基づいた有効な解決策を見つけることが可能となる。 26
  • 28. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 行動観察を行う前提 行動観察を行う上では、以下の4つの前提を意識して取り組むことが求められる。 ❶先入観・固定観念は捨て、全体を俯瞰して事実を捉える 観察を行う際には、自分の先入観や固定観念を排除し、客観的に全体像を捉えることが重要である。これにより、偏 りのない純粋な観察結果を得ることができる。 ❷複数の仮説を持つ 事前にいくつかの仮説を立てておくことで、観察の焦点を明確にし、多角的な視点からデータを収集することができ る。仮説があることで、観察中に得られるデータの意味をより深く理解できる。 ❸適切なターゲットを被験者にする 観察対象とする被験者は、研究の目的に適した人物を選ぶこと が重要である。対象者の選定が不適切だと、得られるデータの 信頼性が低くなるため、注意が必要である。 ❹複数人で実施し、観察結果の振り返りと検証を繰り返す 観察は複数人で行い、結果を振り返りながら検証を重ねる ことで、主観的な解釈を避け、より信頼性の高いデータを得 ることができる。 27
  • 29. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 行動観察において推奨される人数 なお、ユーザビリティ工学の観点では、「5人にインタビューすればユーザービリティ問題の85%が 発見できる」とされている。最低でも5人、理想的には12人ほどにインタビューや観察を行うことが 推奨されている。 ターゲットが多い場合には、その観察も多く行うことになるため、できる限りターゲットを絞るこ とが必要となる。加えて、たった1人だけを設定したとしてもそのデータの有用性は低い。そのため、 ある程度、比較できる人数で共通点を見出していくことが重要となる。 28 U-Site (2023)「5人のユーザーでテストすれば十分な理由」(https://u-site.jp/alertbox/20000319)
  • 30. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 4.インプット:行動観察の重要性
  • 31. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 消費者行動の理解 顧客の消費行動の理解については、消費者行動論という領域において様々な研究が行われてきた。また、広告やブ ランディングの領域においても、消費者行動をモデル化した様々な理論が提唱されている。 その中で、AIDMA、AISAS、SIPSという代表的なモデルがある。 AIDMA AIDMAは1920年代に提唱された古典的なモデルで、消費者の購買プロセスをAttention(注意)、Interest(興味 )、Desire(欲求)、Memory(記憶)、Action(行動)の5段階で示す。広告や販売促進活動において消費者の心 理的変化を理解するための基本的なフレームワークとして広く使用されてきた。 AISAS AISASは2000年代に登場し、デジタルマーケティングに特化したモデルである。このモデルは、Attention(注意 )、Interest(興味)、Search(検索)、Action(行動)、Share(共有)の5段階で構成される。インターネットの 普及により、消費者が商品情報を検索し、購入後にその情報を共有する行動が一般化したことを反映している。 SIPS SIPSはソーシャルメディア時代のモデルで、Sympathize(共感)、Identify(確認)、Participate(参加)、 Share & Spread(共有・拡散)の4段階で構成される。消費者が商品やブランドに共感し、自ら情報を発信し、それ が他者に共有・拡散されるプロセスを重視している。このモデルは特にSNSを活用したマーケティング戦略において 重要視されている。 これらのモデルは、それぞれの時代背景や技術の進展に対応し、消費者行動を理解するための枠組みを提供してい る。消費者の購買プロセスを体系的に捉えることで、効果的なマーケティング戦略の策定に役立てることができる。 30
  • 32. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. AIDMA AIDMAは、ローランド・ポールによって提唱された消費者が商品を購入するまでの心理プロセスを示す古典的な モデルで、以下の5つのステージから構成されている。 Attention(注意): 消費者が商品やサービスに対して注意を向ける段階。 Interest(興味): 商品やサービスに対して興味を持ち始める段階。 Desire(欲求): 商品やサービスを欲しいと感じる段階。 Memory(記憶): 商品やサービスの情報を記憶する段階。 Action(行動): 実際に商品を購入する段階。 31 グロービス経営大学院(https://mba.globis.ac.jp/about_mba/glossary/detail-12514.html)を参考
  • 33. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. AISAS AISASは、インターネット時代における消費者行動モデルであり、特にデジタルマーケティングにおいて重要とされる。以下の5つの ステージから構成されている。 Attention(注意): 消費者が商品やサービスに対して注意を向ける段階。 Interest(興味): 商品やサービスに対して興味を持ち始める段階。 Search(検索): 消費者がインターネットで商品やサービスの情報を検索する段階。 Action(行動): 実際に商品を購入する段階。 Share(共有): 購入後に消費者がその商品やサービスについての情報を他の人と共有する段階。 32
  • 34. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. SIPS SIPSは、ソーシャルメディア時代における消費者行動モデルで、情報の受け取り方から共有までのプロセスを重視している。以下の4 つのステージから構成されている。 Sympathize(共感): 消費者が商品やサービスに対して共感を抱く段階。 Identify(確認): 消費者が商品やサービスの情報を確認し、自分に適しているか判断する段階。 Participate(参加): 消費者が商品やサービスに対して参加し、例えばレビューを書いたり、 SNSで情報を発信したりする段階。 Share & Spread(共有・拡散): 消費者が得た情報を他の人と共有し、さらに広める段階。 33 シナジーマーケティング株式会社(https://www.synergy- marketing.co.jp/glossary/sips/#:~:text=SIPS%E3%81%A8%E3%81%AF%E3%80%81Sympathize%EF%BC %88%E5%85%B1%E6%84%9F,%E7%89%B9%E5%8C%96%E3%81%97%E3%81%9F%E3%82%82%E3 %81%AE%E3%81%AE%E3%81%93%E3%81%A8%E3%80%82)を参考
  • 35. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 5.インプット&ワーク 顧客行動の理解(カスタマージャーニマップ)
  • 36. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. カスタマージャーニーマップとは カスタマージャーニーマップとは、消費者の行動を「旅のプロセス」に見立てて理解する手法である。 具体的には、ユーザーが商品やサービスに関わる際、認知、興味、検討、購入などの様々な行程におけるユーザー の行動、感情、思考、不満(課題)の動きを時系列にまとめたもので、この手法により、ユーザーの行動全体像を可 視化し、今まで見落としていた顧客との新たな接点を発見することが可能となる。 カスタマージャーニーマップは、ユーザーの購買行動の各段階での体験を詳細に描き出すことで、企業は適切な情 報提供や機能改善を行うための具体的なインサイトを得ることが期待され、また、チーム全体でこのマップを共有す ることで、共通の理解や認識を持つことができるため、一貫した顧客対応が可能となる点に利点がある。 さらに、顧客の体験を時系列で把握することで、どの段階での課題が優先的に解決すべきかを鮮明にすることがで きる。 このように、カスタマージャーニーマップは、顧客中心の 視点でサービスや製品の改善を図るための有効なツールであ り、マーケティング戦略の策定や顧客満足度の向上に寄与す ると考えられている。 35
  • 37. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. ユーザー行動の例 ユーザー行動を可視化するとはどういうことか。その具体例を見てみると次の図のようになる。 このプロセスは、「食品を買う人が経験するプロセス」を示している。実際に、「食品購入へのニーズが生まれて 」から「次の購入へのニーズが生まれる」までの過程が記述されている。我々は無意識に様々なプロセスを経て購入 という経験を得ており、カスターマージャーニーマップを作成することで、顧客自身も無自覚な潜在的不満を見つけ 出すことが可能となる。 36
  • 38. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. カスタマージャーニーマップの作成プロセス カスタマージャーニーマップの基本的な作成プロセスは、①テーマを決める、②ペルソナを設定する、③行動を洗 い出す、④行動をステージに分ける、⑤顧客接点を明確にする、⑥感情の起伏を想像する、⑦対応策を考える、⑧視 点を変えてアイデアを追加する、となる。 37 入力 STEP1 テーマを決める 取り上げる商品・サービス、ジャーニーのスタートとゴール期間を設定する。 STEP2 ペルソナを設定する 対象顧客像を明らかにする 出力 ・ 顧客視点 STEP3 行動を洗い出す 顧客のジャーニーのスタートからゴールまでの間に取る行動を明確にする STEP4 行動をステージに分ける 明確になった様々な行動を分類し、グルーピングする STEP5 顧客接点を明確にする 顧客が利用する店舗やアプリ、ウェブサイトなどの接点を洗い出す STEP6 感情の起伏を想像する 「うれしい」「困った」「いいね」など、顧客の気持ちの変化をつかむ 出力 ・ 企画視点 STEP7 対応策を考える マップ全体を俯瞰して、課題や改善可能なポイントを検討する STEP8 視点を変えてアイデアを追加する カスタマージャーニー全体を違った角度から見直すことで、新たな施策のアイデアを見出す
  • 39. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. ワーク名  概要 大学生の実習におけるカスタマージャーニーマップを作成し、ユーザーの行動について理解する  所要時間 30min  準備するもの カスタマージャーニーマップシート、付箋、ペン  使用するシート カスタマージャーニーマップシート 38
  • 40. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. カスターマージャーニーマップの様子 最初に学部での実習を思い浮かべて、チームで1人の ペルソナを設定する。その後、選出されたペルソナにつ いてチーム内で学生からヒアリングを行なってペルソナ 像を明確化させていく。具体的には、①ペルソナの人物 像、②ペルソナの状況、③ペルソナのゴール・期待であ る。 次に、事前学習、現地実習、振り返りという3つのス テージにおいて、ペルソナの❶行動(どんな行動をして いるか)❷考えていること(顕在的/潜在的なもの)❸感 情(ポジティブ/ネガティブ)という3点について個人で 付箋に書き出し、グループで共有・整理を行なった。 その後、ペルソナの「ペルソナが感じている“不”」「 ペルソナの期待」をブロックを用いて表出化させた。 学生は事前学習でまとめたペルソナシートをもとにグ ループで1人を選定した。ペルソナには高知大内外の学 生を問わず高校生や社会人など様々な人が設定されてい た。また、そのペルソナがどのようなことを考え、感じ ているかについて様々な観点から洗い出され、共有され た。 39
  • 41. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 6. LSPワーク:顧客の不と期待
  • 42. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. LSPワーク  目的・ねらい カスターマージャーニマップに書き出した、顧客の不と期待の感情について深ぼる  使用フレーム:カスタマージャーニーマップ 41
  • 43. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. LSPワーク:カスタマージャーニーマップ①  問い 「ペルソナが感じている”不”」  ワークプロセス・時間 Step❶問いを立てる:1min Step❷組み立てる/意味を与える:10min Step❸ストーリーを語る/共有する:10min Step❹振り返る/学ぶ:5min  AT: AT1(個人モデルとストーリーの作成) 作品をつくり、作品に意味・ストーリーを与える  使用キット:Identity&Landscape Kit 42
  • 44. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. LSPワーク:ペルソナが感じている”不” 43 「まず手を動かす」ことを意識し、各テーブルに配置さ れたレゴブロックを用いて作品を制作した 質問では、「なぜ”不”なのに、色がパステルで楽しそう なのか」「下の黒いパーツを2つ並べた意味は?」等が 出された テーマである顧客の”不”をイメージし、それぞれが想像 する“不”を表現した作品を作った 学生は「行動が時間に制限される」「ゴールが不透明に なりやる気が下がった」等を表現していた お互いうなづきながら聞いたりするなど、安心感のある 空間が作られていた 学生同士、それぞれの作品を構成するパーツの意味や理 由を深堀していた
  • 45. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. LSPワーク:カスタマージャーニーマップ②  問い 「顧客の期待」  ワークプロセス・時間 Step❶問いを立てる:1min Step❷組み立てる/意味を与える:10min Step❸ストーリーを語る/共有する:10min Step❹振り返る/学ぶ:5min  AT: AT1(個人モデルとストーリーの作成) 作品をつくり、作品に意味・ストーリーを与える  使用キット:Identity&Landscape Kit 44
  • 46. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 45 学生はブロックのあるテーブルに向かい、人やは しごなど様々なパーツを手に取っていた 自分自身が想定している顧客がどんなことを考え 、感じているかをイメージしながら作品を制作し ていた 作品では「より良い地域づくりの場がほしい」「自 分の承認欲求を満たしたい」等が表現された ワーク中は認定ファシリテーターがサポートしな がら、チームの状況や対話の状況を確認した 適宜、認定ファシリテーターから質問が投げかけ られ、対話を促進した ワークを通じて、それぞれが描く顧客像の鮮明度 を確認していた LSPワーク:顧客の期待
  • 47. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 7.バイアスの存在
  • 48. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 認知バイアスとは 認知バイアスとは、脳が 効率よく働こうとした結果、 副次的に生じ てしまったバ グ とされている(東京大学薬学部 教授・池谷裕二) 。 認知バイアスの具体的な例として、確証バイアス、ステレオタイプ、ハロー効果、正常性バイアス、権威バイアス などが挙げられる。人々は無意識の中でバイアスに基づいて意思決定していることがあるので、こうした判断をして いないか確認を行う必要がある。 47
  • 49. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 参考:Cognitive Bias Codex 48 VISUAL CAPITALIST (https://www.visualcapitalist.com/every-single-cognitive-bias/)
  • 50. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 自己認識の必要性 人が作り出した製品やサービスはすべて人工物である。そして、人はそれぞれ異なる価値観や認識という「眼鏡」 を通して物事を考えている。 つまり、作り手の価値観が意図に関係なく反映され、個人の見える世界を通して製品やサービスが作られていると いうことである。 行動観察や解決段階で他者の行動を理解し認識をすり合わせる際には、他者がどのような認識の眼鏡を持っている かを意識する必要がある。特に、チームメンバー個々の眼鏡とその背景にある価値観を理解していなければ、認識や 行動にズレが生じる。そのためには、自身を深く理解することが求められる。 49 サラス・サラスバシー (2015)『エフェクチュエーション』碩学舎. ハーバード・サイモン (1999)『システムの科学 第3版』パーソナルメディア. ターシャ・ユーリック (2019)『insight:いまの自分を正しく知り、仕事と人生を劇的に変える自己認識の力』英治出版.
  • 51. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 人間が持つ3つのフィルター 人間は物事を3つのフィルターを用いて解釈している。1つ目の「感覚」は、五感や快/不快などである。次の「知 識」は感覚で得た情報に対する理解レベルであり、知識があることで頭に残り認識できるが、知識がなければ理解で きずインプットできない。最後の「価値」では何に価値を感じ 、何に価値を感じ ないのかである。 自分自身のフィルターに気づくためには、「Who I am / What I know / Whom I know 」などの自分自身に対する理解 度を高め、自分の認知の癖を自覚する必要がある。 50 https://suzukidaiki.com/three-filters
  • 52. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. Appendix
  • 53. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. デスクリサーチ(Day1課題)
  • 54. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. デスクリサーチ(Day1課題) 53
  • 55. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. デスクリサーチ(Day1課題) 54
  • 56. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. デスクリサーチ(Day1課題) 55
  • 57. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. デスクリサーチ(Day1課題) 56
  • 58. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. デスクリサーチ(Day1課題) 57
  • 59. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. デスクリサーチ(Day1課題) 58
  • 60. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. デスクリサーチ(Day1課題) 59
  • 61. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. デスクリサーチ(Day1課題) 60
  • 62. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. デスクリサーチ(Day1課題) 61
  • 63. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. デスクリサーチ(Day1課題) 62
  • 64. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. デスクリサーチ(Day1課題) 63
  • 65. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. デスクリサーチ(Day1課題) 64
  • 66. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. デスクリサーチ(Day1課題) 65
  • 67. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. デスクリサーチ(Day1課題) 66
  • 68. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. デスクリサーチ(Day1課題) 67
  • 69. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. デスクリサーチ(Day1課題) 68
  • 70. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. デスクリサーチ(Day1課題) 69
  • 71. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. デスクリサーチ(Day1課題) 70
  • 72. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. デスクリサーチ(Day1課題) 71
  • 73. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. デスクリサーチ(Day1課題) 72
  • 74. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 不掘り下げシート(Day1課題)
  • 75. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 不掘り下げシート(Day1課題) 74
  • 76. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 不掘り下げシート(Day1課題) 75
  • 77. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 不掘り下げシート(Day1課題) 76
  • 78. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 不掘り下げシート(Day1課題) 77
  • 79. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 不掘り下げシート(Day1課題) 78
  • 80. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 不掘り下げシート(Day1課題) 79
  • 81. Copyright © 2024 Jun SUTO All Rights Reserved. 不掘り下げシート(Day1課題) 80
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