Разработка ИТ-стратегии для ОАО «РСК "МиГ"»

ИТ-стратегия ОАО «РСК "МиГ"»
Симкин Анатолий Владимирович
Магистрант 1-го года обучения
ФИБС МФТИ
Кафедра Управленческого консалтинга
22.05.2010

Содержание
1. Введение
2. Цели и задачи развития бизнеса компании
3. Связь бизнес-стратегии и ИТ-стратегии
4. Определение рамок проекта
5. ИТ-аудит
6. Будущее развитие ИТ в Корпорации
7. План перехода
8. Заключение
2

О компании
3
Проект
Отрасль
Заказчик
Разработка ИТ-стратегии
ВПК
ОАО «РСК «МиГ»»
Цели и задачи
Решение
Проект сопутствует реализации стратегических целей компании поставленные собранием
акционеров
● Проведенаудит существующих бизнес-процессов и обслуживающих их ИС
● Определение единой платформы для реализации информационной системы
Достигнутые результаты
● Цели, области и задачи ИТ
● Оценка уровня автоматизации
● Предложенияпо целевой архитектуре КИСУ
● План построения КИСУ
Проработанная ИТ-стратегия позволит сделать компанию более прозрачнойкомпанией, четко
контролировать инвестиции в ИТ, создавать инфраструктуру, адекватную задачам бизнес

Российская самолетостроительная
корпорация «МиГ»
4
Российская авиастроительная компания,
предприятие полного цикла,
объединяющее в себе все аспекты
изготовления, реализации, поддержания и
ремонта самолётов марки «МиГ»
• Стратегический объект РФ
• Официальный головной контрактор министерства обороны РФ
• Объединяет 14 дочерних обществ и организаций
• Более 12000 сотрудников
• Портфель заказов около 7 млрд. долларов

Структура корпорации
5
ОАО «РСК «МиГ»» Корпоративный центр
Производственный центр
(серийное производство)
Производственный
комплекс №1
(Луховицы)
(Москва)
Калязинский
машиностроитель-
ный завод
ОКБ имени А.И.
Микояна
Инженерный центр Летно-испытательный
центр
Летно-
испытательный
центр им. А.В.
Федотова
Производственные предприятия
ОАО «ММП им.
Чернышева»
(Москва)
ОАО «Климов»
(С.-Петербург)
ОАО «Красный
Октябрь»
ОАО «НТП
«Авиатест»»
(Ростов-на-Дону)

Бизнес стратегия
Цели и задачи развития бизнеса компании
● Формирование и осуществлениеприоритетных целевых программ создания
конкурентоспособной продукции.
● Расширениерынка сбыта и услуг Корпорации,повышение конкурентоспособности
продукции и услуг,а также повышение эффективности маркетинговой деятельности.
● Создание эффективноговысокотехнологичногопроизводстваКорпорации на базе
техническогопереоснащения предприятий и формирования действенной системы
менеджмента качества.
● Сохранение завоеванного Россией сегмента мирового рынкаавиационной техники
марки «МиГ» и его дальнейшее расширение;
● Обеспечение рентабельности работыКорпорации;
● Перевод работывсех структурных подразделенийКорпорациина методы программно-
целевогопланирования;
● Оздоровление финансово-экономического положения Корпорации;
● Внедрение перспективных технологий в целях создания высокотехнологичного
производства Корпорации;
● Создание благоприятных социально-экономическихусловий сотрудникамКорпорации;
● Обеспечение получения заказовМинобороныпо перспективным образцамавиационной
техники;
● Достижениесоответствия уровня квалификации кадровтрудовыхколлективов стоящим
перед Корпорацией задачам;
● Планированиевозможности реструктуризациидля переходав структуру
ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация». 6
Стратегические цели
Задачи развития бизнеса

• Обеспечение эффективности управления Корпорацией. Построение
эффективной системы планирования вертикально-интегрированной Корпорации;
• Обеспечение эффективности финансовой и операционной деятельности
Корпорации. Обеспечение полной и современной ИТ поддержки бизнес-процессов
Корпорации;
• Создание единого информационного пространства производственно-
технологической цепи: конструирование-изготовление-реализация. Интеграция
конструкторских, технологических и управленческих информационных систем, для
обеспечения высокой эффективности разработки и контроля проектов Корпорации;
• Внедрение современных средств управления производствомкомпозитных
материалов и самолетов, обеспечивающих снижение издержек при требуемых
параметрах надежности технологического оборудования Компании;
• Создание единой базы знаний в рамках цепочки жизненного цикла разработок
на основе современных мировых практик управления ЖЦ;
• Развитие корпоративной ИТ-инфраструктуры;
• Повышение эффективности управления ИТ на основе российских и
международных стандартов, за счет эффективных организационно-
функциональных решений;
• Обеспечение бесперебойности предоставления ИТ-сервисов.
СтруктураКонцепцииИТКомпании
ОРГАНИЗАЦИЯ ИТ
СЛУЖБЫ
БИЗНЕС
ПРИЛОЖЕНИЯ
СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ
ПРОИЗВОДСТВОМ
АСУТП
ИТ
ОБОРУДОВАНИЕ
Цели развития ИТ в Компании
7

Обеспечение
эффективности
Финансовой
и операционной
деятельности
Создание единого
информационного
пространства
Внедрение
современных
средств
управления
производством
Повышение
управления ИТ
Развитие
Корпоративной
ИТ-инфраструктуры
Корпорацией
Бесперебойности
Предоставления
ИТ-сервисов
Повышение эффективности
маркетинговой деятельности
Формирования
действенной системы
менеджмента качества
Осуществление целевых
программ создания
конкурентной продукции
Создание эффективного
высокотехнологичного
производства
Задачиразвитиябизнеса
рентабельност
и работы
Корпорации
Внедрение
методов
программно-
целевого
планирования
Внедрение
перспектив-
ных
технологий
Оздоровление
финансово-
экономичес-
кого
положения
Достижение бизнес целей за счет развития ИТ
Цели ИТ
Стратегические направления
8

Бизнес приложения
ИТ инфраструктура
Система
ИТ
АСУТП
Системы управления
9
Цели
развития ИТ
Система
ИТ
ИТ инфраструктура
Бизнес
приложения
Информационные
системы
• Создание информационной
системы стратегического
управления компанией на
основе ключевых
показателей эффективности
• Автоматизация процессов
планирования,
бюджетирования, учета
затрат при помощ и единой
централизованной системы
управления ресурсами
Корпорации
• Автоматизация БП
операционной и финансовой
деятельности компании в
рамках всей Корпорации
• Создание единой системы
управления платежами и
контроля исполнения бюджета
• Создание единой системы
управления персоналом и
расчет заработной платы
• Внедрение систем управления жизненным
цикломизделий
• Информационная система поддержки
проектов
• Внедрение систем цифрового
проектирования и подготовки производства
• Построение эффективной системы
управления эксплуатацией и ремонтами
производственных активов
• Максимальная интеграция сквозных бизнес-
процессов Корпорации за счет внедрения
современных промышленных
интеграционных платформ
• Переход на эффективную промышленную
АСУТП
• Создание единой централизованной
системы управления ресурсами Корпорации
• Внедрение системы единой системы
управления документацией и
документооборотом
• Ведение в актуальном состоянии
нормативно-методической, технической и
прочей документации обеспечения ЖЦ
• Модернизация вычислительной
инфраструктуры Корпорации
• Построение высокопроизводительной и
отказоустойчивой корпоративной сети
передачи данных
• Определение и формирование
оптимальной структуры управления ИТ
• Обеспечение функционирование ИТ с
использованием передовых стандартов
• Построение эффективной системы
мониторинга и управления ИТ
инфраструктурой
• Определение и формирование оптимальной
структуры управления ИТ
Финансовой
и операционной
деятельности
Создание единого
Внедрение
современных
средств
Повышение
Развитие
Корпоративной
Корпорацией
Бесперебойности
Предоставления
ИТ-сервисов
Задачи развития ИТ в Корпорации

Рамки проекта (Scope)
10
Организационные Функциональные
Функциональность систем
Технологическая
реализация
Поддержка
информационных систем
Документирование
Интеграция
Общее управление
компанией
Корпоративный центр ОАО
«РСК «МиГ»»
Инженерный центр
ОКБ имени А.И. Микояна
Производственные
центры
Москва,Луховицы,Клязьма
предприятия
ОАО «ММП им. Чернышева»
ОАО «НТП «Авиатест»»
ОАО «Красный Октябрь»

Корпоративныйцентр
Микояна
(Луховицы)
Компанией
Инженерный
центр
центр
(Москва)
машиностроительный
завод
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
E-mail Word,
Excel
1С
«БОСС-Кадровик»
UGNX
Vericut
АСУ«ДокументооборотКорпорации»
… - название используемой информационнойсистемы - часть филиалов или отделений филиалов не автоматизировано
Стратегическ
ое
управление
поKPI
Бюджетирова
ние
Управление
затратами
Бухгалтерски
йучет
Налоговый
учет
Управленчес-
кая
отчетность
персоналом
ЖЦизделий
проектами
Цифровое
проектирова-
ние
ТОРО
АСУТП
Документо-
оборот
Предоставле
ние
отчетности
акционерам
Функциональные
области
Полнота текущего функционального
покрытия ИС (AS-IS)
ERPBAAN4
АСУ«ФРЦ»
TeamCenter
NXCAM
ИС
поддержкипроектов
NXCAD
Устаревшееоборудование
11

• Стратегическоеуправление
• Финансовая и операционная деятельность:
• Бухгалтерский учет
• Налоговый учет
• Бюджетирование
• Управлениезатратами
• Управленческая отчетность
• Управлениеперсоналом
• Управлениепроизводством
• УправлениеЖЦ изделий
• Управлениепроектами
• Цифровоепроектирование
• ТОРО
• АСУТП
• Документооборот
• Снабжение
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЛАСТИ:
КАЧЕСТВО
ИНФОРМАЦИОННОЙ
ПОДДЕРЖКИ:
Оценка полноты текущего функционального
покрытия ИС (AS-IS)
Существующий уровень
информационной поддержки
большей части бизнес
процессов управления
Корпорацией является
недостаточным, и влечет за
собой большие трудозатраты
Уровень информационной
поддержки процессов
управления производством
оставляет желать лучшего, что
сдерживает применение
современных методов и
технологий работы, в части
проектирования сложных
систем
Выводы
12

13
Стратегия построения КИСУ
«Лоскутная
автоматизация»
Автоматизация в рамках
одной информационной
системы
Ключевые критерии
выбора стратегии:
Лучшее решение для Корпорации
- интеграционные
возможности
- полнота функционального
покрытия
- «гибкость» целевой
архитектуры
- сложность реализации
- надежность
- TCO
AS-IS TO-BE
Автоматизация лучшими в
своем классе системами,
которые объединяются
интеграционной
платформой
Создание ядра КИСУ на
базе ERP, CPM и PLM
систем
ERP
интеграционная
платформа
ERPCPM
Интеграционная платформа
PLM
АРМ
АРМ
АРМ
АРМ

Выбор архитектуры ИС должен
осуществляться по следующим
критериям:
Низкая Средняя Высокая
Степень влияния на принятие
решения:
Критерии выбора ERP
14
Функциональность системы
Архитектура системы
Стоимость реализации
Собственный опыт внедрения
и эксплуатации
Риски миграции

Не изменять
Другое
решение
Миграция
BAAN Ln 6
Способ решения
Не подходит для
Компании:
• Высокие риски
перехода
• Отсутствие опыта
эксплуатации
• Высокие затраты на
лицензию и выбор
системы
Лучший выбор
Технологииисредстваавтоматизации
ERP
CPM
PLM
Выбор ERP: Варианты решения
15
•Baan 4
•Baan Ln 6
Возможные платформы
•Oracle
•SAP

16
Варианты
Критерии
Infor PM Oracle Hyperion
SAP Business
Objects
IBM Cognos
Функциональность системы Развитая Развитая Развитая Развитая
Архитектура системы Перспективная Перспективная Перспективная Перспективная
Интеграция с ERP платформой Простая Сложная Сложная Сложная
Стоимость реализации Средняя Высокая Высокая Высокая
Интеграция с ERP платформой
Выбор CPM: Критерии и варианты решений

17
Варианты
Критерии
TeamCenter PDM STEP Suite Infor PLM
Функциональность системы Развитая Развитая Развитая
Архитектура системы Перспективная
Не
перспективная
Перспективная
Ориентация на ОАО «ОАК» Аналогично
Не
соответствует
Не
соответствует
Стоимость реализации Высокая Средняя Высокая
Ориентация на ОАО «ОАК»
Выбор PML: Критерии и варианты решений

Корпоративныйцентр
Микояна
(Луховицы)
Компанией
центр
центр
(Москва)
машиностроительный
завод
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
Word,
Excel
E-mail
… - название используемой информационнойсистемы
Стратегическ
ое
управление
поKPI
Бюджетирова
ние
затратами
Бухгалтерски
йучет
Налоговый
учет
Управленчес-
кая
отчетность
персоналом
ЖЦизделий
проектами
Цифровое
проектирова-
ние
ТОРО
АСУТП
Документо-
оборот
Функциональные
области
Функциональное покрытие архитектуры
КИСУ (TO-BE)
InforERPLn6(BAAN)
TeamCenter
Обновлениеоборудования
18
Планированиеиуправление
эффективностьюпредприятия
(InforPM)
NXCAD/CAM/CAE
InforEAM
Vericut

Архитектура приложений
19
InforERPLn6(BAAN)
TeamCenter
InforPM
NXCAD/CAM/CAE
InforEAM
Vericut
Open SOA
IBM WebSphere

20
Управление рисками
Бизнес-анализ
2011 2012 2013 20152014
Тиражирование
Развитие ИТ-инфраструктуры
основной деятельности
Повышение внутреннего контроля и
интегрированности и управление ЖЦ
поддерживающей деятельности
KPI
Управление затратами
Бюджетирование
Корпоративный
центр
АСУ ДК и Open SOA
«Босс-кадровик» и Open SOA
функциональности
WebSphere
Корпоративный
центр
ERP
CPM
функциональности
Миграция на
Infor ERP Ln 6
БУ, НУ
Управленческий учет
Отчетность
Open SOA
TeamCenter
центр
NX CAD/CAM/CAE
Vericut
центр
центр
ТиражированиеInfor EAM
Развитие процессов управления ИТ
Общий план реализации КИСУ
Open SOA и WS

Риски проекта
ЗНАЧИМОСТЬРИСКА
ВысокаяСредняяНизкая
ВЕРОЯТНОСТЬ РИСКА
Риск Риск Риск
Риск 2 Риск
Риск Риск Риски
Риск
Риск
4
Риск
1 Риск Риск
ВысокаяСредняяНизкая
№
Описание риска
Меры по реагированию
1
Неоптимальные проектные решения
по выбору ИС
Привлечение экспертов из-за границы
или подряда
2
Отсутствиекорпоративных
стандартов– методологической базы
Проведение дополнительных
методологическихработ внутренними
силами или с привлечением
необходимыхконсультантов
3
Отсутствиеподдержки со стороны
разработчика
Создание уникальных компетенций в
собственнойИТ-службе
4
Слабая проектная команда
«внедренцев»
Проведение тендеров:Тщательный
отбор Исполнителей, и проектной
команды внедрения
21
Риск
3

Пути последующего развития
● В будущем рекомендуется продолжить развивать
функциональность основных систем (ERP, CPM, PLM).
● Рекомендательным также является постепенный переход с
функциональности АСУ на функциональность систем Infor
● Интеграция в области оборудования АСУТП
● Реорганизация ИТ-службы в отдельную сорсинговую
компанию
22

Спасибо за внимание!
Дата
Симкин Анатолий Владимирович
Магистрант 1-го года обучения
ФИБС МФТИ
Кафедра Управленческого консалтинга
22.05.2010

РАЗРАБОТАНО
Студент ФИБС-9111
____________________ (А.В. Симкин)
ПРОВЕРЕНО
____________________ (С.К. Николаев)
Магистратура МФТИ
Кафедра «Управленческий консалтинг»
Группа 9111
ИТ-стратегия
ОАО «РСК "МиГ"»
МОСКВА
2010

Академия. ИТ-управление и консалтинг. ИТ-стратегия
Дата вступления в силу: 22.05.10 Версия документа: 4 Стр: 2/16
ИТ-стратегия: ОАО «РСК "МиГ"»
Содержание
Сокращения ..................................................................................................................................................................................................2
Введение (о компании) ..............................................................................................................................................................................3
1 Цели и задачи развития бизнеса компании ......................................................................................................................................4
2 Связь бизнес-стратегии и ИТ-стратегии ...........................................................................................................................................5
2.1 Области и Цели ИТ .........................................................................................................................................................................5
2.2 Связь бизнеса и ИТ .........................................................................................................................................................................5
2.3 Области и задачи развития ИТ ....................................................................................................................................................6
3. Определение рамок проекта (Scope и функциональные области) ............................................................................................7
3.1 Организационные ............................................................................................................................................................................7
3.2 Функциональные .............................................................................................................................................................................7
4 ИТ-аудит (текущее состояние ИТ) .....................................................................................................................................................7
4.1 Полнота текущего функционального покрытия .....................................................................................................................7
4.2 Оценка уровня автоматизации.....................................................................................................................................................8
4.3 Проблемы и способы ихрешения...............................................................................................................................................9
5 Будущее развитие ИТ в Корпорации .................................................................................................................................................9
5.1 Путь развития ...................................................................................................................................................................................9
5.2 Выбор инструментов ....................................................................................................................................................................10
5.3 Архитектура КИСУ ......................................................................................................................................................................12
6 План перехода.........................................................................................................................................................................................12
6.1 Календарный план.........................................................................................................................................................................12
7 Пути последующего развития ............................................................................................................................................................13
Приложения ................................................................................................................................................................................................14
Приложение 1. Оценка полноты функционального покрытия ...............................................................................................14
Приложение 2. Функциональное покрытие архитектуры КИСУ (TO-BE)..........................................................................15
Приложение 3........................................................................................................................................................................................16
Сокращения
РСК - Российская самолётостроительная корпорация
РФ - Российская Федерация
МиГ - Микоян и Гуревич
ИТ - Информационные технологии
ОАО - Открытое акционерное общество

Введение (о компании)
ОАО «РСК „МиГ“» (полное наименование Открытое акционерное общество «Российская
самолётостроительная корпорация „МиГ“») – российская авиастроительная компания,
предприятие полного цикла, объединяющее в себе все аспекты изготовления, реализации,
поддержания и ремонта самолётов марки «МиГ». Штаб-квартира находится в Москве.
РСК «МиГ» представляет собой полностью интегрированную компанию, в которой все
технологии разработки, производства и совершенствования конечного продукта (самолета)
собраны вместе в одной юридической структуре.
Компания РСК «МиГ» состоит из следующих организационных объектов (см. рис. 1):
 корпоративный центр;
 Инженерный центр «ОКБ им. А.И.Микояна»;
 Производственный центр, включающий Производственный комплекс №1 (г.
Луховицы, Московская обл.), Производственный комплекс №2 (г. Москва), а также
Калязинский машиностроительный завод (г. Калязин, Тверская обл.);
 Летно-испытательный центрим. А.В.Федотова (г. Жуковский, г. Луховицы и другие
регионы России)
Рисунок 1. Организационная структура корпорации
РСК «МиГ» обладает современной проектно-конструкторской и опытно-
экспериментальной базой, хорошо оснащенными производственными мощностями,
эффективными финансовыми и маркетинговыми структурами, а также развитой глобальной
системой технической поддержки своей продукции.
РСК «МиГ» - официальный головной контрактор министерства обороны РФ. Самолеты
марки «МиГ» составляют основу истребительной авиации Вооруженных сил России.
Правительство России осуществляет целевое финансирование приоритетных направлений
деятельности корпорации из бюджета.
ОАО «РСК «МиГ»» Корпоративный центр
Производственный центр
(серийное производство)
(Луховицы)
(Москва)
машиностроитель-
ный завод
Микояна
Инженерный центр Летно-испытательный
центр
Летно-
испытательный
центр им. А.В.
Федотова
Производственные предприятия
ОАО «ММП им.
Чернышева»
(Москва)
ОАО «Красный
Октябрь»
ОАО «НТП
«Авиатест»»
(Ростов-на-Дону)

Эффективные маркетинговые соглашения и многолетние связи с крупнейшим российским
экспортером вооружений - государственной компанией «Рособоронэкспорт» позволяют РСК
«МиГ» эффективно работать практически на любых рынках по всему миру.
ОАО «РСК «МиГ»» создано для удовлетворения государственных нужд в
конкурентоспособной авиационной технике военного и гражданского назначения. Корпорация
обеспечивает создание и производство самолетов на основе опережающих научно-технических
разработок и эффективной организации производства, а также послепродажное обслуживание
всех типов производимых самолетов на основе развитой сферы сервисных услуг.
ОАО «РСК «МиГ»» обеспечивает создание, производство, продажу и послепродажное
обслуживание конкурентоспособной авиационной техники преимущественно военного
назначения на основе опережающих научно-технических разработок, эффективного
производства и развитой сферы сервисных услуг.
1 Цели и задачи развития бизнеса компании
Миссия РСК «МиГ» на ближайший период стратегического планирования: "Создание,
производство, продажа и послепродажное обслуживание конкурентоспособной авиационной
техники на основе опережающих научно-технологических разработок, эффективного
производства и развитой сферы сервисных услуг".
Стратегической концепцией развития Корпорации является стратегия роста на основе
широкомасштабной диверсификации производства, упрочения и расширения своих позиций на
рынке авиационной техники и услуг в её эксплуатации. Эта концепция реализуется по
следующим основным стратегическим направлениям:
 Формирование и осуществление приоритетных целевых программ создания
конкурентоспособной продукции.
 Расширение рынка сбыта и услуг Корпорации, повышение конкурентоспособности
продукции и услуг, а также повышение эффективности маркетинговой деятельности.
 Создание эффективного высокотехнологичного производства Корпорации на базе
технического переоснащения предприятий и формирования действенной системы
менеджмента качества.
Задачи развития бизнеса:
 Сохранение завоеванного Россией сегмента мирового рынка авиационной техники марки
«МиГ» и его дальнейшее расширение;
 Обеспечение рентабельности работы Корпорации;
 Перевод работы всех структурных подразделений Корпорации на методы программно-
целевого планирования;
 Оздоровление финансово-экономического положения Корпорации;
 Внедрение перспективных технологий в целях создания высокотехнологичного
производства Корпорации;
 Создание благоприятных социально-экономических условий сотрудникам Корпорации;
 Обеспечение получения заказов Минобороны по перспективным образцам авиационной
техники;
 Достижение соответствия уровня квалификации кадров трудовых коллективов стоящим
перед Корпорацией задачам;
 Планирование возможности реструктуризации для перехода в структуру
ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация».

2 Связь бизнес-стратегии и ИТ-стратегии
2.1 Области и Цели ИТ
 Бизнес приложения
o Обеспечение эффективности управления Корпорацией. Построение эффективной
системы планирования вертикально-интегрированной Корпорации;
o Обеспечение эффективности финансовой и операционной деятельности
Корпорации. Обеспечение полной и современной ИТ поддержки бизнес-процессов
Корпорации;
 Системы управления производством
o Создание единого информационного пространства производственно-
технологической цепи: конструирование-изготовление-реализация. Интеграция
конструкторских, технологических и управленческих информационных систем, для
обеспечения высокой эффективности разработки и контроля проектов Корпорации;
 АСУТП
o Внедрение современных средств управления производством композитных
материалов и самолетов, обеспечивающих снижение издержек при требуемых
параметрах надежности технологического оборудования Компании;
 ИТ Оборудование
o Создание единой базы знаний в рамках цепочки жизненного цикла разработок
на основе современных мировых практик управления ЖЦ;
o Развитие корпоративной ИТ-инфраструктуры;
 Организация ИТ Службы
o Повышение эффективности управления ИТ на основе российских и
международных стандартов, за счет эффективных организационно-функциональных
решений;
o Обеспечение бесперебойности предоставления ИТ-сервисов
2.2 Связь бизнеса и ИТ
Таблица 1. Связь задач развития бизнеса и целей ИТ
Бизнес-задачи
управленияКорпорацией
финансовойи
операционной
деятельностиКорпорации
Созданиеединого
Созданиеединойбазы
знаний
Внедрениесовременных
средствуправления
Развитиекорпоративной
Повышение
управленияИТ
бесперебойности
предоставленияИТ-
сервисов
рентабельности
работы Корпорации

Внедрение методов
программно-целевого
планирования
Внедрение
перспективных
технологий
Оздоровление
финансово-
экономического
положения
В таблице 1 приведена связь задач бизнеса, поставленных для достижения стратегических
целей, с целями ИТ. Таким образом, очевидно как ИТ будет способствовать решению тех или
иных задач, что в последствии скажется на достижении стратегических целей компании
(см. раздел 1).
2.3 Области и задачи развития ИТ
 Обеспечение эффективности управления Корпорацией
o Создание информационной системы стратегического управления компанией на
основе ключевых показателей эффективности
o Автоматизация процессов планирования, бюджетирования, учета затрат при
помощи единой централизованной системы управления ресурсами Корпорации
 Обеспечение эффективности финансовой и операционной деятельности Корпорации
o Автоматизация БП операционной и финансовой деятельности компании в рамках
всей Корпорации
o Создание единой системы управления платежами и контроля исполнения бюджета
o Создание единой системы управления персоналом и расчет заработной платы
 Создание единого информационного пространства производственно-технологической
цепи
o Внедрение систем управления жизненным циклом изделий
o Информационная система поддержки проектов
o Внедрение систем цифрового проектирования и подготовки производства
o Построение эффективной системы управления эксплуатацией и ремонтами
производственных активов
o Максимальная интеграция сквозных бизнес-процессов Корпорации за счет
внедрения современных промышленных интеграционных платформ
 Внедрение современных средств управления производством
o Переход на эффективную промышленную АСУТП
o Создание единой централизованной системы управления ресурсами Корпорации
 Создание единой базы знаний в рамках цепочки жизненного цикла разработок
o Внедрение системы единой системы управления документацией и
документооборотом
o Ведение в актуальном состоянии нормативно-методической,технической и прочей
документации обеспечения ЖЦ
 Развитие корпоративной ИТ-инфраструктуры
o Модернизация вычислительной инфраструктуры Корпорации

o Построение высокопроизводительной и отказоустойчивой корпоративной сети
передачи данных
 Обеспечение бесперебойности предоставления ИТ-сервисов
o Определение и формирование оптимальной структуры управления ИТ
o Обеспечение функционирование ИТ с использованием передовых стандартов
 Повышение эффективности управления ИТ
o Построение эффективной системы мониторинга и управления ИТ
инфраструктурой
o Определение и формирование оптимальной структуры управления ИТ
3. Определение рамок проекта (Scope и
функциональные области)
3.1 Организационные
Проект проходит в рамках всей Корпорации. ИТ-стратегия должна охватывать развитие
обществ в целом и интеграционно. Охватываются следующие бизнес-единицы:
 Общее управление компанией
 Инженерный центр (1)
 Производственные центры (3)
 Производственные предприятия (4)
В процессе ИТ-аудита должны быть исследовано и проанализированотекущее состояние ИТ,
на всех объектах первых 3-ех уровней. Информация по предприятия получается в виде анкет
для их ИТ-подразделений.
3.2 Функциональные
В области анализа ИС должны входить:
 Функциональность систем
 Технологическая реализация
 Поддержка информационных систем
 Документирование информационных систем
 Интеграция информационных систем
4 ИТ-аудит (текущее состояние ИТ)
4.1 Полнота текущего функционального покрытия
В рамках оценки полноты текущего функционального покрытия будем рассматривать в
рамках тех или иныхцентров Корпорации.Списокцентров см. раздел 3.1. Изображение полноты
функционального покрытия приведено в приложении 1.
ERP-Финансы (ERP BAAN 4). В системе ведется бухгалтерский учет и управленческий
учет Общества, в т.ч. учёт расчётов с кредиторами/дебиторами в разрезе договоров,
формирование баланса, учёт основных средств, книга покупок и продаж, касса. Система

распространена на Корпоративный центр, Инженерный центр и часть производственных
центров.
АСУ «ФРЦ» (Система управления платежами и контроля исполнения бюджета
«Финансово-расчетный центр»). Система обеспечивает централизованное управление
платежами через системы «Клиент-Банк» в рамках всей корпорации, централизованное
управление платёжной позицией Корпорации. Контроль исполнения бюджета, ведение единой
корпоративной электронной базы договоров. Система распространена на уровнях
Корпоративный центр и Инженерный центр.
«БОСС-Кадровик» (Система «Управление персоналом и расчет заработной платы»).
Система реализована на платформе «БОСС-Кадровик». В системе ведется формирование
штатных расписаний, оперативный учет движения кадров, учет военнообязанных на
предприятии, табельный учет, учет использования фонда рабочего времени, учет труда и расчет
заработной платы, учет и разнесение затрат по заказам и балансовым счетам, формирование
отчетности в государственные органы, ведение архивов. Система распространена на уровнях
Корпоративный центр, Инженерный центр и Производственный центр.
1С. Система обеспечивает автоматизацию функционала бухгалтерского, налогового,
управленческого учета, а также управления персоналом на производственных предприятиях.
АСУ «Документооборот Корпорации. Система обеспечивает ведение единой
корпоративной базы документов и договоров, автоматизацию процессов согласования,
подписания и хранения организационно-распорядительных документов, договоров, а также
процессов их поиска и получения справочной информации о документах. Система
распространена на всех уровнях кроме производственных предприятий.
Информационная система поддержки проектов. Планируется выбор и развертывание
системы на Инженерном Центре «ОКБ им. А.И. Микояна».
NX (САПР). Производится внедрение систем цифрового проектирования и подготовки
производства в Инженерном Центре «ОКБ им. А.И. Микояна».
TeamCenter. Планируется разработка системы управления конструктивными
электронными макетами (КЭМ) на базе PDM системы (Система обеспечивает управление
электронными данными об изделии).
NX CAM, Vericut. Осуществлено внедрение технологии разработки и контроля
управляющих программ для станков с ЧПУ с использованием систем NX и Vericut на
производственных комплексах №1 и 2.
4.2 Оценка уровня автоматизации
Оценка полноты текущего функционального покрытия происходила на основе
проведенного аудита ИС (см. раздел 4.1). Оценка функциональности происходила в %
(см. таблицу 2)
Таблица 2. Оценка уровня автоматизации
Функциональная область %
Стратегическое управление 0%
Финансовая и операционная деятельность 32%
Бухгалтерский учет 50%
Налоговый учет 15%
Бюджетирование 20%
Управление затратами 15%
Управленческая отчетность 15%
Управление персоналом 75%
Управление производством 5%
Управление ЖЦ изделий 0%
Управление проектами 0%
Цифровое проектирование 10%
ТОРО 0%

АСУТП 15%
Документооборот 75%
4.3 Проблемы и способы их решения
Выводы по проведенному анализу:
1. Существующий уровень информационной поддержки большей части бизнес процессов
управления Корпорацией является недостаточным, и влечет за собой большие
трудозатраты.
2. Уровень информационной поддержки процессов управления производством оставляет
желать лучшего, что сдерживает применение современныхметодов и технологий работы,
в части проектирования сложных систем.
3. В архитектуре ИС отсутствует единая интеграционная платформа, существующие
системы обладают минимальными связями. В архитектуре ИС Компании, отсутствует
единая интеграционная платформа, существующие информационные системы обладают
минимальными информационными связями. Каждая интеграционная связь нуждается в
индивидуальном проектировании, разработке и сопровождении.
4. Отсутствие интеграции производственных систем не дает возможности вести
полноценный учет интегрированных производственных и финансовых показателей
деятельности предприятия.
5. Незначительное присутствие систем управления ЖЦ продукции приводит к увеличению
затрат на проектирование, производство и последующую поддержку.
Все вышеописанные проблемы являются ключевыми для Корпорации решать которые
необходимо в рамках сформулированных задач и целей ИТ Корпорации (см. раздел 2).
5 Будущее развитие ИТ в Корпорации
Основываясь на описанных проблемах понимание необходимости изменение курса
развития информационных технологий Корпорации с формированием и реализацией нового
комплексного подхода к автоматизации сквозных бизнес процессов и управления ЖЦ изделий за
счет перехода к использованию единой интегрированной Корпоративной Информационной
Системы и максимальной централизации управления ИТ ресурсами.
5.1 Путь развития
Стратегия развития корпоративных информационных систем управления компании
состоит в применении подхода состоящего в использовании единой интеграционной платформы
для всех ИС Корпорации.
Выбор стратегии построения КИСУ, определяется следующими критериями:
 интеграционные возможности
 полнота функционального покрытия
 «гибкость» целевой архитектуры
 сложность реализации
 надежность
 TCO
В рамках возможных стратегий рассматриваются:
 Автоматизация в рамках одной информационной системы
 Автоматизация лучшими в своем классе системами, которые объединяются
интеграционной платформой
 Создание ядра КИСУ на базе ERP, CPM и PLM систем

На основе вышеописанных критериев рекомендательным является использование SOA с
созданием ядра на базе основных решений на базе ERP, CPM и PLM систем.
5.2 Выбор инструментов
Выбор инструментов осуществляется не только с целесообразностью их использования, но
и ориентируюсь на текущее состояние компании.
Выбор будем проводить в рамках ERP, CPM, PLM систем, а также Интеграционной
платформы.
Выбор ERP первая задача для Корпорации. Выбор будет основываться на следующих
критериях:
Таблица 3. Критерии выбора ERP
Критерий Значимость
Функциональность системы 20%
Архитектура системы 15%
Стоимость реализации 10%
Собственный опыт внедрения и эксплуатации 25%
Риски миграции 25%
На основе экспертных оценок рекомендательным является оставить в использовании
платформу Baan, однако произвести миграцию на современную версию Baan Ln 6. Решения
других производителей не подходят Корпорации, т.к. имеют:
 Высокие риски перехода
 Отсутствие опыта эксплуатации
 Высокие затраты на лицензию и выбор системы
Выбор CPM системы:
Таблица 4. Критерии выбора CPM
Интеграция с ERP платформой 40%
Таблица 5. Оценка CPM систем
Критерии Infor PM Oracle Hyperion
SAP Business
Objects
IBM Cognos
Функциональность
системы
Развитая Развитая Развитая Развитая
Архитектура
системы
Перспективная Перспективная Перспективная Перспективная
Интеграция с ERP
платформой
Простая Сложная Сложная Сложная
Стоимость
реализации
Средняя Высокая Высокая Высокая
Таким образом, рекомендательным является выбор системы Infor PM.
Выбор PLM системы:
Таблица 6. Критерии выбора PLM

Ориентация на ОАО «ОАК» 30%
Таблица 7. Оценка PLM систем
Критерии TeamCenter PDM STEP Suite Infor PLM
Функциональность
системы
Развитая Развитая Развитая
Архитектура
системы
Перспективная Не перспективная Перспективная
Ориентация на
ОАО «ОАК»
Аналогично Не соответствует Не соответствует
Стоимость
реализации
Высокая Средняя Высокая
Таким образом, рекомендательным является выбор системы TeamCenter, что
удовлетворение одной из стратегических задач, объединение с ООО «Объединенной
авиастроительной корпорацией».
Интеграционная платформа, как правило, определяется уже выбранной платформой для
ERP, CPM и PLM.
Таким образом, выбрав основные инструменты, при автоматизации смежных задач, будем
ориентироваться на решения данных вендоров, для обеспечения низкой стоимости интеграции
систем.
Рисунок 2. Архитектура приложений

5.3 Архитектура КИСУ
На рисунке 2 представлена целевая архитектура КИСУ (TO-BE), организованная на
решение Open SOA (Infor) и IBM WebSphere. В приложении 2 представлена целевое
функциональное покрытие КИСУ.
6 План перехода
Основная суть плана перехода, это как можно менее безболезненно перейти к SOA и
обеспечить предприятию работоспособность в этот период.
6.1 Календарный план
Первая очередь:
 Миграция на Infor ERP Ln 6
o Бухгалтерский и налоговый учет
o Управленческий учет
o Отчетность
o Open SOA
 Интеграция
o АСУ ДК и Open SOA
o «Босс-кадровик» и Open SOA
Вторая очередь:
 Infor PM
o KPI
o Управление затратами
o Бюджетирование
 Тиражирование Infor ERM Ln
 WebSphere
o TeamCenter
o NX
o Vericut
o Интеграция с Open SOA
 Тиражирование АСУ ДК и «Босс-кадровик»
Третья очередь:
 Развитие функциональности Infor PM
o Бизнес-анализ
o Управление рисками
 Infor EAM
 Тиражирование WebSphere
Процессы продолжающиеся в ходе всех этапов:
 Развитие ИТ-инфраструктуры
 Развитие процессов управления ИТ

Детальный календарный план представлен в приложении 3.
7 Пути последующего развития
 В будущем рекомендуется продолжить развивать функциональность основных систем
(ERP, CPM, PLM).
 Рекомендательным также является постепенный переход с функциональности АСУ на
функциональность систем Infor
 Интеграция в области оборудования АСУТП
 Реорганизация ИТ-службы в отдельную сорсинговую компанию

Приложения
Приложение 1. Оценка полноты функционального покрытия

Приложение 2. Функциональное покрытие архитектуры КИСУ (TO-BE)

Приложение 3

Разработка ИТ-стратегии для ОАО «РСК "МиГ"»

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Разработка ИТ-стратегии для ОАО «РСК "МиГ"»

Similar to Разработка ИТ-стратегии для ОАО «РСК "МиГ"» (20)

More from Anatoly Simkin

More from Anatoly Simkin (20)

Разработка ИТ-стратегии для ОАО «РСК "МиГ"»