Роль финансистов в улучшении показателей компании
•
2 likes•1,117 views
Что беспокоит финансовую службу? Как мы решаем возникшие проблемы? Как «докопаться» до первоисточника всех проблем? Лечить симптомы или решать корневую проблему? Может ли финансист кардинально изменить «курс корабля» чтобы достигнуть существенных улучшений показателей деятельности?
![[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],План презентации](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to Роль финансистов в улучшении показателей компании
Similar to Роль финансистов в улучшении показателей компании (20)
Роль финансистов в улучшении показателей компании
- 1. Роль финансистов в улучшении показателей компании 28 октября 20 11 года Докладчик: Соколенко Александр, старший консультант, менеджер проектов Apple Consulting®
- 3. 1. Что беспокоит финансовую службу? Как мы решаем возникшие проблемы? Раздел 1
- 6. Популярные методы улучшений Качество Надежность Видение Миссия Постоянные улучшения TQM Six Sigma Оптимизация Инструменты Автоматизация Компьютер Интуиция Коммуникации Намерения Направление Эффективность Последовательность Люди Prozac Kizan Фокус Планирование Исполнение Кооперация Оптимизация Погруженность Рассмотрение Удовлетворение Обязательства Практика Время Деньги Опыт Лидерство Принятие рисков Уверенность Самоуважение Гипноз Переговоры Обещания Симуляция Lean Диета коучинг Влияние Упражнения Сон Кофе Безопасность Харизма Стимулирование Источник данного слайда: доклад Доктора Хольта на Второй Европейской ТОСICO конференции (март 2010, Киев) Достижение улучшений Быстро зависит только от Одного Слова : Субординация --Знание Направления (Цель) --Установка Приоритетов (Фокус) --Обнаружение Своего Ограничени я (Контроль) --Допуск Ошибок (Буфер) --Коммуникация (Командная работа) --Сила слова “НЕТ!” --Постоянные Улучшения
- 7. Как мы решаем возникшие проблемы? Одни из немногих людей в компании, которые, имея доступ ко всем показателям других подразделений, видят полную картину бизнеса, — это финансисты. Когда показатели плохие, они пытаются изобрести и внедрить какие-то регулирующие или стимулирующие механизмы (например, введение нормативов по затратам, оборачиваемости товарного запаса), рекомендуют систему мотивации, основанную на KPI, штрафах, бонусах и пр. Но почему-то далеко не всегда это работает или же работает, но не так, как хотелось бы?
- 8. Над чем необходимо работать, чтобы добиться амбициозной цели? РАЗРЫВ Текущий уровень деятельности Если мы будем продолжать делать то, что мы всегда делали, мы будем продолжать получать то, что мы получаем!!! Улучшенный уровень деятельности – это результат внедрения новой идеи (решения) в существующую систему Улучшенная деятельность Существующая система На чем может быть построено решающее конкурентное преимущество, которое позволит существенно улучшить деятельность «Компании»?
- 9. Изменение операционной деятельности для достижения улучшений 3 основные исходные посылки ТОС КОНВЕРГЕНЦИЯ КОНФЛИКТА МЕЖДУ ЛОКАЛЬНЫМ И ГЛОБАЛЬНЫМ БЫТЬ НЕ ДОЛЖНО УВАЖЕНИЕ 1 2 3 НВ U D D’ C B A Инъекции TOC Низкие показатели деятельности НЖЯ НЖЯ НЖЯ НЖЯ НЖЯ НЖЯ Высокие показатели деятельности ЖЯ ЖЯ ЖЯ ЖЯ ЖЯ ЖЯ Направление решения по TOC PIVOT TOC
- 10. 2. Как «докопаться» до первоисточника всех проблем? Раздел 2
- 11. Диаграмма конфликта коммерческого и финансового департамента ритейловой компании: НЖЯ: низкая оборачиваемость товарных запасов Общепринятый способ работы с конфликтами – поиск компромиссов. Это означает нахождение точки балансирования на стрелке конфликта, которая вероятно удовлетворит обе потребности Какую потребность компании ставит под угрозу существование этого НЖЯ? Потребность: Не замораживать излишние денежные средства в запасах Какое действие мы вынуждены предпринять, чтобы удовлетворить эту потребность? Действие: Избавляемся от ассортимента с плохой оборачиваемостью Какую другую потребность компании мы ставим под угрозу, выполняя это действие? Потребность: Удовлетворение потребностей покупателей Какое действие в таком случае мы должны предпринять? Действие: Сохраняем весь ассортимент, востребованный покупателем Какой цели мы достигнем, если удовлетворим потребности В и С? Цель: Обеспечение эффективности бизнеса B D C D’ A
- 12. «Грозовая туча» торгового и финансового департамента производственной/ дистрибуционной компании: НЖЯ: Низкая оборачиваемость дебиторской задолженности Какую потребность компании ставит под угрозу существование этого НЖЯ? Потребность: Обеспечение достаточного к-ва ДС в распоряжении компании Какое действие мы вынуждены предпринять, чтобы удовлетворить эту потребность? Действие: Перестаем отгружать товар клиенту с просроченной ДЗ Какую другую потребность компании мы ставим под угрозу, выполняя это действие? Потребность: Обеспечить выполнение плана продаж Какое действие в таком случае мы должны предпринять? Действие: Продолжить отгрузку товара клиенту при наличии просроченной ДЗ Какой цели мы достигнем, если удовлетворим потребности В и С? Цель: Обеспечение запланированной прибыли компании B D C D’ A
- 13. 3. Лечить симптомы или решать корневую проблему? Раздел 3
- 17. 4. Может ли финансист кардинально изменить «курс корабля» чтобы достигнуть существенных улучшений показателей деятельности? Раздел 4
- 18. Дерево существующей действительности (ДСД) и корневой конфликт ДСД включает : Корневой конфликт; НЖЯ , логические связи , окружающие факты , политики, поведение, измерения – все связанные между собой логикой причинно-следственной связи Для достижения значительных улучшений нужно определить корневой конфликт и сфокусироваться на устранении именно его Может ли финансовая служба показать всем, что является ограничением роста в компании и подтолкнуть ее к переменам? A D' D C B НЖЯ НЖЯ НЖЯ НЖЯ НЖЯ НЖЯ НЖЯ
- 21. Контакты Офис « Apple Consulting » расположен по адресу: г. Киев, 01004, бизнес-центр «Макулан», ул. Красноармейская, 9/2, офис 8 Тел.факс: (044) 495 2728, 495 2729, 495 2770 E-mail: [email_address] www.applecons.com.ua
Editor's Notes
- Цель – дать практический материал по применению шагов: 1. Найти ограничение. 2. Понять, как использовать по максимуму. 3. Подчинить все принятому решению. 4.
- «Явление» = его существование не подлежит сомнению. Мы можем спорить о масштабах данного явления, но не о его существовании + «Нежелательное» = ставит под угрозу/снижает/препятствует достижение(ю) определенной цели Некоторые дополнительные условия: НЖЯ говорит об определенной проблеме Что-то делается (может быть сделано) для уменьшения последствий существования НЖЯ Не содержит причинно – следственных связей Не содержит «скрытого» решения Не содержит обвинения
- Н. Мы рассуждали над тем над чем… К. На чем может быть построено решающее конкурентное преимущество АК
- Принципы ТОС: Не существует сложных систем Между локальным и глобальным не существует конфликта (аптеки склонны хранить большие запасы, если мы их измеряем по продажам) Все люди хорошие (сопротивление изменениям, результаты/мотивация) Для того чтобы ответить на этот вопрос мы посмотрели что в существующей системе управления мешает достигать еще больших результатов? Между текущим уровнем и желаемым уровнем есть разрыв – что-то нас не устраивает. Давайте рассмотрим что? Есть ли какие то НЖЯ (НеЖелательные явления)? Это мы рассмотрим в Разделе 2: Начнем с понимания НЖЯ и убедимся, что «Аптека Космо» и Apple Consulting® одинаково правильно понимают текущие НЖЯ, которые должно решить новое решение, а также посмотрим на политики, которые питают жизнь НЖЯ. Какой корневой конфликт? Из этого мы поймем что нам потребуется изменить? Я акцентирую внимание на том, что мы никогда не считаем, что люди плохо работают. Люди используют – политики, правила, которые питают НЖЯ. В Разделе 3 мы рассмотрим предлагаемое решение: На что изменить? Какие новые части системы ввести? и увидим какие из НЖЯ уйдут В разделе 4 рассмотрим этапы внедрения. Между текущей и будущей действительностью НЖЯ мы должны понять, что они уйдут
- Налицо полное противоречие между действиями D и D’. С одной стороны, мы должны отгружать товар клиенту, с другой — прекратить отгрузки. Компания может пойти по верхней ветке (потребность В — действие D) и прекратить все поставки проблемному клиенту, а может продолжать работать с ним в ущерб себе — нижняя ветка тучи (потребность C — действие D’). Кто-то идет на компромисс: VIP-клиентам отгружает товар, а другим — прекращает поставки. Но в любом из этих случаев компания не придет к финальной цели А «Обеспечение запланированной прибыли компании». Мы же предлагаем не идти на компромисс и не пытаться «тушить пожары», а найти корневой конфликт и ошибочные предположения, на которых он основан, и выработать решение, удовлетворяющее обе потребности компании без компромисса.
- В действительности финансовая служба может попытаться решить этот конфликт следующим образом. Когда в компании деньги заморожены в оборотных средствах, финансист вынужден искать заемные средства, в том числе банковские кредиты. Если заемные средства ограничены или затраты на использование кредитов становятся критичными, финансовый департамент начинает урезать бюджеты затрат или ужесточать нормативы оборотных средств. Если у одного из клиентов дистрибьютора (ритейла), которому мы поставляем товар, слишком большая дебиторская задолженность, то для контроля показателя по дебиторке, финансист предлагает установить жесткие нормативы на оборачиваемость запасов или дебиторской задолженности. Если эти лимиты исчерпаны, то финансист, чтобы избежать роста просроченной дебиторской задолженности, приостанавливает отгрузку товара в следующее звено системы распределения. Продавцы же, которые получают бонус от выполнения/перевыполнения плана продаж, мотивированы на постоянное увеличение отгрузок товара в следующее звено. У каждого продавца есть свой план продаж, и он знает, что если в этом отчетном периоде его не выполнить, то не видать ему бонуса, как собственных ушей. Это стимулирует продавцов выталкивать некоторые SKU Сноска 3 в избытке, то есть «пушить» (от англ. push — толкать). «Возьмите в этом месяце на 30 % больше, и я дам вам 2 %-ую скидку». Некоторые предприятия могут пытаться урегулировать этот конфликт путем введения для отдела продаж показателя «бонус от поступивших денег». Сделка считается закрытой, когда деньги от клиента поступили на счет. Многие так и поступают, требуя от продавцов регулярно выбивать деньги со своих клиентов. Вот оно! Мы нашли решение! Не спешите: остается одно веское НО. Торговая точку, вроде бы, выбрала лимит по отгрузке/дебиторке, но некоторые SKU в торговой точке в избытке, а некоторых нет совсем. Это никак не приведет нас к цели — получать стабильно высокую прибыль. И любой продавец все равно будет стремиться отгрузить отсутствующий товар, даже при выбранных лимитах. Так что это не решит нашей диллемы. Бонус продавца также должен зависеть от постоянного наличия всего ассортимента товара в следующем звене цепи распределения и от его уровня его продаж. Этот пример свидетельствует о том, что конфликт между службой финансов и отделом продаж возникает от неверных политик, которые влияют на систему распределения в компании. Они толкают продавцов постоянно увеличивать отгрузки товара, не задумываясь о его количестве в следующем звене распределения. Вы скажете, что количество товара в торговой точке это дело самого магазина, не касающееся дистрибьютора или производителя. Но так ли это? Если некоторые SKU не продаются в плановом объеме, розничная точка недополучает наличные средства и не может рассчитаться с поставщиком вовремя. Мы здесь опускаем ситуации, когда сети используют деньги поставщиков для собственного развития. В большинстве случаев сеть действительно финансово страдает от ненадежности поставщиков. Это усугубляется тем, что такая ситуация может происходить по десяткам/сотням поставщиков и сотням/тысячам SKU. И тогда розничная точка идет на компромисс закупает/проплачивает 20 % ассортимента, который дает 80 % продаж (или осуществляет модный АВС – анализ). Возникает еще один конфликт: производитель «пушит» весь свой ассортимент в торговую точку, товар с плохим оборотом «пылится» у них на складе, сеть не может заплатить, а производитель, установивший лимит на дебиторку, больше не отгружает им товар. Усложняет ситуацию и другой фактор, существующий практически на всех рынках и в отношении всех товаров — высокая конкуренция на полке. Действительно, в торговом зале такое изобилие всевозможных предложений от разных производителей, что просто глаза разбегаются. Каждый производитель старается получить место на полке попривлекательней , занять как можно больше площади, потому что понимает, если потребитель придет в магазин, а любимого товара не окажется, он купит аналогичный у конкурента. У ритейла в этом случае развязываются руки, ведь он может диктовать условия производителям и финансировать свои запасы за их счет, не выплачивать им вовремя деньги, требовать плату за полку и пр. Если вы перестанете отгружать ему товар, он попросту заполнит полку продуктами других производителей. Понимая это, многие компании, даже несмотря на превышения лимитов по дебиторке и плохих показателях оборачиваемости, намеренно продолжают отгрузки, пока есть деньги.
- Ключевую роль в его поиске может сыграть финансовый департамент. Но может ли финансовая служба показать всем, что является ограничением роста в компании и подтолкнуть ее к переменам? В идеале любые изменения на предприятии должны внедряться сверху — через генерального директора или собственника. Они имеют все полномочия и полный контроль над политиками в компании. Наша практика свидетельствует о том, что и финансист может стать «катализатором» изменений. Вот один из примеров.
- Работая с одним из клиентов — крупной торговой компанией, мы со всеми руководителями подразделений целый день трудились над поиском корневого конфликта. Каждый выписывал свои самые «колючие» НЖЯ, строил «грозовые тучи» и сводил/консолидировал их к корневому конфликту. А в это время финансовый директор, используя ту же методику, делал ту же работу самостоятельно, на основе тех данных, которые были у его департамента. В конце мы сравнили оба варианта корневого конфликта и оказалось, что они полностью совпали по своей сути
- Финансисту важно было повысить показатель рентабельности капитала, ведь принцип бизнеса всегда один: когда выделяются деньги, на них нужно зарабатывать норму прибыли. Если зарабатываешь меньше, инвестиции в это направление бизнеса рано или поздно будут снижаться. Это ниспадающая негативная спираль.