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![掘り下げる質問と評価の視点
• [ 目標の選択 ] そうしたいと考えた理由は
– 適切な目標選択を行っているか
• [ 方法の選択 ] どうすればできると考えたか
– 目標を達成するための方法（計画）がしっかりしているか
• [ 実行シナリオ ] そのためにどういう行動をとったか
– できることを組み合わせて実行シナリオを作っているか
• [ 方法修正シナリオ ] 遭遇した困難、障害
– 困難への向き合い方が柔軟かつ現実的か
• [ 完遂エネルギーの発揮 ] それに対して取った行動
– ギブアップしないという強い意思の存在を認められるか
• [ 状況認識 ] 得られた結果
– 結果に対してあきらめの気持ちをもっていないか
• [ 完遂エネルギーの発揮 ] 再挑戦の意欲
– 今度こそは、という強い意志を持っていえるか
• [ 現状満足度 ] 自己採点
– 自分に強いいらだち（ハングリー精神）を持っているか](https://image.slidesharecdn.com/interview-manual-160524155618/85/slide-8-320.jpg)
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コンピテンシー面接マニュアル
- 1.
- 2. Q. 面接でどこをみていますか？ どんな質問をしていますか？ • 人柄・マインド –好き嫌い – 周りにどういう人といわれていた？ – 振る舞いとか、言葉づかい – 本音伝えてくれているか感 • どれくらい活躍してくれるのか – 得意なこと – 仕事におけるポリシー • 退職リスク – なぜ弊社なのか – 条件のマッチング – GX で今後、何をやりたいのか – 入社後のキャリアアップイメージ Q. 質問をしチェック をしたものの、見極め きれなかった要素はど れですか？ Q. 質問をしチェック をしたものの、見極め きれなかった要素はど れですか？ A. 仕事における能力 の見極めが難しい A. 仕事における能力 の見極めが難しい A. 会社や人との相性 の判断が難しい A. 会社や人との相性 の判断が難しい ミスマッチには、採用の 問題ではなく、社内受入 れ側の問題である場合も あります ミスマッチには、採用の 問題ではなく、社内受入 れ側の問題である場合も あります
- 3. 動かす 方向づけ る 潜在的側面 顕在的側面 求める「基本の」人材モデル エネルギー （バイタリティ・活動意 欲） エネルギー （バイタリティ・活動意 欲） 知識・スキル （対人・対課題・専 門） 知識・スキル （対人・対課題・専 門） 地頭 （知的基礎能力） 地頭 （知的基礎能力） 雰囲気・印象 （見た目・立ち居振る舞 い） 雰囲気・印象 （見た目・立ち居振る舞 い） 波及させ る ストレス耐性ストレス耐性 継続す る 成果成果 自立的行動力自立的行動力 一歩踏み出す 自己動因 （自己成長・利益追求 商売っけ・好悪・興 味） 自己動因 （自己成長・利益追求 商売っけ・好悪・興 味） 他者動因 （自己成長・利益追求 商売っけ・好悪・興 味） 他者動因 （自己成長・利益追求 商売っけ・好悪・興 味） ねっこ・軸（志・思い・価値観・目的意識・ 方向性） 過剰だと鈍感 不足だと つぶされる 過剰だと 協調性がない 不足だと 現状を制約条件 にしてしまう 不足だと小粒 過剰だと 先走り・ひかれ る 過剰だとミーハー・お人よし・交渉下 手 過剰だと利己的・非論理・他責・人望 なし 過剰だと 技に頼る・自 分で考えない 不足すると 説得力がない・ 人を巻き込めな い 悪く出ると 計算高い・小ず るい・楽をする ●起業家精神溢れた自律的人物 過去実績自体から 経験した環境の 厳しさから 納得感 「へぇ」と思うか 納得感 「なるほど」と思うか 共感性 「心動かされるか」 程度の 甚だしさ 「なぜ」から
- 4.
- 5. 面接の進め方 • 良い面接の条件 – 被面接者が「ベストプレーができた」と思える –面接官が「よい情報を持てたと思える • ベストプレーを引き出す面接前の演出 – 面接の目的、時間、内容、選考プロセスでの位置づけ等を事前 に伝えておく – 面接前に笑顔で話しかける（天気、交通などについて） • ベストプレーを引き出す面接中の演出 – 面接官が堅苦しくない自己紹介をする – 自分は聞き手であり、あなたは話し手である、という姿勢を示 す – 同感、共感する箇所では強いうなずきを入れる – 意味や脈略がとりにくい話があっても批判しない – 面接を終わる前に、言い残したことはないですか、と尋ねる
- 6. よい情報の取り方 • 課題達成経験 – 達成経験が多い＝達成能力が高い •達成を後押しした「知識」「技術」「技能」 「支援者」とその獲得経過 – 偶然ではないことを確認 • 自由時間のすごし方 – 興味、関心、価値観 • 希望する職務内容とそれをするうえでの自身や 不安 • 将来計画
- 7. 課題達成経験の評価視点 • 課題選択に自らの意思が働いていない – 主体性が疑われる •オプション（複数の選択肢）をもたない – 判断力が疑われる • 計画を立てて行動した形跡がない – 問題意識が低い • 課題遂行中に遭遇した障害、対立、葛藤などを語れない – 課題のレベルが低い • 達成感が伝わってこない – 難関を突破していない • 自信をもって話してない – 十分に経験が消化されていない • 具体的に話してない – ウソかもしれない
- 8. 掘り下げる質問と評価の視点 • [ 目標の選択] そうしたいと考えた理由は – 適切な目標選択を行っているか • [ 方法の選択 ] どうすればできると考えたか – 目標を達成するための方法（計画）がしっかりしているか • [ 実行シナリオ ] そのためにどういう行動をとったか – できることを組み合わせて実行シナリオを作っているか • [ 方法修正シナリオ ] 遭遇した困難、障害 – 困難への向き合い方が柔軟かつ現実的か • [ 完遂エネルギーの発揮 ] それに対して取った行動 – ギブアップしないという強い意思の存在を認められるか • [ 状況認識 ] 得られた結果 – 結果に対してあきらめの気持ちをもっていないか • [ 完遂エネルギーの発揮 ] 再挑戦の意欲 – 今度こそは、という強い意志を持っていえるか • [ 現状満足度 ] 自己採点 – 自分に強いいらだち（ハングリー精神）を持っているか
- 9. 面接時の注意事項 • 雑談、感謝から入る • 自分をおかしく紹介する •被面接者が用意してきたことを先に話してもらう • あいづちやうなずきを入れて好意的に聞く • 共感を示す態度をはさむ • 被面接者の示す態度を穏やかに見る • 無理に沈黙を埋めない • イエスー、ノーでしか応えられない聞き方はしない • それについてはどうか、という聞き方をする • 畳み掛けるような間合いは避ける • 厳しい雰囲気になったら閑話休題とする • 価値判断を態度や表情で示さない • 終わりに感謝の気持ちを伝える
- 10. コンピテンシーとは • コンピテンシーとは能力のことである – ただし、従来とは視点を変えて能力を見る •コンピテンシー＝「成果につながるかどうか」 という観点で能力を見るということ 知識・経験 動 機 成果イメージ 思考力行 動 ■ 評価の視点 • 行動への還元の頻度 • 行動へのバラエティーさ • 行動の効果性（レベル）
- 11. 成果の再現性とコンピテンシー • 本人が生み出した成果 – 再現性のない成果 –再現性のある成果（コンピテンシー） • 成果の大きさ以上に、成果の生み出し方を見る Plan Do Action Check
- 12. コンピテンシーの分析の基本 • 判断の後回し • 行動事実データを取る –データ取りと判断を一緒にするのは NG – 試そうとするのは NG – スキーマーを作ってはいけない – 判断をしてはいけない
- 13. コンピテンシー面接の進め方 以下、ステップ４～５と同様以下、ステップ４～５と同様 大学時代の主 な活動それぞ れの時間量を 聞く そのテーマで 取り組むにあ たって、最初 にあなたがし たことはどん なことでした か？ 具体的にあな たが行ったの はどんなこと でしたか。い つ、どこで、 だれと、どん なことからは じめました か？ ５ W1H のほ か、なぜ？工 夫は？例え ば？苦労した 点は？PDCA を意識して聞 く取り組んだ理由は問題ではない！ 行動→結果→行動→結果‥‥ というような行動事例を引き出す 尋問口調にならないように注意！ 一番大変だっ たことは？ど のように解 決？その上で の工夫は？他 にしたこと は？ ステップ１ステップ１ 取り組み課題、 テーマの特定 取り組み課題、 テーマの特定 ステップ２ステップ２ 第１プロセスの特定第１プロセスの特定 ステップ３ステップ３ 第１場面の特定第１場面の特定 ステップ４ステップ４ 行動事例の列挙・確認行動事例の列挙・確認 ステップ５ステップ５ 第１場面での工夫点第１場面での工夫点 ステップ１ステップ１ 第２場面の特定第２場面の特定
- 14. コンピテンシーの具体性 • 「なぜ」と聞くのではなく、事例を聞く • 「なぜ」は判断するための質問。 •データ取りに徹するために「たとえば」と聞く 。 • 考えがあれば、それに対してどう行動している のかを聞く – 例えばそれについてどんなことをされていますか – 例えばどうそれを実現したのか教えてください – 例えばすでにどんなことをやったのですか • 「いつ、どこで、どんな行動、行動の理由、工 夫、それに対する結果」を聞く
- 15. 回答の種類回答の種類 回答の例回答の例 対処法対処法 コンピテンシーを知るための対処 法 被面接者の ポリシー 被面接者の ポリシー みんなで やったこと みんなで やったこと 成果の内容 のみ 成果の内容 のみ 抽象論抽象論 自分の特徴の 説明 自分の特徴の 説明 将来の希望将来の希望 「私はどんな困難な状況でも常にベストを尽く すことをモットーとしています」 「私はどんな困難な状況でも常にベストを尽く すことをモットーとしています」 「私の属するチームは、ディベート大会で優秀 な成績を収めました」 「私の属するチームは、ディベート大会で優秀 な成績を収めました」 「○○大会で、前年度の成績を大きく上回るベス ト4 に進出しました」 「○○大会で、前年度の成績を大きく上回るベス ト 4 に進出しました」 「真の国際人となるためには、異文化を理解す ると同時に、自らの文化に対する理解も含め、ｱ ｲﾃﾞﾝﾃｨﾃｨｰをしっかり持つことが重要だと思いま す。」 「真の国際人となるためには、異文化を理解す ると同時に、自らの文化に対する理解も含め、ｱ ｲﾃﾞﾝﾃｨﾃｨｰをしっかり持つことが重要だと思いま す。」 「私は、新しい環境にもすぐに適応することが でき、友人もすぐに作ることができます。」 「私は、新しい環境にもすぐに適応することが でき、友人もすぐに作ることができます。」 「私は学生時代から取り組んできた環境問題に 対する興味・関心を将来の仕事に生かしたいと 思います。 「私は学生時代から取り組んできた環境問題に 対する興味・関心を将来の仕事に生かしたいと 思います。 そのようなモットーに基づきとった具体的な 行動事例について尋ねる そのようなモットーに基づきとった具体的な 行動事例について尋ねる チームの中で回答者がどのような役割を演じ たのか、それがどう成果につながったのか具 体的に尋ねる チームの中で回答者がどのような役割を演じ たのか、それがどう成果につながったのか具 体的に尋ねる 成果の大きさよりも、成果にいたった経緯を マネジメントサイクルを意識しながら詳細に 尋ねる 成果の大きさよりも、成果にいたった経緯を マネジメントサイクルを意識しながら詳細に 尋ねる そのような抽象的な考えに基づき、目的達成 のために具体的に何をしたのかを尋ねる そのような抽象的な考えに基づき、目的達成 のために具体的に何をしたのかを尋ねる そのような特徴を生かして、具体的な成果を 生んだ行動事例を尋ねる そのような特徴を生かして、具体的な成果を 生んだ行動事例を尋ねる 将来の希望に基づく行動をすでに取っている かどうか、取っているとするならば、それは どのような行為かを尋ねる 将来の希望に基づく行動をすでに取っている かどうか、取っているとするならば、それは どのような行為かを尋ねる 問題的の 指摘のみ 問題的の 指摘のみ 将来の希望将来の希望 「日本人が英語が得意でないのは、最初から完 璧な英語を話そうとするからだと思います」 「日本人が英語が得意でないのは、最初から完 璧な英語を話そうとするからだと思います」 「日本における○○業界の歴史を紐解けば、、」「日本における○○業界の歴史を紐解けば、、」 そのような問題意識に基づき、問題解決のた めにどのような具体的取り組みを考え、実行 し、その結果どうなったのかを尋ねる そのような問題意識に基づき、問題解決のた めにどのような具体的取り組みを考え、実行 し、その結果どうなったのかを尋ねる そのような知識を応用して、成果に結びつく 行動を起こしたのかを尋ねる そのような知識を応用して、成果に結びつく 行動を起こしたのかを尋ねる 後悔の念後悔の念 「あのとき‥‥していればよかったと思います」「あのとき‥‥していればよかったと思います」 そのような反省に基づき、次に行動する際に 、どのような工夫、改善を行ったのかを尋ね る そのような反省に基づき、次に行動する際に 、どのような工夫、改善を行ったのかを尋ね る
- 16. コンピテンシーのレベル Ⅰ ．受動的・断片的行動（受動行動）Ⅰ ．受動的・断片的行動（受動行動） Ⅱ．当たり前の行動（通常行動）Ⅱ ．当たり前の行動（通常行動） Ⅲ ．明確な意図、判断を加えた最適な行動Ⅲ ．明確な意図、判断を加えた最適な行動 Ⅳ ．独創的行動で状況を変化させる行動（創造行動）Ⅳ ．独創的行動で状況を変化させる行動（創造行動） Ⅴ ．パラダイムを転換し、独自の状況を作る行動（変革行動）Ⅴ ．パラダイムを転換し、独自の状況を作る行動（変革行動） 状 況 変 容 状 況 変 容 状 況 従 属 状 況 従 属 ● 行動の量とレベルは無関係 行動量が多くても、コンピテンシー・レベルが低いものばかりでは コンピテンシー評価は低くなる
- 17.
- 18. コンピテンシーのパターン (8 分 類) リーダーシップリーダーシップ チームワークチームワーク 対人積極性対人積極性 分析力分析力 創造力創造力 手順化能力手順化能力 チームに勢いをつくる。一つの方向にエネルギーを向かわ せる チームに勢いをつくる。一つの方向にエネルギーを向かわ せる よきチームメンバーとして協調的な行動ができるよきチームメンバーとして協調的な行動ができる 自分から良好な関係を築くために進んで働きかける自分から良好な関係を築くために進んで働きかける 複雑でこみいっている問題をうまく概念整理し解決への糸 口を見出す 複雑でこみいっている問題をうまく概念整理し解決への糸 口を見出す 過去に解けなかった問題を新しい角度の着想で解いてしま う 過去に解けなかった問題を新しい角度の着想で解いてしま う おおまかな目標を実行可能なう具体的な手順に落とし込め る おおまかな目標を実行可能なう具体的な手順に落とし込め る ストレス耐性ストレス耐性 強烈なプレッシャーのもとで冷静に自分の持ち味を発揮で きる 強烈なプレッシャーのもとで冷静に自分の持ち味を発揮で きる 完遂エネルギー完遂エネルギー 障害にくじけずに、体力・気力を尽くして初志を貫徹する障害にくじけずに、体力・気力を尽くして初志を貫徹する
- 19.
- 20. 以上を実現するための面接シー ト • ポイントは面接の流れ – 前座の就職・転職活動から、企業名を取得 し、その企業を選ぶ軸を確認 –自社への印象を確認 – その方の熱中したことを深堀りし、成果に つながる行動事実を取得 – 最後に質問や言い残したことがないかを確 認 面接ヒアリングシートは、別紙参照