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리더십 발표
- 1. 이름 2015년 2학기 기업교육론 8조 : 리더십의 본질과 교육의 트렌드
- 2. 1. 리더십 이란 2. 리더십 교육의 다섯 가지 유형 3. 핵심 이슈와 구체적인 사례 • CJ • LG 4. 시사점 5. 토론
- 4. Leadership Overview I. Definition 리더십의 요건 ① 리더와 구성원 간에 상호작용이 있어야 한다. ② 리더가 주도적인 영향력을 행사한다. ③ 리더가 구성원(follower)으로 하여금 따르도록 한다. ④ 구성원의 직무성과가 향상되도록 활동한다.
- 5. Leadership Overview II. Implication 회사, 학교, 군대, 가정, 친구집단, 단체 1) 인간관계가 있는 모든 곳에 존재한다. 마 음 행 동 성 과 2) 리더십은 긍정적 변화창출을 지향한다.
- 6. Leadership Overview III. Role 비전.목표설정 구성원 통솔조직자원 관리 목표달성을 위해 조직 자원을 관리하고 활용 구성원 동기부여, 사기진 작, 난관 극복하도록 독려 구성원들의 활동 지향점, 조직성과의 기준 관리 리더십
- 8. 2. 리더십 교육의 유형 I. 기존의 리더십 교육 • 육성 = 일방적 교육 • 배운 것을 내재화하고 행동 변화를 이끌어 내야 하는 리더십 영역에서..?
- 9. I. 기존의 리더십 교육 "중간 관리자로 승진한 이후 리더십 교육을 단계별로 받았고, 임원이 된 후에는 최고경영자 과정 같은 외부 교육 기회도 가 졌습니다. …. 교육은 열심히 받는데 리더십은 전혀 발전이 없어 보입니다." • 육성 = 일방적 교육 • 배운 것을 내재화하고 행동 변화를 이끌어 내야 하는 리더십 영역에서..? 2. 리더십 교육의 유형
- 10. II. 리더 선발 육성형 • 인재 육성의 핵심 – 리더 • 차세대 리더 조기 선발 - Sony 차세대 육성 프로그램 - Toyota 글로벌 리더 육성 프로그램 Source: 현대 경영연구소 2. 리더십 교육의 유형
- 11. III. 실천 유도형 • 인재 육성의 핵심 – 근무 현장에서의 자발적 학습 실천 1. P&G Learning by Doing 2. 유한 킴벌리 평생 학습 제제 3. CJ Action Learning 2. 리더십 교육의 유형
- 12. IV. 근로자 집단 교육형 • 인재 육성의 핵심 – 회사의 기본 방침 • 전 사원이 철저히 인식, 실천 - Marriot 호텔의 관리자 훈련 - 신한은행 서비스 교육 2. 리더십 교육의 유형
- 13. IV. 혼합형 • 기업 환경에 맞는 인재 육성 2. 리더십 교육의 유형
- 14. 실천 유도형 • 인재 육성의 핵심 – 근무 현장에서의 자발적 학습 실천 1. CJ: Action Learning 2. LG: ‘시장 선도를 위한 도전적 리더십＇ 3. 핵심 이슈 & 구체적 사례
- 15. I. CJ의 실천 유도 리더십: Action Learning을 통한 리더십 개발 • 개발 배경 • 사업의 다각화 • 자사의 장기적 미래를 위한 성장동력 3. 핵심 이슈 & 구체적 사례
- 16. I. CJ의 실천 유도 리더십: CJ의 매니저가 되기 위한 과정 • 교육의 과정 • 9개월간의 워크샵 과정과정 • 리더십 이슈 발굴, 해결, 성찰을 통한 학습 • 교육의 목적 • 학습 사이클을 실제 업무에도 전이 • 환경 변화에 적응하고 선도할 수 있는 매니저 3. 핵심 이슈 & 구체적 사례
- 17. I. CJ의 실천 유도 리더십: CJ의 매니저가 되기 위한 과정 3. 핵심 이슈 & 구체적 사례
- 18. II. LG의 리더십 선발 육성형 • 교육의 목적: LG의 차세대리더 양성 [HPI 프로그램] ① 사업감각 - 시장을 선도할 수 있는 능력, 사업의 큰 그림을 볼 수 있는 안목 - 자원배분 능력 ② 리더십 - 조직 동기부여 - 즐겁게 일하는 조직문화를 주도하는 능력 ③ 치열함 - 열정과 승부근성 - 성과를 창출해내는 집념과 집요함 3. 핵심 이슈 & 구체적 사례
- 19. II. LG의 리더십 선발 육성형 • 교육의 특징: 차세대 CEO 후보군에 비밀편성 ① 핵심 인재 선발 - 근무 성적, 어학실력 5% 이내 자원 ② 전문화 교육 - 과감한 도전과제 (지역전문가 제도, 해외 법인장 제도) ③ 계승 프로그램 - 후보 군 중 후계자를 선정하여 경영 공백을 선정 - 철저한 ‘경주마 방식’ 3. 핵심 이슈 & 구체적 사례
- 20. II. LG의 리더십 선발 육성형 • 커리큘럼 사례 : 차세대 CEO 후보군에 비밀편성 ① 대리 진급 과정 - 문제 해결 기법, 신속한 판단을 위한 셀프 리더십 개발 ② 부장 진급 과정 - a. 협상에 관한 능력교육, b. 변화관리에 대한 교육, c. 성과관리에 대한 교육 ③ 임원 진급 과정 - a. LG 경영 Focus, b. 경영과제 연구, c. 경영자의 역할 3. 핵심 이슈 & 구체적 사례
- 21. 2. 리더십 교육의 시사점
Editor's Notes
- 사전적 정의보다 훨씬 많은 의미를 내포하고 있는 리더십. 현상의 기술 자체보단, 과정이 중요.
- 사전적 정의보다 훨씬 많은 의미를 내포하고 있는 리더십.
- 유능한 리더는 구성원들을 자기능력의 주인공으로 만들어준다! 리더는 어떤 일을 잘 할 수 있도록 열정을 불어 넣는 역할자. 성공자는 타인의 장점을 발견하고 그 장점을 발휘하도록 한다.
- 또한 리더십의 불확실한 위기상황에서 특히 선명하게 나타난다.
- 2011년 애플의 창업자이자 전 CEO인 스티브 잡스가 사망하자 미국 증권가에서 애플사의 전망과 전략에 대해 비관론이 대두한 적이 있다. 그만큼 현대 경영에서 의사결정과 리더십이 차지하는 역할이 중요해진 것이다. 그 중요성 덕분에 신입사원들에게도 행해지고, 각 부서의 간부들에게도 행해지고 있고 기업교육에서 큰 영역을 차지하고 있는 리더십 교육. 우리나라의 대기업들의 리더십교육 현황은 어떻게 되는지를 각 분야의 우수 기업, 세 기업을 선택하여 리더십교육사례를 알아보고,
- 집합 교육이나 강의만으로 개방형 리더십 키우기 어려워 자기 주도형·액션 러닝 등 스스로 깨닫게 하는 방식 필요 기업이 요구하는 리더십 기대 수준은 높아지고 있지만, 이를 충족하는 경영자를 찾기란 쉽지 않다. 이런 상황에서 가장 현실적인 대안은 내부의 육성 및 검증 시스템을 통한 리더십 개발이 될 수 있다. 대기업은 이미 체계적인 교육 시스템을 갖추고 차세대 리더로 성장할 후보군을 선별해 역량 향상을 위한 다양한 육성 프로그램을 마련하고 있다. 문제는 '육성=일방적 교육'이라는 공식 이외에 다른 방법론에 대한 고민이 깊지 않다는 점이다. 많은 기업이 의존하는 집합 교육이나 강의는 지식을 넓히고 기술을 습득하는 데는 효과적이다. 하지만 배운 것을 내재화하고 행동 변화를 이끌어내야 하는 리더십 영역에서는 한계가 있다. 최근 임원 교육 과정을 마친 고위 임원의 하소연은 기존 방식의 문제점을 잘 대변한다.
- 집합 교육이나 강의만으로 개방형 리더십 키우기 어려워 자기 주도형·액션 러닝 등 스스로 깨닫게 하는 방식 필요 기업이 요구하는 리더십 기대 수준은 높아지고 있지만, 이를 충족하는 경영자를 찾기란 쉽지 않다. 이런 상황에서 가장 현실적인 대안은 내부의 육성 및 검증 시스템을 통한 리더십 개발이 될 수 있다. 대기업은 이미 체계적인 교육 시스템을 갖추고 차세대 리더로 성장할 후보군을 선별해 역량 향상을 위한 다양한 육성 프로그램을 마련하고 있다. 문제는 '육성=일방적 교육'이라는 공식 이외에 다른 방법론에 대한 고민이 깊지 않다는 점이다. 많은 기업이 의존하는 집합 교육이나 강의는 지식을 넓히고 기술을 습득하는 데는 효과적이다. 하지만 배운 것을 내재화하고 행동 변화를 이끌어내야 하는 리더십 영역에서는 한계가 있다. 최근 임원 교육 과정을 마친 고위 임원의 하소연은 기존 방식의 문제점을 잘 대변한다.
- 리더선발 육성형이다. 인재육성의 핵심을 리더에 맞추고 차세대 리더를 조기에 선발하여 육성하는 방법이다. Sony의 차세대 육성프로그램, Toyota의 글로벌 리더 육성 프로그램이 있다.
- 근로자 실천유도형이다. 근로자들의 현장에서 직접적이고 자발적인 학습실천을 통한 개인능력의 향상을 유도한다. 이것의 특징은, 직접적이고 자발적이라는 것에 있다. P&G의 Learning By Doing 프로그램을 대표적으로 들수 있으며, 유한킴벌리의 평생학습제제, CJ의 Action Learning훈련은 우리나라 기업에서 도입하고 있는 근로자 실천 유도형의 대표적 예이다.
- ④ 근로자 집단교육형으로 회사의 기본방침을 전사원이 철저히 인식한 후, 실천할 수 있도록 집단적 교육을 실시하는 방법도 있다. Marriot호텔의 관리자 훈련과, 홀리데이인 대학의 예를 들 수 있다.
- 혼합형으로는 위에 제시된 4가지의 방법을 각각의 기업환경에 맞게 혼합하여 인재를 육성하는 방법이다.
- 21세기가 시작 되면서 CJ는 기존의 식품전문회사의 이미지를 뛰어넘어 앞으로 주력 사업군을 4가지(식품 사업군, 생명공학 사업군, 미디어&엔터테인먼트 사업군, 신유통사업군)로 크게 분류하여 서로 관련된 사업끼리 시너지를 높일 수 있도록 하였다. 이러한 흐름 속에서 리더들이 현재의 스킬과 지식에 의존하게 되면, 적절하게 대응할 수 없다는 도전들도 인식했다. ‘미래는 더 이상 단순히 새로운 제품이나 시장이 아니라 기업 내의 리더십의 깊이와 넓이에 좌우된다’는 견해에 동의하고. 모든 계층에 있는 리더들의 질과 탁월한 리더들을 얼마나 보유하고 있는 지가 회사의 장기적 미래를 위한 결정적인 성공요인이라고 보았던 것이다. 그리하여 CJ만의 리더십의 개발하고자 하였다.
- 프로그램을 경험하고 난 참가자들은 궁극적으로 액션러닝 프로세스에서 의도하는 학습 싸이클을 실제 업무를 수행하는데도 전이할 수 있도록 하는 것을 잠정적으로 의도하고 있다. 각 액션러닝 팀의 어드바이저들의 팀운영 방식을 자신의 책임하의 조직운영에도 적용할 수 있다면, 궁극적으로 끊임없는 학습을 함으로써 환경변화에 적응하고 동시에 앞서 나갈 수 있도록 유도할 수 있다는 가정이 함께 있는 것이다. 기본 프로세스는 9개월 동안 세 번의 합숙 혹은 집합으로 이루어지는 워크샵과 리더십 이슈를 현장에서 발굴하고, 해결하며, 거기서 성찰을 통한 학습으로 진전되는 현장실천 활동으로 구성되어 있다. 이는 다음 표에서 자세하게 알아 볼 수 있다.
- 1차 워크샵에서는 CJ의 리더들에게 요구되어지는 리더십이 어떤 것인지를 커뮤니케이션하고, 약 3개월간의 현장실천 활동 속에서 그룹 프로세스 스킬에 숙련된 퍼실리테이터와 함께 1~2주에 한번씩 성찰미팅을 수행하고, 활동을 촉진하기 위해서 인트라넷의 커뮤니티가 작동된다. 현장실천 활동에서의 팀이 풀어가는 이슈는 1차 워크샵에서 학습한 내용을 자신이 리더로 있는 조직에서 적용하면서, 거기서 부딪치는 문제들을 액션러닝팀에서 해결해야 할 과제로 가져간다. 뿐만 아니라, 현장적용하면서 나타나는 역량의 부족 부분은 사내 learning portal인 드림캠퍼스에서 제공되는 정보라이브러리를 통해 직접 습득하거나 아니면 거기서 제공해주는 가이드를 참고하여 공식/비공식 학습과정을 수강할 수 있다. 2차 워크샵에서는 앞의 현장실천에 대한 성찰과 그 동안 실천활동 속에서 필요하다고 느껴졌던 역량과 관련된 교육과정이 진행되고, 앞으로 남은 3개월을 위한 실천계획을 수립하고, 다시 실천과 성찰의 시간이 시작된다. 마지막 워크샵에서는 그동안의 리더십 발휘의 경험을 총체적으로 성찰한 결과를 leadership fair를 통하여 공유하고, 최종적으로 CJ의 리더십 컨퍼런스에서 전체 리더들에게 공유되는 기회를 가지며, 데이터베이스화 되어 사내 정보 라이브러리에 축적된다.
- ▷ LG의 미래를 이끌어갈 차세대리더 양성: ① 사업감각 - 남과 다른 차별적 고객가치 창출 통해 시장을 선도할 수 있는 능력 - 사업의 '디테일(Detail)'과 '큰 그림(Big Picture)'을 동시에 볼 수 있는 안목 - 중장기적 사업가치 향상과 단기 성과 간의 균형을 감안한 자원배분 능력 ② 리더십 - 전구성원들이 목표에 몰입할 수 있고, 권한과 책임이 명확한 조직과 시스템을 구축·운영하는 조직개발 능력 - 즐겁게 일하는 '창의와 자율'의 조직문화를 주도하는 능력 ③ 치열함 - 고객가치 혁신으로 시장을 주도하겠다는 열정과 승부근성 - 아이디어를 악착같이 결과로 이끌어내고, 성과를 창출해내는 집념과 집요함
- - 1단계는 핵심인재 선발이다. 우선 사무기술직 중 대리에서 차장급을 대상으로 근무성적과 어학실력이 우수한 사람 5%가량을 뽑는다. 현업 부서가 추천하면 전체 회사 차원에서 인재개발협의체 심의를 거쳐 최종 대상자를 선정한다. 이 과정을 졸업하면 팀장급 이상 직책을 주는 등의 방식으로 현업에서 자신의 사업역량을 한껏 발휘할 수 있게 해준다. 2005년부터는 1년차에는 매니지먼트 기법을 익힐 수 있는 기회를 주고 2년차에는 어학코스를 밟게 하며 3년차에는 해외 유수의 대학을 방문해 세계적 석학들과 토론하는 기회를 제공하고 있다. 이 기간 업무역량에 대한 세밀한 평가가 이뤄진다. 3개년 평균 B 이하의 점수가 나오면 핵심인재 풀에서 제외된다. - 2단계는 전문화 교육이다. LG화학의 사업이 글로벌 화됨에 따라 해외 비즈니스의 적임자를 조기에 발굴，육성하기 위해 전문화 교육과정을 만들었다. MBA나 지역전문가 제도，해외법인장 제도 등을 통해 인재를 육성하며 이들에게는 각각의 상황에 맞는 과감한 도전 과제를 부여한다. - 마지막 3단계는 계승 프로그램이다. 차세대 리더를 선별，최고경영자 후보군을 정하는 게 이 프로그램의 목적이다. 팀장급 이상의 자리에는 현 인원을 대체할 수 있는 후계자를 미리 선정함으로써 경영 공백을 최소화하고 조기에 인재를 육성하는 효과도 노리고 있는 셈이다. 이 프로그램에 누가 선발됐는지는 철저히 비공개에 부쳐진다. LG화학은 매년 한 번씩 포스트별 승계자를 선정한다. 포스트는 사업부장급，팀장급，해외지사장 등을 뜻한다. 포스트별로 정해져 있는 핵심업무를 얼마나 잘 수행할 수 있는지를 중점적으로 평가한다. 리더십과 전문성 위기대응능력 등도 갖춰야 한다. 이런 과정을 통해 선발된 인원은 통상 포스트별로 2~3명이다. 이들은 '경주마 방식'으로 경쟁을 벌이고 최종 승자가 임원 자리에 오르게 된다.
- 대리에게는 상황을 올바르게 분석하고 정확히 판단할 수 있도록 하는 문제해결기법과 후배사원을 교육하고 업무 상에서의 신속한 판단을 위한 셀프리더십을 교육하게 된다. 팀 전원이 눈가리개를 착용한 상태로 긴 로프를 사용하여 일련의 Task(정사각형, 정오각형, 정육각형, 여러 개의 꼭지점을 가진 정확한 별 모양 등)를 완성해야함. 부장: 기본적으로 부장은 실무를 담당하는 조직구성원 중에서 최고의사결정자라고 할 수 있다. 과장에서와 달리 부장에게 요구되는 것은 코칭과 멘토링 그리고 자신이 이끄는 조직이 원하는 목표를 달성하기 위해 기업 내에 한정되어져 있는 자원을 원하는 만큼 얻어내기 위하거나 타기업체와의 거래에서 원하는 결과를 얻을 수 있게 하는 협상능력과 변화관리에 대한 능력 마지막으로 자신이 맡은 부서에서 효율적인 업무처리와 높은 성과를 달성하기 위한 전략적인 사고가 요구된다고 볼 수 있다. 신임 임원 교육은 10일간의 프로그램으로 진행이 된다. 그리고 위의 여러 직급 교육과 마찬가지로 인화원에 입교하기 전에 온라인으로 사전교육을 한 후에 들어오게 된다. 온라인 교육을 통해서 이론적인 교육내용은 아는 전제하에 테스트를 받는다. 그리고 이 테스트에서 점수가 낮은 임원은 바로 퇴교하게 된다.