Документ описывает структуру рекламного агентства Mediaguru под управлением Анны Карауловой, обсуждая важные аспекты управления, распределения обязанностей и повышения эффективности работы сотрудников. Рассматриваются проблемы, такие как высокая конкуренция, сохранение информации при увольнениях, и необходимость построения гибкой, но ответственной организационной структуры. Также подчеркивается важность личного подхода к клиентам и оптимизации процессов для достижения стабильной прибыльности агентства.

1. Структура рекламного агентства
Анна Караулова,
генеральный директор

2. Задавая вопросы о структуре, мы
думаем о другом
Как распределить работу среди менеджеров так, чтобы клиенты
были довольны?
Как понять, кто и сколько реально наработал?
Как сэкономить на должностях вообще и зарплатах в частности?
Как держать все это под контролем? Как проверить результаты?

3. Кто я такая, чтобы учить вас?

4. Путь к успеху только кажется легким
 Я работаю в Вебе с 2005 года – не так много, чтобы хвастаться этим
 Наиболее значимые для меня работодатели: DEFA INTERACTIV, «Ашманов и партнеры» и,
безусловно, «Корпорация РБС»
 Опыт двух успешно проваленных стартапов дал мне очень многое
 А опыт собственного рекламного агентства, которое я закрыла в кризис 2008 года, еще больше
 С 2008 года я занимаюсь одним и тем же: руковожу рекламным агентством MediaGuru. В начале я
отвечала за разработку стратегии бизнеса. У меня не было подчиненных, финансовых планов и
ответственности. Сейчас я – управляющий партнер и генеральный директор. Мне подчиняются 34
человека
 В 2009 году я защитила диплом RMA среди студентов первого набора специальности
«Менеджмент в сфере интернет-технологий»
Результаты MediaGuru за это время:
 Увеличение оборотов в десять раз
 Превращение агентства из инвестиционного проекта в стабильно прибыльную компанию
 Устойчивость команды (за этот год у нас уволилось шесть человек, трое из
которых не прошли испытательный срок)
Поверьте, мне есть, что вам рассказать!

5. Как вы яхту построите, так она и будет
плыть

6. Всегда интересно, как работает сосед
Идеи, которые может быть помогут:
 Выполнять задачи быстрее
 Снизить расходы
 Повысить качество

7. Проблемы агентств
 Трудность в подборе персонала
 Все возрастающий фонд оплаты труда
 Масштабирование
 Постепенное снижение компетенции
команды
 Остановка или снижение темпов
развития

8. Москва – самый конкурентный регион в
контексте
 Высокая конкуренция –
ваших сотрудников будут
постоянно переманивать
другие агентства
 Высокая конкуренция – в
Москве сотрудников
меньше, чем
работодателей, которые
хотят их нанять

9. Форма процессов
 KPI, ради достижения которых
работают люди
 Уровень заработков, связанный с
выполнением KPI
 Понимание ответственности
Структура агентства – это скорость,
качество и перечень работ, которые
выполняют сотрудники

10. Этапы работ
 Общение с теми, кто еще не стал
клиентами
 Расчет медиапланов
 Оформление коммерческих
предложений
 Оформление первичной
бухгалтерской документации
 Подготовка и запуск кампаний
 Общение с клиентами
 Оформление закрывающих
документов
 Предложение новых услуг
 Установка и настройка систем
статистики
 Анализ кампаний
 Изменение сайтов

11. Этапы работ
 Партнерские отношения
(договора, отчеты, бронь)
 Контроль работы сотрудников
 Оформление и увольнение
сотрудников
 Расчет зарплат и налогов,
осуществление платежей
 Финансовые отчеты
 Обеспечение безопасности
 Юридическая поддержка
 Разработка программного
обеспечения
И все это за 13% комиссионных!

12. Разделение на отделы
Вычленяемые процессы должны в
сумме полностью характеризовать
систему.
Процессы можно и нужно
группировать.
Принципы группировки могут быть
очень разными
Как это выглядит на практике?

13. Внешний и внутренний клиент

14. Структура «Внешний и внутренний
клиент»
Департамент по работе с клиентами Производственный департамент
Общение с теми, кто еще не стал Расчет медиапланов
клиентами
Оформление коммерческого Подготовка и запуск кампаний
предложения
Оформление первичной бухгалтерской Генерация кодов счетчиков, настройка
документации систем статистики
Общение с клиентами Формирование отчетов
Оформление закрывающих документов
Предложение клиентам новых услуг
Анализ рекламных кампаний
Генерация идей по исправлению сайтов

15. Структура «Внешний и внутренний
клиент»
Менеджеры
закрепляются за
Генеральный клиентом
директор
навсегда,
технические
специалисты
Руководитель Руководитель могут меняться
департамента по производственного
работе с клиентами департамента
1 менеджер по 2 менеджер по 1 технический 2 технический
работе с клиентами работе с клиентами специалист специалист

16. Структура «Внешний и внутренний
клиент»
Преимущества Недостатки
Один менеджер за все время проекта
Сохранение информации Если человек увольняется, информация
«уходит» вместе с ним
Клиент к менеджеру привыкает В случае конфликта жаловаться некому
Пристальное внимание к рекламным Высокие требования к компетенции
кампаниям менеджеров
Индивидуальный подход к клиенту Трудно ввести стандарты качества
Менеджер сможет работать над
небольшим числом кампаний

17. Каждый этап – в свое подразделение
(конвейер)

18. Структура «Конвейер»
1 телемаркетолог
Координатор группы
телемаркетинга
Начальник отдела
2 телемаркетолог
продаж
Менеджеры по
продажам
Директор
департамента по
работе с клиентами Начальник отдела по
работе с клиентами
Аккаунт-менеджеры
Линейная структура, в которой
более «низкие» уровни
Начальник отдела Менеджеры по
контроля качества качеству подчиняются более «высоким».
Генеральный
директор Продажами занимаются одни люди,
Начальник отдела
Медиапланеры
медиапланирования ведут клиентов другие люди,
считают медиапланы – третьи,
Начальник отдела Специалисты по
контекста контексту запускают – четвертые и т.д.
Директор по
производству Разделение обязанностей
Начальник отдела
Баеры
медийной рекламы максимально детальное
Начальник отдела
Аналитики
аналитики

19. Структура «Конвейер»
Преимущества Недостатки
Четкое разделение Трудно определить ответственного за весь проект
обязанностей
С клиентом работают Дискомфорт клиента при смене менеджера
разные менеджеры
Взаимозаменяемость Никто не владеет всей информацией
Один менеджер может Текучка, невнимание к отдельному клиенту вообще и к
вести много проектов деталям в частности
Трудность изменений всего процесса
Подавление инициативы
У отделов нет заинтересованности в успехе рекламной
кампании клиента. Это незаинтересованность
распространяется и на успехи агентства

20. Разделяй и властвуй

21. Структура «Разделяй и властвуй»
Несколько подразделений
выполняют одни и те же
Генеральный функции, конкурируя друг с
директор
другом
Руководитель 1 Руководитель 2 Руководитель
департамента по департамента по производственного
работе с клиентами работе с клиентами департамента
1 менеджер по 2 менеджер по Менеджеры по Технические
работе с клиентами работе с клиентами работе с клиентами специалисты

22. Структура «Разделяй и властвуй»
Преимущества Недостатки
Стимулирование В более длительной перспективе возможны три
персонала – каждый будет варианта:
выкладываться по полной.  Лидеры между собой договорятся и поделят
На короткий период (до ответственность. Состояние шаткого
шести месяцев) результаты равновесия, которое может рухнуть от любого
утроятся фактора
 Один из лидеров «съест» другого: в этом
случае результаты второго подразделения
существенно упадут
 Лидеры будут находиться в состоянии
перманентной войны, используя свои ресурсы
и ресурсы компании на то, чтобы подставить и
свалить соседа

23. Проектная (матричная) структура

24. Проектная (матричная) структура
Операционные менеджеры = руководители
отделов
Руководител 1 контекстник 1 аналитик 1 медиапланер
и проектов = 2 контекстник 2 аналитик 2 медиапланер
аккаунты
3 контекстник 3 аналитик 3 медиапланер
Операционные менеджеры контролируют:
 Посещаемость и дисциплину
 Количество задач специалиста
 Компетенции сотрудников
Руководители проектов управляют с помощью экономических факторов:
 Подбор людей в проект
 Время работы по проекту
 Качество работ
 Сроки

25. Проектная (матричная) структура
Преимущества Недостатки
Гибкая система подбора Размежевание команды
людей для проекта
Высокая изменяемость Конфликты и размывание ответственности между
агентства операционными руководителями и
руководителями проектов
Автономность проектных Трудности в определении приоритетов: типов
групп задач у каждого сотрудника минимум два
Индивидуальный подход Излишняя самостоятельность персонала,
нежелание следовать установленным стандартам
Глубокое погружение в Специалист не сможет работать с большим
проект, высокое качество числом проектов

26. Выводы
 Человек, который умеет и продавать,
и работать над нудными задачами, –
большая редкость
 Конвейер – это чаще всего массовый
продукт достаточно низкого качества
 Внутренняя конкуренция всегда
сильнее, чем внешняя
 Проектная работа приводит к
размыванию ответственности и
постоянным конфликтам
руководителей между собой

27. Компенсации
Структура Вопросы, которые стоит решить
Внешний и  Как снизить нагрузку на людей?
внутренний клиент  Как сохранить информацию, если человек увольняется?
 Как найти новых сотрудников с высокой квалификацией?
Конвейер  Кто отвечает за результат?
 Как передать информацию от подразделения к подразделению
без искажений?
 Как научиться быстро изменять структуру агентства?
Разделяй и властвуй  Как разграничить ответственность и обязанности?
 Как убедить людей добиваться результата, а не подставлять
коллег?
Проектная работа  Как определить, кто в итоге отвечает за результат?
 Как решаются проблемы распределения времени
сотрудников?
 Как оценить качество работы, и кто именно это может делать?

28. Структура MediaGuru
Горизонтальные связи и
позволяют нам в
большинстве случаев
Директор по
продажам
Сейлзы справляться с
проблемами линейных
Директор структур. А жесткая
Аккаунт-
департамента по
менеджеры фиксация дает
работе с клиентами
Генеральный возможность всегда
директор
понять, кто отвечает за
Технические
специалисты каждый этап работ
Директор по
Аналитики
производству
Контроль качества

29. Готовых ответов не существует!
Анна Караулова,
karaulova@mediaguru.ru
FB: Анна Караулова