人才培养

1. 万科人才培养模式的启示
案例： 万科的两次扩展。
第一次 是在 92— — 93 年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是
大败而归。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是管理资
源跟不上。
一个企业的运作依赖于个人素质 当年 5 个项目运作时，万科为
而不是企业整体素质时，它就缺 找合格的总经理发愁；今天
失一种发展的基础。市场告诉万 100 多个项目运作时，万科的
科，为了发展，必须突破专业化 管理队伍仍然绰绰有余。
这个瓶颈。
于是，从 95 年到 05 年万科完成了以搭建专业管理平台为核心的第一次
专业化。
因此。在 第二次 扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升： 2005 年
为 0. 94% 、 2006 年为 1. 25% 、在 2007 年为 2. 07% ， 2008 年提
升到 2. 34% 。

2. 一、万科人才培养模式之一：潜力人员培养计划 TPP （ Talent
Promotion
Project ）
培训计划的核心是根据公司发展需要，结合职员职业生涯规划，量身
度造培养方案，直接上司对实施培养工程负责，人事部统一规划、动
态评估。
具体的说，员工是自己发展计划的主控师和动力源，直接上司是教练
，人事培训部门是顾问和督导。
实施步骤：
1 、一线公司推荐
2 、评价被培训人员的能力结构和知识结构 培训计划
3 、职业发展对话
4 、量身定做培训方案
5 、执行计划、专人推动、检查评估

3. 万科人才培养模式的特点
1 、将培训与企业发展、个人职业生涯结合起来，
解决培训什么人（岗位）的问题。
2 、建立起了一个专业化的管理平台，
解决培训什么（知识与能
力）的问题。
3 、培训者与被培训者共同参与，
解决为谁培训的问题
。

4. 二、房地产企业人才培养的困局
1 、培养什么人（岗位）的问题
大部分企业对所需要的人才结构并不清晰，无法根据企
业需要量身定作人才培养的方案，培训工作常常没有明确
的目的。
由于不了解房地产企业，人才培养的主力 — — 高校，很
难直接培养出房地产企业需要的人才
2 、培训什么（知识与能力）的问题
由于房地产行业的稚嫩，大部分企业没有搭建专业化运
作的管理平台，无法自身培养所需的专业人才和专业结
构。
由于没有相关专业，高校也不能解决这个问题
3 、由于没有解决为谁培训的问题，被培训者缺失主动精神，培
训工作常常成为一种负担。

5. 三、万科人才培养模式的启示
1 、科学评估房地产开发企业所需的知识结构与能力结构
第三管理线 第二管理线 第一管理线
分包管理：借力 项目管理：增 资源管理：挖
效 潜
策划分包管理
产品定 项目策划
位 架构管理
设计分包管理 资源配置
产品设 设计管理
计
运营管理
施工分包管理
产品生 工程管理 资金管理
产
成本管理
营销分包管理 产品实 销售服务
现
绩效管理
客户反 物业服务 客户管理

6. 2 、建立房地产企业人才培养的专业化管理平台
资源管理
资源
管理
项目管理
分包管 架构管理 运营管理 资金管理 客户管理 成本管理 绩效管理 信息管理
理
项目论证
任务管理
项目策划
项 分
目 包
管 设计管理
评审管理 管
理 理
工程管理
合同管理
营销管理
服务管理
产品交付
物业服务

7. 3 、建立基础知识、专业知识与操作能力三位一体的培养体
制
XX 公司训练方案 XX 高校教改设想
4 、结合职业生涯规划，明确培养方向，调动被培训者的主动精神
你可以把马拉到河边，但你无法强迫它喝
水。
无论是学校还是企业培养人，调动被培训者的主动精神都是成功的关键
。

8. 案例： 铁打的营盘，流水的兵。
当一个地产公司一年流失了 80% 的员工（老总、骨干、职
员）时，会怎么样？ 两个值得欣赏的亮点：
1 、铁打的营盘，流水的兵
2 、 100 个流失员工中除了 80 个老总
矫培民