Организационная структура управления персоналом организации
•
1 like•13,171 views
Лекция для студентов, обучающихся по специальности (направлению) "Управление персоналом" по курсу "Основы управления персоналом"
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to Организационная структура управления персоналом организации
Similar to Организационная структура управления персоналом организации (20)
More from Дмитрий Соловьев
More from Дмитрий Соловьев (20)
Организационная структура управления персоналом организации
- 1. Организационная структура управления персоналом Д.П.Соловьев Управляющая система не должна быть проще управляемой (Закон Эшби)
- 2. Хорошая организационная структура не гарантирует достижение успеха, но плохая оргструктура управления точно не позволит вам добиться желаемых целей» (кажется П.Друкер)
- 3. Организационная структура управления персоналом 1. Традиционная структура управления персоналом 2. Современная структура службы УП 3. Принципиально новая структура службы управления персоналом 4. Управление персоналом в вертикально-интегрированных организациях. Дивизиональная структура 5. Структура управления персоналом в матричных (проектных) организациях 6. «Нормативы» формирования организационной структуры управления персоналом
- 4. 0. Факторы, определяющие организационную структуру управления персоналом 1. …………………………………………. 2. …………………………………………. 3. …………………………………………. 4. …………………………………………. 5. …………………………………………. 6. …………………………………………. Схема Минцберга
- 5. 0. Факторы, определяющие организационную структуру управления персоналом Внешнее окружение и стратегия Культура Мильнер: •система целей, их распределение между различными звеньями (механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей); • состав подразделений, отношения между ними; • распределение задач и функций по всем звеньям; • распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации управления; • коммуникации, потоки информации и документооборот в организации; • поведенческая система – взаимоотношения сотрудников для решения общих задач. ОРГСТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ: Специализация (разделение труда) Департаментализация Цепочка подчиненности Охват контроля Централизация Формализация Технологии Возраст и размер Традиционная оргструктура
- 6. 1. Традиционная структура управления персоналом ДИРЕКТОР Главный инженер Зам. директора по кадрам Зам. директора по экономике Отдел охраны труда и техники безопасности Отдел кадров Отдел организации труда и заработной платы Бюро научно-технической информации Отдел рационализации и изобретательства Отдел обучения Военизированная охрана Зам. директора по социальным вопросам и быту Административно-хозяйственный отдел Отдел социально-бытового обеспечения Плановый отдел (функции планирования численности и фонда оплаты труда) Жилищно-коммунальный отдел Спортивно-оздоровительные учреждения Детские учреждения Дома отдыха Учреждения общественного питания Медицинские учреждения Недостатки
- 7. 1. Традиционная структура управления персоналом Недостатки традиционной структуры «Размывание» ответственности за УП (семь нянек …) Узкая специализация подразделений и сотрудников Излишняя бюрократизация трудоустройства Фактически служба УП отсутствует «Весна»
- 8. 2. Новая структура службы УП (пример ОАО «Весна») ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ (заместитель генерального директора) Отдел труда и заработной платы (3 чел.) Отдел кадров (2 чел.) Отдел развития персонала Бюро по подбору персонала (3 чел.) (2 чел.) СНГ
- 9. 2. Новая структура службы УП (пример ОАО «СНГ» - неудачные названия) «Кузнецов» 1/3
- 10. 2. Новая структура службы УП (пример ОАО «Кузнецов» - Переходная схема) «Кузнецов» 2/3
- 11. 2. Новая структура службы УП (пример ОАО «Кузнецов» - Переходная схема) «Кузнецов» 3/3
- 12. 2. Новая структура службы УП (пример ОАО «Кузнецов» - Переходная схема) Где ОТиЗ? «Балтика»
- 13. 2. Новая структура службы управления персоналом – Опыт компании «Балтика» (Самара) Начальник отдела по работе с персоналом Менеджер по работе с персоналом Ведущий специалист по персоналу Специалист по работе с персоналом (2) Примечание: учебный университет находится в СпБ Специалист по работе с персоналом (1) Специалист по работе с персоналом (3) ОАО «Теплант»
- 14. 2. Новая структура службы управления персоналом – Опыт компании ОАО «Теплант» (Самара, 700 человек)) Зарубежный опыт
- 15. 2. Новая структура службы управления персоналом – Зарубежный опыт Недостатки и способы устранения
- 16. 2. Новая структура службы управления персоналом – недостатки и пути устранения Недостатки традиционной структуры: «Размывание» ответственности за УП (семь нянек …) Узкая специализация подразделений и сотрудников Излишняя бюрократизация трудоустройства Способы устранения недостатков: Горизонтальная ротация сотрудников Проекты Условие устранения недостатков: Прием на работу выпускников по специальности (направлению) «Управление персоналом» Процессное управление
- 17. 3. Принципиально новая структура службы управления персоналом ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ Управление качеством функций Управление качеством процессов Процессное управление 2
- 18. 3. Принципиально новая структура службы управления персоналом ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ Управление качеством функций Отдел информационнометодического обеспечения Управление качеством процессов Отдел по работе с менеджерами Отдел по работе со специалистами Отдел по работе с рабочими Набор, отбор, найм персонала Развитие персонала (оценка, планирование карьеры, обучение) Управление компенсациями и льготами 4. Дивизиональная структура
- 19. 4. Управление персоналом в вертикально-интегрированных организациях. Дивизиональная структура Руководство компании Линейная служба Функциональные службы В дивизиональных структурах часть или даже все штабные функции (финансовое управление, планирование, учет и т.д.) придаются производственным звеньям. Дивизиональная структура: Схема
- 20. 4. Управление персоналом в вертикально-интегрированных организациях. Дивизиональная структура Генеральный директор Дивизион по продукту «А» Закупки Дивизион по продукту «Б» Производство Дивизион по рынку «А» Управление персоналом Дивизион по рынку «Б» Дивизион по клиенту «А» Дивизион по клиенту «Б» Маркетинг Финансы Юридическая В дивизиональных структурах возникает административное и методическое подчинение Административное и методическое подчинение
- 21. 4. Управление персоналом в вертикально-интегрированных организациях. Дивизиональная структура Административное подчинение Функциональное (методическое) подчинение Примеры организаций
- 22. 4. Управление персоналом в вертикально-интегрированных организациях. Дивизиональная структура Примеры: - крупные издательства - банки - организации телекоммуникационной сферы - страховые компании Преимущества: - облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей - упрощает связь организации с клиентами, связь между членами организации Оргструктура УП
- 23. 4. Управление персоналом в вертикальноинтегрированных организациях. Дивизиональная структура (пример «Мегафон-Поволжье») Структура до 1.01.13 Директор по персоналу Начальник отдела обучения и развития персонала Начальник отдела кадрового администрирования Руководитель группы подбора персонала Начальник отдела управления вознаграждениями Менеджер по обучению и развитию персонала Ведущий специалист отдела кадрового администрирования (2 человека) Специалист по подбору персонала (2 человека) Ведущий специалист по управлению вознаграждениями Специалист по обучению и развитию персонала Экономист Новая оргструктура
- 24. 4. Управление персоналом в вертикальноинтегрированных организациях. Дивизиональная структура (пример «Мегафон-Поволжье») Структура после 1.01.13 Директор по персоналу Отдел кадрового Отдел обучения, администрирования и развития и управления вознаграждениями подбора персонала (6 + в регионах) (10 + в регионах) Сбербанк – региональный филиал
- 25. 4. Управление персоналом в вертикально-интегрированных организациях. Дивизиональная структура (пример: типовая организационная структура Управления по работе с персоналом аппарата территориального банка Сбербанка России 6 3 3 4 3 8 3 4 3 N - Планируемая численность в Самарском филиале Евросеть
- 26. 4. Управление персоналом в вертикально-интегрированных организациях. Дивизиональная структура (пример: типовая организационная структура Управления по работе с персоналом аппарата территориального банка Сбербанка России УПРАВЛЕНИЕ ПО РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ (41) Организационнокадровый отдел (8) Сектор учета персонала аппарата банка и администрирования штатных расписаний (4) Сектор организации работы с персоналом организационно подчиненных банку отделений (4) Отдел подбора персонала (8) Отдел мотивации персонала и социальных программ (8) Отдел карьерного развития и оценки персонала (8) Сектор карьерного развития персонала (4) Центр оценки персонала на правах сектора (4) Центр обучения персонала (на правах отдела) (8) Сектор организации обучения персонала (3) Сектор обучения (внутренние тренеры) (3) Сектор региональных учебных центров и дистанционного обучения персонала (2) Евросеть
- 27. 4. Управление персоналом в вертикально-интегрированных организациях. Дивизиональная структура (пример: Структура системы управления персоналом филиала «Поволжский» ООО «Евросеть-Ритейл») Группа оценки специалистов ДИРЕКТОР ПО РАБОТЕ С ЛЮДЬМИ Группа кадрового учета Группа подбора специалистов Группа обучения и развития Группа распределения Группа документационного обеспечения Руководитель группы Руководитель группы Руководитель группы Руководитель группы Руководитель группы Специалисты Специалисты Специалисты Специалисты Специалисты Достоинства и недостатки централизации (децентрализации
- 28. 4. Управление персоналом в вертикально-интегрированных организациях. Дивизиональная структура (децентрализация полномочий) Преимущества децентрализации полномочий: позволяет улучшить коммуникацию и принятие решений за счет увеличения самостоятельности менеджеров нижних уровней; позволяет увеличить ответственность, сложность работы, заинтересованность; позволяет увеличить вознаграждение подчиненных. Ограничения децентрализации полномочий: высокие требования к квалификации и профессионализму персонала; эффективны только в рыночных и адхократических культурах; малоэффективны в условиях политического и идеологического кризиса в организации; высокая степень сопротивления изменениям; цели подразделения могут вступить в противоречие с целями организации Матричная (проектная) структура УП
- 29. 5. Структура управления персоналом в матричных (проектных) организациях Уточнить: матричная структура проектная структура «Нормативы» 2
- 30. 6. «Нормативы» формирования организационной структуры управления персоналом Межотраслевые методические материалы по совершенствованию организационных структур управления предприятий и производственных объединений (1991 г.): штатная численность функционального отдела должна быть не менее 7 человек штатная численность функционального бюро должна быть не менее 4 человек должность заместителя руководителя подразделения вводится, как правило, при превышении указанных величин в 1,5 раза «Нормативы» 2
- 31. 6. «Нормативы» формирования организационной структуры управления персоналом Требования к образованию структурных подразделений в органах исполнительной власти: штатная численность управления не может быть менее 20 единиц штатная численность отдела не может быть менее 10 единиц штатная численность отдела (в составе управления) не может быть менее 5 единиц в структуру управления должны входить не менее 3 отделов штатная численность сектора (группы) не может быть менее 3 единиц Подобные ограничения есть в крупных банках. Исключения
- 32. 6. «Нормативы» формирования организационной структуры управления персоналом Исключения, допустимые при формировании структурных подразделений: образование малочисленных отделов (управлений) в структуре «фронт-офиса» компании («для понта») использование титулов «начальник отдела», «начальник управления», «начальник департамента» для компенсации относительно невысокого вознаграждения Спасибо за внимание!
- 33. The End
Editor's Notes
- Основными функциями и задачами кадровой службы являются: - организация и управление персоналом Общества на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника; - разработка бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами; - организация проведения исследований, разработки и реализации комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления в Обществе работников требуемых специальностей и квалификации; - проведение работы по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политике планирования карьеры, создание системы непрерывной подготовки персонала; - разработка комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализация структур и штата, укрепление дисциплины труда; - организация работы по управлению социальными процессами в Обществе, создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе; - организация проведения исследований по созданию нормативно-методической базы управления персоналом, внедрение методических и нормативных разработок в практику; - контроль соблюдения норм трудового законодательства в работе с персоналом; - совершенствование процессов управления персоналом Общества на основе внедрения социально-экономических и социально-психологических методов управления, передовых технологий кадровой работы, создание и внедрение банка данных персонала, стандартизация и унификация кадровой документации, применение средств компьютерной техники, коммуникации и связи; - проведение необходимого учета и составления отчетности; - совершенствование системы адаптации, аттестации, оценки, обучения, развития персонала; - рассмотрение претензий и проблем сотрудников Общества с целью повышения эффективности работы с персоналом. Рассмотрим функции и задачи подразделений кадровой службы ОАО «Самаранефтегаз» более детально. Отдел движения и учета кадров выполняет исходя из своих направлений деятельности следующие задачи: 1) проведение корпоративной политики в области движения и учета трудовых ресурсов; 2) рациональное использование трудовых ресурсов. В соответствии с поставленными задачами на отдел движения и учета кадров возлагаются следующие функции: Подбор специалистов на руководящие должности по номенклатуре акционерного общества в соответствии с утвержденным штатным расписанием. Изучение обеспеченности подразделений кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Организация своевременного оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством; учет личного состава, хранение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам, а также по подготовке материалов для представления рабочих и служащих к поощрениям и награждениям. Обеспечение приема, размещения и расстановки молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной специальностью и квалификацией. Организация изучения и обобщения итогов работы с кадрами, подготовка предложений по устранению недостатков в этих областях. Прием трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контроль расстановки и правильности использования работников в подразделениях акционерного общества. Подготовка документов, необходимых для назначения пенсий работникам акционерного общества, а также представления их в органы социального обеспечения. Осуществление мер, направленных на совершенствование управления кадрами на основе внедрения ПК «БОСС-Кадровик» и «Единая База Данных Сотрудников», системы подбора, расстановки кадров, обеспечивающей отбор наиболее подготовленных работников для эффективного выполнения ими своих обязанностей; контроль исполнения руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами и по подготовке кадров. Организация составления и выполнения графиков отпусков. Оформление и учет больничных листов. Учет командировок. Табельный учет рабочего времени (проверка табелей учета использования рабочего времени на соответствие подтверждающим кадровым документам). Контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях Общества и соблюдением работниками акционерного общества правил внутреннего трудового распорядка. Подготовка материалов по привлечению работников к дисциплинарной ответственности. Подготовка и передача в коммерческий банк списков сотрудников Общества, договоров о выпуске пластиковых банковских карт, получение от банка готовых карт и выдачу их сотрудникам. Исполнение Федерального Закона от 01.04.96 №27-ФЗ «Об индивидуальном (персонифицированном) учете в системе государственного пенсионного страхования» в открытом акционерном обществе «Самаранефтегаз», организация соответствующего учета и отчетности, связанных с реализацией вышеупомянутого Федерального закона. Рассмотрение заявлений и жалоб по вопросам работы с кадрами, подготовка по ним ответов. Выдача справок о трудовой деятельности на предприятии. Основными задачами управления по работе с персоналом являются: 1) проведение корпоративной политики в области планирования и использования трудовых ресурсов, а также средств, выделенных в рамках бюджета социальных и кадровых программ; 2) определение потребности, планирование и реализация программ развития персонала Общества по техническим, профессиональным и управленческим программам обучения. В соответствии с основными задачами на управление по работе с персоналом возлагаются следующие функции: Формирование кадрового резерва, планирование его развития и контроль исполнения планов индивидуального развития. Организация и проведение оценки персонала (аттестация, тестирование, ассессмент, экспертная оценка и т.п.), анализ результатов и принятие решений о развитии компетенций. Анализ и формирование потребности в подготовке персонала Общества по техническим, профессиональным и управленческим программам повышения квалификации. Организация подготовки и повышения квалификации персонала на базе филиала ОАО «Самаранефтегаз» – Учебный центр по реализуемым им программам (повышению квалификации руководителей, специалистов и рабочих на производстве, переподготовке рабочих вторым профессиям, направление на курсы целевого назначения, производственно-технические курсы). Организация подготовки и повышения квалификации персонала на базе сторонних провайдеров образовательных и консультационных услуг, подготовка необходимой документации. Разработка программ технического обучения персонала Общества, проведение семинаров-тренингов, экспертиза учебных программ, предлагаемых внешними подрядчиками. Разработка учебно-методической литературы по программам технического обучения, организация издания данной литературы. Анализ эффективности реализуемых программ повышения квалификации. Анализ и организация работы с молодыми специалистами Общества, разработка мероприятий по их развитию (Научно-техническая конференция, конкурсы и др.). Организация практики (ознакомительной, производственной, преддипломной) студентов высших и средне-специальных учебных заведений. Разработка и проведение мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры. Проведение исследований социального характера. Формирование бюджета социальных и кадровых программ, контроль и анализ его исполнения, контроль исполнения лимитных сумм по AFE . Анализ, подготовка и предоставление отчётности по запросам Управляющей Компании, подразделений Общества по вопросам, входящим в компетенцию Управления по работе с персоналом. Организация поддержания обобщённой базы по договорам, заключенным в рамках бюджета социальных и кадровых программ, предоставление необходимой документации по договорам в структурные подразделения Общества. Основной задачей управления социального развития является реализация социальных программ, направленных на улучшение условий работы, оздоровление и социальную защиту работников и ветеранов, обеспечение принципа равенства среди подразделений ОАО «Самаранефтегаз» в решении социальных проблем и оказании социальных услуг. В соответствии с основными направлениями деятельности на управление социального развития возлагаются следующие функции: Разработка перспективных и текущих социальных программ с учетом реализации политики Компании и интересов Общества. Контроль их выполнения. Формирование бюджета Управления и контроль его исполнения, ведение отчетности. Контроль подготовки объектов социальной сферы к эксплуатации в осенне-зимних условиях и в летний оздоровительный период. Координация работ со страховыми компаниями по обязательному и другим видам медицинского страхования, а также по добровольному медицинскому страхованию в части контроля расходования денежных средств и организации оздоровительного процесса. Анализ заболеваемости в подразделениях ОАО «Самаранефтегаз». Организация проведения периодических (и углубленных) медицинских осмотров работников на основании списков сотрудников и утвержденного контингента. Организация работы по проведению плановой профилактической вакцинации работников, работающих в очагах клещевого энцефалита. Организация работы по предоставлению в найм жилых помещений работникам (служебное жилье). Работа по организации детского и взрослого отдыха и оздоровления: обеспечение путевками, их оплата. Формирование потребности подразделений ОАО «Самаранефтегаз» в услугах корпоративных и региональных здравниц. Контроль за ходом оздоровительной компании и качеством предоставляемых здравницами услуг. Подготовка предложений по улучшению их работы. Координация работ по негосударственному пенсионному обеспечению работников ОАО «Самаранефтегаз». Участие в комиссии по социальной поддержке работников Общества. Проведение единой корпоративной политики в Обществе по обеспечению жильем работников за счет ипотечного жилищного кредитования. Осуществление контроля за целевым использованием средств, выделяемых на ипотеку. Во взаимодействии с НПФ «Нефтегарант» организация работы по негосударственному пенсионному обеспечению пенсионеров и ветеранов в рамках их материальной поддержки. Осуществление контроля расчетов размеров негосударственных пенсий работникам. Проведение работы по негосударственному пенсионному обеспечению работников Компании. Участие в обеспечении заключения работниками Компании индивидуальных пенсионных договоров. Организация работы по обеспечению подарками ОАО «Самаранефтегаз» и их детей, к праздничным датам (корпоративным праздникам) Организация коллективных спортивных, культурно-массовых мероприятий в связи с государственными, региональными, отраслевыми, корпоративными и индивидуальными праздниками и памятными датами, приобретение сувенирной продукции. Инициирование и координация проектов по улучшению социально-бытовых условий на производстве. Осуществление контроля и координация работ по обустройству месторождений производственно-бытовыми помещениями: выполнение проектных работ, строительству, оснащению их необходимым оборудованием и инвентарем, капитальному ремонту и надлежащему состоянию всех коммунальных систем. Организация контроля за соблюдением технических норм и правил по эксплуатации объектов социального назначения, переданных в аренду. Исходя из направления деятельности, управление мотивации персонала выполняет следующие задачи: Формирование оптимальной структуры управления акционерным обществом и его филиалом, учитывая специфику производства и обеспечивая сокращение затрат на управление. Совершенствование организации труда с целью повышения его эффективности. Создание и сопровождение единой системы оплаты труда. Разработка и активное использование форм материального и морального поощрения в целях создания условий для производительного труда и улучшения экономических показателей деятельности акционерного общества. Формирование и управление системой социальных льгот, компенсаций и гарантий для работников акционерного общества. Обеспечение контроля за соблюдением трудового законодательства в области организации оплаты труда и режима рабочего времени в структурных подразделениях и филиале. Глотова, 2013
- Функции и обязанности менеджера по работе с персоналом: Подбор персонала в регионе «Поволжье». Off trade . On trade , отдела обслуживания клиентов «Урал и Поволжье» Проведение центров оценки и развития Координация проведения Единой оценки деятельности (далее – ЕОД) Контроль реализации программ развития персонала (далее – ПИК) Аудит утвержденных целей премирования на период и контроль их выполнения Координация отчетности центров развития по каналу On trade -Юг Функции и обязанности ведущего специалиста по персоналу: Формирование бюджета и прогноза по численности и заработной плате, анализ выполнения бюджета расходов на персонал Подготовка отчетности Подбор персонала филиала Проведение центров оценки и развития сотрудников компании Координация программ развития персонала (Перспектива) Функции и обязанности специалиста по работе с персоналом (1): Оформление приема, переводов, увольнений работников филиала, приказов по личному составу Учет больничных листов Оформление справок и копий кадровых документов Подбор персонала Подготовка отчетности по направлению «Подбор персонала» Подготовка приказов и договоров о коллективной материальной ответственности Взаимодействие с центрами занятости, участие в ярмарках вакансий Функции и обязанности специалиста по работе с персоналом (2): Оформление приказов на работу в выходные дни, приказов на предоставление отгулов Подготовка и организация курса «Основы пивоварения» для вновь принятых сотрудников и по результатам ЕОД Подготовка статистических отчетов Организация и координация вопросов, связанных с проведением ЕОД филиала по сокращенному формату Подготовка приказов на поощрение сотрудников филиала Функции и обязанности специалиста по работе с персоналом (3): Оформление приема, переводов, увольнений работников службы продаж Поволжского региона Оформление отпусков Ведение воинского учета Оформление медицинского страхования Проведение выходного интервью, анализ и отчетность причин увольнения Подготовка, организация Адаптационного курса Заполнение, учет и хранение трудовых книжек
- Интеграция кадровика На конференции ASTD (American Society for Training and Development), состоявшейся в США в мае 2011 г., в качестве главной мировой тенденции в области управления персоналом был провозглашен «Интегрированный HR». В чем же его суть? Сегодня большинство организаций (особенно крупных) практически не испытывает недостатка в инструментах управления персоналом. Почти у всех есть компетенции, ключевые показатели эффективности (КПЭ), регламенты управления эффективностью, инструменты учета и контроля и т. п. Но лишь у немногих лучших компаний все эти инструменты работают как целостная система, направленная на решение двух основных задач бизнеса: на дифференциацию сотрудников (кто наши таланты? кто high performers? кто середнячки?) на создание условий для достижения необходимых компании бизнес-результатов. Почему не все компании достигают успеха в интеграции разных HR-инструментов, каждый из которых в отдельности уже доказал свою эффективность для бизнеса? На это есть четыре причины. Первая связана с тем, что HR-процессы функционируют в компании внутри обособленных отделов: рекрутинга, обучения, мотивации, корпоративной культуры и т. д. По сути, причиной дезинтеграции является сам способ организации работы по отделам. Так HR, занимающийся созданием системы целей и КПЭ, не отслеживает, как система влияет на показатели вовлеченности людей, на производительность труда и есть ли вообще между ними корреляция. Конечно, некоторые компании в последнее время практикуют подход «HR — бизнес-партнер» — за все HR-функции по отношению к определенной категории сотрудников (подбор, обучение, мотивация топов корпоративного центра или рабочих конкретного завода) отвечает один HR. Этот подход отчасти решает задачу интеграции, но связан с другими трудностями — крайне мало HR-менеджеров обладает экспертизой во всех направлениях работы с персоналом. Для развития института HR — бизнес-партнеров необходимо создавать сильные центры экспертизы, способные снабдить HR на местах необходимой информацией и методиками, оставив им задачу интеграции процессов в единую систему. Вторая причина кроется в отношениях HR и бизнеса. Как говорят западные коллеги, HR часто «не имеет места за столом». Приглашают ли HR-директора на обсуждение бизнес-стратегии компании или его просто проинформируют о ней? Предлагает ли HR-директор пути обеспечения бизнес-стратегии людьми в нужном количестве и нужного качества? К сожалению, нет. Да и сами HR часто оказываются не готовы к этой стратегической роли. Третья причина — отсутствие практики измерения показателей эффективности работы с персоналом. Речь не идет об измерении HR-затрат, таких, как фонд оплаты труда . Интегральные показатели эффективности кадровой службы должны быть связаны с такими вопросами, как скорость и качество заполнения вакансий, концентрация талантов в компании, текучесть кадров , уровень квалификации, производительность труда. Подобных КПЭ должно быть не слишком много и не слишком мало. По нашему опыту оптимальное количество — не более 10 на всю кадровую функцию компании. Наличие точных данных об эффективности работы HR как системы — важный шаг на пути к интеграции. Четвертая причина связана с недостаточной автоматизацией потоков HR-данных. Оценки, полученные сотрудником при найме, не используются в целях его дальнейшего развития. Планирование обучения происходит в отрыве от оценки эффективности деятельности. Для интеграции информации между различными HR-процессами, в которые вовлечен сотрудник, необходимы умные, не избыточные, но при этом достаточные HR — информационные системы (HRIS). Проблема недостаточной автоматизации особенно характерна для крупных компаний с большой численностью персонала. Работа над этими проблемами требует комплексного подхода. Совершенствование HR-функции начинается с оценки текущего положения. Проведите аудит кадровой функции. Для этого сначала сформулируйте немногие по-настоящему ключевые показатели эффективности HR. Оцените совершенство самих процессов и степень их интеграции друг с другом. Смотрите на HR через призму двух важнейших для бизнеса задач: talent management (есть ли в компании люди необходимого качества? обеспечена ли преемственность?) и performance management (насколько эти люди результативны?). Автор — генеральный директор «Экопси консалтинга» Читайте далее: http :// www.vedomosti.ru / newspaper / article /262002/integraciya_kadrovika#ixzz1PLYb9oCc Источник: Лиля Исхакова со ссылкой: http://www.vedomosti.ru/newspaper/article/262002/integraciya_kadrovika
- У кого-то списал
- Группа кадрового учета осуществляет: - разработку планов комплектования кадров в соответствии с программой развития ООО «Евросеть-Ритейл»; - оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ; - учет личного состава; - хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству; - контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом; - изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению; - подготовку материалов для представления работников к поощрению и награждению; - принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников; - организацию контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка; - ведение всей отчетности по кадровым вопросам. Группа подбора специалистов осуществляет: - организацию найма персонала; - организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала; - учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала; - управление занятостью. Группа обучения и развития персонала осуществляет: - обучение, переподготовку и повышение квалификации; - введение в должность и адаптацию новых работников; - оценку кандидатов на вакантную должность; - текущую периодическую оценку кадров; - организацию работы с кадровым резервом. Группа распределения персонала была создана в июне 2011 года. На сегодняшний день она имеет следующие результаты: - упорядочена система графиков работы торговых точек на корпоративном портале, теперь информация понятна и доступна; - группой налажен ежедневный контроль присутствия персонала торговых точек; - группа своевременно реагирует и обеспечивает торговые точки необходимым количеством сотрудников при незапланированных ситуациях, о которых она узнает одной из первых; - налажена связь между руководителями розницы и отделом персонала, так как группа распределения предоставляет обоим департаментам реальную информацию по присутствию сотрудников розницы; - группа создает подробные отчеты по дефициту персонала, которые дают возможность планировать работу группы подбора персонала. В связи с утвержденным штатным расписанием в 2012 году в структуру Департамента по работе с людьми филиала «Поволжский» ООО «Евросеть-Ритейл» будет введено новое подразделение – Группа оценки специалистов. Штат подразделения будет состоять из 4 сотрудников: Руководителя группы, двух специалистов по оценке и координатора группы оценки.
- В ранних изданиях НИИТруда требования к созданию отделов и бюро были более строгими: «В качестве одного из условий создания того или иного подразделения устанавливается минимальная численность его работников, требуемая для выполнения необходимого объема работ. Так, для отдела это условие составляет, как правило, минимум 10 человек, для бюро – 7 человек. Для конструкторских и технологических подразделений при создании отдела минимумом является наличие 21 человека, при создании бюро – 16 человек. Источники: Разработка нормативов численности служащих и типовых структур аппарата управления предприятий и производственных объединений. Методические указания. М.: НИИТруда, 1972, с. 37 Построение аппарата управления на предприятиях и в производственных объединениях. Межотраслевые методические рекомендации. М.: НИИТруда, 1974, с. 74
- Управление на пределе. Нормы управляемости Много подчиненных — хорошо это или плохо? С одной стороны — больше простора для активности и возможностей проявить себя. Но в какой-то момент менеджер может почувствовать, что до решения некоторых проблем у него просто не доходят руки. Почему это происходит? Что предпринять, чтобы внимание руководителя не рассеивалось? Существует такое число прямых подчиненных, при котором менеджер, а значит, и вся команда, работает с максимальным КПД. Оно называется «нормой управляемости». Чем она выше, тем большим количеством сотрудников в данных условиях может руководить начальник. Общей нормы не существует. Для каждой компании и для каждой позиции она своя. Мы попросили экспертов рассказать, какие факторы на нее влияют, чем опасно ее превышение и можно ли раздвинуть эти жесткие рамки. Кейс 1. Arriva-HR Ирина Дроздова, партнер и генеральный директор: «С проблемами нормы управляемости мы знакомы хорошо. Большая часть наших проектов — это именно подбор менеджеров высшего звена и комплекс дополнительных услуг, который включает в себя помощь в создании или перестройке организационной структуры. Наши специалисты недавно закончили масштабный проект для одной из американских корпораций в отношении филиала в России. Основными факторами, влияющими на норму управляемости, можно назвать: 1. Сложность функций — чем больше сложность, тем меньше норма управляемости. 2. Географическое распределение — чем больше географическая близость, тем больше норма управляемости. 3. Схожесть функций подчиненных. Чем более функции подчиненных схожи, тем больше норма. 4. Потребность в планировании. Чем больше потребность в детальном планировании с участием руководителя, тем меньше норма. 5. Требуемая степень непосредственного руководства (менторства) — чем выше потребность, тем меньше норма. 6. Наличие вспомогательных подразделений и организационной поддержки — необходимость участия руководителя в таких процессах, как найм, обучение, тестирование сильно снижает норму управляемости. Можно сколько угодно проводить декомпозицию данных факторов, но тем не менее при укрупнении мы все-равно придем к приведенному выше списку. Не последнее место в ряду факторов, конечно же, занимают и личные качества руководителя, но эта ситуация настолько частная, что, скорее, исключение, подтверждающее правило. Таким образом, норма управляемости в общем случае зависит от положения руководителя в организационной иерархии, размера самой организации, применяемых технологий, специализации подразделения, географии бизнеса, деятельности организации и многого другого. Единой нормы нет и быть не может». Кроме перечисленных выше условий, на оптимальное количество непосредственных подчиненных влияет и то, в какой отрасли бизнеса работает компания. Мы попросили экспертов рассказать о специфике нормы управляемости в своей сфере. На нашу просьбу откликнулись представители строительного бизнеса и банковского дела. Кейс 2. «МИЭЛЬ-Франчайзинг» Роман Мурадян, управляющий директор: «Расскажу об управляемости на примере франчайзингового офиса агентства по недвижимости. Количество агентов в таком офисе в зависимости от его формата не может быть менее 8 — в консультационном пункте, не менее 20 — в «среднем» по размеру офисе и не менее 40 — в крупном офисе. Размер офиса и количество агентов для агентства недвижимости определяются количеством жилья на территории, плотностью застройки и другими факторами. Организатор и руководитель франчайзингового бизнеса по недвижимости должен обладать определенной базой знаний и управленческим опытом в недвижимости. Он должен уметь быстро принимать решения, нести ответственность за коллектив, «разруливать» сложные ситуации. И повторюсь, для руководства франчайзинговым офисом очень нужен управленческий опыт, работы агентом в большинстве случаев недостаточно. Психологический климат в офисе во многом зависит от руководства — это прописная истина. Мы стремимся так организовать коллектив, чтобы, помимо работы, у сотрудников были некие общие интересы, общность основных жизненных взглядов и целей». Кейс 3. «БАТ Россия» Артем Наумов, старший менеджер по работе с персоналом производственного подразделения: «Единых критериев норм управляемости руководителя на данный момент не существует. Эта норма зависит от целого ряда факторов, в том числе от объема работы и задач, которые поставлены перед руководителем. Мнения о том, сколько можно и нужно иметь подчиненных, расходятся. Однако очевидно, что завышенная норма управляемости может привести к потере контроля над эффективностью работы предприятия. Если говорить про три фабрики «БАТ Россия», то у нас существует несколько иерархических уровней управления. Так, у каждого начальника участка в подчинении находятся команды из 60-100 человек. Очевидно, что руководить такой командой весьма не просто. У начальника, каким бы профессионалом он не был, элементарно не будет хватать времени на решение всех возникающих вопросов. Именно поэтому начальнику цеха непосредственно подчиняются несколько лидеров команд (Team leaders). Это позволяет руководителю постоянно держать руку на пульсе и более эффективно управлять большой командой». Как отмечают все эксперты, общей формулы для вычисления нормы управляемости нет. Она зависит от столь многих условий, что почти в каждом случае индивидуальна. Поэтому поиск идеального соотношения управляющих и подчиненных — это всегда творческий процесс. Не превышай Норма есть норма. Пренебрежение ею может обернуться большими неприятностями, и известно это давно. Недаром среди менеджеров популярна шутка, что необходимость соблюдать норму управляемости осознал еще Моисей. «Чрезмерное превышение нормы управляемости чревато, если говорить простым языком, снижением эффективности управления», — говорит Ирина Дроздова. Что это значит? «Превращение процессов в неконтролируемые или недостаточно контролируемые, неэффективный обмен информацией, невозможность полноценного развития отдельных специалистов или выявления “слабого звена”, отсутствие полноценного общения с подчиненными — вот неполный список возможных последствий», — продолжает эксперт. Чем выше должность управляющего, тем больше его ответственность, следовательно — тем внимательнее нужно относиться к его взаимодействию с подчиненными. «Это в особенности касается менеджеров высшего звена», — подтверждает Ирина Дроздова. Именно о норме управляемости часто забывают руководители компаний и менеджеры по персоналу. Если в компании что-то идет не так, проблему чаще всего ищут в чем угодно, но не в превышении нормы. «В нашу компанию постоянно обращаются собственники бизнеса, а также зарубежные компании с запросами по подбору первого лица организации или управляющей команды. Достаточно часто в преддверии проекта по подбору мы оказываем им консультационные услуги, в том числе направленные на построение эффективной организационной иерархии и структуры. Для многих из них становятся откровением те последствия, которыми чревато превышение нормы управляемости, как в случае самостоятельного исполнения собственником роли первого лица компании, так и в случае привлечения наемного сотрудника», — рассказывает Ирина Дроздова. Между тем именно от соблюдения или превышения нормы управляемости может зависеть не только эффективность, но и судьба компании. Ирина Дроздова предупреждает: «Перечень возможных рисков здесь достаточно обширен — от неполного достижения поставленных (адекватных) целей до фатальной потери контроля в критичных для бизнеса областях и последующей потери самого бизнеса». Это слишком низко! Ограничения, связанные с нормой управляемости, конечно же, неприятны и могут притормозить развитие компании. Что делать в таком случае? Норму управляемости можно попытаться повысить. При этом важно понимать, чем превышение отличается от повышения. Попытка — не пытка, но при этом можно наделать серьезных ошибок, а в лучшем случае — поменять шило на мыло. «Конечно же, многие стараются повысить норму управляемости, упрощая тем самым организационную структуру, пытаясь сэкономить на высокооплачиваемых промежуточных руководящих сотрудниках, не воспринимая обоснованные доводы собственной команды менеджеров. В одних случаях это оправданно, в других — нет. Особенно важно не допустить ненужного усердия в случае, когда компанией управляет непосредственно собственник бизнеса», — говорит Ирина Дроздова . Есть ли другие, менее радикальные способы? Самое очевидное решение проблемы — нанимать более опытных и трудоспособных менеджеров. Однако для этого необходима отлаженная система подбора и оценки. По словам Ирины Дроздовой , «Подводным камнем, даже при явной необходимости и наличии возможностей для упрощения организационной структуры, который не всегда учитывают, является уровень компетенций и зрелости самого руководителя. К сожалению, часто этот уровень переоценивается. Нередко нам приходится исправлять такие ситуации, однако это бывает очень сложно, так как к моменту прихода нового начальника команда оказывается уже достаточно сильно деморализованной и демотивированной». Кроме того, в условиях нехватки средств и дефицита хороших управленцев на рынке труда это не всегда возможно. Но есть и другие решения, некоторые из которых подсказываются факторами из списка, представленного Ириной Дроздовой . Во-первых, необходимо стандартизировать труд сотрудников и сделать рабочий процесс более предсказуемым. К примеру, в книге «Структура в кулаке» Генри Минцберг, профессор менеджмента МакГилльского университета в Монреале, перечислил пять механизмов координации работы сотрудников. Первые два — взаимное согласие и прямой контроль — предполагают достаточно низкую норму управляемости. Остальные (стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний) — позволяют ее расширить. Таким образом, Минцберг предлагает сразу три способа упростить контроль: детально прописанные инструкции, четко сформулированные требования к результату и тщательный подбор персонала по компетенциям. Такие меры позволят переключить управление из ручного режима в автоматический. Во-вторых, снизить потребность в контроле способны сильная корпоративная культура и эффективная мотивация. Мотивированные сотрудники нацелены на результат не меньше, чем их руководство. Они работают с большой отдачей и способны сами координировать свои действия, благодаря чему руководящая и направляющая роль менеджера может распространяться на большее количество работников. В-третьих, эффективным может оказаться развитие внутренних коммуникаций, особенно для географически разбросанных компаний. Расстояния можно преодолеть, если на смену телефону и электронной почте придет корпоративная сеть. По опыту таких компаний, как Розничная сеть МТС и ТНК-BP можно сказать, что надежда на интранет себя оправдывает. Рационально поступают компании, которые вместо удлинения цепочки контроля в каждом из отделов создают подразделение по управлению человеческими ресурсами, корпоративной культурой, мотивацией или внутренними коммуникациями. Как говорит Ирина Дроздова, «Наиболее успешными в этих процессах можно назвать крупные структуры холдингового типа, имеющие возможность нивелировать возможные негативные последствия, предоставляя в помощь руководителю организационную поддержку и дополнительный ресурс в виде услуг специализированных подразделений в составе управляющей компании или стороннего подрядчика». «Рациональное отношение к вопросу нормы управляемости — очень важно для любого бизнеса, и недостаточная осведомленность в этом вопросе или просто невнимательность могут привести к возникновению неподдающихся планированию, порой очень критичных рисков», — утверждает эксперт. Ради экономии ресурсов можно сделать попытку повысить норму управляемости. Но не стоит забывать, что даже самый рациональный подход не сделает ее резиновой. Rabota.ru http :// www.hr-portal.ru / article / upravlenie-na-predele-normy-upravlyaemosti
- Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я.Кибанова. — М.: КНОРУС, 2010. — 416с. (Очень слабенькое пособие – Д.С.) Рецензенты: Ю.Г. Одегов, заведующий кафедрой управления человеческими ресурсами Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова, засл. деятель науки РФ, д-р экон. наук, проф., А.Ф. Зубкова, проректор Московской академии государственного и муниципального управления, засл. экономист РФ, д-р экон. наук, проф. Рассмотрена роль кадровой службы в проведении кадровой политики и разработке стратегии управления персоналом на различных стадиях жизненного цикла организации. Изложен компетентностный подход к управлению персоналом организации и формированию службы управления персоналом. Обобщен опыт организаций по формированию целей, функций, оргструктуры, документационного обеспечения службы управления персоналом. Приводятся методика совершенствования деятельности службы управления персоналом организации с использованием метода функционально-стоимостного анализа и методика оценки экономической и социальной эффективности службы управления персоналом организации. Для студентов, магистрантов, слушателей дополнительного профессионального образования, е том числе МВА, аспирантов, докторантов, руководителей и специалистов служб управления персоналом организаций и всех, интересующихся вопросами деятельности служб управления персоналом организаций. ОГЛАВЛЕНИЕ Введение.....................................7 Глава 1. Стратегия управления персоналом и кадровая служба организации..............................9 1.1. Становление службы управления персоналом..............9 1.2. Кадровая политика организации.....................14 1.3. Стратегия управления персоналом....................19 1.4. Служба управления персоналом на различных стадиях жизненного цикла организации 25 Контрольные вопросы.............................38 Глава 2. Компетентностный подход к управлению персоналом организации ................39 2.1. Сущность управления компетенциями персонала организации..........................39 2.2. Мировой опыт определения компетенций специалистов по управлению персоналом ...41 2.3. Перечень компетенций, рекомендуемых для специалистов по управлению персоналом отечественных организаций......54 Контрольные вопросы.............................63 Глава 3. Формирование службы управления персоналом организации . 64 3.1. Принципы построения службы управления персоналом.......64 3.2. Цели и функции службы управления персоналом...........69 3.3. Организационная структура службы управления персоналом. . . . 80 3.4. Документационное обеспечение службы управления персоналом..........................98 Контрольные вопросы............................102 Глава 4. Совершенствование деятельности службы управления персоналом с использованием метода функционально-стоимостного анализа (ФСА) ...................104 4.1. Информация для анализа деятельности службы управления персоналом .....................104 4.2. Анализ функций, выполняемых службой управления персоналом, и затрат на их осуществление ........111 4.3. Разработка проекта совершенствования деятельности службы управления персоналом …………131 Контрольные вопросы............................143 Глава 5. Экономическая и социальная эффективность службы управления персоналом организации...............144 5.1. Оценка эффективности службы управления персоналом.....144 5.2. Оценка экономической и социальной эффективности совершенствования деятельности службы управления персоналом................................155 Контрольные вопросы............................197 Рекомендуемая литература.........................198 Приложение 1. Положение о персонале организации..........201 Приложение 2. Положение о службе управления персоналом организации ............215 Приложение 3. Положение об отборе и найме персонала организации ........................221 Приложение 3.1................................225 Приложение 3.2................................226 Приложение 4. Положение об адаптации персонала организации . . 229 Приложение 4.1................................232 Приложение 4.2................................233 Приложение 5. Положение о наставничестве в организации......237 Приложение 6. Положение об оценке персонала организации.....240 Приложение 7. Положение об аттестации персонала организации . . .253 Приложение 7.1................................258 Приложение 7.2................................260 Приложение 7.3................................261 Приложение 7.4................................262 Приложение 7.5................................265 Приложение 7.6................................266 Приложение 8. Положение об обучении персонала организации . . . .267 Приложение 9. Положение о системе работы с резервом кадров ООО «Юнион Винил» .......................272 Приложение 9.1................................277 Приложение 9.2................................278 Приложение 9.3................................279 Приложение 9.4................................280 Приложение 9.5................................281 Приложение 9.6................................281 Приложение 9.7................................283 Приложение 9.8................................284 Приложение 9.9................................286 Приложение 10. Положение о ротации персонала холдинговой компании ...................290 Приложение 11. Положение об охране труда организации.......293 Приложение 12. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в организации....................298 Приложение 12.1................................298 Приложение 12.2................................308 Приложение 12.3................................311 Приложение 12.3.1...............................314 Приложение 12.3.2...............................315 Приложение 12.3.3...............................316 Приложение 12.4................................317 Приложение 12.5................................320 Приложение 12.5.1...............................326 Приложение 12.5.2...............................327 Приложение 12.5.3...............................328 Приложение 12.6................................328 Приложение 13. Положение об оплате труда работников ОАО «Российская компания» ...................339 Приложение 13.1................................343 Приложение 13.2................................344 Приложение 13.3................................345 Приложение 13.4................................346 Приложение 14. Правила внутреннего трудового распорядка......347 Приложение 15. Положение о защите персональных данных работника ...................357 Приложение 16. Кодекс деловой этики сотрудников ООО «Уралавтостекло» .............367 Приложение 17. Кодекс корпоративной культуры ООО «Колос-Пром»........................381 Приложение 18. Положение о порядке разработки и введения в действие положений о подразделениях в ООО «Юнион Винил»......................393 Приложение А.................................397 Приложение Б.................................398 Приложение В.................................398 Приложение 19. Положение о порядке разработки и введения в действие должностных инструкций работников ООО «Юнион Винил».......................399 Приложение А.................................405 Приложение Б.................................406 Приложение В.................................406 Приложение 20. Примеры схем организационных структур службы управления персоналом организации..........407
- Олегов Ю. Г, Котова Л. Р. ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД. Учебно-практическое пособие. -М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. — 168 с. (Слабое пособие – Д.С.) Рассмотрены актуальные вопросы формирования служб управления персоналом на современном этапе. Значительное внимание уделяется влиянию современных мировых тенденций на принципы организации данных подразделений, их вклад в формирование конкурентного преимущества компаний. Детально описаны роль, функции, структура служб управления персоналом, а также требования к составу, компетенциям и численности ее сотрудников. Для студентов, обучающихся по специальности 062100 «Управление персоналом» и другим экономическим специальностям, аспирантов, научных и практических работников, интересующихся данными проблемами. СОДЕРЖАНИЕ Введение.................................................................................................. 3 Глава 1. Этапы становления службы управления персоналом ............. 6 Глава 2. Основные характеристики развития службы управления персоналом за рубежом... 25 Глава 3. Взаимодействие службы управления персоналом с другими субъектами управления персоналом организации .................. 35 Глава 4. Влияние кадровой политики организации на структуру службы управления персоналом....................................................... 60 Глава 5. Формирование количественного состава работников службы управления персоналом в зависимости от размера компании 119 Глава 6. Современные требования к уровню профессиональной подготовки и компетентности работников службы управления персоналом................................................................................ 137 Заключение ............................................................................................. 147 Приложение 1. Организационная структура служб управления персоналом действующих в России организаций............................. 150 Приложение 2. Формирование новой модели управления персоналом 151 Приложение 3. Оценка эффективности службы управления персоналом......... 152 Приложение 4. Оценка эффективности кадровой службы по данным различных исследований .......................................................... 158 Литература............................................................................................... 164
- Американцы шутят над своим менеджментом. Первоисточник картинки: Gray, J. L. and Starke, F. A. Organisational Behavior: Concepts and Applications, Fourth edition, Merrill Publishing Company, an imprint of Macmillan Publishing Company (1988), p. 431
- Источник: http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=5280 17.07.2009
- Источник: http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=5280 17.07.2009
- Источник: http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=5280 17.07.2009
- Новая профессия: специалист по компенсациям и льготам В настоящее время существует широкий спектр представлений о том, кто такой специалист по льготам и компенсациям, какими знаниями и умениями он должен обладать, и что входит в его обязанности. Представим эту новую профессию с точки зрения 1) самих специалистов, 2) работодателей и 3) требований европейских стандартов. Планирование фонда оплаты труда, управление выплатами сотрудникам, расчет заработной платы достаточно долго находились в зоне ответственности специалистов планово-экономических отделов, отделов финансового анализа и бюджетирования (в некоторых компаниях эта традиция сохраняется и по сей день). Специалисты по управлению персоналом относительно недавно стали принимать реальное участие в решении вопросов, связанных с планированием расходов на заработную плату, формированием политики льгот и компенсаций. В зависимости от специфики и размеров компании задачи управления выплатами могут входить как в обязанности HR-генералиста наряду с другими HR-функциями, так и возлагаться на сотрудника, специализирующегося только на этих направлениях. Название должности будет существенно отличаться в зависимости от того, какой функционал (аналитика, администрирование соцпакета, мотивационная политика или другое) считается приоритетным в работе этого специалиста. На украинском рынке труда встречаются следующие названия вакансий специалистов направления C&B: HR-аналитик отдела персонала; специалист отдела заработных плат; специалист отдела труда, компенсаций и льгот; специалист по компенсациям и льготам; специалист по мотивации; экономист (технолог) по нормированию труда; экономист по труду; а также англоязычные варианты: Payroll Manager; Compensatio№ and Benefits Specialist. Специалисты C&B, как правило, работают в крупных торговых или производственных компаниях, банках, компаниях — операторах мобильной связи. По мнению работодателей, в обязанности таких специалистов входит работа по следующим направлениям: бюджетирование и контроль затрат на персонал; делопроизводство, учет и отчетность, а также внедрение и сопровождение автоматизированных систем учета; мотивация, премирование, расчет заработных плат и премий; нормирование труда, определение численности персонала, формирование графиков работы; оценка, грейдирование, исследования, обзоры; разработка, внедрение, корректировка методологий, принципов, инструментов; разработка нормативных документов; разработка страховых, пенсионных и других социальных программ. Помимо достаточного опыта работы на подобной должности, к кандидатам предъявляют следующие требования : наличие высшего образования (в сфере финансов, экономики, бухгалтерского учета); знание основ экономики, управления финансами и бухучета, трудового законодательства, нормативных и законодательных актов в области организации труда, оплаты и управления персоналом; системные знания в области компенсаций и льгот; владение инструментами материальной и нематериальной мотивации; знание методов экономического анализа количественных и качественных показателей; владение ПК на уровне уверенного пользователя (пакет MS Word, MS Excel, 1С, PowerPoint); зачастую — знание английского языка. Кроме унифицированных требований в описаниях вакансий встречаются и специальные : знание методов производственного учета и расчета рабочего времени; знание методик построения тарифных сеток и вилок должностных окладов; осведомленность о западных практиках C&B; опыт анализа исследований рынка заработной платы; опыт работы с перемещенными сотрудниками (получение разрешений на работу для экспатов, взаимодействие с агентствами недвижимости, транспорт); опыт разработки систем оплаты труда и систем мотивации; опыт расчета норм времени, численности, выработки, анализа заработных плат и расчета планового фонда оплаты труда; опыт работы в сфере финансовой аналитики или бухгалтерского учета; опыт работы с SAP HR или другой подобной системой. В перечень личностных качеств , умений и навыков для специалистов в сфере льгот и компенсаций обычно входят: аналитическое мышление, внимательность, ответственность, организованность, ориентация на результат, умение выстраивать конструктивные отношения, работать в команде; умение работать с цифрами и документами (в том числе — с большими массивами информации). Обобщая вышесказанное, отметим, что в задачи специалиста по компенсациям и льготам может входить большое количество направлений, включающее разработку и внедрение компенсационной и мотивационной политик; анализ и совершенствование системы оплаты труда; грейдирование должностей; оценка персонала; программы социальной защиты; участие в обзорах зарплат и других исследованиях. Поскольку в разных компаниях во главу угла ставятся различные направления C&B, а требования к образованию занятых на этих должностях людей пока не стандартизированы на государственном уровне, существует большой разброс уровня квалификации и практических навыков данных специалистов. При отсутствии отечественных стандартов для этой должности можно обратиться к стандартам международным. Специалист по льготам, компенсациям и развитию в соответствии с европейскими стандартами имеет: опыт работы от 18 месяцев; базовое экономическое образование (приветствуется). В его функционал входят: расчет количества персонала, исходя из целей и HR-стратегии компании; разработка критериев оценки, внедрение системы оценки; проведение диагностики мотивации персонала, выявление факторов демотивации; разработка и внедрение систем оплаты труда; разработка и внедрение дополнительных систем стимулирования: бенефиты (страхование), обучение и развитие; разработка рекомендаций к обучению и развитию персонала; участие в разработке HR-бюджетов. Специалист по C&B: требования и ожидания рынка HR-сфераСпросПредложениеМотивация, премирование, расчет заработной платы • Разработка, внедрение, контроль функционирования системы оплаты труда в компании • Обеспечение соответствия системы оплаты труда действующему законодательству • Разработка системы премирования, в том числе на основе ключевых показателей эффективности (KPI) • Разработка KPI по подразделениям и должностям • Разработка «коридоров» заработных плат, компенсационного пакета, системы бонусов, льгот и премий • Расчет премий для сотрудников • Сопровождение процессов начисления зарплаты • Формирование тарифных ставок на сдельные и повременные работы • Отслеживание бизнес-процессов в компании для корректировки компенсационных систем• Разработка стратегии и политики компании в области компенсаций и льгот • Разработка, утверждение и внедрение системы оплаты труда, мотивационных программ, компенсационных пакетов • Разработка бонусных систем для различных категорий персонала • Отслеживание бизнес-процессов в компании для корректировки компенсационных систем • Разработка краткосрочных и долгосрочных программ по мотивации и удержанию сотрудников • Администрирование систем оплаты труда и премирования • Контроль соблюдения процедур оплаты компенсаций и доплат, контроль фактических выплат • Разработка и корректировка тарифных сеток. • Расчеты: – премий (ежемесячные, ежеквартальные, единовременные), в том числе на основе KPI и/или системы грейдов – бонусов, компенсаций, льгот – региональных коэффициентов оплаты Бюджетирование и контроль затрат на персонал • Планирование, формирование и анализ расходования фонда оплаты труда по категориям персонала и видам оплаты, уровню заработной платы по участкам и профессиям с учетом достигнутых показателей работы подразделения • Составление, согласование, контроль исполнения бюджета расходов на персонал • Разработка мероприятий по оптимизации затрат на оплату труда • Расчет ФОТ и налоговой нагрузки на него• Бюджетирование и контроль затрат на персонал (годовой бюджет) • Расчет фонда оплаты труда и создаваемого резерва на выплату отпускных и годовой премиальной выплаты • Подготовка аналитических записок и отчетов для руководства в части ФОТ, бюджетирования • Разработка бизнес-плана предприятия в части затрат на оплату труда и социальные льготы • Внедрение системы отчетности об использовании HR-бюджета • Сопровождение процесса бюджетирования в компании • Составление рекомендаций и координация фонда оплаты труда компании и других затрат, связанных с персоналом • Планирование бюджета компании по направлениям мотивации и корпоративной культуры Нормирование, численность, график работы • Расчет штатной численности, формирование штатного расписания, контроль численности • Разработка режимов труда и отдыха, графиков работы • Участие в разработке и контроль проведения мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, использованию рабочего времени и соблюдению режима загрузки персонала. Проверка табелей учета рабочего времени • Организация и проведение фотохронометражных наблюдений, обработка и анализ полученных данных • Формирование методологии нормирования процессов на предприятии • Выявление резервов роста производительности труда; введение в действие новых нормативов • Нормирование производственных процессов и тарифицирование видов работ • Ведение учета выполнения норм по продукции и предприятия в целом• Планирование и оптимизация численности персонала • Анализ и оценка структуры и численности персонала, подготовка аналитических записок для руководства, разработка организационной структуры • Анализ эффективности использования рабочего времени • Контроль ведения учета рабочего времени сети • Расчет фонда рабочего времени, разработка графиков рабочих смен Оценка, грейдирование, исследования, обзоры • Проведение обзоров рынка труда по различным направлениям, анализ уровней зарплат и компенсационного пакета • Контроль изменений экономических показателей (потребительская корзина, безработица и уровень инфляции) • Участие в обзорах заработных плат и компенсаций внешних провайдеров • Проведение опросов с целью выявления конкурентоспособности действующей в компании системы оплаты труда по сравнению с другими предприятиями в данном секторе рынка • Разработка системы грейдирования должностей; оценка должностей по принятой системе грейдов • Анализ эффективности действующих систем оплаты труда • Составление аналитической отчетности, основанной на результатах исследований • Участие в процедурах оценки эффективности деятельности сотрудников подразделения• Проведение и анализ обзоров рынка труда. Сравнительный анализ внутренней практики компании в области компенсаций и льгот с ситуацией на рынке труда. Подготовка предложений по внесению изменений в структуру компенсационного пакета. • Подготовка документов для проведения аттестации рабочих мест. Оценка результатов трудовой деятельности работников • Проведение исследований вовлеченности сотрудников • Анализ организационной структуры компании и разработка предложений по ее оптимизации • Подготовка информации для участия в обзорах заработных плат внешних провайдеров • Описание, анализ, оценка должностей, грейдирование, установление разрядов для рабочих Страховые, пенсионные и другие социальные программы • Разработка и администрирование социального пакета для сотрудников компании (различные виды страхования, пенсионная программа, оплата питания, компенсация за использование личного автомобиля, мобильного телефона и т. д.) • Сопровождение базы данных по компенсационным пакетам • Организация взаимодействия со страховыми компаниями • Организация оформления путевок на санаторно-курортное лечение сотрудников• Разработка и внедрение социальной политики компании (медицинское страхование, льготное кредитование, организация отдыха сотрудников) • Расчет корпоративных пенсий, тесное сотрудничество с негосударственным пенсионным фондом • Учет и анализ выплат социального характера • Проведение тендера и контроль за администрированием программ страхования (ДМС, страхования жизни, НПФ, транспорт) • Оказание помощи работникам при выборе страховщика по ОПС (обязательное пенсионное обеспечение) • Курирование вопросов в рамках договора ДМС, взаимодействие со страховой компанией и лечебными учреждениями, ведение базы договоров, формирование списков на открепление и прикрепление, подготовка расчетов, отслеживание платежей • Оформление справок сотрудникам, бывшим работникам и пенсионерам по сведениям из архива для предоставления в пенсионный фонд, по требованию • Проведение разъяснительной работы по порядку оформления государственной пенсии, предоставление необходимых справок, копий, документов, консультирование работников Автоматизация кадровых процессов и процедур Оптимизация операций и написание технических заданий по автоматизации учета расчетов с персоналом, разработанных мотивационных программ, поддержке штатного расписания и других кадровых процедур (Oracle, Boss-Кадровик, 1С: Предприятие). Тестирование, внедрение новых процедур, администрирование Делопроизводство, учет и отчетность; разработка нормативных документов • Составление отчетов по численности и оплате труда персонала, ведение ежемесячной статистической отчетности, подготовка необходимой отчетности и аналитических справок по заданию руководства, подготовка аналитической информации по компенсациям • Кадровое сопровождение приема, перевода, увольнения, оформления отпусков и больничных листов сотрудникам подразделения • Составление и актуализация штатного расписания • Ведение учета показателей по труду и зарплате • Организация учета использования рабочего времени в подразделениях и контроль правильности оформления первичной документации (табели, рапорты, наряды и т. д.) • Координация и организация процесса предоставления внутренней и внешней отчетности, консолидация отчетной информации подразделения • Администрирование трудовых договоров • Разработка положений о компенсациях и льготах • Разработка должностных и рабочих инструкций• Оформление документов на прием, увольнение, перевод, отпуск; оформление больничных листов; создание и учет кадровой документации (приказы, учет трудовых книжек и т. д.). Ведение табельного учета и учета численности. Ведение и учет личных карточек • Составление и оформление трудовых договоров (контрактов) • Получение разрешительных документов для работы иностранцев • Работа со штатным расписанием, подготовка и проведение изменений в ШР, изменение оргстуктуры в автоматизированной системе учета (АСУ) • Контроль за перечислением зарплаты, налогов, сдачи отчетов в налоговую инспекцию и социальные фонды • Внедрение новой документации для повышения эффективности сбора, контроля и анализа данных о зарплате • Подготовка приказов об оплате труда, премировании, установлении персональных надбавок работникам, материальной помощи; внесение данных о премировании в АСУ • Организация заключения и сопровождение коллективного договора • Учет и анализ показателей по труду и заработной плате • Составление статистической и внутренней аналитической отчетности, HR-статистика. Составление ежемесячных отчетов по труду, соблюдению правил внутреннего трудового распорядка, а также в разрезе мотивации и корпоративной культуры. • Аудит службы управления персоналом; помощь в проведении аудиторских проверок для службы внутреннего контроля и внешних аудиторов • Разработка и совершенствование положений об оплате труда и премировании, внутренних нормативных актов, политик и процедур, связанных с материальным и нематериальным стимулированием • Оказание методической помощи в разработке положений о структурных подразделениях. Разработка должностных инструкций Статья предоставлена нашему порталу редакцией журнала «Менеджер по персоналу» Источник: HR-Лига Автор: Грайченко Василина, Пашигорова Ольга http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1366 26.09.2011
- http://www.ippnou.ru/lenta.php?idarticle=005695 2009-02-24 Специалисты в области управления персоналом также столкнулись с проблемой сокращений. В основном увольнения коснулись тех, кто является профессионалом в узкой области, например, менеджеров по обучению или оценке. Работодатели делают выбор в пользу универсальных сотрудников, знающих все области работы с персоналом, в том числе кадровое делопроизводство.