Презентация с конференции T&D Dive SOLUTIONS DAY "Обучение в ритме бизнеса" 21 октября 2014

1. «Газпромбанк»
(Открытое акционерное общество)
Обучение на рабочем месте: от сотрудника к
руководителю
Мария Ковалева
Начальник Управления развития розничного бизнеса

2. Работа коучей

3. Коуч: start up
В 2011‐2012 годах в филиалах появилась позиция главного специалиста по
развитию розничных продаж
Перед данными сотрудниками были поставлены две основные задачи:
1. Повышение знаний сотрудников фронт‐офиса
2. Повышение качества предоставляемых консультаций сотрудниками
фронт‐офиса
1. Знания
сотрудников
2. Качество
обслуживания
Оценка уровня знаний сотрудников
производится каждые 6 месяцев методом
дистанционного тестирования по всей
банковской линейке
Оценка уровня качества обслуживания
производится каждый квартал методом
тайного покупателя

4. Работа коучей
Программа адаптации
новых сотрудников
Сотрудник
Банка
Тестирование
Тайный покупатель
Повышение квалификации:
тренинги и дистанционное
обучение
Посттренинговое
Сопровождение коучем
Тестирование
Тайный покупатель

5. Работа коучей
Этап 1.
Анализ продаж
Тайный покупатель
Тестирование
Этап 2
Формирование и
Оформление
персональных планов
развития
Этап 3
Реализация
(контроль ‐
корректировка)
Этап 4
Завершение
персональных планов
развития
(подведение итогов)

6. Какой эффект?
1. Сотрудники фронт‐офисных подразделений демонстрируют высокий
уровень знаний. Средний уровень знаний сотрудников по результатам
оценки во 2 квартале 2014 года – 80%
2. Проверки методом тайного покупателя отражают высокий уровень
качества консультаций клиентов. Результат проверки во 2 квартала 2014
года – 87% (в 3 квартале 2012 года – 71%)
3. Рост совершения кросс‐продаж к основному продукту во 2 квартале 2014
года до уровня в 75% (в 2012 году уровень кросс‐продаж составлял 35%)

7. Какие есть сложности?
1. Большинство руководителей не вовлечены в процесс обучения и
развития сотрудников фронта – это функционал коуча
2. Периодичность работы большинства коучей с каждым сотрудником – 2‐3
месяца, что недостаточно для эффективного развития. В то время, как
руководитель ДО может работать с сотрудниками (при желании) на
ежедневной основе
Знания
сотрудников
3. Не всегда присутствует 100% корреляция между знаниями сотрудников и
качеством обслуживания клиентов с результатами продаж (филиалы‐
лидеры по продажам и низким результатом по тестированию и/или
тайному покупателю)
Качество
обслуживания
4. Руководителям ДО необходима поддержка в применении полученных на
тренингах знаниях и/или инструментах. В противном случае тренинги
малоэффективны, т.к. ничего не меняется
5. Большинство коучей работают в установленном формате уже 2‐3 года.
Необходимо развитие/расширение функционала

8. Что дальше?
Коуч на старте Коуч 2.0
Аудитория коуча
Сотрудники фронт‐офисных
подразделений
Руководители фронт‐офисных
подразделений
Цель работы коуча
1. Качество обслуживания
2. Знание продуктовой линейки
1. Высококомпетентный руководитель,
который самостоятельно развивает
своих сотрудников
Задачи руководителя:
1. Выполнение планов продаж
сотрудниками ДО
2. Высокое качество обслуживания
клиентов в ДО
3. Отличное знание продуктовой
линейки Банка сотрудниками ДО

9. Новый функционал коуча
Коуч ‐ аналитик
Анализ выполнения показателей сотрудниками фронт‐офиса за предыдущий
период
Формирование списка «отстающих сотрудников» и «отстающих ДО»
Планирование посещения точек продаж, исходя из результатов
Коуч – эксперт по развитию
Выявление причин невыполнения показателей
• Встреча с руководителем (что получается? что нет, чем помочь? Какие
проблемы? Почему такой результат продаж/ТП/тестирования?)
• Общение с сотрудниками ДО с целью заполнения листа развития
руководителя
• Наблюдение за бизнес‐процессом в ДО с целью заполнения листа
развития руководителя
Коуч – бизнес‐консультант
Составление плана действий для улучшения показателей (в зависимости от
причины):
• Передача функционала коучинга сотрудников и присутствие на коуч‐
сессиях руководителей с сотрудниками
• Рекомендации руководителю внедрить успешные практики для
повышения продаж
• Контроль реализации достигнутых ранее договоренностей с
руководителем
• Мастер‐класс для руководителя по управленческим функциям

10. Результат работы
1. Повышение уровня продаж и выполнение плана продаж
всеми сотрудниками
2. Задачи коуча совпадают с целями филиала. У
руководства филиала просыпается интерес к данной
позиции
3. Стремление сотрудников показать результат не здесь и
сейчас (тестирование, проверка тайного покупателя), а
демонстрировать высокий уровень на постоянной
основе

11. Акцент на бизнес‐процессах в ДО
Алгоритм работы
1. Оценка текущего построения бизнес‐процесса в точке продаж и
сравнение с «идеальной моделью» посредством заполнения чек‐листа,
общения с сотрудниками офиса, наблюдения за работой
2. Выявление отклонений
3. Мотивация руководителя на изменения и копирование лучших практик
посредством проведения коуч‐сессии
4. Достижение договоренностей и фиксация плана дальнейших действий
5. Контроль исполнения договоренностей
Результат работы
1. Получение информации о текущей ситуации, эффективности бизнес‐
процессов, следования ранее данным рекомендациям в каждой точке
продаж сети Банка
2. Выявление индивидуальных и системных проблемных зон/сильных
сторон
3. Появляется возможность классификации точек продаж, прозрачная и
системная оценка для внешней стороны: Руководство филиала, ДОРП
4. Приведение всех точек продаж сети к «идеальной модели»
5. Предоставление регулярного ежеквартального отчета о динамике
изменений

12. «Газпромбанк»
(Открытое акционерное общество)
Спасибо за внимание!
Ваши вопросы?
Мария Ковалева
Maria.kovaleva@gazprombank.ru
+7985 772 55 35