1. Il CRM nel settore bancario
Attualità e prospettive
Luciano Munari – AISM e Università di Parma
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2. Agenda
• Evoluzione del CRM nelle banche italiane
• Utilizzo attuale degli strumenti di CRM
• Gli effetti prodotti sulla clientela
• Problemi e prospettive
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3. Evoluzione del CRM nelle banche italiane
• Seconda metà degli anni ‘90: introduzione della
figura del responsabile di cliente.
• Fine anni ‘90-inizio ’00: introduzione dei primi
esperimenti di strumenti di CRM
• 2000-2005: diffusione degli strumenti di CRM e inizio
delle attività di interaction
• 2005-2010: reingegnerizzazione dell’attività
commerciale con utilizzo sempre più sofisticato del
CRM analitico.
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4. Utilizzo attuale degli strumenti di CRM
0,0010,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00 100,00
90,00
33,33
a. Sono strumenti di guida per le campagne 33,33
commerciali impostate dalle filiali 26,67
30,77
66,67
b. Producono liste di clienti che le filiali devono 88,89
poi contattare 53,33 Totale
61,54 Maggiori e grandi
Medie
74,36 Piccole e minori
c. Alimentano sistemi di alert su particolari 77,78
eventi che le filiali devono monitorare 66,67
76,92
7,69
e. Non vengono adottati strumenti di CRM nelle 0,00
politiche commerciali delle filiali 6,67
15,38
Fonte: Ricerca Uniparma-Master Information, maggio 2010 4

5. Gli effetti prodotti sulla clientela
• Prima dell’entrata a regime degli strumenti di CRM le
banche italiane hanno subito una forte perdita
reputazionale.
• La crisi nelle relazioni con la clientela era legata alle
modalità con cui le banche hanno potuto affrontare il
nuovo contesto normativo definito dal TUF del ‘93 e
dalle autorità di vigilanza.
• La vendita del prodotto giusto, al cliente giusto, nel
momento giusto e col canali giusto hanno migliorato,
almeno in un primo tempo, la soddisfazione della
clientela.
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6. La redditività delle banche (% su attivo)
6
5
4
Marg.Interessi
3
Marg.Intermediazione
Costi operativi
Risultato lordo di gestione
2
1
0
6
Fonte: Bankit, vari anni

7. Problemi e prospettive
• L’uso del CRM è ancora troppo confinato ad un uso
strettamente commerciale.
• Un suo uso più strategico potrà svilupparsi quando
esplicheranno i loro effetti le innovazioni
organizzative che le banche stanno introducendo:
– Inserimento della customer satisfaction nei sistemi
premianti
– Attenzione alla customer experience nell’interazione con
la banca
• Si registrano, tuttavia, alcuni esperimenti di uso del
CRM analitico per la valutazione prospettica della
clientela.
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8. Il modello di gestione emergente
Risultati economici
- Costi + Ricavi
Formazione dei risultati
Processi/ Comportamenti
Risorse contratti/prezzi dei clienti Volumi
Obiettivi
Sviluppo/
Quantità/ fidelizzazione/ Quantità/
tipologie Standard composizione
composizione
Controlli
Numero dipendenti Standard deviations Customer Roe, Roi, Eva
Risorse tecnologiche Numero errori satisfaction Margine interesse
Attrezzature Tempi di attesa Customer retention Margine
Ore di lavoro Percentuali di risposta Turnover clienti
Strutture organizzative intermediazione
Staff satisfaction Cross-selling Volumi
Up-selling Quote di mercato
8

9. Grazie per
l’attenzione!
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