Задача любой Scrum команды - делать "правильный" продукт для клиента, понимая его потребности, боли и то, как именно он планирует использовать этот продукт. Я расскажу о методике, которую мы применяем при диагностике процессов: как мы определяем "боли" и потребностей клиентов, потери в процессах и причины их возникновения для последующей выработки перечня изменений.
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА РОСАТОМА. Лекция Сергея ОбозоваGregory Baev
Открытая лекция Сергея Обозова, Члена Правления, Директора по развитию ПСР Госкорпорации «Росатом», Члена Совета директоров ОАО «Концерн Росэнергоатом»
Анонс: http://clip-russia.ru/2016/11/obozov/
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА РОСАТОМА. Лекция Сергея ОбозоваGregory Baev
Открытая лекция Сергея Обозова, Члена Правления, Директора по развитию ПСР Госкорпорации «Росатом», Члена Совета директоров ОАО «Концерн Росэнергоатом»
Анонс: http://clip-russia.ru/2016/11/obozov/
Владимир Стасевич, Сбербанк и Agile – понятия совместимыеScrumTrek
В моем выступлении мы по шагам пройдем наш тернистый путь к продукту Сбербанк Онлайн, каким мы знаем его сегодня. С момента первого запуска нашего мобильного приложения мы преодолели огромное расстояние – как внутри команды, так и внутри такой огромной структуры, как Сбербанк.
Я буду в деталях рассказывать о том, какие методы мы внедряли, с какими проблемами сталкивались, как строили культуру, как формировали доверие в команде и в каком виде сейчас у нас работает Agile.
Участникам конференции наш кейс будет особенно интересен тем, что речь пойдет не столько об IT, сколько о создании продукта. Я подробно расскажу о формировании цикла product discovery – сложной, крупной задаче, под которую мы подбирали свои методы. В процессе мы столкнулись с разными трудностями, а еще активно работали над созданием культуры и среды, которая бы стимулировала креатив и генерацию идей внутри команды. В докладе не будет воды и голословных тезисов – только реальные примеры, только работающие методы, только хардкор.
Время такта – это пульс бережливой системы.
Поскольку время такта рассчитывают исходя из потребительского спроса, принято считать, что им невозможно управлять. Иными словами, время такта целиком в руках заказчика. Разумеется, это не так – на время такта влияет заказчик, так как задает спрос, и производитель, так как обеспечивает доступное время.
Краткое содержание презентации:
1. Революционные методы планирования
2. Теорема Фалеса
3. Эволюционное планирование
Полная версия материала - http://sixsigmaonline.ru/load/23-1-0-5
Роман Приходько, Владимир Беспрозванных, «Сбербанк-Технологии» — Платформа ЕФСDev_Party
Роман Приходько, «Сбербанк-Технологии» — Платформа ЕФС — принципы построения и инструменты реализации.
Конференция Dev Party (http://devparty.ru).
Вологда, 02.04.2016.
Чтобы запомнить 8 видов потерь, используют имя-аббревиатуру TIM WOODS:
Transportation – транспортировка
Inventory – запасы
Motion – движения
Waiting – ожидание
Overproduction – перепроизводство
Overprocessing – излишняя обработка
Defects – дефекты
Skills Unused – неиспользованный человеческий потенциал
...или DOWNTIME (англ. “простой”):
Defects – дефекты
Overproduction – перепроизводство
Waiting – ожидание
Nonutilized Resources – неиспользованный человеческий потенциал
Transportation – транспортировка
Inventory – запасы
Motion – движения
Excessive processing – излишняя обработка
К сожалению, русский акроним для 8 видов потерь не известен, однако встречается следующий способ названия и очередности расположения потерь.
Тренинг "Шесть сигм. Белый пояс" - http://sixsigmaonline.ru/publ/10-1-0-65
Дом качества - Пошаговое руководство. Подробнее: http://sixsigmaonline.ru/load/23-1-0-450
Презентация о принципах и основах менеджмента JIT (Just In Time). Я постарался вкратце описать суть и преимущества такого вида управления, а также сделал несколько слайдов, связанных с традиционными заблуждениями относительно JIT. Подробнее: http://sixsigmaonline.ru/load/23-1-0-150
Алгоритм картирования потока создания ценностиSixSigmaOnline
http://sixsigmaonline.ru/load/23-1-0-477
Value Stream Mapping или картирование потока создания ценности… как много загадочного и непонятного, пугающего и привлекающего в этих словосочетаниях. Как много советов и подходов вокруг и как мало системного в них. Что ж, нужно устранить этот недостаток, и чем быстрее вы примете на вооружение следующий алгоритм, тем больше поможете мне в этом.
Владимир Стасевич, Сбербанк и Agile – понятия совместимыеScrumTrek
В моем выступлении мы по шагам пройдем наш тернистый путь к продукту Сбербанк Онлайн, каким мы знаем его сегодня. С момента первого запуска нашего мобильного приложения мы преодолели огромное расстояние – как внутри команды, так и внутри такой огромной структуры, как Сбербанк.
Я буду в деталях рассказывать о том, какие методы мы внедряли, с какими проблемами сталкивались, как строили культуру, как формировали доверие в команде и в каком виде сейчас у нас работает Agile.
Участникам конференции наш кейс будет особенно интересен тем, что речь пойдет не столько об IT, сколько о создании продукта. Я подробно расскажу о формировании цикла product discovery – сложной, крупной задаче, под которую мы подбирали свои методы. В процессе мы столкнулись с разными трудностями, а еще активно работали над созданием культуры и среды, которая бы стимулировала креатив и генерацию идей внутри команды. В докладе не будет воды и голословных тезисов – только реальные примеры, только работающие методы, только хардкор.
Время такта – это пульс бережливой системы.
Поскольку время такта рассчитывают исходя из потребительского спроса, принято считать, что им невозможно управлять. Иными словами, время такта целиком в руках заказчика. Разумеется, это не так – на время такта влияет заказчик, так как задает спрос, и производитель, так как обеспечивает доступное время.
Краткое содержание презентации:
1. Революционные методы планирования
2. Теорема Фалеса
3. Эволюционное планирование
Полная версия материала - http://sixsigmaonline.ru/load/23-1-0-5
Роман Приходько, Владимир Беспрозванных, «Сбербанк-Технологии» — Платформа ЕФСDev_Party
Роман Приходько, «Сбербанк-Технологии» — Платформа ЕФС — принципы построения и инструменты реализации.
Конференция Dev Party (http://devparty.ru).
Вологда, 02.04.2016.
Чтобы запомнить 8 видов потерь, используют имя-аббревиатуру TIM WOODS:
Transportation – транспортировка
Inventory – запасы
Motion – движения
Waiting – ожидание
Overproduction – перепроизводство
Overprocessing – излишняя обработка
Defects – дефекты
Skills Unused – неиспользованный человеческий потенциал
...или DOWNTIME (англ. “простой”):
Defects – дефекты
Overproduction – перепроизводство
Waiting – ожидание
Nonutilized Resources – неиспользованный человеческий потенциал
Transportation – транспортировка
Inventory – запасы
Motion – движения
Excessive processing – излишняя обработка
К сожалению, русский акроним для 8 видов потерь не известен, однако встречается следующий способ названия и очередности расположения потерь.
Тренинг "Шесть сигм. Белый пояс" - http://sixsigmaonline.ru/publ/10-1-0-65
Дом качества - Пошаговое руководство. Подробнее: http://sixsigmaonline.ru/load/23-1-0-450
Презентация о принципах и основах менеджмента JIT (Just In Time). Я постарался вкратце описать суть и преимущества такого вида управления, а также сделал несколько слайдов, связанных с традиционными заблуждениями относительно JIT. Подробнее: http://sixsigmaonline.ru/load/23-1-0-150
Алгоритм картирования потока создания ценностиSixSigmaOnline
http://sixsigmaonline.ru/load/23-1-0-477
Value Stream Mapping или картирование потока создания ценности… как много загадочного и непонятного, пугающего и привлекающего в этих словосочетаниях. Как много советов и подходов вокруг и как мало системного в них. Что ж, нужно устранить этот недостаток, и чем быстрее вы примете на вооружение следующий алгоритм, тем больше поможете мне в этом.
Контроль визуального мерчандайзинга при помощи ZegoalZegoal OU
Как контролировать визуальный мерчандайзинг и стандарты оформления точек продаж?
А еще могут быть такие вопросы:
Как получать оперативные данные о применении визуальных стандартов оформления удаленных точек продаж?
Как делать это без больших затрат на дополнительный персонал?
Как быстро анализировать полученные данные из торговых точек?
Как быстро делать отчеты для руководителей по выполнению торговыми точками стандартов визуального мерчандайзинга?
Как быстро делать отчеты по промо-акциям для вендров?
•Где все это хранить?
ОЦО: Решение на базе ECM платформы LanDocs и ABBYY FlexiCapture LANIT
http://landocs.ru/system/solutions/
Реализация проекта объединенного центра обслуживания (ОЦО) позволит повысить скорость обработки документов, сократить количество ошибок в документах и в результате снизить расходы на хранение и обработку документов до 30% за счет того, что:
ОЦО размещается в экономически выгодном регионе (учитывая стоимость аренды, стоимость необходимых специалистов на рынке труда и т.д.);
Основные действия с документами проводит штат квалифицированных специалистов непосредственно в ОЦО;
Сотрудники в филиале осуществляют минимальные действия с документом, например, сканируют и отправляют в ОЦО;
Внедряются технологии (например, электронная подпись) и разрабатываются регламенты, которые позволяют отказаться от пересылки бумажных документов.
Магазин без бумаги: ритейл переходит на электронные документыSynerdocs
Почему интернет-магазины, средние и крупные торговые компании, сбытовики все чаще переходят на обмен друг с другом электронными документами? Какую роль в этом процессе играют операторы электронного документооборота счетами-фактурами?
На эти и другие актуальные вопросы отвечают ведущие онлайн-семинара Synerdocs "Магазин без бумаги".
1. Нужно ли мобильное приложение для юридических лиц;
2. Какие ожидания у банка и у пользователей от сервиса;
3. Какой функционал необходимо реализовывать;
4. Какие критерии оценки качества данного канала.
Об этом, и о методе оценки скорости работы внутренних систем в данной презентации.
Используемые методы:
Опрос пользователей с целью выявления потребности в решении задач "вне офиса";
Интервью с пользователями с целью выявления контекста использования и частоты решения задач;
Оценка эффективности работы сервиса с точки зрения удобства (юзабилити-тестирования) и скорости (GOMS).
TealTeam. Главный критерий при выборе нового члена командыScrumTrek
Это история развития нашей команды и HR-технологий. Мы не используем традиционный HR, предпочитая ему коллективные собеседования, основанные на использовании различных технологий, таких как нейропрофилирование, погружение, ВАСТ, дизайн человека и другие. Про них мы и расскажем. А парочку из них еще и продемонстрируем!
Марина Львова. Изменение роли HR в Agile-компанииScrumTrek
Каким должен быть HR в компании, где Agile - стандарт работы? Сейчас мы работаем между 2 крайними точками: сервисным и стратегическим HR, помогая склеивать будущее компании не только на уровне людей, но и процессов, технологий, цифр и документов. Но начиналось все в 2011 году, когда компания только начала применять гибкие методологии. Это рассказ про наш опыт изменения роли HR в компании HeadHunter.
За более чем 20 лет развития платформа Pega превратилась в уникальный мир с собственной экосистемой: собственными методологиями и техниками создания корпоративных приложений, собственным ни на что не похожим инструментарием разработки. Стремясь сохранить «самобытность» платформа очень острожно подходила к освоению новых тенденций из внешнего мира ИТ-технологий, отказываясь от многих из них, как от противоречащих «генеральной линии партии». Инженерные практики — это как раз то, что долго оставалось «под запретом» в платформе Pega. В нашем докладе мы расскажем, как достичь DevOps с Pega вопреки всем ограничениям платформы.
This document discusses enterprise DevOps practices for large organizations with many interdependent systems and teams. It outlines key DevOps principles like infrastructure as code, continuous delivery pipelines, and automated processes to replace manual workflows. It also describes common DevOps roles and responsibilities as well as the DevOps lifecycle involving planning, requirements, design, development, deployment, operations, and end of life. The goal is to apply DevOps practices to maximize business outcomes, speed, and efficiency while minimizing costs for complex enterprise environments.
Кирилл Толкачев. Микросервисы: огонь, вода и девопсScrumTrek
The document discusses microservices and distributed tracing. It notes that without distributed tracing, it can be difficult to trace requests across multiple services to understand where delays are occurring. It then shows how distributed tracing works, with services adding tracing identifiers to logs and calls to other services to enable correlating logs and traces from all involved services for a single request. This allows generating a single, unified trace to understand end-to-end request performance across multiple microservices.
Асхат Уразбаев. Крутые организации, счастливые сотрудникиScrumTrek
В жизни каждой организации наступает момент роста, когда старые “семейные” методы управления перестают работать. Сотрудников становится много, они не так хорошо понимают идею и миссию компании, и эффективность работы постепенно падает.
У компании есть 2 варианта развития. Можно начать “закручивать гайки” — привязывать KPI к бонусам и штрафам, вводить многочисленный управляющий персонал. Сотрудник теряет свободу, его постоянно контролируют и обкладывают многочисленными регламентами с жесткими правилами. Это точно приводит к улучшению, но это не единственный способ.
Есть вариант развития в стиле Agile — когда сотрудники счастливы, контроль осуществляют сами, а компания, тем не менее, продолжает эффективно развиваться. Как этого добиться?
Олег Бахмутов, Михаил Плотников, Илья Емельянов. 3 "кита" AgileScrumTrek
C точки зрения внедрения Agile, банки - это интересные структуры, которые, с одной стороны, имеют жесткое внешнее и внутреннее регулирование, а с другой стороны - должны активно меняться, чтобы выжить в современном мире. Мы поделимся опытом внедрения Agile в дочернем банке Сбербанка в Казахстане. В Банке, который успешно сочетает в себе инновации и верность банковским традициям, а так же входит в ТОП-5 крупнейших банков Казахстана.
Мы предлагаем посмотреть на Agile с точки зрения 3-х составляющих: продуктов, процессов и людей, а также обсудить, что важнее.
У каждого из нас, в своей области, есть как положительный опыт, так и трудности, с которыми мы столкнулись при внедрении Agile. Мы поделимся этим и расскажем, на что обратить внимание в первую очередь при внедрении Agile-подхода, при каких условиях продукт будет удовлетворять клиентов, процесс будет оптимален, а люди будут стремиться к высоким результатам.
Алексей Ионов. Agile-трансформация: что делать, чтобы потом не искать виноватых?ScrumTrek
Вы готовы двигаться, но не знаете, с чего конкретно начать? Какую построить структуру, какие задачи ставить и как оценивать результаты? Как не превратить гибкость в хаос? Как масштабировать успех одной команды на всю организацию (и нужно ли это делать)? Мы не станем убеждать вас в абсолютной правильности, исключительной необходимости или супер-эффективности Agile-методов. Мы просто расскажем, как их внедрять на практике. Минимум теории – максимум конкретики: ключевые шаги, подводные камни, типичные ошибки и технологии достижения результата.
Иван Дубровин. Почему государство должно быть Agile?ScrumTrek
У государственных органов и организаций нет конкурентов внутри своей страны, они сами определяют условия и правила своей работы. Пополняемость бюджета не всегда напрямую зависит от качества работы государственных служащих. Зачем что-то менять? Почему нужно ставить под сомнение эффективность вековых традиций государственного управления? Какие вызовы стоят перед государствами в современном мире, и как Agile может помочь ответить на эти вызовы? Какие выгоды уже получили государства, вставшие на путь к Agile?
5. Собираем «голоса» клиента и бизнеса
Визуализируем процесс
Идентифицируем потери
Приоритизируем потери
Выявляем причины потерь
Формируем список изменений
Как мы «это» делаем?
6. VOC / VOB – Voice of the Customer / Business
или
Что хочет клиент и бизнес?
7. «Голоса» VOC / VOB
Маркетинговое исследование
Обратная связь
Личное общение
Анкетирование
Претензионная база
Публичные источники информации
12. Транспортировка
Любое перемещение чего-либо
Запасы
Больше чем необходимо клиенту
Перепроизводство
Делаем слишком быстро и слишком много
Ожидание
Ожидание информации, согласования документов
Переделывание
Исправление ошибок
Движение
Любое перемещение сотрудников
Потери = «Боли»
Излишняя обработка
Делать больше, чем необходимо клиенту
14. Карта BPMN (Business Process Model & Notation)
Визуализация потерьСотрудникгруппызаведения
зарплатныхпроектов(ГГЗП)
Получает от клиента
электронный файл
зачисления
Получает от клиента
файлзачисления на
бумажномносителе
Сверяет полученные
файлы на соответствие
(подписантов и
получателей) и на
корректность
заполнения
Выявленыошибки да
нет
Информирует по
телефону клиента об
обнаруженной ошибке и
необходимости ее
исправления
По получению файлов,
уничтожает
некорректный файл
Выявленыошибки
да
нет
Автоматическая
операция: Статус «на
обработке»
Информирует по
телефону клиента об
обнаруженной ошибке и
необходимости ее
исправления
Проставляет на файле
зачисления на
бумажном носителе
печать, дату и кем
принято
По поступлению
ден.средств.
Автоматическая
операция: Статус
«начислено»
Клиент–юр.лицо
Направляетэл. и на
бумажномносителе
файлначисления
Направляет
исправленный файл
начисления в эл. и
бумажном носителе
Направляет
исправленный файл
начисления в эл. и
бумажном носителе
Сохраняет
электронный файл в
папке автообработка
Автоматическая
операция: загрузка
файла начисления10%
2 мин
90%
3 мин 10 сек 30 сек 30 сек 3 мин
1
2
25%
75%
30 сек
1 час
1 час
1 сек
1 сек
10 сек5 сек
5 мин
5 мин
5 мин
- этап, добавляющий ценность
- этап, не добавляющий ценность
- этап, не добавляющий ценность, но необходимый
17. Приоритизирование потерь
C&E – Cause and Effect matrix
VOC
Потери
Скоростьоткрытия
счетовсотрудникамЗП-
клиента
Минимизациякол-ва
ошибок
Сокращениебумажного
документооборотаи
логистическихзатрат
Минимизация
взаимодействияклиента
ссотрудникамибанкапо
причинамошибок
UnitCostоткрытиясчета
ф.л
Снижениестоимости
процессаоткрытиясчета
Cокращениетрудозатрат
процесса
Вес 10 7 4 4 10 7 7
1
Наличие ошибок в документах, переданных клиентами согласно описи 10 1 1 7 7 10 7
328
2 Наличие выявленных ошибок (проверка анкет ФЛ в системах 10 7 10 1 7 10 7 382
3
Не автоматизирован процесс проверки данных конкретного ФЛ на
действительность: специалист вручную вносит данные на сайте
10 1 7 1 10 10 10
379
4
Проверка, анализ и
подгрузка в
систему эл файлов
При обработке файла открытия присутствуют ошибки, которые
макрос Excel выявить не может, ошибки обнаруживаются при
загрузке в систему
10 10 1 1 10 10 10
418
5 Общее
Длительная потеря времени при подтверждении уникальности
клиента
10 1 1 1 10 10 10 355
6
Отсутствие контактных данных по клиентам у менеджеров по
сопровождению, поэтому им приходится общаться с клиентами через
иные системы, что затягивает процесс сбора документов и
исправления в них ошибок
10 1 1 10 4 7 10 310
7
Отсутствие контактных данных по ФЛ клиентов у менеджеров,
поэтому им приходится общаться с клиентами через иные системы,
что затягивает процесс сбора документов и исправления в них
ошибок
10 1 1 10 1 7 10 280
8 Анкеты для ФЛ в печатном виде передаются клиенту 1 1 10 1 7 7 7
229
Проверка и анализ
документов на
бумажном
носителе
Взаимодействие с
клиентом
VOC/BOB VOB
Сумма
№
п/п
Этап
Трактовка баллов:
1 - незначимые
4 - терпимые
7 - значимые
10 - критичные
18. Определение коренных причин
5Why?
Box Plot
Круговая диаграмма
Ishikawa Diagram =
Диаграмма «Рыбья Кость» Гистограмма
Диаграмма Парето
FMEA (Failure Modes and Effects Analysis)
Участок (отрезок) процесса Потенциальные отклонения Влияние на компанию, клиента
Уровеньвлияния
Возможные причины
Частота
возниктновения
Какие текущие методы
существуют для
определения и
предотвращения
указанной причины
Наскольколегко
выявитьпричину
Сумма
Общее Отсутствует возможность частичного зачисления д/с
1. Дополнительные трудозатрат процесса
2. Исправление ошибок
3. Недовольство клиента
7 Отсутствие автоматизации 4 нет 1 28
Проверка файла начисления
Нет возможности автоматического выбора ошибки
сотрудниками
1. Дополнительные трудозатрат процесса
2. Увеличение длительности процесса 4 Отсутствие автоматизации 10 нет 1 40
Отправка файла начисления
клиентом
Ошибки при формировании эл файла начисления
(присутствие скрытых строк, счёт на этапе закрытия)
1. Дополнительные трудозатрат процесса
2. Невозможно принять файл в работу для
зачисления
3. Возврат ф/н клиенту для исправления
7
1. ф/н формируется не по
форме банка;
2. Тяжелая форма для
заполнения
4 нет 1 28
Общее (ручн) Пересылка файла начисления между подразделениями
1. Ожидание между подразделениями
2. Увеличение времени на обработку
7
Задействовано несколько
подразделений в процессе
10 нет 1 70
Проверка файла начисления
Ручная подгрузка файлов в азон, Дополнительное
информирование о наличе ошибки
1. Дополнительные трудозатраты процесса 4 Отсутствие автоматизации 10 нет 1 40
Проверка
Нет статуса "Дополнительный запрос данных", по этой
причине заявки сразу переходят в статус "Отвергнут"
1. Отсутствует контроль исполнения заявок
2. Нет возможности отследить сколько раз
компания проходила через проверку
4 Отсутствие автоматизации 4 нет 7 112
Взаимодействие с клиентом Отсутствие контактных данных по клиентам у Менеджеров
1. Дополнительные трудозатрат процесса
2. Unit Cost
4
Не предоставляют полную
информацию по клиенту
4 регламентные документы 4 64
Проверка файла начисления
Информация об ошибке отправляется не всегда напрямую к
клиенту
1. Увеличение длительности процесса
2. Дополнительные трудозатрат процесса
3. Unit Cost
7
Отсутствие единых
стандартов взаимодействия с
клиентом
10 регламентные документы 4 280
Взаимодействие с клиентом Анкеты для ФЛ в печатном виде передаются клиенту
1. Увеличение бумажного документооборота и
логистических затрат
4
Общепринятый алгоритм
работы
4 нет 1 16
20. Что в итоге…?
•Обучение
•ИТ доработки
•Изменения в
процессе
•Реинжиниринг
Quick Wins
SCRUM
Cписок изменений Проекты и
мероприятия
Типы проектов и
мероприятий
22. Литература
1.«Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания
компании», Д. Вумек, Д. Джонс
2.««Business Process Management Book», OpenSourseSixSigma.com
3.«Процессный подход к управлению моделирования бизнес-процессов.
Практический менеджмент.», В.В. Репин, В.Г. Елиферов
4.«Управление бизнес-процессами.», Д. Джестон, Й. Нелис
5.«Дао Toyota», Д. Лайкер