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HRVISION&INNOVATION
COMPETENZE PER LA VITA, COMPETENZE PER IL LAVORO MODELLI | PRATICHE | SCENARI
BOOK DEGLI INTERVENTI DEI RELATORI PARTE 1
LAURA COLOMBO ETASS | PIER SERGIO CALTABIANO ACCADEMIA | BARBARA TRABUCCHI IPSOS | LUCA VILLA ALSTOM POWER
HRVISION&INNOVATION
COMPETENZE PER LA VITA, COMPETENZE PER IL LAVORO MODELLI | PRATICHE | SCENARI
BENVENUTI
LAURA COLOMBO ETASS
HRVISION&INNOVATIONLAURA COLOMBO ETASS
FOCUS
MERCATO DEL LAVORO
HRVISION&INNOVATIONLAURA COLOMBO ETASS
FOCUS
COMPETENZE
HRVISION&INNOVATIONLAURA COLOMBO ETASS
FOCUS
MODELLI DI BUSINESS
HRVISION&INNOVATIONLAURA COLOMBO ETASS
FOCUS
INNOVAZIONE
HRVISION&INNOVATIONLAURA COLOMBO ETASS
FOCUS
VISION
HRVISION&INNOVATIONLAURA COLOMBO ETASS
VISION
MODELLI DI BUSINESS1
HRVISION&INNOVATIONLAURA COLOMBO ETASS
VISIONS
MODELLI DI BUSINESS∞
HRVISION&INNOVATIONLAURA COLOMBO ETASS
MODELLI DI BUSINESS…………….
HRVISION&INNOVATIONLAURA COLOMBO ETASS
LAURA COLOMBO ETASS
MODELLI DI BUSINESS
HRVISION&INNOVATIONLAURA COLOMBO ETASS
MODELLI DI BUSINESSPERCHE’ALLA FINE
HRVISION&INNOVATIONLAURA COLOMBO ETASS
MODELLI DI BUSINESS
PEOPLE
HRVISION&INNOVATIONLAURA COLOMBO ETASS
MODELLI DI BUSINESSMAKE
HRVISION&INNOVATIONLAURA COLOMBO ETASS
MODELLI DI BUSINESS
THE DIFFERENCE
HRVISION&INNOVATIONLAURA COLOMBO ETASS
MODELLI DI BUSINESSBUONA GIORNATA A TUTTI
HRVISION&INNOVATION
COMPETENZE PER LA VITA, COMPETENZE PER IL LAVORO MODELLI | PRATICHE | SCENARI
PIER SERGIO CALTABIANO
PRESIDENTE ACCADEMIA NAZIONALE DELLA FORMAZIONE
DA HUMAN CAPITAL ASSET A PEOPLE CENTRIC ORGANISATIONS
	
  	
  
HRVISION&INNOVATION
COMPETENZE PER LA VITA, COMPETENZE PER IL LAVORO MODELLI | PRATICHE | SCENARI
BARBARA TRABUCCHI
HR MANAGER IPSOS
PPP: PERSONE, PERCORSI, PROGETTI
19	
  
La	
  nostra	
  esperienza	
  
	
  
	
  
	
  
Smart	
  Working	
  
@	
  Ipsos	
  Italia	
  
	
  
Barbara	
  Trabucchi	
  	
  
Hr	
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  Ipsos	
  
IPSOS	
  ITALIA	
  
Sedi	
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  Milano,	
  
Roma	
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250	
  dipendenF	
  che	
  
ges4scono	
  ogni	
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più	
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  1500	
  progeI	
  
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Più	
  di	
  200	
  clienF	
  
Turnover	
  2014:	
  
45,386	
  milioni	
  di	
  
euro	
  
	
  
!  Per rispondere ad un bisogno espresso da molti;
!  Per motivare i collaboratori;
!  Per la richiesta di una maggiore concentrazione in alcune fasi del lavoro;
!  Per una migliore gestione del bilancio lavoro-famiglia.
Perché	
  lo	
  smart	
  working	
  in	
  Ipsos?	
  
Per promuovere una cultura basata
sugli obiettivi e sul senso di
responsabilizzazione delle persone.
SMART	
  WORKING	
  
CaraQerisFche	
  della	
  fase	
  pilota	
  
SMART	
  WORKING	
  
32	
  persone	
  coinvolte	
  (di	
  cui	
  28	
  hanno	
  risposto	
  al	
  sondaggio)	
  
tuQe	
  le	
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  Ricerca	
  
da	
  Head	
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  Junior	
  
2	
  mesi	
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  durata	
  (maggio-­‐giugno	
  2015)	
  
Pianificazione	
  libera,	
  fino	
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  massimo	
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  2	
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Un'esperienza	
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La	
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Soddisfazione	
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Il	
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  dell'Azienda	
  
Accordo	
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benefit	
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Solo	
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Un’esperienza	
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Soddisfazione	
  
media	
  
La	
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collaborazione	
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quando	
  lavoravo	
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8,1	
  
9,0	
  
Pianificazione	
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  breve	
  
termine:	
  2-­‐3	
  giorni	
  
prima	
  	
  
Nessuno	
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insofferenza	
  da	
  parte	
  
dei	
  colleghi	
  
nonostante	
  qualche	
  difficoltà	
  tecnica	
  
SMART	
  WORKING	
  
Le	
  dotazioni	
  tecnologiche	
  di	
  supporto	
  
Soddisfazione	
  
media	
  
La	
  velocità	
  di	
  connessione	
  alla	
  rete	
  Ipsos	
  da	
  casa	
  
7,6	
  
7,7	
  
StrumenF	
  e	
  servizi	
  uFlizzaF	
  
100%	
  
85%	
  
85%	
  
63%	
  
63%	
  
59%	
  
7%	
  
15%	
  
26%	
  
19%	
  
Lync	
  messenger	
  
Accesso	
  alla	
  rete	
  tramite	
  VPN	
  
Chiamate	
  via	
  Lync	
  
Accesso	
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  si4	
  del	
  Gruppo	
  (JB,	
  iQuote,	
  iTime,…)	
  
Trasferimento	
  di	
  chiamata	
  dal	
  telefono	
  dell'ufficio	
  
Conf	
  call	
  
Partecipazione	
  a	
  Webinar	
  
Difficoltà/Problemi	
  tecnici	
  riscontraF	
  
•  Disconnessione, impossibilità di inviare e
ricevere messaggi
•  Lentezza, interruzione del collegamento
•  Gestione della chiamata (con i clienti), caduta
della comunicazione
e	
  qualche	
  Fmore	
  sulla	
  sua	
  introduzione	
  estensiva	
  
SMART	
  WORKING	
  
RapporF	
  con	
  i	
  colleghi	
  meno	
  
frequenF	
  
Difficoltà	
  organizzaFve	
  
Difficoltà	
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  controllo	
  della	
  
produIvità	
  
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per	
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  azienda	
  
I	
  suggerimenF	
  per	
  renderlo	
  più	
  efficace!	
  
SMART	
  WORKING	
  
Avere a disposizione un telefono cellulare aziendale per facilitare il contatto
con i clienti per evitare di dover utilizzare il telefono personale
Migliorare la tecnologia (velocità di connessione VPN, PC più potenti,
schermi più grandi, …)
Veicolare all'interno dell'azienda la cultura dello smart working: non è
necessaria la presenza fisica di un collega per lavorare insieme
Definire in che forma comunicare lo smart working ai clienti in modo tale che
ci sia una linea aziendale unica e condivisa
Estendere il concetto di smart working alla flessibilità di orario (poter
usufruire di sw anche solo per mezza giornata o facendo un orario più
flessibile/diverso dallo standard)
Nella	
  fase	
  pilota	
  è	
  emerso	
  che:	
  	
  
CONCLUSIONI	
  
!  per il profilo considerato la modalità di lavoro da casa è
compatibile;
!  i vantaggi di questa “opportunità” sono molteplici e condivisi;
!  sono presenti alcune criticità tecniche che necessitano di
essere analizzate;
	
  
Next	
  steps	
  
SMART	
  WORKING	
  
!  Incontro con i manager che hanno partecipato alla fase pilota
per verifica criticità e setting degli obiettivi;
!  Incontro con IT per verifica problematiche tecniche emerse;
!  Fase pilota per le divisioni mancanti al fine di verificare la
fattibilità sulle diverse posizioni;
!  Gennaio 2016: partenza per tutte le funzioni che verranno
considerate compatibili.
34	
   ©	
  2015	
  Ipsos.	
  
IL	
  NOSTRO	
  DNA	
  
IPSOS	
  
Raccolta Contributi dei Relatori, Parte 1 - Hr Vision & Innovation Workshop ETAss 2015
Raccolta Contributi dei Relatori, Parte 1 - Hr Vision & Innovation Workshop ETAss 2015
37	
   ©	
  2015	
  Ipsos.	
  
HRVISION&INNOVATION
COMPETENZE PER LA VITA, COMPETENZE PER IL LAVORO MODELLI | PRATICHE | SCENARI
PROGETTARE LA CRESCITA:
IL RUOLO ETICO-SOCIALE DELL’IMPRESA	
  
LUCA VILLA HR DIRECTOR ALSTOM POWER	
  
HR	
  VISION	
  &	
  INNOVATION	
  -­‐	
  25/09/2015,	
  ETASS	
  ANNUAL	
  EVENT	
  –	
  PALAZZO	
  DELLE	
  STELLINE,	
  MILANO	
  
LA	
  VALORIZZAZIONE	
  DEL	
  RAPPORTO	
  IMPRESA-­‐TERRITORIO	
  
ATTRAVERSO	
  LA	
  FORMAZIONE	
  
LUCA	
  VILLA	
  	
  
DIRETTORE	
  RISORSE	
  UMANE	
  ALSTOM	
  POWER	
  ITALIA	
  S.P.A.	
  
Alstom	
  Power	
  Italia	
  
Nel	
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  dell’Europa,	
  al	
  centro	
  del	
  Mediterraneo	
  
AREA	
  STRATEGICA	
  PER	
  IL	
  MERCATO	
  ENERGETICO:	
  ALTAMENTE	
  POPOLATA,	
  SOLIDA	
  BASE	
  INDUSTRIALE,	
  AMPIA	
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INSTALLATA	
  
Sede	
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  Sesto	
  S.	
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Competenza	
  tecnica	
  
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Generazione	
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Energia	
  Eledrica	
  
	
  
Fabbrica	
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Service	
  
Service	
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  lavorazioni	
  
meccaniche	
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Turbine	
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Generatori	
  
Camera	
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Riavvolgimento	
  
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Alstom	
  Power	
  Italia	
  
Le	
  nostre	
  competenze	
  tecnologiche	
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  eccellenza	
  –	
  Generatori	
  
1891 1932 1988 1989 1991 2000 2006 2015
Ercole Marelli
Licenza Westinghouse
Know-­‐how	
  WH	
  	
  e	
  floQa	
  Marelli	
  
capacità	
  compe44va	
  
oOEM	
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  WH	
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  MHI	
  fleets	
  
•  Acquisizione	
  competenza	
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tecnologia	
  	
  Wes4nghouse	
  
•  Mentalità	
  e	
  approccio	
  
oOEM	
  fin	
  dall’inizio	
  
TIBB
Tecn. BBC "
ABB
Futura tecn.
Standard Alstom
PrecedenF	
  floQe	
  BBC/MFO	
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tecnologia	
  Micadur	
  	
  
Corsel	
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  Gen.	
  Corto	
  Circuito	
  
•  Sesto	
  responsabile	
  per	
  
progedazione	
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  produzione	
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generatori	
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  tecnologia	
  
Micadur	
  
•  Ca.	
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  Energia	
  	
  
Know-­‐How	
  tecnologico	
  
•  Cooperazione	
  con	
  
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•  Supporto	
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  tecnologia	
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soluzioni	
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Licenza ad
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Valore	
  nell’isolamento	
  
dal	
  MICADUR	
  convenzionale	
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tecnologia	
  	
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(Competenze	
  uniche	
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  panorama	
  
Alstom	
  mondiale)	
  
•  Service:	
  semplificazione	
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centralizzazione	
  tecnologica	
  
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•  Sesto	
  diventa	
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industriale	
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  Service	
  
grazie	
  al	
  suo	
  know-­‐how	
  
tecnico	
  
Alstom "TVPI Reverse eng.
Alstom	
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Le	
  nostre	
  competenze	
  tecnologiche	
  di	
  eccellenza	
  –	
  Turbine	
  a	
  Vapore	
  
1998 2000 2002 2008 2014 2015
Franco Tosi
Prima revisione generale
FloQa	
  Franco	
  Tosi	
  
Ben	
  supportata	
  nell’Area	
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riferimento.	
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•  Creazione	
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•  Altudine	
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Primo upgrade
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per	
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•  Retrofit:	
  un	
  modo	
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•  Upgrade:	
  per	
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Soluzioni	
  per	
  implementare	
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flexible	
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  tempi	
  
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Flessibilizzazione
Know-­‐how	
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Ansaldo	
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•  Compezione	
  con	
  	
  
Ansaldo	
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floda	
  
•  Ampia	
  floda	
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  Italia	
  
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Prima revisione
generale
Ansaldo
•  Forte	
  richiesta	
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  mercato	
  
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  greco	
  per	
  migliorare	
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flessibilità	
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  unità	
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  la	
  compe44vità	
  
dell’impianto	
  	
  
L’impianto	
  termico	
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  generazione	
  di	
  energia	
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Il	
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La	
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DAGLI	
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  AL	
  TERRITORIO:	
  SCUOLE,	
  PARTNERS,	
  CLIENTI	
  
OBIETTIVO:	
  TRASFORMARE	
  LA	
  CONOSCENZA	
  TECNOLOGICA	
  IN	
  UN	
  PROCESSO	
  ACCESSIBILE	
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  TUTTI	
  
Tecnologia	
   Processo	
   Strategia	
  
•  ALSTOM:	
  sempre	
  più	
  Leader	
  
nel	
  Service	
  su	
  tecnologie	
  non-­‐
Alstom	
  mediante	
  un	
  
apprendimento	
  strudurato	
  e	
  
con4nuo	
  
	
  
•  TERRITORIO:	
  Sviluppare	
  un	
  
circolo	
  virtuoso	
  adraverso	
  la	
  
rete	
  di	
  contal	
  con	
  Scuole,	
  
Università	
  e	
  Is4tuzioni	
  Locali	
  
•  CLIENTI:	
  Rinforzare	
  la	
  
Partnership	
  soddisfando	
  le	
  loro	
  
esigenze	
  forma4ve	
  
Know-­‐How	
  
condiviso	
  
•  Andare	
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  degli	
  individui	
  per	
  
sviluppare	
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  di	
  
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•  Consolidare	
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  metodologia	
  
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  sugli	
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tecnologia	
  non-­‐Alstom	
  	
  
	
  
•  Creare	
  un	
  ampio	
  pool	
  di	
  
esperF	
  
	
  
Creare	
  e	
  
diffondere	
  
un	
  metodo	
  
	
  
	
  
•  Punto	
  di	
  partenza:	
  la	
  nostra	
  
eredità	
  tecnologica	
  sugli	
  
impianF	
  a	
  tecnologia	
  non-­‐
Alstom	
  	
  
Turbine	
  a	
  Vapore:	
  
•  Franco	
  Tosi	
  
•  Ansaldo	
  
	
  
Generatori:	
  
•  Ansaldo	
  
•  Wes4nghouse	
  
•  Siemens	
  
•  Brush	
  
A	
  chi	
  è	
  dedicato	
  il	
  Training	
  Center	
  
Valorizzazione	
  del	
  territorio	
  
Alstom	
  Training	
  Center:	
  l’offerta	
  formaFva	
  
Alstom	
  Training	
  Center	
  
Area didattica Area	
  opera4va	
  
DURATA	
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  6	
  MESI	
  (FEBBRAIO	
  –	
  LUGLIO	
  2015)	
  
Alstom	
  Training	
  Center	
  
Alcuni dati:
-  450 mq
-  2 aule corsi (20-25 persone ciascuna)
-  1 ufficio docenti
-  1 area break
Area didattica
Area	
  didaIca	
  –	
  Prima	
  Area	
  didalca	
  –	
  Dopo	
  
Ingresso/Reception
Aule didattiche
Area break
Alstom	
  Training	
  Center	
  
Area	
  opera4va	
  
Alcuni dati:
-  1.000 mq
-  Turbina a vapore 12.8 MW
-  Generatore 67 MVA
Smontaggio,	
  carico,	
  trasporto	
  e	
  
posizionamento	
  
Area	
  operaFva:	
  prima	
  e	
  dopo	
  
Prima Dopo
L’Apertura	
  verso	
  il	
  Territorio	
  
FORMAZIONE	
  DEI	
  GIOVANI	
  IN	
  AZIENDA	
  COME	
  LEVA	
  PER	
  L’INNOVAZIONE	
  E	
  LO	
  SVILUPPO	
  
IL	
  VALORE	
  DELLA	
  FORMAZIONE	
  PER	
  L’IMPRESA	
  E	
  IL	
  TERRITORIO	
  
•  Il	
  ruolo	
  e4co-­‐sociale	
  dell’Impresa	
  si	
  esprime	
  anche	
  ritornando	
  e	
  consolidando	
  nel	
  rapporto	
  
col	
  Territorio	
  le	
  competenze	
  sviluppate	
  all’interno	
  
•  A	
  disposizione	
  delle	
  Is4tuzioni	
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Raccolta Contributi dei Relatori, Parte 1 - Hr Vision & Innovation Workshop ETAss 2015

  • 1. HRVISION&INNOVATION COMPETENZE PER LA VITA, COMPETENZE PER IL LAVORO MODELLI | PRATICHE | SCENARI BOOK DEGLI INTERVENTI DEI RELATORI PARTE 1 LAURA COLOMBO ETASS | PIER SERGIO CALTABIANO ACCADEMIA | BARBARA TRABUCCHI IPSOS | LUCA VILLA ALSTOM POWER
  • 2. HRVISION&INNOVATION COMPETENZE PER LA VITA, COMPETENZE PER IL LAVORO MODELLI | PRATICHE | SCENARI BENVENUTI LAURA COLOMBO ETASS
  • 10. HRVISION&INNOVATIONLAURA COLOMBO ETASS MODELLI DI BUSINESS…………….
  • 11. HRVISION&INNOVATIONLAURA COLOMBO ETASS LAURA COLOMBO ETASS MODELLI DI BUSINESS
  • 12. HRVISION&INNOVATIONLAURA COLOMBO ETASS MODELLI DI BUSINESSPERCHE’ALLA FINE
  • 16. HRVISION&INNOVATIONLAURA COLOMBO ETASS MODELLI DI BUSINESSBUONA GIORNATA A TUTTI
  • 17. HRVISION&INNOVATION COMPETENZE PER LA VITA, COMPETENZE PER IL LAVORO MODELLI | PRATICHE | SCENARI PIER SERGIO CALTABIANO PRESIDENTE ACCADEMIA NAZIONALE DELLA FORMAZIONE DA HUMAN CAPITAL ASSET A PEOPLE CENTRIC ORGANISATIONS    
  • 18. HRVISION&INNOVATION COMPETENZE PER LA VITA, COMPETENZE PER IL LAVORO MODELLI | PRATICHE | SCENARI BARBARA TRABUCCHI HR MANAGER IPSOS PPP: PERSONE, PERCORSI, PROGETTI
  • 19. 19   La  nostra  esperienza         Smart  Working   @  Ipsos  Italia     Barbara  Trabucchi     Hr  Director  Ipsos  
  • 20. IPSOS  ITALIA   Sedi  a  Milano,   Roma  e  Bari   250  dipendenF  che   ges4scono  ogni  anno   più  di  1500  progeI   di  ricerca   Più  di  200  clienF   Turnover  2014:   45,386  milioni  di   euro    
  • 21. !  Per rispondere ad un bisogno espresso da molti; !  Per motivare i collaboratori; !  Per la richiesta di una maggiore concentrazione in alcune fasi del lavoro; !  Per una migliore gestione del bilancio lavoro-famiglia. Perché  lo  smart  working  in  Ipsos?   Per promuovere una cultura basata sugli obiettivi e sul senso di responsabilizzazione delle persone. SMART  WORKING  
  • 22. CaraQerisFche  della  fase  pilota   SMART  WORKING   32  persone  coinvolte  (di  cui  28  hanno  risposto  al  sondaggio)   tuQe  le  BU  di  Ricerca   da  Head  a  Junior   2  mesi  di  durata  (maggio-­‐giugno  2015)   Pianificazione  libera,  fino  ad  un  massimo  di  2  giorni  a  seImana  
  • 23. Un’esperienza  molto  posiFva   SMART  WORKING   67%   Un'esperienza  del  tuQo   posiFva,  senza  alcun   problema   33%   Un'esperienza   prevalentemente  posiFva   ma  con  qualche  aspeQo   da  migliorare  
  • 24. Diversi  benefici  riconosciuF  da  tuI   SMART  WORKING  
  • 25. sia  a  livello  personale   SMART  WORKING   …permeQe  di  avere  più   tempo  libero  per  se'   Il  tempo  risparmiato   negli  spostamenF  …   La  quiete  e   comfort  nel   lavorare  a  casa   Sapere  di  poter   fare  smart  working   da'  un  senso  di   libertà,  anche  se   nel  concreto  lo  si   sfruQa  poco   Soddisfazione  media   Accordo  medio   Soddisfazione  media  Accordo  medio   9,6   7,5   8,9   9,6  
  • 26. Il  tempo  risparmiato  negli   spostamenF  si  traduce  in   tempo  uFle  per  il  lavoro   che  a  livello  aziendale   SMART  WORKING   PermeQe  di  lavorare  in  modo   più  flessibile  e  produIvo   Accordo  medio   Accordo  medio   L'efficienza  e  produIvità   del  lavorare  a  casa   Soddisfazione  media   9,3   9,3   8,9  
  • 27. Ne  deriva  un  rafforzamento  del  legame  di   fiducia  reciproco   SMART  WORKING   E'  un  segno  di  apertura  e   fiducia  da  parte  dell'Azienda   Accordo  medio   Rappresenta  un  grosso   benefit  per  i  dipendenF   Accordo  medio   9,4   8,4  
  • 28. Solo  1  richiesta  su  10   negata  per  esigenze   organizza4ve   SMART  WORKING   Un’esperienza  ben  gesFta  e  bene  accolta  in  Ipsos   La  frequenza  con  cui  era   possibile  fare  smart  working   La  flessibilità  nel  concordare   lo  smart  working  con  il  mio   responsabile   Soddisfazione   media   La  facilità  di  contaQo  e   collaborazione  dei  colleghi   quando  lavoravo  da  casa   9,8   8,1   9,0   Pianificazione  a  breve   termine:  2-­‐3  giorni   prima     Nessuno  ha  avver4to   insofferenza  da  parte   dei  colleghi  
  • 29. nonostante  qualche  difficoltà  tecnica   SMART  WORKING   Le  dotazioni  tecnologiche  di  supporto   Soddisfazione   media   La  velocità  di  connessione  alla  rete  Ipsos  da  casa   7,6   7,7   StrumenF  e  servizi  uFlizzaF   100%   85%   85%   63%   63%   59%   7%   15%   26%   19%   Lync  messenger   Accesso  alla  rete  tramite  VPN   Chiamate  via  Lync   Accesso  ai  si4  del  Gruppo  (JB,  iQuote,  iTime,…)   Trasferimento  di  chiamata  dal  telefono  dell'ufficio   Conf  call   Partecipazione  a  Webinar   Difficoltà/Problemi  tecnici  riscontraF   •  Disconnessione, impossibilità di inviare e ricevere messaggi •  Lentezza, interruzione del collegamento •  Gestione della chiamata (con i clienti), caduta della comunicazione
  • 30. e  qualche  Fmore  sulla  sua  introduzione  estensiva   SMART  WORKING   RapporF  con  i  colleghi  meno   frequenF   Difficoltà  organizzaFve   Difficoltà  di  controllo  della   produIvità   Non  tuQe  le  figure   professionali  riescono  a   usufruirne  allo  stesso  modo,   per  come  è  organizzato  il   lavoro  in  azienda  
  • 31. I  suggerimenF  per  renderlo  più  efficace!   SMART  WORKING   Avere a disposizione un telefono cellulare aziendale per facilitare il contatto con i clienti per evitare di dover utilizzare il telefono personale Migliorare la tecnologia (velocità di connessione VPN, PC più potenti, schermi più grandi, …) Veicolare all'interno dell'azienda la cultura dello smart working: non è necessaria la presenza fisica di un collega per lavorare insieme Definire in che forma comunicare lo smart working ai clienti in modo tale che ci sia una linea aziendale unica e condivisa Estendere il concetto di smart working alla flessibilità di orario (poter usufruire di sw anche solo per mezza giornata o facendo un orario più flessibile/diverso dallo standard)
  • 32. Nella  fase  pilota  è  emerso  che:     CONCLUSIONI   !  per il profilo considerato la modalità di lavoro da casa è compatibile; !  i vantaggi di questa “opportunità” sono molteplici e condivisi; !  sono presenti alcune criticità tecniche che necessitano di essere analizzate;  
  • 33. Next  steps   SMART  WORKING   !  Incontro con i manager che hanno partecipato alla fase pilota per verifica criticità e setting degli obiettivi; !  Incontro con IT per verifica problematiche tecniche emerse; !  Fase pilota per le divisioni mancanti al fine di verificare la fattibilità sulle diverse posizioni; !  Gennaio 2016: partenza per tutte le funzioni che verranno considerate compatibili.
  • 34. 34   ©  2015  Ipsos.   IL  NOSTRO  DNA   IPSOS  
  • 37. 37   ©  2015  Ipsos.  
  • 38. HRVISION&INNOVATION COMPETENZE PER LA VITA, COMPETENZE PER IL LAVORO MODELLI | PRATICHE | SCENARI PROGETTARE LA CRESCITA: IL RUOLO ETICO-SOCIALE DELL’IMPRESA   LUCA VILLA HR DIRECTOR ALSTOM POWER  
  • 39. HR  VISION  &  INNOVATION  -­‐  25/09/2015,  ETASS  ANNUAL  EVENT  –  PALAZZO  DELLE  STELLINE,  MILANO   LA  VALORIZZAZIONE  DEL  RAPPORTO  IMPRESA-­‐TERRITORIO   ATTRAVERSO  LA  FORMAZIONE   LUCA  VILLA     DIRETTORE  RISORSE  UMANE  ALSTOM  POWER  ITALIA  S.P.A.  
  • 40. Alstom  Power  Italia   Nel  cuore  dell’Europa,  al  centro  del  Mediterraneo   AREA  STRATEGICA  PER  IL  MERCATO  ENERGETICO:  ALTAMENTE  POPOLATA,  SOLIDA  BASE  INDUSTRIALE,  AMPIA  FLOTTA   INSTALLATA   Sede  a  Sesto  S.  G.   Competenza  tecnica   e  ingegneris4ca  per   Impian4  di   Generazione  di   Energia  Eledrica     Fabbrica  dedicata  al   Service   Service  e  lavorazioni   meccaniche  su   Turbine  a  Vapore  e   Generatori   Camera  blindata   Riavvolgimento   statori  e  rotori  di  
  • 41. Alstom  Power  Italia   Le  nostre  competenze  tecnologiche  di  eccellenza  –  Generatori   1891 1932 1988 1989 1991 2000 2006 2015 Ercole Marelli Licenza Westinghouse Know-­‐how  WH    e  floQa  Marelli   capacità  compe44va   oOEM  -­‐  WH  &  MHI  fleets   •  Acquisizione  competenza  su     tecnologia    Wes4nghouse   •  Mentalità  e  approccio   oOEM  fin  dall’inizio   TIBB Tecn. BBC " ABB Futura tecn. Standard Alstom PrecedenF  floQe  BBC/MFO  e   tecnologia  Micadur     Corsel  e  Gen.  Corto  Circuito   •  Sesto  responsabile  per   progedazione  e  produzione  di   generatori  nuovi  con  tecnologia   Micadur   •  Ca.  40  generatori  per  nuove   installazioni  vengono  prodol  a   Sesto  in  ques4  anni   Ansaldo  Energia     Know-­‐How  tecnologico   •  Cooperazione  con   Ansaldo   •  Supporto  ad  Ansaldo   ci  ha  portato  ad   acquisire  tecnologia  e   soluzioni  progeduali   Licenza ad Ansaldo Sviluppo  dell’intera  Catena  del   Valore  nell’isolamento   dal  MICADUR  convenzionale  alla   tecnologia    TVPI   (Competenze  uniche  nel  panorama   Alstom  mondiale)   •  Service:  semplificazione  e   centralizzazione  tecnologica   dei  si4  produlvi   •  Sesto  diventa  centro   industriale  per  il  Service   grazie  al  suo  know-­‐how   tecnico   Alstom "TVPI Reverse eng.
  • 42. Alstom  Power  Italia   Le  nostre  competenze  tecnologiche  di  eccellenza  –  Turbine  a  Vapore   1998 2000 2002 2008 2014 2015 Franco Tosi Prima revisione generale FloQa  Franco  Tosi   Ben  supportata  nell’Area  di   riferimento.  FloQe  oOEM  –  WH,   MHI  &  SEC   •  Creazione  ST  Service   Italiano   •  Altudine  e  mentalità   oOEM  sin  dall’inizio  avendo   un’esigua  floda  OEM   installata   Primo retrofit Primo upgrade Ampliamento  della  floQa  Alstom   per  mezzo  di  retrofit  e   aggiornamenF   •  Retrofit:  un  modo  per  ampliare  la   propria  floda   •  Upgrade:  per  dare  valore  aggiunto   ai  clien4  ad  un  prezzo  compe44vo   e  differenziarsi  dai  concorren4   Soluzioni  per  implementare  ST   flexible  operaFon  e  ridurre  i  tempi   di  avviamento   Flessibilizzazione Know-­‐how  tecnico  su  floQa   Ansaldo  Energia     •  Compezione  con     Ansaldo  sulla  sua   floda   •  Ampia  floda  in  Italia   e  Nord  Africa   Prima revisione generale Ansaldo •  Forte  richiesta  dal  mercato   italiano  e  greco  per  migliorare  la   flessibilità  delle  unità  ed     aumentare  la  compe44vità   dell’impianto    
  • 43. L’impianto  termico  di  generazione  di  energia  eleQrica  
  • 44. Il  Training  Center  di  Alstom  Power  Italia   La  Genesi  del  ProgeQo   DAGLI  ESPERTI…  AL  TERRITORIO:  SCUOLE,  PARTNERS,  CLIENTI   OBIETTIVO:  TRASFORMARE  LA  CONOSCENZA  TECNOLOGICA  IN  UN  PROCESSO  ACCESSIBILE  A  TUTTI   Tecnologia   Processo   Strategia   •  ALSTOM:  sempre  più  Leader   nel  Service  su  tecnologie  non-­‐ Alstom  mediante  un   apprendimento  strudurato  e   con4nuo     •  TERRITORIO:  Sviluppare  un   circolo  virtuoso  adraverso  la   rete  di  contal  con  Scuole,   Università  e  Is4tuzioni  Locali   •  CLIENTI:  Rinforzare  la   Partnership  soddisfando  le  loro   esigenze  forma4ve   Know-­‐How   condiviso   •  Andare  oltre  le  capacità   tecniche  degli  individui  per   sviluppare  un  metodo  di   lavoro   •  Consolidare  la  metodologia   di  intervento  sugli  impianF  a   tecnologia  non-­‐Alstom       •  Creare  un  ampio  pool  di   esperF     Creare  e   diffondere   un  metodo       •  Punto  di  partenza:  la  nostra   eredità  tecnologica  sugli   impianF  a  tecnologia  non-­‐ Alstom     Turbine  a  Vapore:   •  Franco  Tosi   •  Ansaldo     Generatori:   •  Ansaldo   •  Wes4nghouse   •  Siemens   •  Brush  
  • 45. A  chi  è  dedicato  il  Training  Center   Valorizzazione  del  territorio  
  • 46. Alstom  Training  Center:  l’offerta  formaFva  
  • 47. Alstom  Training  Center   Area didattica Area  opera4va   DURATA  PROGETTO:  6  MESI  (FEBBRAIO  –  LUGLIO  2015)  
  • 48. Alstom  Training  Center   Alcuni dati: -  450 mq -  2 aule corsi (20-25 persone ciascuna) -  1 ufficio docenti -  1 area break Area didattica
  • 49. Area  didaIca  –  Prima  Area  didalca  –  Dopo   Ingresso/Reception Aule didattiche Area break
  • 50. Alstom  Training  Center   Area  opera4va   Alcuni dati: -  1.000 mq -  Turbina a vapore 12.8 MW -  Generatore 67 MVA
  • 51. Smontaggio,  carico,  trasporto  e   posizionamento  
  • 52. Area  operaFva:  prima  e  dopo   Prima Dopo
  • 53. L’Apertura  verso  il  Territorio   FORMAZIONE  DEI  GIOVANI  IN  AZIENDA  COME  LEVA  PER  L’INNOVAZIONE  E  LO  SVILUPPO   IL  VALORE  DELLA  FORMAZIONE  PER  L’IMPRESA  E  IL  TERRITORIO   •  Il  ruolo  e4co-­‐sociale  dell’Impresa  si  esprime  anche  ritornando  e  consolidando  nel  rapporto   col  Territorio  le  competenze  sviluppate  all’interno   •  A  disposizione  delle  Is4tuzioni  Scolas4che  come  elemento  cardine  per  realizzare   l’alternanza  Scuola-­‐Lavoro   •  La  disponibilità  di  spazi,  apparecchiature,  personale  dedicato  alla  formazione  in  ambiente   idoneo  e  sicuro  aumenta  il  valore  della  formazione  in  azienda  degli  studen4