Il business coaching è una pratica decisamente diffusa e ampiamente (ri)conosciuta tra i coach professionisti. Tuttavia, esiste un ambito particolare del business coaching poco esplorato, ma dalle enormi potenzialità professionali: il C-level ed Executive Coaching. Le continue sfide dettate dalla globalizzazione, dalle pressioni ambientalistiche, dalla crescente responsabilizzazione sociale hanno reso i ruoli apicali delle aziende sempre meno stabili. Questi dirigenti hanno assoluto bisogno di essere affiancati da coach qualificati, in grado di accompagnarli lungo il percorso delle loro sfide.

1. Giuseppe Andò
Il coaching destinato ai C-level ed
Executive: approccio e metodologia

2. • Le pressioni cui sono sottoposti i C-Suite
Executive
• Gli Stakeholder del C-level Executive
• La tridimensionalità del C-level Executive:
• Funzione, ruolo e responsabilità
• Performance, strategia e leadership
• Le peculiarità del C-level coaching
• Le attività di pre-coaching
• Tipologie di C-level coaching
• I criteri professionali e operativi
• Il grande tema della valutazione
Agenda

3. Un Chief…qualcosa non si nega a nessuno!
• Chief Executive Officer (CEO)
• Chief Financial Officer (CFO)
• Chief Human Resource Officers
(CHRO)
• Chief Operating Officer (COO)
• Chief Information Officer (CIO)
• Chief Marketing Officer (CMO)
• Chief Investment Officer (CIO)
• Chief Compliance Officer (CCO)
• Chief Technology Officer (CTO)
• Chief Revenue Officer (CRO)
• Chief Customer Officer (CCO)
• Chief Product Officer (CPO)
• Chief Communications Officer (CCO)
• Chief Sustainability Officer (CSO)
• Chief Listening Officer (CLO)
• Chief Information Security Officer
(CISO)

4. 1. Aspettative sono sempre più alte.
2. Tempi per raggiungere gli obiettivi sempre più ristretti.
3. Agende sempre sovraccariche.
4. Sempre sotto i riflettori.
5. Non si può sbagliare. Il turn over dei C-level è sempre più alto.
6. Aumento della complessità decisionale (globalizzazione, tecnologia, ecc.).
Le pressioni cui sono sottoposti i C-Suite
Executive
Giuseppe Andò 4

5. Giuseppe Andò 5
Gli Stakeholder dei
C-level Executive
• Proprietà
• Finanziatori
• Fornitori
• Clienti
• Stato
• Società
• Colleghi del
Management
• Dipendenti

6. La tridimensionalità
del C-level Executive

7. Prima
dimensione
Seconda dimensione Terza dimensione
Funzione Ruolo Responsabilità
Performance Strategia Leadership

8. 8Giuseppe Andò
Funzione
• E' "quel che il C-level sa fare" o "ciò in cui è più bravo/a".
• La sua funzione è ciò che fa nel concreto, è quel che "attiva"
nel suo fare quotidiano.
La capacità funzionale determina la performance

9. 9Giuseppe Andò
Ruolo
• E' il posizionamento "geografico" del C-level
• In che senso "geografico"? Nel senso che riguarda il proprio
posizionamento rispetto agli altri ruoli, ossia nell’organigramma.
• Per intenderci, per rispettare il ruolo assegnato, il C-level deve
occupare gli «spazi» che gli/le sono stati assegnati.
Il posizionamento determina la prospettiva strategica

10. 10Giuseppe Andò
Responsabilità
• Determina di cosa risponde il C-level.
• Determina di chi risponde il C-level.
• Determina di quali performance risponde, oltre la
propria.
• Determina in che misura risponde dei risultati
complessivi dell'organizzazione.
Il grado di responsabilità determina il livello di leadership

11. Cosa
comporta la
3°dimensione
?
1. Elevarsi alla terza dimensione significa
amplificare e moltiplicare le potenzialità
di performance, grazie al coinvolgimento
di tutte le risorse disponibili.
2. Nella dimensione della leadership non si
tratta più di misurare le performance
presenti e di garantire quelle future, ma
di creare le premesse per un ambiente
complessivamente orientato alla
realizzazione degli obiettivi.
3. La leadership è l’espressione della sintesi
di tutte le capacità bidimensionali dei
singoli componenti della squadra.

12. Cosa
comporta la
3°dimensione
?

13. Leadership Coaching
1. Il leadership coach aiuta il C-level a considerare i propri
collaboratori come una straordinaria risorsa per
l’incremento delle performance aziendali.
2. Aiuta il C-level a comprendere come la crescita e lo
sviluppo professionale delle persone sia la sola
garanzia per la realizzazione delle strategie future.
3. Aiuta il C-level a comprendere che l’inclusione è un
valore morale irrinunciabile per ampliare la capacità
prospettica dell’organizzazione.
4. Guida il C-level nell’allineamento dei principi
gestionali con quelli morali, attraverso azioni concrete
e quotidiane.

14. Giuseppe Andò 14
Obiettivi del
Leadership
Coaching
• Comunicazione
o Dimostrare integrità
o Incoraggiare dialoghi costruttivi
o Definire e condividere la visione aziendale
• Coinvolgimento delle persone
o Incoraggiare lo sviluppo e la crescita dei
collaboratori
o Costruire un ambiente di partnership
o Condividere la leadership
• Politiche d’inclusione (Boundary-less
inclusion)
o Responsabilizzare i collaboratori
o Coltivare un pensiero globale
o Valorizzare la diversità.

15. Giuseppe Andò 15
Obiettivi del
Leadership
Coaching
• Sfide per la crescita del business
o Sviluppare la conoscenza tecnologica
o Assicurare la customer satisfaction
o Mantenere i vantaggi competitivi
• Continua evoluzione
o Raggiungere il pieno autocontrollo
o Anticipare le opportunità
o Guidare il cambiamento

16. 16Giuseppe Andò
Le peculiarità del C-level coaching
a) Nella negoziazione triangolare il coachee può essere in posizione gerarchia superiore allo sponsor;
b) Gli interessi dell’organizzazione e quelli del coachee possono coincidere perfettamente, venendo
meno, così, il confronto dialettico tra i tre soggetti della negoziazione;
c) Il livello di confidenzialità dei temi oggetto del coaching raggiunge livelli elevatissimi e cruciali per
l’organizzazione;
d) Il rapporto tra coach e coachee è particolarmente forte e determinante per il successo del processo;
e) Il/la coach è sottoposto a tensioni e stress che richiedono un frequente ricorso ai paradigmi etici e
deontologici di riferimento.

17. 17Giuseppe Andò
Quali sono le esigenze del cliente C-level?
• Migliorare le capacità di leadership per garantire il rispetto degli standard (policies,
ecc.);
• Sviluppare nuove capacità di leadership per soddisfare nuove o mutevoli esigenze
lavorative (esempio: change management);
• Sviluppare capacità di leadership per ruoli futuri (esempio: talent management);
• Sviluppare capacità di leadership per migliorare il clima aziendale;
• Garantire un'ampiezza e una profondità di leadership per costruire e guidare
l'organizzazione.

18. Le attività specifiche di
pre-coaching

19. L’approccio del coach
• Lavora per garantire un ambiente sicuro e
stimolante;
• Organizza il lavoro prediligendo l'agenda del
Coachee;
• Fornisce al C-level e all’organizzazione tutte
le informazioni utili ad inquadrare il proprio
background, la propria formazione, le tariffe,
le pratiche commerciali e i riferimenti
metodologici;
• Collabora ad organizzare il percorso con l’HR
Director (o altro sponsor) e gli altri
stakeholder.

20. Il coach porta il C-level a:
• Confrontarsi con i suoi stakeholder per
determinare se l’executive coaching sia la
miglior opzione.
• Analizzare e approfondire l'obiettivo generale di
sviluppo della propria organizzazione, le proprie
specifiche esigenze di apprendimento e
verificare che le competenze e l'esperienza del
coach siano adeguate.
• Approntare e consegnare al coach le necessarie
informazioni sulla propria organizzazione, i
documenti aziendali a supporto e le
informazioni personali che ritiene fondamentali
per iniziare il processo di coaching.

21. Il coach stimola gli stakeholder a:
• Approfondire gli standard per il coaching dei
C-level;
• Sviluppare un processo di orientamento al
coaching;
• Identificare e stabilire le procedure per
analizzare le esigenze di coaching;
• Fornire un feedback al coach;
• Lavorare con il C-level per supportarlo/la nel
raggiungimento dei risultati desiderati.

22. 22Giuseppe Andò
Durante il Chemistry Meeting il coach deve…
• Sfidare (challenging) il coachee
Durante il chemistry meeting è bene dimostrare la propria «indipendenza altruistica e disinteressata» (selfless
independence).
• Stabilire un rapporto egualitario
Chiarire che il chemistry meeting serve ad entrambi per inquadrare la relazione di coaching e non al coach per
«prendere» un lavoro.
• Esprimere, attraverso il linguaggio del corpo, la propria sicurezza
Non mostrare eccessiva «reverenza». Testa alta e schiena dritta.
• Dimostrare coraggio
Non scomporsi o arrendersi alla minima provocazione. È necessario possedere una forte convinzione circa il
proprio valore e la propria capacità di aiutare il cliente. Un profonda fiducia in se stessi è la base per la
creazione di un rapporto tra pari.

23. Tipologie di C-level coaching

24. 24Giuseppe Andò
Tipologie di C-level coaching
• Career Coaching
o Gli executive imparano ad inquadrare il ruolo del C-level e identificano le conoscenze e le
competenze di cui hanno bisogno per loro carriera.
o Pianificano le azioni necessarie per raggiungere i loro obiettivi di carriera, in equilibrio con
le esigenze della loro vita privata (life/work balance).
• Coaching di gruppo (C-level group/peer coaching)
o I temi spaziano dalla leadership allo sviluppo alla carriera, dalla gestione dello stress al
team building.
o Il coaching di gruppo combina i vantaggi del coaching individuale con le risorse dei gruppi.
o Gli individui imparano gli uni dagli altri e dalle interazioni che avvengono all'interno del
gruppo.
o È rassicurante: «siamo tutti C-level e tra di noi ci capiamo».

25. 25Giuseppe Andò
Tipologie di C-level coaching
• Performance Coaching
o Il coach aiuta i C-level a comprendere meglio i requisiti del loro lavoro e le competenze
necessarie per soddisfare tali requisiti, le eventuali lacune nelle loro prestazioni attuali
e le opportunità di migliorare le prestazioni.
o Si sviluppa ed implementa il concetto di executive tridimensionale.
• New Leader/Onboarding or Transition Coaching
o Percorso dedicato a leader appena insediati come C-level, per accelerare la loro
«entrata in ruolo» e presa di coscienza delle responsabilità.
o Assimilazione dei contenuti fondamentali della leadership apicale.
o Assimilazione delle nuove modalità d’interfacciamento con l’organizzazione in
generale e con il proprio team in particolare.

26. 26Giuseppe Andò
Tipologie di C-level coaching
• High-Potential or Developmental Coaching
o Il coach lavora per sviluppare il potenziale degli executive che sono stati identificati
come key people per il futuro dell'organizzazione e/o fanno parte del piano di
successione.
o Il focus del coaching è centrato sull’identificazione e lo sviluppo del poteziale del
coachee.
• Coaching for 360 Debriefing and Development Planning
o Le organizzazioni che utilizzano processi di valutazione o di feedback a 360 gradi
utilizzano spesso i coach per aiutare i C-level a interpretare i risultati delle loro
valutazioni e dei loro feedback.
o Inoltre, il coach lavora con i singoli per stabilire piani di sviluppo basati su feedback,
risultati di valutazione e altri dati rilevanti.

27. 27Giuseppe Andò
Tipologie di C-level coaching
• Targeted Behavioral Coaching
o Il coach che fornisce un coaching comportamentale mirato ad aiutare i C-level
a cambiare specifici comportamenti o abitudini o ad imparare nuovi e più
efficaci modi di lavorare e interagire con gli altri.
o Questo tipo di coaching spesso aiuta C-level molto preziosi sul piano delle
performance, ma con chiari deficit relazionali.
• Legacy Coaching
o Il coach aiuta i C-level che si ritirano da un ruolo chiave a decidere sull'eredità
che vorrebbero lasciare.
o Il coach segue il coachee nella definizione del piano di transizione dal suo ruolo
di leadership.

28. 28Giuseppe Andò
Tipologie di C-level coaching
• Succession Coaching
o Il coach affianca l’HR o la proprietà nel valutare i candidati per le posizioni apicali.
o Questo tipo di coaching può essere utilizzato in qualsiasi organizzazione che stia
sperimentando crescita o alto turnover nei suoi ranghi di leadership, ma è
essenziale nelle aziende a conduzione familiare.
• Presentation/Communication Skills Coaching
o Questo tipo di coaching aiuta i C-level ad acquisire consapevolezza su come sono
percepiti dagli altri e perché sono percepiti in quel modo.
o Il coachee impara nuove modalità per interagire con le proprie linee di riporto.
o Il coach aiuta il cliente a cambiare il proprio modo di comunicare e influenzare gli
altri usando un vocabolario, una tonalità e/o un linguaggio del corpo diverso.

29. 29Giuseppe Andò
Tipologie di C-level coaching
• Leadership/Management Team Coaching
o Il coach (in questo caso, team coach) lavora con i C-level in quanto
membri del leadership team, per stabilire la loro missione di squadra, la
loro visione, la loro strategia e le loro regole di impegno reciproco.
o Il C-level e i membri del team possono essere anche formati
individualmente per costruire le competenze necessarie a facilitare le
interazioni, costruire l'efficacia del gruppo e raggiungere gli obiettivi del
team.

30. I criteri professionali e operativi

31. Giuseppe Andò 31
I criteri
professionali e
operativi
• La prospettiva sistemica
• L’orientamento ai risultati
• Business Focus
• Partnership
• Competenza
• Laboratorio d’apprendimento

32. 32Giuseppe Andò
La prospettiva sistemica
• Il coach deve avere esperienza di dinamiche organizzative e di business
management, al fine di condurre il coaching con la consapevolezza e la
comprensione dei «problemi di sistema».
• Attraverso la visione sistemica, il coach deve riconoscere le dinamiche
organizzative cui il C-level è sottoposto e/o che governa.

33. 33Giuseppe Andò
L’orientamento ai risultati
• L'Executive Coaching viene pianificato ed eseguito con particolare attenzione ai
risultati specifici desiderati.
• Il C-level, il coach e l'organizzazione concordano gli obiettivi e li definiscono in
modo inequivocabile.
• Gli stakeholder stringono un patto di «partenariato di coaching», che specifica le
scadenze previste per il raggiungimento di ogni obiettivo (se più d’uno).
• Ogni obiettivo (qualora se ne identifichino più d’uno) deve essere misurabile e
per ciascuno di essi si stabiliscono i rapporti di follow-up e di feedback.

34. 34Giuseppe Andò
Business Focus
• L'Executive coaching si occupa principalmente dello sviluppo del C-level nel contesto delle
esigenze organizzative.
• Il percorso di coaching deve aumentare la capacità funzionale (performance) e quella di ruolo
(strategica) del C-level, obliquamente rispetto alle sue hard skills (per esempio, sviluppando il
senso, o coscienza, del limite per la funzione, oppure ampliando la capacità di gestione delle
variabili multiple nel tempo per la strategia).
• Il percorso di coaching deve innalzare il livello di leadership del C-level, incidendo
concretamente, in positivo, sulle performance dei suoi collaboratori.
• Il C-level e il coach si accordano su risultati specifici che riflettano al meglio gli obiettivi di
business dell'organizzazione.

35. 35Giuseppe Andò
Partnership
• Sebbene l’executive coaching si concentri principalmente sul lavoro
individuale con un C-level (o con un team di C-level), è in definitiva un
intervento organizzativo.
• Il C-level e il coach sono ovviamente al centro del processo, ma anche tutti gli
altri stakeholder sono coinvolti.
• Il tempo, l’impegno e il livello di coinvolgimento variano per ogni stakeholder.
Tuttavia, per il raggiungimento del risultato finale, tutti gli stakeholder devono
vedersi come partner nel processo di coaching.

36. 36Giuseppe Andò
Competenza
• Dato il grado di massima responsabilità dei C-level in azienda, l’executive coach è un
professionista altamente qualificato ed esperto.
• Esercita un'attenta capacità di giudizio per determinare la migliore soluzione per le
esigenze dei propri clienti, scegliendo il metodo più appropriato tra i vari di cui dispone.
• Un executive coach riconosce i limiti della propria competenza e fornisce solo quei
percorsi di coaching che si sente di sostenere per la propria formazione ed esperienza.
• Si preoccupa costantemente di aumentare le proprie competenze attraverso la
formazione continua e rimane aggiornato sulle migliori pratiche in materia di coaching.

37. 37Giuseppe Andò
Laboratorio d’apprendimento
• Il coach, avvalendosi di un’ampia base di conoscenze e da un solido repertorio di strumenti di
apprendimento, offre una guida che aiuta il C-level a raggiungere i propri obiettivi.
• Le conversazioni di coaching esplorano la situazione di lavoro corrente del C-level, per trovare
opportunità pratiche di modifica di comportamenti e azioni, che abbiano un effetto diretto sulla
crescita della leadership e, quindi, sui risultati dell’organizzazione.
• La relazione di coaching deve costituire un "laboratorio di apprendimento" fondato sulla scambio
dialogico.
• Il coach funge da thought provoker , stimolando nel C-level, attraverso un percorso dialettico,
l’autoconsapevolezza delle implicazioni dei propri comportamenti sulle relazioni di lavoro e la loro
inevitabile ricaduta sulle performance dell’organizzazione (leadership/responsabilità).

38. Il grande tema della valutazione

39. 39Giuseppe Andò
Il grande tema della valutazione
• La valutazione si basa sulla raccolta di informazioni descrittive e di giudizio necessarie per prendere
decisioni in merito all’utilità del percorso di coaching e identificare le aree di modifica e miglioramento.
• La valutazione è espressa dal C-level e dai suoi stakeholder.
• La difficoltà risiede nel fatto che parte dei risultati saranno visibili nel medio lungo termine.
• Ma è anche vero che parte dei risultati devono essere subito visibili, anzi devono essere già emersi in
corso d’opera.
• La sfida è identificare un campione di «stakeholder valutatori» che sia sufficientemente ampio, ma non
dispersivo e che sia sufficientemente rappresentativo di funzioni, ruoli e responsabilità chiave.
• Inoltre bisogna identificare quali dati utilizzare per le analisi valutative e con quali criteri di misurazione.

40. 1. Quadro di Valutazione Sommativa
(Summative evaluation framework)
2. Quadro di Valutazione Formativa
(Formative evaluation framework)

41. Giuseppe Andò 41
Quadro di
valutazione
sommativa
• Il modello che meglio consente di identificare i
migliori criteri di valutazione di un percorso di
C-level coaching è quello che utilizza la
tassonomia a quattro livelli di Kirkpatrick,
integrata con l’approccio correttivo di Kraiger:
1. Reactions
2. Learning
3. Behavior
4. Results
• Nonostante il coaching costituisca un
approccio allo sviluppo della leadership del
tutto autonomo e indipendente da altre forme
di apprendimento, i criteri valutativi della
formazione forniscono un utile riferimento.

42. Giuseppe Andò 42
Quadro di
valutazione
formativo
• La valutazione sommativa fornisce indicazioni su come e in
che misura il processo di coaching ha funzionato, ma
fornisce poche informazioni su come migliorare l’attività di
coaching.
• Ad esempio, una valutazione del coaching che riveli che
solo il 30% dei clienti sta raggiungendo i propri obiettivi di
apprendimento suggerisce che c'è un problema, ma non
diagnostica la natura del problema (il coachee? Il coach? Il
rapporto C-level-coach? Il processo di coaching?).
• Il mancato raggiungimento degli obiettivi di
apprendimento può essere il risultato di una serie di fattori
come la mancanza di disponibilità del coachee, la
mancanza di competenze del coach, un cambiamento di
obiettivi o un rapporto inefficace coachee-coach.
• Utilizzando solo una valutazione sommaria, sarebbe molto
difficile individuare il problema per poter ridefinire e
migliorare il processo di coaching.

43. Grazie
Giuseppe Andò
C-level ed Executive Coach
Marshall Goldsmith Associate
www.marshallgoldsmith.it