1. (*)T. Schael, Responsabile CRM
Irso - Butera e Partners.
M. Di Marino, Consulente Irso -
Butera e Partners.
Thomas Schael,
Michele Di Marino
SPAZIO CRM
Sistemi & Impresa N.9 - Novembre 2002 -- 61
Nonostantel’economiamondialeprocedaasinghioz-
zo,ilCustomerRelationshipManagement(CRM)sem-
bra restare una priorità assoluta per le imprese nel
medio-lungoperiodo(1).Secondoglianalistil’imple-
mentazione di strategie e soluzioni di CRM è il mo-
do più efficace per arginare gli effetti dell’attuale si-
tuazioneeconomica,permettendoditagliarecostie
aumentarelacustomerloyalty.DaunasurveyinUSA
il91%deimanagerpensacheunfocusmaggioresul
servizio clienti e sulla customer loyalty sarà crucia-
le anche per un miglior posizionamento strategico
quando l’economia ripartirà.
Il CRM è però una pratica manageriale relativamen-
tegiovane,soprattuttoinItalia.Moltesonoledoman-
deancoraaperte,chespazianodallesceltestrategi-
che,allaconoscenzadeimodellidigestionedelper-
sonale e dei processi lavorativi, alla professionalità
deglioperatoridelcontactcenter,allaqualitàdelser-
vizio, alla tecnologia.
Il Customer Management Forum cerca di risponde-
reataliinterrogativistrutturandosicomeunprogram-
ma multiclient di ricerca, innovazione e comunica-
zionesuitemidelCRMedelCustomerCareinItalia,
promossoperilterzoannoconsecutivodaIrso-Bu-
tera e Partners, con la collaborazione di Vodafone-
Omnitel, INPS, Delos (Gruppo Getronics) e Intouch
(Gruppo Europ Assistance). Con un ricco percorso
di ricerca, benchmarking, workshop e seminari, vi-
site e studi di caso italiani ed internazionali(2), il
CustomerManagementForumoffrealleaziende/en-
ti la possibilità di imparare a definire la strategia di
CRM, gestire la multicanalità integrata, organizzare
ilcontactcentermigliorandoneleperformance,con-
frontandosi con best practice.
La prima edizione 2000-2001, “Organizzare e Gestire
i Call e Contact Center in Italia” ha analizzato i mo-
delliorganizzativiegestionalineicontactcentercrean-
do un contesto per il confronto di esperienze e per
l’analisidipraticheinnovativedicustomercare.Tra
le attività del programma, il primo benchmarking in
Italia su questi temi, su un campione selezionato di
oltre70aziende/enticon110contactcenter(ca.10%
degliattiviinItalia)e3.045postazioni(ca.7%delda-
tonazionale)(3).Laprincipaleevidenzaèstatalapo-
larizzazione nei modelli di gestione e nella struttura
IlCustomerManagementForum
promuovelacomunitàprofessionale
suCRMeCustomerCareinItalia
(1) Secondo Cahners In-Stat Group, il fatturato mondiale dei
softwareCRMcresceràentroil2005dagliattuali9,4a30,6mi-
liardi di dollari. Forrester Research prevede invece un relativo
rallentamento per questo settore, seppure nel periodo 2002-
2007iltassodicrescitamediaannuasaràdiun11,5%.Secondo
Forrester gli investimenti non saranno più indirizzati verso la
tecnologia,maversoiserviziprofessionali.Intalmodoilmer-
cato arriverà ad un valore di 41 miliardi di euro nel 2007.
(2)Ilprogettostagenerandounariccadocumentazionedica-
si,reportdiricerca,presentazioni,newsdisponibiliingranpar-
te on-line sul portale www.customermanagementforum.it.
(3)IprincipalirisultatisonostatipubblicatiinBagnaraS.,Donati
E., SchaelT., “CRM e Contact Center. Scelte strategiche, orga-
nizzativeetecnologichepergestireilclientenellaneweconomy”,
Il Sole 24 ORE, 2002.

2. (4) Per un approfondimento
si rimanda a “Contact Center
Strategici o Fabbriche di
Servizi” suVoiceCom News,
1-2000.
(5) Fonte: Datamonitor 11/01.
(6) Il Customer Management
Forum ha avviato il gruppo
di lavoro “CRM e Pubblica
Amministrazione”, un’iniziativa
complementare rivolta a tutte
le PP.AA. centrali e locali e agli
enti strumentali.
SPAZIO CRM
62 -Sistemi & Impresa N.9 - Novembre 2002
organizzativa dei call/contact center. Da un lato la
“fabbrica di servizi” che, con un approccio “taylo-
ristico”, pone enfasi sull’erogazione di informazio-
ni a basso valore, sulla produttività e l’efficienza.
Dall’altroil“contactcenterstrategico”,“nododico-
noscenza”equindistrutturastrategicaperl’impresa,
sensibileallaqualitàdelservizioeallasoddisfazione
del cliente, organizzato e gestito per valorizzare il
fattore umano, definendo lo sviluppo di una vera
professione, il “rep” come knowledge worker(4).
L’edizione2001-2002delCustomerManagementFo-
rum“GestireilclientenellaNet-Economy”intendeva
approfondirealcunedelletematichechehannosu-
scitatopiùinteressenell’edizioneprecedenteedevi-
denziare le scelte strategiche e le implicazioni or-
ganizzative, tecnologiche e gestionali del CRM nel-
l’Eco-nomiadellaRete.Laricercadibenchmarking
2002 ha coinvolto più di 110 imprese/enti, con 171
contact center attivi (12,5% degli installati a livel-
lonazionale(5))e15.911postazioni(26,1%dellein-
stallate). I settori più rappresentati sono i Servizi,
Informatica/TlceBancario/assicurativo”Sorprende
in modo positivo il 17% di P.A. e Associazioni, a te-
stimoniare il crescente interesse anche nel settore
pubblico sul tema(6).
In generale, un terzo del campione dichiara di ave-
re un approccio organico e strutturato al CRM, ge-
stito e coordinato da un’unica struttura organizza-
tiva. Spesso il livello di definizione delle strategie
CRMcoincideconl’esistenzadelcontactcenter,in-
tesocomepuntoprincipaledicontattoerelazione
colcliente.Sebbenegliobiettividichiaratidicusto-
merservicesianoconnessiallefinalitàdelbusiness,
manca ancora la visione del CRM come strategia e
investimento a medio termine. Colpisce che anco-
ra un’azienda su 5 non preveda politiche di fideliz-
zazione.
Multicanalità e multimedialità sono adottate dalla
maggior parte del campione. Risulta che il contact
center “tipico” gestisce almeno 4-5 media. Il mez-
zo più usato resta il telefono-voce (96,2%), ma l’e-
mail è al secondo posto (88,5%) e il web per il cu-
stomer care al quinto (56,7%). Riguardo ai flussi di
comunicazione, il dato più significativo rispetto al
2000-01 è la crescita delle e-mail sul traffico totale,
conunforteaumentodell’utilizzoinoutbound.Ciò
testimoniacomei“mediaInternet”sianosemprepiù
cruciali per garantire un servizio di qualità e effi-
cienza al cliente e una tendenza verso un atteggia-
mento proattivo e non solo reattivo verso i clienti.
Sievincecomunqueunascarsaintegrazioneinfun-
zione dei processi/cicli di servizio gestiti e scarsa
personalizzazioneinfunzionedeisegmentidiclien-
tela.Sebbeneilcontactcentersiariconosciutoco-
me il principale punto di contatto e presidio delle
attività di gestione cliente (87,5%), spesso lo stes-
soprocesso/ciclodiservizioègestito,inmodonon
sempre coerente, anche da altre strutture (rete di-
stributiva,altrefunzioni),generandoproblemidiin-
tegrazione e confusione di interfaccia sul cliente.
La customer knowledge è riconosciuta come ele-
mento chiave per l’efficace gestione della custo-
merbase.Ilprofilingdellaclientela,seusato(53,8%),
sfrutta dati sia di fonte interna, sia di fonte ester-
na, anche come supporto alle decisioni. Non sem-
bra però incidere sui criteri di segmentazione del-
la clientela, che restano quelli “tradizionali” (pro-
dotto/servizio, cliente business/consumer) a evi-
denza di una logica ancora poco relazionale, più
di tipo “push”.
Inoltre la segmentazione appare poco usata come
criterio nella definizione delle strategie di canale.
Emergequindiunadifficoltàafinalizzareicustomer
data, anche per la customer satisfaction.
Il modello di gestione delle persone sembra anco-
ravicinoalla“fabbricadiservizi”.Glioperatoridel
contactcenterentranoinaziendaselezionatiinba-
se alle proprie competenze relazionali o al livello
di scolarizzazione, pochi sulla base del potenziale
di crescita all’interno dell’azienda. A rinforzare ta-
le tendenza, c’è il dato relativo ai percorsi di mo-
bilità per gli operatori, che oltre metà del campio-
ne non formalizza. La permanenza media nel ruo-
loèancorabassaeilturnovermedioversol’esterno
dellastrutturadicustomerserviceèpiùelevatodi
quello dell’azienda.
Temaaséèrappresentatodall’outsourcingdeiser-
vizidicustomercare,infasedicrescitainItalia.Se

3. Figura 1 - Politiche di
outsourcing: motivazioni.
Figura 2 - I quattro profili.
SPAZIO CRM
Sistemi & Impresa N.9 - Novembre 2002 - 63
nel2000lamaggiorpartedelcampionegestivatut-
to in casa, nel 2001 l’outsourcing sembra divenire
una pratica diffusa di gestione dei processi di cu-
stomer care e un elemento su cui decidere in mo-
doconsapevole.Circametàdelcampionegestisce
alcune o tutte le attività in outsourcing. Le moti-
vazionisonolagestionedeipicchi,lariduzionedei
costi di gestione o la liberazione da attività ripeti-
tiveodidisturbo,scegliendol’outsourcer,inprimis,
sul prezzo (figura 1). Ma c’è anche chi vede l’out-
sourcing in modo strategico, riconoscendo di non
avere competenze adeguate, scegliendo l’outsour-
cer sulle competenze di settore o sull’immagine di
qualità verso il cliente.
Mettendoasistemariflessionieanalisi,siècostrui-
to un modello esplicativo che consenta di posizio-
nare e caratterizzare il campione rispetto a tre di-
mensioni chiave: “strategia cliente”, “processi e
operations”, “HR e organizzazione”. L’incrocio tra
le risposte ottenute rispetto a tali dimensioni ha
permesso di posizionare il campione su 4 profili
corrispondenti ad altrettanti stadi di maturità del
CRM (figura 2):
ESORDIENTI (11%), al primo stadio per quanto
concerne la definizione di una strategia cliente, le
modalità di funzionamento operativo, la gestione
delle risorse umane a presidio del servizio.
OPERATIONAL VISION (18%), con un buon livel-
lo di CRM operativo, sembrano muoversi con ini-
ziative “a macchia di leopardo”, senza una strate-
gia definita.
HRGAP(39%),conapprocciodichiaratoorganico
e strutturato, un buon livello di implementazione
operativa,maconunosviluppodisistemidigestio-
ne delle persone basso.
CUSTOMER CENTRIC (32%), con un livello alto e
un’elevata coerenza su tutte le dimensioni.
Sembra dunque evidente che anche in Italia le im-
presenonpossanoprescinderedalporsiilproblema
dellagestionedellarelazionecolcliente,assetstra-

4. SPAZIO CRM
64 -Sistemi & Impresa N.9 - Novembre 2002
tegico da curare e sviluppare nel tempo. Ma il per-
corso verso una realtà “customer centric” resta ar-
ticolatoecomplesso.Dandounosguardod’insieme
sui profili, la dimensione più sviluppata sembra es-
sere quella degli aspetti operativi (“processi e ope-
rations”). Il benchmarking CMF evidenzia come le
realtàitalianedebbanoancorafaremoltastrada:so-
prattutto sulle risorse umane, sui sistemi di gestio-
ne e sull’organizzazione del CRM, dimensioni rite-
nute in larga parte le più rilevanti ma cui non è de-
dicata sufficiente attenzione.
IlCustomerManagementForumconl’edizione2002-
03“CRM-farepartnershipconilcliente”,graziean-
che al notevole interesse creatosi intorno alle pro-
prie iniziative, è il tentativo riuscito di promuovere
ilvaloredelservizioalclienteedelCRMnell’impresa
e nella Pubblica Amministrazione italiana.
Un “villaggio” per il CRM
www.crmvillage.it
L’ideaènatapocopiùdiunannofa,quandocinque
giovani professionisti - tutti impegnati in organiz-
zazioni diverse, ma tutti coinvolti in attività di Cu-
stomerRelationshipManagement-decidonodirea-
lizzare un sito italiano interamente dedicato ai te-
mi della gestione della relazione con il cliente.
Unsognonelcassetto,maancheun’esigenza:inun
periodoincuil’interessegenerale(delleaziende,del-
lesoftwarehouse,dellesocietàdiconsulenzaefor-
mazione) verso il Customer Relationship Manage-
menterasemprepiùmarcato,elaRetesemprepiù
colma di portali, comunità, forum e newsletter de-
dicatealCRM,sentivanochequalcosamancava,che
il fabbisogno di informazione non era ancora sod-
disfatto.
Ilperchéèprestospiegato:seèverocheilWebpro-
pone decine, centinaia di risorse informative sul
CRM, è anche vero che si tratta quasi sempre di si-
ti di matrice anglosassone.
Risorse ricchissime, non c’è dubbio. Interessantis-
sime,sicuramente.Continuamenteaggiornatesutut-
teleprincipalinovitàdalmondodellesoluzioniCRM
dedicate e su tutti i trend in corso. Ma anche risor-
se difficili da trasferire su un contesto diverso co-
me quello nostrano.
Troppo diverso il mercato - e il cliente - italiano da
quello americano o inglese per prendere alla lette-
ra i consigli e le indicazioni di questi portali e farle
proprie.Taledifferenza,riferitaadunadisciplinaco-
me il CRM in cui il cliente è il centro attorno al qua-
leruotanotutteleattivitàelestrategieaziendali,rap-
presenta un notevole limite.
Daquestaconsiderazioneènatal’ideadiprovarea
costruire - per primi e con i primi - la via italiana al
CRM,realizzandounospaziochefosseunluogod’in-
contro,discambio,diriflessionecomunesullepro-
blematiche specifiche legate al CRM.
L’obiettivoèrealizzareunacomunitàvirtualechesia,
primaancorachespaziod’informazione,un’areadi
condivisione in cui non si parta da modelli di rife-
rimentoopuntidivista“preconfezionati”,scimmiot-
tandociòchevienegiàfattosualtriportaliocomu-
nità, ma in cui si provi a costruire insieme un’espe-
rienza comune di conoscenza, dando voce a tutte
le persone interessate a diverso titolo al CRM: dal-
l’imprenditore al consulente strategico, dall’uomo
d’impresa allo studente di economia.
Diversi “attori”, diversi “ruoli”, diversi “punti di vi-
sta”.Unacondizionefondamentaleperchépossana-
scere un dibattito comune sul CRM che coinvolga
tuttelefamiglieeleesperienzeprofessionalicheque-
stadisciplinachiamaincausaeperchésipossaini-
ziareaparlarediuna“culturaitalianadelCustomer
Relationship Management”.
Oggi, a poco più di un anno dalla nascita di CRM
Village, cresce tra i suoi fondatori e tra gli “abitanti
del Villaggio” (come sono chiamati tutti colori che
partecipano alla vita della comunità) il desiderio
e la consapevolezza di contribuire alla definizio-
ne di un approccio italiano al CRM. Una consape-
volezza - questa - testimoniata anche dalle recen-
tiiniziativediCRMVillage,tralequalispicca“Iqua-
derni del CRM”, progetto editoriale di prossima
pubblicazione sul sito che proporrà il meglio del
primo anno di esperienza della comunità e sarà li-
beramente disponibile a tutti i visitatori del “vil-
laggio”.