Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Gestione Scorte

1,418 views

Published on

La gestione delle scorte assume una funzione strategica nella catena logistica in quanto dovrebbe essere caratterizzata da una precisa analisi di ciò che deve essere gestito ed in quale quantità, in funzione di precisi obiettivi di livello di servizio e di costi. L'introduzione di azioni di miglioramento nel settore dello stock management può e deve dar luogo alla contemporanea riduzione dei costi e all'aumento della disponibilità dei prodotti, fino al punto di equilibrio ottimale, unico per ogni Azienda.

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Gestione Scorte

  1. 1. Presentazione delle attività di consulenza relative a:PREVISIONE DELLA DOMANDA E GESTIONE SCORTE Via Durando, 38 ‐ 20158 – Milano Italy Tel +39 02 39 32 56 05 ‐ Fax +39 02 39 32 56 00 www.simcoconsulting.it ‐ E‐mail c.cernuschi@simcoconsulting.it
  2. 2. CHI È SIMCOSimco è una delle più importanti società italiane di consulenza e formazione.Dal 1981, anno della sua fondazione, Simco ha sviluppato oltre 1.600 progetti per più di 400 Clienti di diverse dimensioni 1981 fondazione 1 600e settori merceologici.La nostra missione consiste nel saper coniugare competenze e tecnologie per analizzare e migliorare processi, motivare eqqualificare le Risorse Umane al fine di controllare e sviluppare le performance complessive dell’azienda. pp p pIl nostro metodo non fornisce soluzioni standard, ma offre un approccio su misura, modellato sulle reali esigenze delCliente ed ispirato a concretezza e innovazione.Una particolare attenzione è stata posta nell’impiego di strumenti avanzati in modo da rendere i risultati dei progetti nell impiegocertificati da analisi complesse; Simco può sviluppare un rapporto di collaborazione che parte dalla definizione delleazioni di miglioramento e cambiamento e può arrivare sino all’affiancamento durante l’implementazione, per facilitare everificare il raggiungimento degli obiettivi. Fatturato medio annuo (2001‐2011) ( ) € 1.600.000. Pag. 2
  3. 3. CHI È SIMCOSIMCO Partners: I consulenti Senior vantano una esperienza di circa 20 anni nel settore logistica; il loro approccio èi innovativo e possono trarre vantaggio d ll esperienze di 30 anni di progetti. O i volta che i i dalle i i i Ogni l h affrontiamo i problemi dei Clienti, lo facciamo come se fossero nostri. Tutto il personale Simco è assunto a tempo indeterminato e il ricorso a Free Lance è estremamente li i limitato quantitativamente. Ciò permette di i i i investire nella f i ll formazione d ll i delle nostre Risorse e assicura al Cliente un punto di riferimento certo nella conduzione del progetto e nel proseguimento della relazione. Simco è certificata Vision 9001:2008 (Certificato n° 9175 SMCO prima emissione 1998) e  Si è ifi Vi i 9001 2008 (C ifi ° 9175 SMCO ‐ i i i 1998) prevede una formazione  sistematica e continua dei propri impiegati. Pag. 3
  4. 4. CHI È SIMCO Simco organizza corsi interaziendali, corsi in house e workshop (circa 40 corsi di logistica inclusi nel catalogo). Pag. 4
  5. 5. PERCHÈ SIMCO Pag. 5
  6. 6. LE AZIENDE PIU’ NOTE TRA I CLIENTI SIMCOALSTOM, AGUSTA WESTLAND, AUCHAN, AUTONEUM, BAYER,BASF, BINDA, BOHLER, BTICINO, CARREFOUR, COCA‐COLA, COOPITALIA, CORMAN, DENSO, DIESEL, DUCATI, FACET, FIAMM, FIATAUTO, FISCHER, FLINT GROUP, FOPPAPEDRETTI, FRESENIUS M.C.,G6 RETE GAS GEFRAN GE HEALTHCARE T GIORGIO ARMANI GAS, GEFRAN, T., ARMANI,IND. CARTARIE TRONCHETTI, IVECO, JOHNSON DIVERSEY,JOHNSON & JOHNSON MEDICAL, KONICA MINOLTA, LEGRAND,LEROY MERLIN, LEVI STRAUSS, LINDT & SPRUNGLI, LEROY O , S USS, S U G , OMERLIN, L’OREAL,, LOTTO, LUXOTTICA, MERCK SHARP & DOHME,NOVARTIS VACCINES, PANASONIC, PIONEER, PONTI, ROCHEDIAGNOSTICS, SAMSUNG, SNAM RETE GAS, SOL, STAPLES,SUBARU, TEMPUR, TEVA, THUN, TRW, VOLKSWAGEN.Simco ha sviluppato molti progetti e consulenze operative incontesti internazionali realizzati in Austria, Bulgaria, Croazia,Francia, Grecia, Malta, Polonia, Spagna e Svizzera. Simco, fatturato medio generato da ogni singolo Cliente sopra elencato: circa130,000€130 000€ Pag. 6
  7. 7. IN QUESTO MOMENTO STIAMO LAVORANDO PER:• AUTONEUM • HDS DIV. ROBO Automotive – analisi dell’organizzazione dei trasporti intra- Alimentare – completamento progetto trasloco e assistenza stabilimento all’avviamento – Gestione del processo di Outsourcing delle• CAME risorse di magazzino Elettro-Meccanico - Studio di fattibilità nuovo magazzino materiali • LEROY MERLIN Bricolage, edilizia, decorazione, arredo bagno e• CORMAN giardinaggio – Assistenza all’implementazione WMS Produzione e distribuzione Farmaceutica – riorganizzazione della distribuzione e gestione del progetto per la • L’OREAL realizzazione del nuovo magazzino. Cosmetica - Progetto di dettaglio, assistenza al processo di acquisto e Project Managemente della realizzazione per il• DENSO THERMAL SYSTEM nuovo magazzino automatico – Gestione del processo di Automotive – Progetto di dettaglio e Project Management g g j g Outsourcing per un nuovo Centro di distribuzione ricambi realizzato con un magazzino automatico e scaffalature autoportanti. • METAL WORK Meccanico – Studio di fattibilità per il sistema di stoccaggio• FACET e movimentazione per il nuovo stabilimento di Automotive – progetto esecutivo esternalizzazione della assemblaggio gg distribuzione fisica dei prodotti finiti • SEAC SUB• FISCHER ITALIA Settore subacquea – Progetto esecutivo e riorganizzazione Sistemi di fissaggio – riorganizzazione del magazzino del magazzino prodotti finiti • SNAM RETE GAS• FONTANA PELLETTERIE Utilities – Ottimizzazione della gestione e dell’effettuazione Altamoda – progetto di dettaglio e cordinamento per dei trasporti; tender per la scelta dei fornitori realizzazione del magazzino pelle ed accessori • ZANOTTI• GIORGIO ARMANI Meccanico - Studio di fattibilità per il sistema di stoccaggio e F hi – P Fashion Progetto esecutivo e gestione d ll f it tt ti ti delle forniture per I movimentazione per i magazzini materie prime, semilavorati magazzini capi stesi e accessori del Centro di Baggiovara e componenti Pag. 7
  8. 8. LE NOSTRE AREE DI INTERVENTO Organizzazione del network distributivo Organizzazione del network distributivo  Progettazione di nuovi magazzini Logistica di magazzino  Riorganizzazione di magazzini esistenti   Gestione di progetti di outsourcing p g g Previsione della domanda e gestione delle scorte Simulazione dinamica l d Soluzioni di business inteligence Organizzazione aziendale Formazione
  9. 9. DEMAND PLANNING E GESTIONE SCORTE (il metodo utilizzato)Fase di Assessment:Questa fase è di fondamentale importanza strategica per impostare nel modo più corretto evantaggioso eventuali successivi interventi di stampo operativo, la cui necessità e convenienzappotrà essere dimostrata sulla base di una conoscenza approfondita della situazione di partenza. pp pRe ingegnerizzazioneRe‐ingegnerizzazione dei processi di Demand Planning e Gestione delle Scorte:Gli aspetti organizzativi risultano una componente ingiustamente sottovalutata per il pienosuccesso di un sistema di Demand Planning e Gestione Scorte. La convinzione che basti dotarsidi strumenti software allo “stato dell’arte” per trovare l’ottimo compromesso tra livello di stato dell arte l ottimoservizio e scorte è purtroppo il misunderstanding più diffuso in questo campo, che spessoconduce ad esperienze di sotto‐utilizzo – se non di dismissione – anche dei tool più sofisticati.Ecco quindi che una revisione critica dell’organizzazione, dei workflow e dei processi decisionali q g , f p(“chi‐decide‐cosa” e sulla base di quali informazioni) è il miglior prerequisito per il successo diqualsiasi implementazione IT.
  10. 10. DEMAND PLANNING E GESTIONE SCORTE (il metodo utilizzato)Parametrizzazione ottimizzata d li strumenti già i possesso d ll’A i dP ti i tti i t degli t ti ià in dell’Azienda:Oggi molte Aziende dispongono già di strumenti per la previsione della domanda, a volte comemoduli del loro gestionale, altre volte come moduli aggiuntivi specifici,tuttavia, non èinfrequente verificare il non pieno utilizzo di queste risorse per le più disparate ragioni risorse, ragioni.Simco può indagare questi aspetti, sia per verificare l’adeguatezza ai requisiti del perimetrodella copertura funzionale dello strumento sia per capire se ne sia fatto un corretto utilizzo.Simco può assistere l’Azienda nel definire e portare a compimento una serie di attività quali: l Aziendarendere coerenti processi e strumenti IT, formare le risorse deputate al loro utilizzo sui temi delDemand Planning & Gestione Scorte, parametrizzare in modo opportuno i moduli, individuareuna serie di opportuni KPI per il monitoraggio dei risultati (impostando anche i valori“obiettivo”) ed il fine tuning continuo dei parametri.
  11. 11. DEMAND PLANNING E GESTIONE SCORTE (il metodo utilizzato)Software Selection (1/2):L’approccio Simco prevede che il punto di partenza sia la definizione esatta dei requisitiviaziendali, che in pratica sono quasi un “unicum” per ogni nostro Cliente, in funzione delproprio business, organizzazione e sensibilità; essi sono espressi in un documento dettagliato,nel quale vanno riassunti anche tutti gli altri aspetti – tecnici e contrattuali – che possonocondizionare l’entità ed il costo della fornitura dello strumento.Tale documento è distribuito a possibili Fornitori, opportunamente selezionati.Simco potrà aiutarvi anche nel confronto d ll offerte e nel d l à h l f delle ff l dialogare al meglio con i l lFornitori, in modo da non lasciare nulla di non chiarito al momento del contratto. Tale lavoroporta ad una serie di benefici tangibili, quali:• l certezza di potere avere d ciascun F it la t t da i Fornitore un prodotto adeguato ai propri requisiti d tt d t i i i iti• la certezza di acquistare secondo condizioni economiche favorevoli, avendo pilotato la competizione in modo tale da avere prodotti equivalenti• la minimizzazione delle eventuali possibili controversie che tipicamente si manifestano controversie, quando le caratteristiche del prodotto software e dei servizi di progettazione, parametrizzazione, installazione e test non siano sufficientemente specificati• tempi di implementazione generalmente più rapidi
  12. 12. DEMAND PLANNING E GESTIONE SCORTE (il metodo utilizzato)Assistenza in fase di sviluppo e di installazione: ppSimco può assistere la Logistica nella fase del progetto di sviluppo del software (verificadell’implementazione delle funzionalità concordate contrattualmente) ed in fase di installazione,inclusa la definizione e l’assistenza all’esecuzione degli opportuni test di accettazione.Monitoraggio dei risultati:tenere sotto stretto controllo i “t tt t tt t ll “parametri vitali” d l nostro sistema di gestione può garantire il t i it li” del t it ti ò tifine‐tuning continuo del sistema stesso innescando così un vero e proprio “ciclo virtuoso”.Simco può quindi aiutarvi a:• definire il set di KPI (Key Performance Indicators) più consoni secondo un’opportuna consoni, un opportuna gerarchia degli stessi e con le metriche più corrette• impostare i più ragionevoli valori obiettivo per alcuni KPI (es. livello di servizio)• controllare periodicamente l’andamento dei KPI e ad interpretarlo adeguatamente l andamento adeguatamente, indirizzando così in modo oggettivo le più adeguate azioni di miglioramento
  13. 13. AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE (Gli obiettivi) OBIETTIVO: identificare punti di forza e debolezza, p p p Impostare un piano concreto per il cambiamento • raccolta e analisi dati storici: costi di acquisto e mantenimento, costi di mancata disponibilità, andamento delle scorte, domanda e acquisti, RACCOLTA DATI ED  accuratezza delle previsioni INFORMAZIONI  O O • analisi d ll’ li i dell’organizzazione e d i principali processi di D i i dei i i li i Demand Pl d Planning i QUALITATIVE e di pianificazione delle scorte e degli strumenti adottati allo scopo (inclusi i KPI) SIMULAZIONE  • valutazione dell’impatto ottenibile dal miglioramento dei parametri di AUDIT DEL EFFETTI  gestione delle scorte (intervallo / lotto di riordino, scorta di sicurezza) SISTEMA APPLICAZIONE  su costi di mantenimento a scorta, costi di ordinazione e livello di LOGICHE E  servizio (recupero di marginalità) e sull’affidabilità del forecast DI • la simulazione può essere condotta sia con modelli tradizionali, sia PARAMETRI PIANIFICAZIONE OTTIMALI ricorrendo a strumenti avanzati di pianificazione • re/ingegnerizzazione dei processi & del workflow DEFNIZIONE  • Indicazioni relative all’ottimizzazione parametri gestionali dei sistemi ROAD‐BOOK  attuali INTERVENTI • valutazione tecnico/economica adozione nuovi strumenti IT • relazione finale
  14. 14. AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE (Gli obiettivi) Un buon sistema di pianificazione della domanda e di gestione delle scorte è come un tavolino a tre gambe, che sono: • le risorse umane • i processi gestionali ed operativi • gli Strumenti IT Se le tre gambe non sono equilibrate ed allineate tra loro il tavolino traballa ossia loro, traballa, non è stabile…
  15. 15. AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE (Immobilizzi in scorte: un esempio) € 16.400.000 Note:€ 18.000.000  La potenzialità del network, in€ 16.000.000  termini di ottimizzazione delle coperture, non è sfruttata al € 9 900 000 9.900.000 € 14.000.000  meglio: i f tti il D li infatti Dep. 2 h una ha € 12.000.000  copertura più alta del Dep. 1, il € 12.200.000  che non è una sorpresa dato che € 10.000.000  entrambi i depositi sono sul medesimo li ll gerarchico ed il d i livello hi d € 8.000.000  € 4.200.000  Dep. 2 serve una domanda più € 6.000.000  € 7.930.000  1,65 bassa e volatile. € 4 000 000 4.000.000  € 1.970.000  Totale Occorrerebbe verificare ciò che 2,15  potrebbe accadere in termini di € 2.000.000  costi complessivi (scorte, ma Dep. 2 Sassari anche handling, trasporti etc.) €‐ 1,53 mettendo il Dep 2 al Livello 2 Dep. 2, Rimanenza media Dep. 1 D Cagliari almeno per alcuni articoli (es. i Fatturato mensile medio Copertura (mesi) prodotti di Classe C)
  16. 16. AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE (Immobilizzi in scorte: un esempio) Articoli esaminati Classe ABC Fatturato (al costo) (%) Classe ABC Rim Med A B C D Totale ( (al costo) )A 9,8% 3,5% 0,9% 0,4% 15%B 1,1% 14,0% 9,0% 2,5% 27%C 0,1% 2,7% 38,7% 12,1% 54% 14,7% sopra diagonale principale (troppe scorte)D 0,0% 0,1% 5,0% 0,0% 5% 65,3% sulla diagonale principale (OK) Totale 11% 20% 54% 15% 100% 20,0% sotto la diagonale principale (poche scorte) Fatturato Classe ABC Fatturato (al costo) (%) Classe ABC Rim Med A B C D Totale (al costo) (al costo)A 88,1% 2,2% 0,1% 0,0% 90%B 1,8% 5,4% 0,6% 0,0% 8%C 0,1% 0,5% 1,1% 0,0% 2% 2,9% sopra diagonale principale (troppe scorte)D 0,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0% 91,9% sulla diagonale principale (OK) Totale 90% 8% 2% 0% 100% 5,1% sotto la diagonale principale (poche scorte) Rimanenza media Classe ABC Fatturato (al costo) (%) Classe ABC Rim Med A B C D Totale (al costo) (al costo)A 73,0% 7,4% 2,2% 1,4% 84%B 0,9% 7,2% 3,5% 1,1% 13%C 0,0% 0,3% 2,5% 0,6% 3% 13,9% sopra diagonale principale (troppe scorte)D 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0% 84,3% sulla diagonale principale (OK) Totale 74% 15% 8% 3% 100% 1,7% sotto la diagonale principale (poche scorte)
  17. 17. AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE (Immobilizzi in scorte: un esempio) p Copertura media = 1,65 mesi
  18. 18. AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE (Scorte vs Livello di servizio: un esempio) Note: Le righe classificate come “mancanti causa fornitore” sono state considerate come se f fossero state t t evase: questa è un’ipotesi di lavoro, utile a stimare la validità assoluta del lavoro di riapprovvigionamento. i i i t In realtà, probabilmente parte di tali righe non avrebbero comunque potuto essere evase; per contro, la “domanda vera” – quella cioè che si sarebbe manifestata senza mancanti – sarebbe stata Dep. 1 Dep. 2 probabilmente più bassa.Anche in termini di livello di servizio, il Dep. 2 risulta meno prestante del Dep. 2,confermando così le sue maggiori difficoltà a gestire lo stock in modo corretto.
  19. 19. AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE (Prevedibilità domanda vs Livello di servizio: un esempio) Articoli Classe Fatturato (al costo) TotaleClasse IVClasse IV A B C da 0 fino a 0,5                                  3.087                                  4.148                                  5.998                                 13.233 da 0,5 fino a 1                                       635                                  2.773                                  5.619                                  9.027 da 1 fino a 1,5                                       204                                       655                                  1.819                                  2.678 da 1,5 fino a 5                                       114                                       314                                      674                                  1.102 #DIV/0!                                          3                                        26                                  1.561                                  1.590Totale                                  4.043                                  7.916                                 15.671                                 27.630 % Articoli Classe Fatturato (al costo) TotaleClasse IV A B C da 0 fino a 0,5 10% 13% 24% 47% da 0,5 fino a 1 2% 9% 19% 30% da 1 fino a 1,5 1% 2% 6% 9% da 1,5 fino a 5 da 1 5 fino a 5 0% 1% 2% 4% #DIV/0! 0% 0% 10% 10%Totale 13% 25% 62% 100%
  20. 20. AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE (Costi di gestione scorte: un esempio) Costi connessi agli ordini fornitore e movimentazione merci in ingresso Costo annuo Descrizione [€/anno] A Costo annuo del personale € 209.314 UFFICIO ACQUISTI Stime costi accessori annui € 209.314 B € - (riscaldamento, energia elettrica, cellulari, manutenzioni varie) Cos o annuo del personale Costo a uo de pe so a e RICEVIMENTO C (con valore PROPORZIONATO al monte ore dedicato alle merci in € 454.030 € 454.030 MERCI ingresso) Costo annuo spazio occupato D affitto figurato (magazzini di proprietà --> stima a valore daffitto di € 69.878 mercato) ) MAGAZZINO Stime costi accessori annui € 447.706 E € 374.353 (riscaldamento, energia elettrica, cellulari, manutenzioni varie) F Inventario € 3.475 G Assicurazione furto e incendio € 22.150 H Personale amministrativo € 121.820 Elaborazione dati (proporzionato al numero di ore di attività collegabili alle I ALTRO € 26.501 € 926.520 merci in ingresso o a ordini fornitore) L Oneri finanziari (4% su rimanenza media CA+SS) € 656 049 656.049 M Distruzioni € 100.000 TOTALE € 2.037.570Questi sono i principali costi che condizionano il dimensionamento ottimale dello stock, da trovarsi nel migliorcompromesso tra costi di emissione dell’ordine (blu) ed costi di mantenimento a scorta (rosso).
  21. 21. AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE (Costi di gestione scorte: un esempio)Costo annuo per lemissione degli ordini (A + B+ C + I) € 689.845 34% Numero Righe a Fornitore 312.197 "e" = costo per riga dordine emessa € 2,21 Totale = ca. 2 mio €/annoRimanenza media complessiva € 16.401.230CostoC t annuo di mantenimento a scorta (D + E + F + G + H + L + M) t i t t € 1.347.725 1 347 725 66% "m" = tasso medio di mantenimento a scorta (% sulla rimanenza) 8,2% I costi annui complessivi di gestione – riorganizzati nella tabella qui sopra – sono stati dapprima ripartiti sui volumi movimentati e sulle scorte medie, per arrivare alla stima dei costi medi di emissione riga d’ordine (d’ora in poi “e”) ed al tasso % medio di mantenimento a scorta (“m”). g ( ) ( )
  22. 22. AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE (Costi di gestione scorte: un esempio) Rimanenza media Classe ABC Fatturato (al costo) ( ; (€; al costo) ) Classe ABC Rim Med A B C D Totale (al costo)A €          11.976.137 €           1.216.092 €                358.114 €                224.076 €          13.774.418B €              141.848 €           1.174.904 €              567.916 €              174.869 €           2.059.536C €                       758 €                 54.403 €                411.116 €                100.998 €                567.276D €                         ‐ €                         ‐ €                         ‐ €                         ‐ €                         ‐ Totale €          12.118.743 €           2.445.399 €           1.337.145 €                499.943 €    16.401.230 8,2% della rimanenzaCosto della scorta complessiva ll l Classe ABC Fatturato (al costo) (€/anno) Classe ABC Rim Med A B C D Totale (al costo)A €              984 106 € 984.106 €                 99 929 € 99.929 €                 29 427 € 29.427 €                18 413 € 18.413 €           1 131 874 € 1.131.874B €                 11.656 €                 96.544 €                 46.667 €                  14.369 €                169.237C €                         62 €                   4.470 €                 33.782 €                   8.299 €                 46.614D €                         ‐ €                         ‐ €                         ‐ €                         ‐ €                         ‐ Totale T t l €              995 824 € 995.824 €              200 944 € 200.944 €              109 876 € 109.876 €                41 081 € 41.081 €      1.347.725 € 1 347 725
  23. 23. AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE (Costi di gestione scorte: un esempio) Incidenza % costi tot. Classe ABC Fatturato (al costo) Secondo quanto dichiarato, lagestione scorte su Fatturato Classe ABC Rim Med Totale per marginalità lorda è pari al A B C (al costo) Classe 7,08%. 7 08%A 1,2% 5,0% 50,0% 1,3%B 2,1% 4,1% 11,2% 4,3% L’incidenza dei costi diC 1,2% 6,4% 13,6% 11,2% 0,1% 0,8% 14,0% 3,6% gestione scorte (1,7%) vaD Tot. per Classe 1,2% 4,5% 14,0% 1,7% ad erodere il 22% circa della marginalità lorda: eccoIncidenza costi rim. Media sul Fatturato Classe ABC Fatturato (al costo) perché affrontare in modo Classe ABC Rim Med A B C Totale per risoluto il problema appare di p pp (al costo) ClasseA 0,9% 3,9% 47,5% 1,1% notevole importanza.B 0,5% 1,5% 7,1% 1,8%C 0,1% 0,7% 2,5% 2,3% In generale è il costo degliD 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% stock a contare di più, il che p Tot. per Classe 0,9% 2,1% 5,2% 1,1% spinge verso una loro Incidenza costi righe IN Classe ABC Fatturato (al costo) riduzione, tranne che per i sul Fatturato Classe ABC Rim Med Totale per Classe C di fatturato, dove A B C (al costo) Classe pesa molto il costo diA 0,2% 1,1% 2,5% 0,2% emissione delle righeB 1,6% 2,6% 4,2% 2,5%C 1,1% 5,7% 11,1% 9,0% d’ordine: questo spingeD 0,1% 0,8% 14,0% 3,6% invece ad un rallentamento Tot. per Classe 0,3% 2,4% 8,7% 0,6% della frequenza di riordino.
  24. 24. AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE (Conclusioni e raccomandazioni: un esempio) IMPOSTAZIONE E CONTROLLO DEL LIVELLO DI SERVIZIO • scegliere uno o più KPI adeguati per l misurazione d l LS li iù d ti la i i del • darsi obiettivi espliciti e quantitativi in merito al LS, tali da rendersi eccellenti senza inficiare la marginalità (troppi costi) • dimensionare le scorte di sicurezza in funzione del LS UTILIZZARE AL MEGLIO IL “CRUSCOTTO” DI KPI LOGISTICI • per misurare il LS ottenuto (con diverse metriche in parallelo) • per dimensionare lo stock in funzione del LS obiettivo (articolato) • per verificare la forecast accuracy e migliorare così continuamente il processo ed i risultati del Demand Planning • Vendor rating MIGLIORARE L’ALGORITMO DI FORECAST • valutare algoritmi / software esterni all’ERP attuale, che siano più “performanti” e/o più semplici d usare (b t fitti automatico) li i da (best-fitting t ti ) • in alternativa, ottimizzare l’uso degli algoritmi attuali • serie storica domanda: verificare efficacia della logica di rimozione automatica degli outlier (es. inattendibilità causa reiterazione domanda durante stock-out) • automatizzare la previsione di articoli nuovi correlandoli a simili passati nuovi,
  25. 25. AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE (Conclusioni e raccomandazioni: un esempio) MIGLIORAMENTO DELLA SCORTA DI SICUREZZA (SS) • incorporare nel calcolo della SS un parametro inerente il LS obiettivo • incorporare nel calcolo della SS la variabilità / imprevedibilità della domanda • incorporare nel calcolo della SS la variabilità / imprevedibilità della fornitura (aspetto non analizzato) •TARARE I VALORI DELL’INTERVALLO DI RIORDINO per TARARE DELL INTERVALLO per… • diminuire le righe ordinate ed aumentare le coperture per i Classe C di fatturato (più LS) • aumentare invece le righe per diminuire le coperture di righe, ciclo, per i codici di Classe A
  26. 26. ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING (Gli obiettivi)L’Assessment è un’analisi oggettiva, tesa alla chiara comprensione – in un periodo ditempo contenuto – dei punti di forza e debolezza del Vostro sistema di pianificazione;questo intervento passa sia attraverso l’analisi dell’organizzazione, dei flussi di lavoro edelle funzionalità degli strumenti IT a supporto, sia attraverso la stima del potenziale diriduzione d ll scorte e/o aumento d l li ll di servizio che l’A i d può conseguire sia id i delle t / t del livello i i h l’Azienda ò i isfruttando al meglio le proprie risorse, sia eventualmente facendo ricorso ad un sistemadi pianificazione avanzata. L’analisi include:• Misurazione delle prestazioni attuali (scorte vs. livello di servizio)• Diagnosi delle attuali inefficienze nel processo di pianificazione• Identificazione e quantificazione dei possibili miglioramenti• Piano di azione (road‐book) per raggiungere gli obiettivi che ci si è posti: tempi, costi, interventi e loro priorità
  27. 27. ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING (Le opportunità di business)L’Assessment consente di identificare un certo numero di opportunità di intervento, lequali possono condurre a benefici sia operativi che finanziari: Opportunità di miglioramento Benefici principali •Ridurre le scorte complessive •Ridurre gli immobilizzi del capitale circolante Riduzione dei costi  •Incrementare il livello di servizio operativi •Incrementare i volumi di vendita •Migliorare l’efficienza Miglioramento del •Ridurre la numerosità delle situazioni di emergenza livello di servizio •Ridurre il delivery time •Ridurre il delivery time •Ridurre i casi di stock‐out Riduzione degli  •Migliorare la fidelizzazione dei Clienti immobilizzi •Liberare spazio in magazzino •Ridurre gli overstock e gli articoli obsoleti •Gestire più SKU e cicli di vita più brevi Gestire più SKU e cicli di vita più brevi Incremento delle vendite •Migliorare le procedure interne
  28. 28. ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING (Il concetto di Assessment)Qual è la Vostra performance attuale, e cosa potrebbe essere fatto per migliorarla? Di quanto si può  aumentare il  livello di servizio,  livello di servizio senza aumentare i  Posizionamento  costi? attuale Di quanto si possono ridurre le  0 2 scorte, senza impattare  negativamente sul livello di servizio? 3 Curva ottimizzata “scorte vs  livello di servizio”, in funzione  dell’assetto aziendale corrente 1 Obiettivi alternativi  intermedi i t di n 100% Li ll di ii Livello di servizio
  29. 29. ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING (Analisi quantitativa: gli step principali) La parte quantitativa dell’Assessment si sviluppa in tre fasi, normalmente percorse in tempi brevi, anche in funzione della complessità del problema e del sistema distributivo. p p 1 2 3 Definizione delle  Stima dei miglioramenti,  Misurazione delle  politiche di gestione  del ROI degli eventuali  g prestaizoni attuali delle scorte e loro  investimenti e del tempo  ottimizzazione per raggiungere gli obiettivi 4 ‐ 6 settimane• Modellizzazione del Network • Calcolo delle curve ottimali “stock-to- • “Gap analysis” della situazione service” i ” attuale vs. scenari i ti tt l i ipotizzati ti• Modellizzazione della domanda passata • Calcolo del mix ottimale delle socrte • Analisi del transitorio (tempo necessario affinché il sistema vada a• Recepimento del livello di • Definizione delle politiche di gestione regime) servizio conseguito o sua scorte più adeguate misurazione su base • Analisi di network distributivi statistica • Analisi di sensitività dei risultati, in alternativi a quello attuale (numero e funzione dei principali parametri ruolo dei magazzini)• Stima dei principali parametri logistici di costo • Calcolo del ROI di eventuali iniziative
  30. 30. ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING (Analisi quantitativa: gli step principali) Step 1: stima del livello di servizio attualmente erogato, sulla base della domanda storica (opportunamente profilata statisticamente) e della configurazione del network distributivo Network modelling Demand modelling Service Level measurement (*) • Analisi del comportamento • Definizione dei magazzini che  statistico della domanda, a vari  appartengono al network  livelli di aggregazione (item,  livelli di aggregazione (item, •Measurement of actual service Measurement of actual service  distributivo in analisi di t ib ti i li i gruppo, famiglia di prodotti etc.) level for each item in each  warehouse• Definizione del ruolo e delle  • Calcolo automatico delle  gerarchie dei magazzini  componenti di trend e stagionalità  •Service level calculation by  (tipizzazione dei flussi distributivi,  (tipizzazione dei flussi distributivi, secondo diversi intervalli di  d di ii lli di warehouse and by product family h db d f il per magazzino e item, definizione  aggregazione temporali (giorno,  delle aree di pertinenza) settimana, mese) (*) Nel caso in cui l’azienda non disponga di dati relativi al livello di servizio ottenuto, è possibile effettuarne una stima a posteriori per mezzo del cosiddetto LPSTM (Logistic Performance Simulator), uno strumento statistico che consente appunto il calcolo del livello di servizio sulla base dei pattern di comportamento della domanda e dei livelli di scorta passati
  31. 31. ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING (Step 1: la modellizzazione della domanda)
  32. 32. ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING (Step 1: simulazione livello di servizio con LPS)
  33. 33. ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING (Analisi quantitativa: gli step principali)Step 2: calcolo delle scorte ottimali necessarie per erogare l’attuale livello di servizio e alternativi,simulazione di scenari alternativi per determinare il migliore compromesso tra costi correlatiagli stock e livello di servizio. Inventory optimization Inventory optimization I i i i Stock‐T ‐S i analysis Stock To‐Service analysis S k‐To Service  l i • Calcolo delle curve ottimali “stock‐ to‐service” per ogni combinazione  • Analisi di sensitività scorte vs. livello  articolo‐magazzino ti l i di servizio • Calcolo del mix ottimale delle  • Analisi di sensitività  sui costi delle  scorte, per erogare l’attuale livello  scorte, in funzione dei principali  scorte, in funzione dei principali di servizio di ii parametri logistici (lead time,  dimensione del lotto di acquisto,  • Definizione della migliore soluzione  intervallo di riordino etc.) per bilanciare scorte e livello di  servizio 33
  34. 34. ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING (Analisi quantitativa: gli step principali)Step 3: analisi del periodo transitorio necessario a raggiungere la situazione prestazionale obiettivo e analisi what if di differenti altenative per la distribuzioneobiettivo e analisi what‐if di differenti altenative per la distribuzione A li i d l Analisi del transitorio i i A li i di Analisi di scenari e ROI i ROI • Quantificazione dei miglioramenti ottenibili  • Verifica dell’impatto di possibili alternative  passando dalla situazione attuale a quella  nella configurazione e/o logica di gestione del  g / g g definita dagli scenari alternativi definita dagli scenari alternativi network distributivo sulle scorte complessive  (ad es. chiusura di un magazzino, servire una  • Evidenziazione delle “scorte morte” e degli  certa zona da un magazzino diverso da quello  overstock attuale etc.) • Calcolo preliminare dei piani di rifornimento – • Calcolo del ritorno (ROI) dell’investimento  cadenzati nel futuro – necessari a raggiungere  necessario per gli interventi proposti (es.  lo stato stazionario che definisce la soluzione  investimento in un tool software, oppure  di riferimento e stima della durata del  riorganizzazione del network etc.) g ) transitorio t it i
  35. 35. ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING (Step 3: analisi del transitorio) Tempistica di correzione del mix ? Remix Situazione  Consumo  attuale l dell’over‐stock 1 0 2 3 Impossibile! Questa analisi consente di valutare Q li i l il periodo di tempo necessario a Scenario  raggiungere lo scenario obiettivo, obiettivo eliminando le scorte in eccesso e rimpinguando invece le scorte di alcuni prodotti generatori di Livello di servizio 100% disservizio.
  36. 36. ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING (Step 3: analisi del transitorio) Livello delle scorte attuale e scorteValore delleV Andamento delle scorte nel tempo Tempo
  37. 37. ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING (Step 3: analisi “what‐if”)L’analisi “what‐if” consente di confrontare scenari caratterizzati da soluzioni alternative per ilnetwork distributivo, interpretando così le relazioni effettive tra scorte e livello di servizio. Analisi What‐if – Esempio  1 Analisi What‐if – Analisi What‐if – Esempio  2 Analisi What‐if – Chiusura di un deposito periferico e Chiusura di tutti i depositi periferici e riallocazione della sua domanda ad un altro riallocazione delle loro domanda direttamente deposito periferico sul deposito centrale Area 1 Area 2 Area 1 Area 2 Area 1 Area 2 Area 1 Area 2
  38. 38. ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING (Step 3: stima del ROI) Return On Investment (ROI) 1600 Pay Back Pay‐Back 1400 ROI Incremento vendite 1200 1000 Flussi di  €) cassa (€ 800 Riduzione scorte 600 400 Costi del progetto Costi del progetto 200 0 Tempo -200 -400 -600
  39. 39. ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING (Analisi quantitativa: i dati necessari)Si tratta tipicamente di dati transazionali facilmente reperibili Anagrafica articoli Dati storici Parametri gestione scorte  Codice articolo  Codice articolo  Codice articolo  Magazzino  Descrizione  Anno, mese, giorno  Magazzino di provenienza  Famiglia prodotto  Area di vendita  Lead‐time di rifornimento  Costo unitario  Cliente  Lotto minimo Lotto minimo  Volume unitario  Quantità  Livelli di scorta (attuale,  “fotografie” del passato)
  40. 40. ALCUNE REFERENZE SIMCO Croazia – analisi ed ottimizzazione del network distributivo Croato. Poiché l’affidabilità dei risultati era in larga parte condizionata d i li lli di scorte che si potevano generare a f t d ll varie alternative comparate, li lli di scorta a di i t dai livelli t h i t fronte delle i lt ti t livelli t loro volta condizionati pesantemente dai reali vincoli produttivi (capacità delle linee, production wheel, impianti dedicati etc.) per questa analisi è stato adoperato uno strumento di pianificazione avanzata (SO99+ di Toolsgroup) CO.SA.FA.CA. (CA) – Distribuzione intermedia del farmaco Audit del sistema di pianificazione della domanda e delle scorte. L’intervento ha abbracciato tutti i possibili aspetti inerenti il tema: dal software per la previsione della domanda sulla base delle serie storiche, agli aspetti puramente organizzativi, per poi entrare nel merito delle scelte relative ai principali parametri gestionali (scorte di sicurezza, livello di servizio,m intervallo di riordino etc.). Lo studio ha infine prodotto un opportuno “road – book” dei possibili interventi, sequenziati in ordine di priorità di realizzazione. Farmacie Comunali Riunite (RE) – Distribuzione intermedia del farmaco Audit del sistema di pianificazione della domanda e delle scorte. L’intervento ha incluso anche la definizione delle più opportune metriche per il supporto alle decisioni in merito di ottimizzazione delle scorte e del livello di servizio. In particolare, particolare sono stati sviluppati i più opportuni indicatori di livello di servizio e sono state impostate le matrici ABC incrociate, in modo da monitore con continuità l’effetto delle azioni di miglioramento suggerite. Alfa Wassermann (BO) – Produzione farmaceutica Per questa importante azienda del settore farmaceutico, multinazionale italiana, è stato operato un percorso complessivo di consulenza, iniziato con corsi di formazione sul tema e continuato con l’assistenza durante la delicata fase di implementazione di una soluzione avanzata per la pianificazione della domanda e degli stock, in funzione del livello di servizio. Lo strumento è stato calato all’interno di un processo di Sales & Operations Planning ben definito in precedenza. Il progetto ha incluso anche la realizzazione di un sistema per il Collaborative Planning (web based) e la definizione dei più opportuni KPI per il monitoraggio e la correzione (feed.back) delle attività di miglioramento. p pp p gg ( ) g
  41. 41. ALCUNE REFERENZE SIMCO IDG (CN) – Distribuzione Materiale elettrico Audit del sistema di pianificazione della domanda e delle scorte. L’intervento ha abbracciato tutti i possibili aspetti inerenti il tema: dal software per la previsione della domanda sulla base delle serie storiche agli aspetti organizzativi storiche, organizzativi, per poi entrare nel merito delle scelte relative ai principali parametri gestionali (scorte di sicurezza, livello di servizio,m intervallo di riordino etc.). Lo studio ha infine prodotto un opportuno “road – book” dei possibili interventi, sequenziati in ordine di priorità di realizzazione. BBS (MO) – Produzione e distribuzione articoli per party e per la casa Assessment del sistema di gestione delle scorte, condotto facendo ricorso ad uno strumento avanzato di pianificazione della domanda. L’assessment è stato preliminare alla successiva installazione del software stesso, in cui la Simco ha avuto una parte nel team di progetto, per supportare il BBS sia nella parametrizzazione dello strumento, sia nella ridefinizione dei processi aziendali alla base del suo utilizzo. Il lavoro ha anche previsto una fase di post-auditing, tesa al miglioramento continuo dei risultati ottenuti dallo strumento. Mondoffice (CN) del Gruppo Staples – Distribuzione materiale per ufficio Programma personalizzato di formazione / azione sui temi della previsione della domanda e gestione delle scorte, sviluppato a altere dell’introduzione di uno strumento di pianificazione avanzata: il programma del corso è stato implementato per mezzo di una ricca serie di esempi ed esercizi elaborati congiuntamente, sulla base di situazioni reali dell’azienda. Erogato dapprima in Italia (Mondoffice), il corso è poi diventato parte del programma di formazione interna di Staples a livello europeo: per fare ciò, esso è stato commentato ed approvato dalle “black belt” euorpee del Gruppo; Simco ha p p , pp p pp ; poi provveduto all’erogazione di una sessione del corso in Spagna (Bilbao) ed alla “formazione dei formatori”. Lombardini Motori (RE) – Produzione motori diesel Assistenza all’implementazione di un avanzato strumento per la pianificazione della domanda e l’ottimizzazione delle scorte per i Ricambi Ricambi.
  42. 42. ALCUNE REFERENZE SIMCO NOVARTIS VACCINES (SI) – Produzione farmaceutica Corso personalizzato ed erogato “i h C li t d t “in-house” cui t i d ll pianificazione d ll d ” i temi della i ifi i della domanda e gestione d ll scorte. d ti delle t Luxottica (BL) – Produzione e distribuzione occhiali Redazione degli Users’ Requirements per un sistema atto alla previsione delle quantità spedite dal Deposito Centrale di Sedico. Il sistema in questione doveva integrarsi con i vari sistemi di previsione della domanda commerciale giù in uso in Luxottica, così come doveva sfruttare opportunamente una serie di altre informazioni (previsione sugli stock- out, previsione della ripartizione nel tempo della domanda commerciale, in funzione delle consegne previste etc.) Tempur Italia (MI) – Produzione e distribuzione materassi e accessori per il sonno Audit del sistema di pianificazione della domanda e delle scorte. L’intervento ha abbracciato tutti i possibili aspetti inerenti il tema: dal software per la previsione della domanda sulla base delle serie storiche, agli aspetti puramente organizzativi, per poi entrare nel merito delle scelte relative ai principali parametri gestionali (scorte di sicurezza, livello di servizio,m intervallo di riordino etc.). EFFEBI (BS) – Produzione e distribuzione valvole Assessment del sistema di gestione delle scorte, condotto facendo ricorso ad uno strumento avanzato di pianificazione della domanda. L’assessment è stato preliminare alla successiva installazione del software stesso, in cui la Simco ha avuto una parte nel team di progetto per supportare il EFFEBI sia nella parametrizzazione dello progetto, strumento, sia nella ridefinizione dei processi aziendali alla base del suo utilizzo. Il lavoro ha anche previsto l’introduzione di un ulteriore strumento IT, opportunamente integrato al sistema di cui sopra, per supportare la logica “avalible-to-promise”.
  43. 43. ALCUNE REFERENZE SIMCO Bencini (VR) del gruppo Agrati – Distribuzione viteria e bulloneria Audit del sistema di pianificazione della domanda e delle scorte. L’intervento ha abbracciato tutti i possibili aspetti inerenti il t i ti tema: d l software per l previsione d ll d dal ft la i i della domanda sulla b d ll base d ll serie storiche, agli aspetti puramente delle i t i h li tti t organizzativi, per poi entrare nel merito delle scelte relative ai principali parametri gestionali (scorte di sicurezza, livello di servizio,m intervallo di riordino etc.). In particolare, l’audit ha consentito di impostare correttamente i moduli di forecast e gestione del riordino del nuovo gestionale. SMA (MI) del Gruppo Rinascente – GDO Corso personalizzato ed erogato “in-house” cui temi della pianificazione della domanda e gestione delle scorte. Il corso – divenuto patrimonio aziendale – è stato erogato da Simco in parecchie diverse sessioni, in anni successivi. CENTRALE DEL LATTE DI FIRENZE (FI) – Produzione e distribuzione latte fresco e prodotti caseari Audit della Supply Chain, che ha incluso anche gli aspetti relativi alla pianificazione delle scorte di prodotto finito e materiali ausiliari alla produzione, ivi inclusi i temi connessi ali strumenti software di supporto. ARREDI TECNICI VILLA (VA) – Produzione arredi tecnici per laboratorio Audit della Supply Chain, che ha incluso anche gli aspetti relativi alla pianificazione delle scorte di prodotto finito e materiali ausiliari alla produzione, ivi inclusi i temi connessi ali strumenti software di supporto. KONICA MINOLTA (MI) – Soluzioni per l’ufficio, tecnologie ottiche, strumenti medicali etc. Audit della Supply Chain, che ha incluso anche gli aspetti relativi alla pianificazione delle scorte di prodotto finito e materiali ausiliari alla produzione, ivi inclusi i temi connessi ali strumenti software di supporto.
  44. 44. ALCUNE REFERENZE SIMCOAltre referenze per audit delle scorte, assessment dei sistemi di pianificazione della domanda etc.

×