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JSK神奈川主催 パワーポイント実践講座～パワポドリル（横）～（2012.05.19）
- 1. 社名の由来 組織と人の理想像を実現 ○ 『 M a 』は人を表し、『 Globe 』は球体であり、完全や永遠の象徴 n 「マングローブ」をモチーフにした企業としての理想像 ○ 社会の役に立ち、なくてはならない存在でありたい ○企業としての自らの経営システムが独特で、社員が生き生きと働く場でありたい ○それでいて存在はさりげなく謙虚でありたい 1
- 2. おわりに・・・ 効果のある評価者研修とは・・・ 評価の本質を伝えている （評価を通じて育成、日常のマネジメントをすることが組織のレベルアップにつながる） 現場をイメージできるようなリアリティのある内容である （明日から使える・実践的） 2
- 3. そもそも、なぜ評価をするのか・・・ 経営方針・戦略の実現、業績拡大 戦略を実行できる組織の構築 資源の最適化 人材のレベルの向上 評価者研修 人事制度の“適正”な運用 3
- 4. 行動評価項目 ケーススタディ ワークの流れ 時系列の行動メモから、評価す STEP 1 べき行動を選択する 対象行動の選択 （評価しない行動も含まれてい る） 評価項目を選択する STEP 2 （積極性、責任性 etc・・・） 評価項目の選択 １つの事実は１つの項目で評 価する 評価基準に沿って評価する STEP 3 （評価ランク、点数をつけ、 段階の選択 その理由を明らかにする） 評価基準を習得する 4
- 5. 等級制度の軸 学歴や年齢、勤続年数といった人の属性を軸 年功資格制度 として序列を決定する 人が基準 各人の有する知識やスキルなどの職務遂行能 職能資格制度 力によって決定する 等級制度 職階制度 部長、課長などのポジションレベルで決定す る 仕事が基準 職務等級制度 各職務の価値の程度によって決定する 会社として、何を重視しているかを考慮して決定する 5
- 6. プログラム実施手順 貴社における施策の必要性を検討・確認した上で、有効な実行プランを構築し、手順を立てて推進して いきます。 ＜スケジュールイメージ（仮）＞ 2011/8 2011/9 2011/10 2011/11 2011/12 ～ マ ＳＴＥＰ１ ネ ジ マネジャーの意識と行動の変革 ャ 導入研修 自主実践会 フォローアップ研修 ー ＳＴＥＰ２ 仕 仕組み（営業プロセス・ＩＴシステム）の構築活用 組 み プロセス構築 活用 ＳＴＥＰ３ メ ン ソリューション営業の バ ナレッジ・スキル・マインド開発 ー 研修・ワークショップ フォローアップ P.6
- 7. 人事制度を構成する各制度 等級 報酬 評価 定義 従業員を区分し、格付ける制度であり、従業員の処遇を公平に行うための基 等級制度 本的な枠組み 人事上の意思決定（処遇、活用、育成等）を適正に行うためのもの 評価制度 企業の重視する価値を、直接的に表したもの 従業員個々の賃金を決定する仕組みであり、経営の価値観を具現化したもの 報酬制度 経営戦略を支援するもの 7
- 8. モチベーションのヒエラルキー 自 信 効力感 認 知 自発性 模 倣 共 感 信 念
- 9. 評価者研修プログラム全体像 研修プログラム例 目標管理 ★ 目標設定 （ＭＢＯ） 成果 ★ 目標評価スキ ル ★ 面 談 ・ コ 成果を生み出す ★ ミ 模 ★ ュ 育 擬 行動評価 プロセス・行動 ★ 項目評価スキ ル ニ 成 評 ケ 計 価 ー 画 会 シ 議 ョ ン 研 修 能力・意識 9
- 10. 理想像を実現する人事制度 経営者の思い そこに至る経緯・経 ■企業理念 企業理念 歴 ■ミッション ミッション ■ビジョン ビジョン 可視化・共有 理念浸透施策 経営スタイル 組織人事ポリシー ■ 組織人事ポリシー 事業方針 各種戦略 ■組織のあり方 組織のあり方 ■求める人物像 求める人物像 教育制度 オフィス コミュニケーショ ■人事制度 人事制度 マインド 採用戦略 働き方 ン ホームページ スキル 会社案内 10
Editor's Notes
- #3 １）まず、現場で使える内容にするためには、現行の人事制度の内容とマッチしている必要があります。 特に、評価項目や評価の判断基準においては、現行運用されている人事制度と合っていないと意味がないものになってしまいます ２）１）と関連していますが、特にケーススタディや面談ロールプレイにおいては現場をイメージできるものが必要です。 マングローブでは、インタビューをしてまず現場の仕事内容や起こりうる事象をリアルに反映させています あとは、研修講師が人事制度と現状を深く理解・客観的な研修 （第三者という立場から客観的に進める研修） 評価の本質 自社製の制度じゃなくてもちゃんと読み込んでやります、ということ
- #4 ここで改めて確認しておきたいのが、なんで評価をするのか？ということですね。 人事の方々は分かっていらっしゃるのですが、実際に評価をつける現場の方々は、ついつい「処遇を決めるため」というように思ってしまいがちです。 しかし、評価は人材育成のためのマネジメントツールでもあるわけで、 それを活用して、経営方針・戦略の実現や業績拡大につなげないと、手間暇をかけて評価を行う意味が半減してしまいます。 よって、評価者は評価の目的が何か？ということをしっかりと理解しておく必要があります。 評価をきっちりやらないのは、打率とか打点とか、出塁率とかのデータをしっかりと取らず、本人にも伝えずに野球をやらせているようなものです。 それだと、選手も何を頑張ったら良いかわからないし、根拠も無く年俸を決められてしまうと、当然不満を持ちますよね？
- #8 個人評価については、業績と能力・行動を評価する。 各評価については、職級によりウェイトが異なる。 上位職級ほど、業績に対する責任が高くなり、能力・行動は既に基準水準に達しているという考え方から、上位職級は業績評価のみ、あるいは業績評価の比重が高くなっています。 ここは会社によって考え方が異なる。 評価項目は会社からのメッセージとなる部分。アクロスの場合は上位職であっても、行動評価を設定している。
- #10 では、どのようなプログラムがあるのか？というのを大まかにご説明します。 分かりやすいように、評価の種類と対象を図で表すとこのようになります。 どういうことかと言うと、一般的に行動評価というのは、この一番下の能力や意識を対象としますが、能力や意識があっても、発揮しないとあるかないか見えないし、成果にもつながらないわけですから、それらが顕在化された行動を評価する、というのが行動評価とかコンピテンシー評価とか言われるものですね。 そして、ＭＢＯとか目標管理とか言われているのは、最終的な成果や、成果を出すために立てたプロセスをどれくらい達成したのか、ということを評価するので、評価の対象はこの部分になります。 このような評価を行うにあたっては、目標の設定、目標の達成度の評価、行動評価の項目の評価等のスキルが必要になりますし、それらをどう使うかということも必要になりますので、それぞれのスキルが身につくプログラムをご用意しています。