Sm, nadiatur rakhma, prof. dr. ir. h. hapzi ali pre m sc, long term objective and grand strategy, universitas mercu buana,2018.pdf

1. Nama : Nadiatur Rakhma
NIM : 55117110011
Dosen : Prof. Dr. Ir. H. Hapzi Ali, Pre-MSc, MM,CMA
Mata Kuliah : Strategic Management
Pengertian Manajemen Strategik
Manajemen strategik adalah sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi
dan implementasi rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran–sasaranperusahaan.Strategi
adalah rencana jangka panjang dengan diikuti tindakan-tindakan yang ditujukan untuk mencapai
tujuan tertentu, yang umumnya adalah “kemenangan”. Asal kata “strategi” adalah turunan dari
kata dalam bahasa Yunani, strategos. Istilah manajemen berasal dari kata management (bahasa
Inggris), turunan dari kata “to manage” yang artinya mengurus atau tata laksana atau ketata
laksanaan. Sehingga manajemen dapat diartikan bagaimana cara manajer (orangnya) mengatur,
membimbing dan memimpin semua orang yang menjadi pembantunya agar usaha yang sedang
digarap dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
Manajemen strategik merupakan proses tiga lapis yang melibatkan perencanaan di tingkat
korporasi, bisnis dan fungsional, serta personil–personil pendukung. Makin rendah tingkatnya
kegiatan strategik makin bersifat spesifik, sempit, jangka pendek, dan berorientasi ke tindakan,
dengan resiko yang lebih kecil tetapi peluangnya untuk memberikan dampak besar juga kecil.
Hakikat dan manfaat manajemen strategik
Manajemen strategik didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang
menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana–rencana yang
dirancang untuk mencapai sasaran–sasaran perusahaan ini terdiri dari sembilan tugas penting :
1. Merumuskan misi perusahaan,meliputi rumusan umum tentang maksud keberadaan
(purpose), filosofi (philosophy), dan tujuan (goal).
2. Mengembangkan profil perusahaan yang mencermikan kondisi intern dan kapabilitasnya.
3. Menilai lingkungan ekstern perusahaan, meliputi baik pesaing maupun faktor-faktor
kontekstual umum.
4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokan sumber dayanya dengan lingkungan
ekstern.
5. Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi setiap opsi yang ada
berdasarkan misi perusahaan.
6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum yang akan mencapai
pilihan yang akan dikehendaki.
7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai denga sasaran
jangka panjang dan strategi umum yang dipilih.

2. 8. Mengimplementasikan pilihan strategik dengan cara mengalokasikan sumber daya
anggaran yang menekankan pada kesesuaian anatara tugas, SDM, struktur, teknologi, dan
sistem imbalan.
9. Mengevaluasikeberhasilan proses strategik sebagaimasukan bagi pengambilan keputusan
yang akan datang
Proses Manajemen Strategik
Dimensi-dimensi keputusan strategik
1. Isu (masalah) strategik membutuhkan keputusan dari manajemen puncak
2. Isu strategik membutuhkan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar
3. Isu strategik seingkali mempengaruhi kesejahteraan jangka panjang
4. Isu strategik berorientasi ke masa depan
5. Isu strategik biasanya mempunyai konsekuensi multifungsional atau
6. Isu strategik mengharuskan perusahaan mempertimbangkan lingkungan
7. Strategi global dalam tindakan
Karakteristik keputusan manajemen strategik
Keputusan–keptusan tingkat koorporasi seringkali ditandai oleh potensi resiko,biaya dan laba
yang lebih besar, kebutuhan fleksibilitas yang lebih besar, dan cakupan waktu yang lebih
lama.keputusan–keputusan seperti itu meliputi pemilihan bidang usaha, kebijakan
deviden,sumber pendanaan jangka panjang, dan prioritas pertumbuhan.
Resiko-resiko manajemen strategik
1. Waktu yang digunakan manajer untuk proses manajemen strategik dapat menimbulkan
dampak negatif atas tanggung jawab operasional mereka.

3. 2. Jika para perumus strategi tidak terlibat secara dekat dalam implementasinya, mereka
mungkin mengelakkan tanggung jawab individual atas keputusan yang diambil.
3. Para manajer strategik harus mampu mengantisipasi dan menanggapi kekecewaan para
bawahan yang berpartisipasi atas harapan-harapan yang tidak menjadi kenyataan.
Komponen model manajemen strategik
1. Misi perusahaan (Company Mission)
adalah tujuan unik yang membedakannya dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan
mengidentifikasi cakupan operasinya.
2. Profil perusahaan (Company Profile)
Menggambarkan kuantitas dan kualitas sumber daya keuangan, manusia, fisik perusahaan.
3. Lingkungan Ekstern (External Environment)
terdiri dari semua keadaan dan kekuatan yang mempengaruhi pilihan strateginya dan
menentukan situasi persaingannya.
4. Analisis dan Pilihan Strategik (Strategik Analysis ang Choice)
proses penyaringan yang menghasilkan kumpulan opsi yang nantinya akan menghasilkan pilihan
strategik.
5. Sasaran Jangka Panjang (Long-Term Objectives)
profitabilitas, laba atas investasi, posisi bersaing, kepemimpinan teknologi, produktivitas,
hubungan karyawan, tanggung jawab sosial, dan pengembangan karyawan.
6. Strategi Umum (Grand Strategy)
rencana umum dan menyeluruh mengenai tindakan-tindakan utama yang akan dilakukan
perusahaan untuk mencapai sasaran jangka panjang.
7. Sasaran Tahunan (Annual Objectives)
hasil yang ingin dicapai organisasi dalam kurun waktu satu tahun.
8. Strategi Fungsional (Functional Strategies)
fungsi bisnis atau divisi membutuhkan rencana tindakan yang spesifik dan terpadu.
9. Kebijakan (policies)
keputusan yang bersifat umum yang telah ditetapkan sebelumnya yang menjadi pedoman bagi
pengambilan keputusan manajerial yang bersifat repetitif (berulang).
10. Melembagakan Strategi
strategi keseluruhan harus meresap ke dalam kehidupan sehari-hari perusahaan agar dapat
terimplementasi secara efektif.
11. Pengendalian dan Evaluasi

4. menyiapkan metode pemantauan dan pengendalian untuk memastikan bahwa rencana strategi
diikuti.
Bagi kebanyakan manajer strategi, jawabanya jelas, bagikan sebagian kecil laba untuk
kepentingan sekarang dan tanamlah sebagian besar untuk meningkatkan kemungkinan berjaya
dalam jangka panjang. Inilah dasar pikiran yang paling sering digunakan dalam memilih sasaran
(objectivies). Untuk mewujudkan kejayaan jangka panjang, para perencana strategi umumnya
menetapkan sasaran – sasaran jangka panjang di tujuh bidang yaitu :
1. 1. Profitabilitas
Kemampuan semua perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang bergantung pada
pencapaian tingkat laba yang layak. Perusahaan yang dimanajemeni secara strategi mempunyai
sasaranlabatertentu, biasanyadinyatakan dalambentuk labaper saham(earning per share, EPS)
atau laba atas saham (return on equity, ROE)
1. 2. Produktivitas
Para manajer strategi terus menerus berusaha meningkatkan produktivitas system mereka.
Perusahaan yang dapat meningkatkan hubungan masukan – keluaran biasanya meningkatkan
produktivitas. Sasaran produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah produk yang
dihasilkan atau jumlah layanan yang diberikan per unit masukan. Tetapi, sasaran produktivitas
adakalanyadinyatakan dalambentuk penurunan biaya yang diharapkan. Sebagaicontoh, sasaran
dapat ditetapkan untuk mengurangi jumlah produk rusak, untuk mengurangi jumlah keluhan
konsumen, alat untuk menekan jam lembur. Mencapai sasaran demikian akan meningkatkan
profitabilitas jika keluaran dijaga tetap.
1. 3. Posisi Bersaing
Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah dominasi relatifnya dipasar. Perusahaan yang
lebih besar biasanya menetapakan sasaran yang menyangkut posisi bersaingnya, seringkali
dengan menggunakan penjualan total atau bagian pasar sebagai ukuran posisi bersaing. Suatu
sasaran yang menyangkut posisi bersaing mungkin menunjukkan prioritas jangka panjang
perusahaan. Sebagai contoh, Gulf oil menetapkan sasaran lima tahun naik dari posisi ketiga
menjadi kedua, sebagai produsen polypropilena densitas – tinggi. Yang menjadi ukuran adalah
penjualan total.
1. 4. Pengembangan Karyawan
Karyawan mengharapkan pertumbuhan dan peluang karir. Menyediakan peluang demikian
seringkali meningkatkan produktivitas dan mengurangi angka keluar – masuk karyawan.
Karenanya, para pengambil keputusan strategi seringkali mencantumkan sasaran
pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjang mereka. Sebagai contoh, PPG telah

5. mengumumkan sasaranuntuk mengembangkan karyawan yang sangattrampil dan fleksibeldan,
oleh karenanya, memungkinkan kesempatan kerja yang stabilbagikaryawan dengan jumlah yang
lebih sedikit.
1. 5. Hubungan kekaryawanan
Apakah ada ikatan kontrak dengan serikat pekerja atau tidak, perusahaan secara efektif
mengupayakan hubungan kekaryawanan yang baik. Memang, langkah – langkah proaktif dalam
mengantisipasi kebutuhan dan harapan karyawan merupakan salah satu titik perhatian manajer
strategi. Para manajer strategi percaya bahwa produktivitas terkait dengan loyalitas karyawan
dan dengan perhatian manajemen terhadap kesejahteraan karyawan. Mereka, oleh karenanya,
menetapkan sasaran untuk meningkatkan hubungan kekaryawanan. Beberapa hasil dari sasaran
seperti ini adalah program keselamtan kerja, diwakilinya karyawan dalam komite manajemen,
dan adanya skema pemberian saham bagi karyawan.
1. 6. Kepemimpinan Teknologi
Perusahaan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau pengikut dipasaran. Kedua
pilihan ini dapat sama baiknya, tetapi masing – masing menuntut sosok strategi yang berbeda.
Karenanya, banyak perusahaan merumuskan sasaran yang berkaitan dengan kepemimpinan
teknologi. Sebagai contoh, Tractor Company memantapkan reputasi dan posisi dominannya
dahulu dalam industrinya dengan selalu menjadi yang terdepan dalam hal inovasi teknologi
produksi alat pemindah tanah (earthmover) besar. Karena desain yang teknologinya canggih,
Daihatsu Mira menjadi mobil paling popular di Jepang tahun 1991. Mobil mini empat kursi ini
bermesin 660 cc yang memberikan penghematan bahan baker 30 % (dalam mil per gallon) lebih
baik dari mobil pesaing manapun, dan pajak penjualannya 25 % lebih rendah.
1. 7. Tanggung Jawab Sosial
Perusahaan menyadari tanggung jawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat pada
umumnya. Sesungguhnya, banyak perusahaan yang berusaha lebih daripada yang dituntut oleh
Pemerintah. Mereka tidak hanya berupaya mengembangkan reputasi dalamhal produk atau jasa
yang harganya wajar melainkan juga memantapkan diri sebagai warganegara yang bertanggung
jawab. Sebagai contoh, mereka mungkin menetapkan sasaran untuk menyediakan dana bagi
kegiatan social dan pendidikan, pelatihan bagi kaum minoritas, kegiatan public atau politik,
kesejahteraan masyarakat, atau peremajaan kota.
1. II. KUALITAS SASARAN JANGKA PANJANG
Apa yang membedakan sasaran yang baik dan yang buruk? Apa kualitas sasaran yang
meningkatkan peluangnya untuk dicapai? Barangkali pertanyaan – pertanyaan ini dapat dijawab
dengan tujuh criteria yang seharusnya digunakan dalam menyiapkan sasaran jangka panjang
antara lain :

6. 1. 1. Dapat Diterima (acceptable)
Para manajer akan berusaha mencapai sasaran yang sesuai dengan keinginan mereka. Mereka
mungkin mengabaikan atau bahkan menghambat pencapaian sasaran yang tidak sesuai bagi
mereka (misalnya, mempromosikan produk makanan yang tidak bergizi) atau yang mereka yakini
tidak patut atau tidak sehat.Disamping itu, sasaranjangkapanjang korporasi seringkalidirancang
agar dapat diterima oleh pihak – pihak luar perusahaan. Contohnya adalah upaya untuk
mengurangi pencemaran udara yang dilakukan atas desakan Badan Perlindungan Lingkungan
(Environmental Protection Agency, EPA).
1. 2. Fleksibel (flexible)
Sasaran haruslah bersifat adaptif terhadap perubahan – perubahan tak terduga atau luar biasa
dalam ramalan lingkungan dan persaingan perusahaan. Tetapi, fleksibilitas demikian biasanya
bertambah dengan mengorbankan kespesifikan. Lagipula, rasa percaya diri karyawan dapat
menjadi goyah karena penyesuaian sasaran yang fleksibel ini mungkin mempengaruhi pekerjaan
mereka. Salah satu cara memungkinkan fleksibilitas dengan menekan serendah mungkin efek
negatifnya adalah dengan memberikan peluang penyesuaian pada tingkat sasaran, bukan
esensinya. Sebagai contoh, sasaran bagian personalia berupa penyelenggaraan pelatihan untuk
pengembangan manajerial bagi 15 penyelia per tahun selama lima tahun ke depan disesuaikan
dengan mengubah jumlah orang yang akan dilatih. Sebaliknya, mengubah sasaran bagian
personalia menjadi “membantu para penyelia produksi menekan kecelakaan kerja sebesar 10 %
per tahun” setelah tiga bulan akan menimbulkan rasa tidak puas.
1. 3. Dapat Diukur (measurable)
Sasaran haruslah secara jelas dan kongkrit menyatakan apa yang akan dicapai dan kapan ini akan
dicapai. Jadi, sasaran haruslah dapat diukur dan mempunyai batas waktu. Sebagai contoh,
sasaran “meningkatkan ROI sebesar – besarnya “ lebih baik dirumuskan sebagai “meningkatkan
ROI lini produk kertas setidak – tidaknya 1 % setahun secara total 5 % dalam kurun waktu tiga
tahun ke depan”
1. 4. Memotivasi (motivating)
Penelitian menunjukkan bahwa orang akan menjadi paling produktif bilasasaranditetapkan pada
tingkat yang menimbulkan motivasi cukup tinggi sehingga menimbulkan tantangan tetapi tidak
terlalu tinggi sehingga menimbulkan frutasi atau terlalu rendah sehingga sangat mudah dicapai.
Masalahnya adalah bahwa orang dan kelompok berbeda – beda dalam persepsi mereka
mengenai apa yang disebut cukup tinggi. Suatu sasaran umum yang menantang bagi satu
kelompok mungkin membuat putus asa kelompok yang lain dan kurang menarik bagi kelompok
ketiga. Saran yang baik adalah menyesuaikan sasaran menurut kelompok yang terlihat.
Mengembangkan sasaransepertiini membutuhkan waktu dan kerja keras, tetapi sasaranmacam
ini lebih mungkin menimbulkan motivasi.

7. 1. 5. Cocok (suitable)
Sasaran harus cocok dengan cita – cita umum perusahaan, yang dinyatakan dalam rumusan
misinya. Setiap sasaran haruslah merupakan langkah menuju pencapaian tujuan keseluruhan.
Sesungguhnya, sasaran yang tidak sesuai dengan misi perusahaan dapat bertentangan dengan
cita – cita perusahaan. Sebagai contoh, jika misi berorientasi pada pertumbuhan, sasaran
menekan rasio utang – modal saham menjadi 1,00 barangkali tidak tetap dan tidak produktif.
1. 6. Dapat Dipahami (understandable)
Para manajer strategi di semua tingkat haruslah memahai apa yang ingin dicapai. Mereka juga
harus memahami criteria utama yang menjadi dasar evaluasiprestasimereka. Jadi, sasaranharus
dirumuskan sedemikian hingga dapat dipahami baik oleh pembuat maupun penerimanya.
Bayangkanlah kesalah pahaman yang dapat timbul terhadap sasaran “meningkatkan
produktivitas bagian kartu kredit sebesar 20 % dalam lima tahun.” Apa arti sasaran ini?
Meningkatkan jumlah kartu yang beredar? Meningkatkan penggunaan kartu yang telah beredar?
Meningkatkan beban kerja karyawan? Membuat kenaikan produktivitas setiap tahun? Atau
berharap bahwa system komputer baru, yang akan meningkatkan produktivitas, disetujui pada
tahun 5? Seperti tampak pada contoh sederhana ini, sasaran harus jelas, bermakna, dan tidak
mendua arti
1. 7. Dapat Dicapai (achievable)
Akhirnya, sasarah harus mungkin dicapai. Ini lebih mudah dikatakan ketimbang dilaksanakan.
Turbelensi dalam lingkungan jauh dan lingkungan operasional mempengaruhi operasi intern
perusahaan, menimbulkan ketidak – pastian dan membatasi akurasi sasaran yang ditetapkan
oleh manajemen strategi. Sebagai contoh, sangat berfluktasinya suku bunga di tahun 1985,
khususnya dalam bidang – bidang seperti proyeksi penjualan bagi produsen produk – produk
konsumen tahan lama seperti General Motors dan General Electric.
1. III. STRATEGI GENERIK
Banyak pakar perencanaan percaya bahwa filosofi umum penyelenggaraan bisnis yang
dinyatakan suatu perusahaan dalamrumusan misinya haruslah diterjemahkan ke dalamrumusan
holistik tentang orientasi strategi perusahaan sebelum itu dapat didefenisikan lebih lanjut ke
dalambentuk strategi jangka panjang yang spesifik. Dengan kata lain, suatu strategi induk (grand
strategy) atau strategi jangka panjang haruslah dilandasi oleh suatu gagasan inti mengenai
bagaimana perusahaan dapat bersaing sebaik baiknya di pasar.
Istilah populer untuk gagasan inti ini adalah strategi generik (generic strategy). Dari skema yang
dikembangkan Michael Porter, banyak perencanaan percaya bahwa setiap strategi jangka
panjang harus diturunkan dari upaya perusahaan memperoleh keunggulan bersaing berdasarkan
salah satu dari ketiga strategi generik berikut ini :
 Mencapai keunggulan biaya menyeluruh (overall low – cost leadership) dalam industri.

8.  Menciptakan dan memasarkan produk unik (khas) bagi berbagai kelompok pelanggan
melalui diferensiasi.
 Melayani kebutuhan khusus satu atau beberapa kelompok konsumen atau pembeli
industrial, dengan focus pada segi biaya atau diferensiasi mereka.
CONTOH STRATEGI PERUSAHAAN PT. SINAR SOSRO
Sejarah Sosro
SOSRO merupakan pelopor produk teh siap minum dalam kemasan yang pertama di
Indonesia.
Nama SOSRO diambil dari nama keluarga pendirinya yakni SOSRODJOJO. Tahun 1940,
Keluarga Sosrodjojo memulai usahanya di sebuah kota kecil bernama Slawi di Jawa Tengah.
Pada saat memulai bisnisnya, produk yang dijual adalah teh kering dengan merek Teh Cap
Botol dimana daerah penyebarannya masih di seputar wilayah Jawa Tengah. Tahun 1953,
Keluarga Sosrodjojo mulai memperluas bisnisnya dengan merambah ke ibukota Jakarta
untuk memperkenalkan produk Teh Cap Botol yang sudah sangat terkenal di daerah Jawa
Tengah. Perjalanan memperkenalkan produk Teh Cap Botol ini dimulai dengan melakukan
strategi CICIP RASA (product sampling) ke beberapa pasar di kota Jakarta. Awalnya, datang
ke pasar-pasar untuk memperkenalkan Teh Cap Botol dengan cara memasak dan menyeduh
teh langsung di tempat. Setelah seduhan tersebut siap, teh tersebut dibagikan kepada orang-
orang yang ada di pasar. Tetapi cara ini kurang berhasil karena the yang telah diseduh terlalu
panas dan proses penyajiannya terlampau lama sehingga pengunjung di pasar yang ingin
mencicipinya tidak sabar menunggu. Cara kedua, teh tidak lagi diseduh langsung di pasar,
tetapi dimasukkan kedalam panci-panci besar untuk selanjutnya dibawa ke pasar dengan
menggunakan mobil bak terbuka. Lagi-lagi cara ini kurang berhasil karena teh yang dibawa,
sebagian besar tumpah dalam perjalanan dari kantor ke pasar. Hal ini disebabkan pada saat
tersebut jalanan di kota Jakarta masih berlubang dan belum sebagus sekarang. Akhirnya
muncul ide untuk membawa teh yang telah diseduh di kantor, dikemas kedalam botol yang
sudah dibersihkan. Ternyata cara ini cukup menarik minat pengunjung karena selain praktis
juga bisa langsung dikonsumsi tanpa perlu menunggu tehnya dimasak seperti cara
sebelumnya. Pada tahun 1969 muncul gagasanuntuk menjual the siapminum (ready to drink
tea) dalamkemasan botol, dan pada tahun 1974 didirikan PT SINAR SOSRO yang merupakan
pabrik teh siap minum dalam kemasan botol pertama di Indonesia dan di dunia.
-Model botol untuk kemasan Tehbotol Sosro mengalami tiga kali perubahan yakni
1.Botol Versi I
Dikeluarkan pada tahun 1970 dengan merek THE CAP BOTOL SOFT DRINK
SOSRODJOJO
2.Botol Versi II
Dikeluarkan pada tahun 1972 dengan merek TEH CAP BOTOL (dengan penulisan ”CAP” lebih
kecil, sehingga orang lebih membaca TEH BOTOL), selain itu Penulisan Soft Drink dihilangkan,

9. dan tulisan TEH BOTOL diganti dengan warna merah putih yang menggambarkan produk asli
Indonesia. Penulisan Sosrodjojo juga disingkat menjadi SOSRO dalam logo bulat merah.
3.Botol Versi III
Pada tahun 1974, terjadi perubahan design botol yang ke-III. Design botolnya tidak seperti
botol versi I & II. Dengan bentuk botol yang baru dan perubahan pada penulisan merk
TEHBOTOL SOSRO pada kemasannya. Design botol ke-III ini diperkenalkan seiring dengan
didirikannya pabrik PT. SINAR SOSRO yang pertama di daerah Cakung, Jakarta.
-Pengembangan bisnis minuman teh selanjutnya dilakukan oleh dua perusahaan
1. PT. SINAR SOSRO, perusahan yang memproduksi Teh Siap Minum Dalam Kemasan.
Produk-produknya adalah Tehbotol Sosro, Fruit Tea Sosro, Joy Tea Green Sosro, TEBS,
Happy Jus, dan Air Minum Prim-A.
2. PT. GUNUNG SLAMAT, perusahaan yang memproduksi Teh Kering Siap Saji. Produk-
produknya adalahTeh Celup Sosro, Teh Cap Botol, Teh Poci, The Terompet, Teh Sadel,
Teh Sepatu dan Teh Berko. PT. GUNUNG SLAMAT mendapatkan penghargaan sebagai
Top Brand Award 2008 untuk kategori Teh Celup.
3. Perkembangan Bisnis PT Sinar Sosro dari awal berdiri hingga sekarang Seiring dengan
perkembangan bisnis perusahaan, maka sejak Tanggal 27 November 2004, PT SINAR
SOSRO dan PT GUNUNG SLAMAT bernaung dibawah perusahaan induk (holding
company) yakni PT ANGGADA PUTRA REKSO MULIA (Grup Rekso) yang berkantor
Pusat di : Gedung Graha Rekso Jl. Boulevard Artha Gading Kav A1, Sentra Bisnis Artha
Gading – Kelapa Gading – Jakarta Utara, 14240.
-Secara singkat Berikut perjalanan PT Sinar Sosro hingga sekarang :
-1940 : Sosrodjojo mulai merintis the wangi cap botol
-1953 : PT. Gunung Slamat didirikan
-1965 : Promosi cicip rasa
-1969 : muncul gagasan menjual the dalam kemasan botol
-1974 : mendirikan PT. Sinar Sosro
-2000 : Pabrik ke 7 di Bali mulai beroperasi
-2004 : Mendirikan PT. Puri Tirta Kencana
-2011 : Sosro mulai melebarkan sayap ke bidang makanan
-VISI &MISI PT SINAR SOSRO
VISI
Mengutamakan agar produk-produknya dapat sampai pada konsumen dimanapun mereka
berada. Dengan Iklan “Apapun Makananya Minumnya Teh Botol Sosro”, telah merebut hati
masyarakat.Produk – produk SOSRO berhasil menjangkau konsumen diseluruh pelosok
propinsi di Indonesia.

10. Dari pengamatan saya PT.Sinar sosro sudah berhasil dalam menerapkan visinya tersebut
dimana dapat kita tau produk PT.Sinar sosro telah tersebar sampai kepelosok negri salh
satunya teh botol sosro yang banyak kita jumpai di desa sekalipun
MISI
Meningkatkan jaringan distribusi (baik Nasional atau Internasional) dengan memasarkan
produk baru dibidang minuman.
Dalam sistem pendistribusian di PT.sinar sosro sudah dapat mencapai ke pelosok-pelosok
daerah terbukti banyak kita jumpai dmanapun produk-produk dari PT.sinar sosro sperti teh
botol sosro,teh kotak dll.
-FILOSOFI PT SINAR SOSRO
Apapun makannya, minumnya teh botol sosro” di munculkan. Slogan ini tidak saja
mengguncang sesama produk teh namun juga produk minuman secara keseluruhan. Teh
dalam kemasan botol yang sudah tidak asing lagi bagi masyarakat umum. Karena Teh Botol
minuman untuk semua orang. Dalam era globalisasi ini, pembangunan ekonomi Indonesia
sangatdipengaruhi oleh perkembangan ekonomi Negaralain. KerjasamaNegara -Negarabaik
bilateral maupun multilateral semakin marak dan terus berkembang dari segala bidang. PT.
Sinar Sosro adalah perusahaan yang mempromosikan minuman ringan dengan ciri khas teh
asli. PT. Sinar Sosro mengembangkan produk minuman teh rasa asli yaitu The Botol Sosro.
Karena produk teh ini merupakan salah satu produk yang menawarkan kualitas produknya
dalam menarik minat beli konsumen, karena sebagai minuman the tanpa bahan pengawet.
Dasar atau Filosofi PT. Sinar Sosro adalah Niat Baik yang di jabarkan dalam 3K dan RL yakni
-Peduli terhadap KUALITAS
-Peduli terhadap KEAMANAN
-Peduli terhadap KESEHATAN
-Serta RAMAH LINGKUNGAN
Mayoritas Indonesia memiliki dataran tinggi cocok ditanami teh & itu semua sebagai peluang
bisnis industri minuman yang dikembangkan oleh anak negeri hingga saat ini maju dan pesat.
PT.SINAR SOSRO merupakan perusahaan pertama Indonesia dan di dunia yang berani
mengolah dan menjual teh dalam kemasan untuk dijual kepada masyarakat. Dengan Iklan
“Apapun Makananya Minumnya Teh Botol Sosro”, telah merebut hati masyarakat.
Produk – produk SOSRO berhasil menjangkau konsumen diseluruh pelosok propinsi di
Indonesia.
-Kelebihan
Bahan baku Teh SOSRO dipilih hanya dari pucuk daun Teh terpilih dan terbaik, yang dipetik
dari perkebunan milik sendiri. Untuk Produk Teh Botol SOSRO misalnya, bahan baku yang
digunakan adalah daun Teh Hijau terbaik kualitas Peko yang dicampur dengan bunga melati
( atau lebih dikenal dengan Jasmine Tea ), dan campuran gula pasir terbaik yang memilik

11. standar warna, rasa dan ukuran yang dikontrol ketat. Adapun pengolahannya, dengan
menggunakan mesin paling modern dari Jerman yang dilakukan untuk menghasilkan produk
terbaik dengan standar kualitas terjaga.
ANALISA SWOT PT.SINAR SOSRO
-Kekuatan
Kekuatan yang menjadi keunggulan sosro dibandingkan yang lain adalah produk ini telah
dikenal banyak orang dan telah di percaya sehingga produk ini memiliki jaringan yang luas
dari semua jenis kalangan.Di samping itu Sosro juga terus mengeluarkan inovasi-inovasi baru
sehingga ia tidak stuck di tempat.Selain dari segi external seperti diatas segi internalnya pun
juga sangat baik yaitu sistem pengendalain yang bagus dan cash flow yang berjalan cukup
lancar sehingga tidak mempengaruhi faktor produksi
-Kelemahan
Disamping keunggulan yang dimilikinya ada juga sisi kelemahannya yaitu penjualan tidak bisa
di targetkan secaraspesifikkarena banyaknya pesaing yang mulai muncul belakangan ini.Dari
internal pun ternyata adakelemahannya yaitu semua posisikepemimpinan selaluberasaldari
keluarga Sosrodjojo sehingga tidak ada kesempatan bagi staff yang ada untuk menjabat
posisi-posisi tinggi.
-Peluang
Peluang yang terbuka lebar adalah dengan mengembangkan sayapnya untuk lebih
merambah ke pasar international seperti yang telah dilakukan belakangan dan juga bisa
memfokuskan ke negara-negara tetangga sesama penyuka teh ,sehingga peluang untuk
berkembang dinegara itu besar, serta inovasi-inovasiyang dilakukan Sosro bisa lebih baik dan
lebih baru tak kala para pesaingnya hanya berinovasi itu-itu saja.Dan dalam pasar nasional
pun teh ini bisa menjadi tuan rumah, dan juga pasti akan dapat di teruskan ke generasi-
generasi selanjutnya karena cita rasanya yg khas akan negara sendiri.
-Ancaman
Ancaman yang paling signifikan adalah merajalelanya minuman bersoda yang mulai
mengambil pasar teh di Indonesia.Di samping itu banyak juga yang meniru sistempenjualan
PT Sinar Sosro dan tidak sedikityang bersaing menggunakan cara-cara yang tidak sehat.Selain
itu juga mulai bermunculan produk teh-teh palsu yang menimbulkan image buruk terhadap
teh dalam kemasan seperti penggunaan bahan pengawet dan sebagainya,hal ini membuat
konsumen berpikir lagi untuk mengkonsumsi teh dalam kemasan.
-Strategi Perusahaan
Dari analisis yang dilakukan pada PT.SINAR SOSRO KPW Banten dengan mengunakan analisis
Porter dan jugamenggunakan analisis SWOT,makadapat di ambil kesimpulan bahwa strategi
yang digunakan oleh perusahaan antara lain :
-Membangun atau memelihara atau memperkuat citra merek SOSRO sebagai produk dan
merek teh yang alami,berkualitas dan unggul.

12. -Meningkatkan pelayanan dan distribusi baik kualitas maupun kuantitas.
-Proaktif menerima atau mendengarkan pendapat kebutuhan pelanggang dan konsumen.
-Diverifikasi produk dan kemasan.
-Membangun dan memelihara sumber daya manusia yang berkualitas.
-Meningkatkan strategi-strategi yang dipakai untuk mempromosikan produk SOSRO, selain
itu juga meningkatkan kerja sama dengan berbagai pihak luar, agar dapat terus unggul dalam
persaingan dan produk SOSRO semakin dikenal oleh konsumen.
STRATEGI, TAKTIK PEMASARAN, KRISIS EKONOMI
Subsektor agroindustri memenuhi syarat sebagai industri yang memiliki daya saing yang kuat
dalam jangka panjang dan dapat menyerap tenaga kerja baik secara langsung maupun tidak
langsung. Subsektor agroindustri merupakan jembatan yang kokoh untuk menghubungkan
sector pertanian yang tangguh dan sektor industri yang maju. Potensi sumber daya alam
Indonesia, luas lahan yang ada, kondisi alam, serta letak Indonesia yang berada di kawasan
tropis merupakan keunggulan bagi negarakita untuk mengembangkan agroindustri. Keadaan
tersebut memungkinkan untuk menghasilkan berbagai jenis komoditas pertanian yang dapat
digunakan sebagai bahan-bahan agroindustri, dari sekian banyak perusahaan terutama yang
bergerak dibidang agroindustri, PT. Sinar Sosro merupakan salah satu contoh perusahaan
terbaik yang sukses mengolah minuman ringan (Soft drink) teh, salah satu produk yang
dihasilkanialahteh dalamkemasan botol dengan merk Teh Botol Sosro. Sejak terjadinya krisis
ekonomi moneter sejak bulan Juli 1997 yang menimbulkan berbagai perubahan dalam
lingkungan perusahaan. Pada masa kondisi ini Sosro terpaksa menaikkan harga produk Teh
Botol Sosro karena sebagian komponen Teh Botol Sosro masih menggunakan bahan baku
impor, selain itu pada kondisi ini Sosro menghadapi suatu masalah baru yaitu menurunnya
daya beli konsumen dan munculnya ancaman dari perusahaan pesaing yaitu Teh Hi-Ci, Teh
Kita,Teh Bintang, Teh Giju, dan Teh 2 Tang yang mengancam pangsa pasar Sosro dengan cara
mencoba masuk pada jalur distribusi Sosro.
Berdasarkan permasalahan tersebut diatas maka penelitian ini bertujuan untuk mengetahui
dampak langsung situasi krisis terhadap volume penjualan Teh Botol Sosro kemudian juga
untuk mengetahui strategi dan taktik pemasaran yang dilakukan oleh pihak Sosro di
PT.Saranasangga Mekarluhur-Jawa Barat.
Penelitian ini menggunakan teknik pengambilan sampel secara sengaja (purposive) kepada
narasumber yang bergerak pada bidang pemasaran di PT. Saranasangga Mekarluhur-Jawa
Barat, serta melalui observasi langsung di wilayah Bandung, selain itu untuk gambaran
penjualan The Botol Sosro pada periode sebelum masa krisis (tahun 1995-1997) dan pada
masa krisis (tahun 1997-2001) digunakan analisis Trend dengan menggunakan analisis Trend
debgab persamaan Y= a bx.
Periode sebelum krisis (tahun 1995-1997) menghasilkan persamaan dan pada periode masa
krisis (tahun 1998-2001) menghasilkan persamaan garis . Jika dilihat nilai b pada kedua
periode tersebut terdapat perbedaan yang tidak terlalu jauh dan tidak terlalu mencolok, hal

13. ini membuktikan bahwa perusahaan Sosro mampu mempertahankan pertumbuhan
penjualannya walaupun pada masa krisis.
Dari hasil penelitian di PT. Saranasangga Mekarluhur sebagai perwakilan Sosro di Bandung,
tetap memilih bertahan, menitikberatkan aktivitas pemasaran pada sasaran yang telah
dikuasai (pelanggan), begitu pula dengan strategi dan taktik pemasaran Sosro dalam situasi
krisis juga ditekankan pada upaya mempertahankan pelanggan yang sudah ada. Selain itu
pihak Sosro juga selalu memantau otlet-otlet Sosro dari pengaruh pesaing (competitor) yang
berniat menggantikan Teh Botol Sosro.
Deskripsi Alternatif :
Subsektor agroindustri memenuhi syarat sebagai industri yang memiliki daya saing yang kuat
dalam jangka panjang dan dapat menyerap tenaga kerja baik secara langsung maupun tidak
langsung. Subsektor agroindustri merupakan jembatan yang kokoh untuk menghubungkan
sektor pertanian yang tangguh dan sektor industri yang maju. Potensi sumber daya alam
Indonesia, luas lahan yang ada, kondisi alam, serta letak Indonesia yang berada di kawasan
tropis merupakan keunggulan bagi negara kita untuk mengembangkan agroindustri.
Keadaan tersebut memungkinkan untuk menghasilkan berbagai jenis komoditas pertanian
yang dapat digunakan sebagai bahan-bahan agroindustri, dari sekian banyak perusahaan
terutama yang bergerak dibidang agroindustri, PT. Sinar Sosro merupakan salah satu contoh
perusahaan terbaik yang sukses mengolah minuman ringan (Soft drink) teh, salahsatuproduk
yang dihasilkanialahteh dalamkemasan botol dengan merk Teh Botol Sosro. Sejak terjadinya
krisis ekonomi moneter sejak bulan Juli 1997 yang menimbulkan berbagai perubahan dalam
lingkungan perusahaan. Pada masa kondisi ini Sosro terpaksa menaikkan harga produk Teh
Botol Sosro karena sebagian komponen Teh Botol Sosro masih menggunakan bahan baku
impor, selain itu pada kondisi ini Sosro menghadapi suatu masalah baru yaitu menurunnya
daya beli konsumen dan munculnya ancaman dari perusahaan pesaing yaitu The Hi-Ci, Teh
Kita, Teh Bintang, Teh Giju, dan Teh 2 Tang yang mengancam pangsapasar Sosro dengan cara
mencoba masuk pada jalur distribusi Sosro. Berdasarkan permasalahan tersebut diatas maka
penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dampak langsung situasi krisis terhadap volume
penjualan Teh Botol Sosro kemudian juga untuk mengetahui strategi dan taktik pemasaran
yang dilakukan oleh pihak Sosro di PT. Saranasangga Mekarluhur-Jawa Barat. Penelitian ini
menggunakan teknik pengambilan sampel secara sengaja (purposive) kepada narasumber
yang bergerak pada bidang pemasaran di PT. Saranasangga Mekarluhur-Jawa Barat, serta
melalui observasi langsung di wilayah Bandung, selain itu untuk gambaran penjualan The
Botol Sosro pada periode sebelummasa krisis (tahun 1995-1997) dan pada masakrisis (tahun
1997-2001) digunakan analisis Trenddengan menggunakan analisis Trend debgab persamaan
Y= a bx.
Periode sebelum krisis (tahun 1995-1997) menghasilkan persamaan dan pada periode masa
krisis (tahun 1998-2001) menghasilkan persamaan garis . Jika dilihat nilai b pada kedua
periode tersebut terdapat perbedaan yang tidak terlalu jauh dan tidak terlalu mencolok, hal
ini membuktikan bahwa perusahaan Sosro mampu mempertahankan pertumbuhan
penjualannya walaupun pada masa krisis.

14. Dari hasil penelitian di PT. Saranasangga Mekarluhur sebagai perwakilan Sosro di Bandung,
tetap memilih bertahan, menitikberatkan aktivitas pemasaran pada sasaran yang telah
dikuasai (pelanggan), begitu pula dengan strategi dan taktik pemasaran Sosro dalam situasi
krisis juga ditekankan pada upaya mempertahankan pelanggan yang sudah ada. Selain itu
pihak Sosro juga selalu memantau otlet-otlet Sosro dari pengaruh pesaing (competitor) yang
berniat menggantikan Teh Botol Sosro.
Daftar Pustaka :
Sulistyaningsih, Anggun,2012. https://goenable.wordpress.com/tag/dimensi-keputusan-
strategik/( 08 Juni 2018, pukul 14.00 WIB)
Wibowo, Chandra
,2009. https://chandrawibowo0789.wordpress.com/2009/10/11/manajemen-strategik7/ (08
Juni 2018, Pukul 15.20 WIB)
Susilo, Joko. 2014, http://jaka.mhs.narotama.ac.id/2014/03/19/tugas-manajemen-strategik-2-
visimisitujuan-dan-strategi-perusahaan-by-joko-susilo/ ( Diakses Pada tangg 08 Juni 2018, Pukul
14.20 WIB)