SIMCO: Outsourcing quando conviene e come attivarlo al meglio

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L'outsourcing logistico è innanzitutto una scelta strategica che comporta un'analisi logistica dettagliata dell'azienda, del magazzino, del sistema di trasporti e di altro ancora.

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SIMCO: Outsourcing quando conviene e come attivarlo al meglio

  1. 1. OUTSOURCING:quando conviene e come attivarlo al meglio Via Durando, 38 - 20158 - Milano Tel 02 39 32 56 05 - Fax 02 39 32 56 00 www.simcoconsulting.it m.cernuschi@simcoconsulting.it Relatore: Marco Cernuschi La presente documentazione è protetta dalle norme sui diritti d’autore e nessuna parte può essere riprodotta con l’ausilio di qualsiasi supporto, integralmente o parzialmente, senza esplicito consenso preliminare di Simco. Pag. 1
  2. 2. SIMCO E’… E’…Simco è una delle più importanti imprese italiane di consulenza e formazione nell’ambitodell’organizzazione e d ll operations aziendali,d ll’ i i delle ti i d li con una particolare attenzione alle attività logistiche. l i ti hDal 1981, anno della sua f fondazione, Simco ha S sviluppato oltre 1.600 progetti per più di 400 clienti di diverse dimensioni e settori merceologici. Pag. 2
  3. 3. PERCHE’ SIMCO… Pag. 3
  4. 4. LE AREE DI INTERVENTO LOGISTICA DISTRIBUTIVA Progettazione e riorganizzazione di magazzini e reti di distribuzione Azioni per il miglioramento continuo Previsione della domanda e gestione delle scorte Ottimizzazione delle modalità e dei costi di trasporto Progetti di outsourcing LOGISTICA DI PRODUZIONE Sistemi per la pianificazione, programmazione e schedulazione della produzione Riduzione dei tempi di attraversamento, WIP e stock Lean production Layout di stabilimento SOFTWARE PER LA LOGISTICA Supply Chain Management Business Intelligence (Warehouse Analyst + KPM Enterprise) FORMAZIONE Interaziendale In house On the job Pag. 4
  5. 5. TRACCIATO DELL’INTERVENTO• I MOTIVI PER TERZIARIZZARE LE FASI DEL PROGETTO o L’analisi d i d ti L’ li i dei dati o Il capitolato tecnico logistico o La costruzione della tariffa o I KPI da monitorare e quelli da inserire nel contratto GLI ERRORI DA NON FARE Pag. 5
  6. 6. COSA TERZIARIZZARE TRASPORTI o inbound o outbound MAGAZZINOLe attività di magazzino (ricevimento, controllo, messa a dimora,stoccaggio, preparazione ordini, spedizione) possono essere effettuate: o completamente da una 3PL che mette a disposizione tutti gli assets necessari o da una 3PL che mette a disposizione solamente il personale e alcuni mezzi d’opera mentre gli assets principali (buildig, p g p p ( g, attrezzature di movimentazione in comodato, etc.) sono di pertinenza dell’azienda committente Pag. 6
  7. 7. I COSTI LOGISTICI (rifermento generale) INCIDENZA PERCENTUALE DEI COSTI LOGISTICI SUL FATTURATO 8,5 6,5 65 Fonte: H.W. Davis 2005 HW Pag. 7
  8. 8. I COSTI LOGISTICI (articolazione per funzione)Trasporto Scorte Stoccaggio Amministrativi 9,9% 22,0% , 44,7% 23,4% 23 4% Fonte: US (H.W. Davis, 2005) Pag. 8
  9. 9. I VANTAGGI DELL’OUTSOURCINGVantaggi economici certezza e trasparenza dei costi a fronte di un servizio misurato Outsourcing variabilizzazione dei costi riduzione del capitale di rischio riduzione dei costi operativi (????) ipotizzando la realizzazione di economie di scalaVantaggi operativi aumento di produttività (????) aumento della flessibilità operativa miglioramento degli standard di qualità e di servizio (????)Vantaggi di altra natura focalizzazione della gestione sulle attività strategiche misurazione d ll prestazioni e monitoraggio continuo d ll attività ( garanzia d li i i i delle t i i it i ti delle tti ità (a i degli impegni i contrattuali) maggiore capacità di segmentazione del servizio apporto di know-how specialistico e di “tecnologie innovative” (????) tecnologie innovative Pag. 9
  10. 10. I PRINCIPALI RISCHIPerdita di know-how specialistico • senza una mappa delle competenze distintive si rischia di sottovalutare il valore strategico di alcune attività • le competenze perse possono essere di difficile ricostituzione • le competenze che rimangono in azienda si concentrano in una o poche personeDifficoltà di differenziazione rispetto ai concorrenti pPerdita di controllo e asimmetrie informative • difficile reversibilità verso altro partner nel breve periodo • possibile perdita di riservatezzaCosti di natura transazionale • rigidità delle clausole contrattuali con conseguente difficoltà nel gestire l eventuale l’eventuale evoluzione del servizio (automatismo tariffario …) tariffario, ) • attività di controlloScelta del fornitore sbagliato Pag. 10
  11. 11. QUALI BENEFICI? Benefici misurabili a seguito dellutilizzo di 3PL Risultati Riduzione costi logistici (%) 15% Riduzione degli asset fissi logistici (%) 25% Riduzione costi di inventario (%) 11% Media della durata del ciclo  cambiato da 17 gg dordine cambiato a 12gg Percentuale di completezza  cambiato da 73% dell ordine dellordine cambiato a cambiato a 81% cambiato da 83% Accuratezza dellordine cambiato a 89% Fonte: 2010 "15th Annual Third‐Party Logistics Study Pag. 11
  12. 12. PERCHE’ NON TERZIARIZZARE Perché i "non utilizzatori" non utilizzano 3PL Ragioni % La logistica è una nostra specifica competenza 19% La riduzione dei costi non sarebbe provata 15% Diminuisce il controllo sulla funzione in outsourcing La logistica è troppo importante per considerare loutsourcing 14% 13% 53% Non si raggiungerebbe il livello di servizio al cliente N i i bb il li ll di i i l li t 11% Abbiamo più esperienza logistica delle maggiorparte dei fornitori  di 3PL 10% La filosofia aziendale esclude luso di 3PL  9% E troppo difficile integrare il nostro sistema IT con quello della 3PL 8% Le capacità globali delle 3PL necessitano di miglioramenti e capacità globali delle 3P necessitano di miglioramenti 6% Questioni relative alla sicurezza delle spedizioni 5% Abbiamo precedentemente terziarizzato la logistica e scelto di non continu 5% Incapacità della 3PL di instaurare rapporti significativi e di fiducia 3% Fonte: 2010 "15th Annual Third‐Party Logistics Study Pag. 12
  13. 13. LE FASI DEL PROGETTO1. CONOSCERE SE STESSI Analisi dei dati – Flussi IN, Giacenze, Flussi OUT (articolati opportunamente) Calcolo dei costi logistici attuali Analisi del livello di servizio da erogare – es: errori al prelievo, tempi di resa dei trasporti, etc.2.2 SELEZIONARE IL GIUSTO PARTNER Selezione della lista dei fornitori da coinvolgere nel tender (generalisti o specializzati?) Audit societario dei fornitori coinvolti nel tender → Orientamento strategico, focalizzazione, permanenza e conoscenza del settore → S Struttura societaria → Copertura geografica → Referenze generali e specifiche di settore → Capacità finanziaria, valore e dinamiche del fatturato p Audit logistico dei fornitori coinvolti nel tender → Qualità, dimensione e localizzazione strategica dei magazzini → Capillarità del network distributivo e adeguatezza della flotta dei veicoli → Capacità progettuale competenza ed esperienza nella gestione di contratti di progettuale, outsourcing → Valutazione del Lay-out e organizzazione del lavoro in magazzino → Adeguatezza delle procedure informatiche e in particolare di quelle di magazzino Scorecard comparata e ponderata delle prestazioni d i partecipanti al t d S d t d t d ll t i i dei t i ti l tender Pag. 13
  14. 14. LE FASI DEL PROGETTO3. I DOCUMENTI PER LA SCELTA Il contratto – è opportuno che questo documento sia redatto/approvato da un avvocato specializzato Il capitolato tecnico logistico → Istruzioni per la presentazione dell’offerta → Condizioni generali di fornitura (obblighi dell’Operatore logistico, controlli e verifiche dell Operatore logistico verifiche, assicurazioni, premi e penali) → Specifiche tecniche della fornitura (descrizioni attività, livelli minimi di prestazione, obiettivi qualitativi del servizio, KPI e reportistica) → Tabulazioni tecniche (flussi IN/OUT e giacenze sulle quali basare la tariffa) → Struttura della tariffa (housing, handling, trasporto e attività accessorie) → Allegati (es: Modello 231) Il confronto delle offerte economiche → T b l i Tabulazione d ll offerte per un confronto reale (t tt le offerte dei possibili partner sono delle ff t f t l (tutte l ff t d i ibili t espresse con la medesima struttura tariffaria) → Simulazione dei costi logistici in vari scenari e con i vari partner → Analisi dei costi inerenti le attività accessorie Pag. 14
  15. 15. LE FASI DEL PROGETTO4. GESTIONE DEL TRANSITORIO Sviluppare un progetto di dettaglio e un piano d’azione Pianificare e seguire attentamente la fase di trasloco (specie se si tratta di un cambio di partner) Formazione sulle nuove competenze – controllo e coordinamento5. GESTIONE DEL DAY BY DAY Sviluppare degli ottimi processi collaborativi con la 3PL scelta Controllare, controllare e controllare tramite: → La costruzione di un cruscotto logistico condiviso → Il calcolo puntuale e preciso dei premi/penali → Eseguire survey sul livello di servizio erogato → Audit frequenti per verificare la corrispondenza delle attività lavorative con le procedure concordate Pag. 15
  16. 16. UN ESEMPIO: LA MISURA DELLE PRESTAZIONIL’Operatore logistico è tenuto a mettere a disposizione della Committente dati,informazioni e reportistica (a) quotidianamente I. tutte le informazioni ed i dati necessari alla tariffazione entro un intervallo di tempo definito II. evidenza dello stato di avanzamento della risoluzione di situazioni critiche (b) settimanalmente i l I. eventuali disallineamenti tra la giacenza fisica e contabile (c) Mensilmente I. Indice di Imprecisione della Spunta (soprattutto se reparto indipendente) II. II Indice di Indisponibilità della Giacenza III. Indice di Accuratezza della Giacenza IV. Indice delle Differenze Inventariali V. Indice di Discrepanza del Magazzino – codici VI. Indice di Errore nel Prelievo VII. Indice Puntualità del Prelievo VII I di di P t lità d l P li VIII.Indice di Puntualità delle Consegne IX. Indice di Non Conformità delle Consegne X. Indice degli Errori Documentali XI. il programma di avanzamento di eventuali azioni preventive e correttive concordate a seguito g g dell’evidenza di non conformità XII. report dettagliato su eventuali extra costi (d) annualmente I. tutto quanto previsto mensilmente riferito all’anno II II. inventario generale con il dato contabile da riportare nel bilancio aziendale Pag. 16
  17. 17. UN ESEMPIO: OBIETTIVI QUALITATIVI DEL SERVIZIONell’esecuzione dei servizi l’Operatore logistico è tenuto a garantire obiettivi diprestazione riferiti a specifici indicatoriI. errori di spunta della merce in ingresso: la tolleranza dell’Indice di Imprecisione della Spunta è pari all’1 (uno) per milleII. disponibilità della merce giacente: la tolleranza dell’Indice di Indisponibilità della Giacenza è pari all’1 ( Gi i ll’1 (uno) per mille ) illIII. differenze inventariali: la tolleranza dell’Indice di Accuratezza della Giacenza e dell’Indice delle Differenze Inventariali, riferito ad un anno solare è pari all’1 (uno) per milleIV. discrepanze di magazzino: in sede di inventario generale l’Indice di Discrepanza del Magazzino (riferito ai codici) non può superare il 2 (due) percentoV. accuratezza del prelievo: la tolleranza dell’Indice di Errore nel Prelievo è pari all’1 (uno) per milleVI. puntualità nel prelievo: la tolleranza dell’Indice di Puntualità del prelievo (considerando p p p ( puntuali quelle effettuate l’ora di arrivo definita) è pari al 5,5 (cinque virgola cinque) oreVII. puntualità nella consegna: la tolleranza dell’Indice di Puntualità delle Consegne (considerando puntuali quelle effettuate entro 24 ventiquattro ore dall’ora di arrivo stimata) è pari al 95 (novantacinque) percentoVIII. affidabilità delle consegne: la tolleranza dell’Indice di Non Conformità delle Consegne è pari all’1 (uno) percentoIX. errori documentali: la tolleranza dell’Indice degli Errori Documentali è pari all’1 (uno) per mille ill Pag. 17
  18. 18. UN ESEMPIO: PREMI E PENALISi fa riferimento alla somma algebrica degli scostamenti di ciascuna prestazione seespressi in rapporto a 100, moltiplicati per un fattore 10 se espressi in rapporto a 1.000, p pp , p p p pp ,rispetto ai livelli minimi richiesti. Fermo restando un intervallo massimo di variazione intermini assoluti (ad esempio di 2 punti percentuali), il risultato della somma algebricaviene applicato al fatturato relativo ai servizi svolti durante il periodo al quale lamisurazione si riferisce A titolo esemplificativo riferisce.a) errori di spunta della merce in ingresso 10/00 (livello minimo) - 00/00 (prestazione) = +10/00*10 = +1%b) di disponibilità d ll merce giacente ibili à della i 1 00 (livello minimo) - 2 00 (prestazione) = -10/00*10 = -1% 0/ 0/c) affidabilità dell’allestimento degli ordini 10/00 (livello minimo) - 20/00 (prestazione) = -10/00*10= -1%d) diff differenze i inventariali t i li 1 00 (livello minimo) - 20/00 (prestazione) = -10/00*10 = -1% 0/e) discrepanze di magazzino 2% (livello minimo) - 3% (prestazione) = -1%la somma algebrica dei valori è pari a -3%, superiore in termini assoluti ai 2 puntipercentuali, pertanto verrà applicata una percentuale del -1% al fatturato relativo aiservizi svolti durante il periodo al quale la misurazione si riferisce p q Pag. 18
  19. 19. UN ESEMPIO: TABULAZIONE COMPARATIVA Aziend 1 da 2 da 3 da 4 Aziend 1 da 2 da 3 da 4 da da Peso Aziend Aziend Aziend Aziend Aziend AziendDimensione aziendale 3 7 4 9 6 21 12 27 18Network distributivo in Italia 5 9 8 9 4 45 40 45 20Presenza nel settore (volume gestito) in Italia 5 8 7 7 7 40 35 35 35Disponibilità di personale preparato 4 8 6 7 7 32 24 28 28Mezzi e sistemi di handling e stoccaggio 4 7 6 6 8 28 24 24 32Capacità di fronteggiare picchi e urgenze 5 8 8 8 7 40 40 40 35Sistema di gestione operativa 5 8 4 8 9 40 20 40 45Convalida del WMS 5 9 5 6 8 45 25 30 40Accuratezza dei controlli 5 9 7 8 8 45 35 40 40Qualità delle procedureQualità delle procedure 3 9 6 6 7 27 18 18 21Strutture e impianti generali 3 9 8 8 8 27 24 24 24Espandibilità/capacità residua 3 8 7 8 8 24 21 24 24Call Center 4 8 4 4 6 32 16 16 24Tempo di partenza a regime 5 6 6 6 9 30 30 30 45Monitoraggio trasportatori 3 8 7 7 8 24 21 21 24Monitoraggio e ausilio alle spedizioni  4 7 6 6 6 28 24 24 24Assistenza al Customer Service 5 8 6 7 6 40 30 35 30 136 105 120 122 568 439 501 509 Pag. 19
  20. 20. L’IMPOSTAZIONE DELLA TARIFFA La tariffa e la sua struttura Housing Handling Trasporto Altre attività I requisiti della tariffa i iti d ll t iff Semplice Equa Controllabile Pag. 20
  21. 21. L’IMPOSTAZIONE DELLA TARIFFA HOUSING E HANDLINGHOUSINGPuò variare in funzione alla tipologia dei p p g prodotti, delle Unità di Carico utilizzate, delle , ,modalità di immagazzinamento. Costo mensile al posto pallet (abitualmente con un minimo garantito) Costo al metro quadroHANDLING Movimenti in Ingresso (scarico camion, controllo in accettazione, messa a dimora, etc.) Preparazione Ordini (picking, formazione delle Unità di spedizione, carico camion, etc). Le voci in questione possono essere variamente accorpate.Bisogna individuare i driver del costo (bolla, riga, pezzo, collo, pallet, etc.) per ogni processo.Si possono utilizzare tariffe diverse in relazione alla tipologia dei prodotti/UdC dei canali prodotti/UdC,distributivi (diverso profilo dell’ordine), delle necessità di reimballo, etc.TRASPORTOBisogna i di idBi individuare i d i driver d l costo (b ll peso, volume, pallet, di t del t (bolla, l ll t distanza, etc.). Si possono t )utilizzare anche metodi composti (es: peso/destinazione) ma ricordiamoci sempre i principi disemplicità e controllabilità. E’ preferibile anche utilizzare tariffe diverse in relazione allarapidità dei trasporti, ai canali distributivi (diverso profilo dell’ordine). dell ordine). Pag. 21
  22. 22. ESEMPIO DI STRUTTURA TARIFFARIAa) COORDINAMENTOI. €/mese: CIFRA LETTEREb) RICEVIMENTO MERCEII. €/riga bolla in ingresso: CIFRA LETTEREc) MESSA A DIMORAIII. €/UDC messa a dimora: CIFRA LETTEREd) PRELIEVO ED APPRONTAMENTO DEI MATERIALIIV. €/riga di prelievo (confezioni): CIFRA LETTEREV. €/movimento di prelievo (pallet): CIFRA LETTEREe) SPEDIZIONE PRODOTTI FINITIVI. Si veda scheda: TARIFFAZIONE IMBALLI (Allegato D)1: ### ###f) SPEDIZIONE CONTO LAVORO E VARIEVII. €/riga spedita: CIFRA LETTEREg) TRASPORTO E CONSEGNAVIII. Si veda scheda: TARIFFAZIONE TRASPORTO ### ###h) ATTIVITÀ ACCESSORIEXVI. €/mq mese: CIFRA LETTEREi) ATTIVITÀ UNA TANTUMXVII. €/riga inventariata: CIFRA LETTEREXIX. €/codice articolo anagrafato: €/ di ti l f t CIFRA LETTEREXX. €/posto pallet coperto mese 2 (sia per componenti che per prodotti finiti): CIFRA LETTEREXXI. €/posto pallet scoperto mese 3 (sia per componenti che per prodotti finiti): CIFRA LETTEREXXII. €/ora feriali: CIFRA LETTEREXXV % maggiorazione per movimentazione e facchinaggio sabato e festivi:XXV. CIFRA LETTERE Pag. 22
  23. 23. ESEMPIO DI STRUTTURA TARIFFARIAd) SPEDIZIONE Trasporto e consegna al Cliente• (articolare per regione e canale)I. Canale 1 Canale 2 Canale 3 Canale 4 Canale 5 Regione Tempi  Tempi  Tempi  Tempi  €/bolla Tempi resa €/bolla €/bolla €/bolla €/bolla resa resa resa resa Abruzzo Basilicata Calabria p Campania Emilia-Romagna Friuli-Venezia Giulia Lazio Liguria Lombardia Marche Molise Piemonte Puglia Sardegna Sicilia Toscana Trentino-Alto Adige Umbria Valle dAosta Veneto• Trasporto e consegna URGENTE al ClienteII. €/bolla (Canale 1): CIFRA LETTEREIII. €/bolla (Canale 2): CIFRA LETTEREIV. €/bolla (Canele 3): CIFRA LETTEREV. €/bolla (Canale 4): CIFRA LETTEREVI. €/bolla (Canale 5): CIFRA LETTERE Pag. 23
  24. 24. ESEMPIO DI STRUTTURA TARIFFARIAa) COORDINAMENTO • Re-packaging (cambio foglietto illustrativo, astuccio,• Order entry (ordini ospedalieri) bollinatura, etichetta, prezzi confezioni di vendita)I. VII. VII €/ordine: CIFRA LETTERE €/foglietto: CIFRA LETTERE• Call center VIII. €/astuccio: CIFRA LETTEREII. IX. €/fino a 1.000 telefonate (in e out): CIFRA LETTERE €/bollino: CIFRA LETTEREIII. X. €/fino a 2.000 telefonate (in e out): CIFRA LETTERE €/etichetta: CIFRA LETTEREIV. XI. €/fino a 3.000 telefonate (in e out): CIFRA LETTERE €/etichetta prezzo: CIFRA LETTEREb) ATTIVITà ACCESSORIE • Allestimento/gestione documentale merce in• Inventari al di fuori dellorario lavorativo concordato distruzioneI. XII. €/UdC: CIFRA LETTERE €/pallet: CIFRA LETTERE• Consegna saggi e materiale promozionale • Gestione scansioniII. XIII. €/scansione (materiali in ingresso, astuccio, CIFRA LETTERE €/riga: CIFRA LETTERE foglietto, blister):• Annullamento bollini (da CP a CO) • Gestione dataloggerIII. XIV. €/bollino: CIFRA LETTERE €/datalogger: CIFRA LETTERE• Resi Clienti • Altre eventuali (specificare …)IV. XV. €/riga: CIFRA LETTERE €/...: CIFRA LETTERE• Proof of deli er (richiesta bolla controfirmata per delivery ricevuta consegna)V. €/Bolla: CIFRA LETTERE• Gestione richiamo lottoVI. €/Bolla: CIFRA LETTERE Pag. 24
  25. 25. LE REGOLE PER UN OUTSOURCING DI SUCCESSORagionare a lungo termine e non solo con l’obiettivo di riduzione immediata dei costi.I processi che si intendono esternalizzare devono essere già ottimizzati; non ci si deveaspettare che se ne preoccupi il fornitore.Effettuare un’attenta analisi dei rischi e valutare le modalità della terziarizzazione e il un attentanumero dei fornitori.Prepararsi a gestire le fasi di transizione e gli inevitabili problemi connessi alcambiamentoLa decisione di procedere ad una operazione di outsourcing deve essere possibilmentecondivisa a tutti i livelli aziendali e il Top Management deve mostrarsi in prima linea comeparte del cambiamento assieme al resto dell’organizzazione. Comunicare e formare.Impostare un modello di misurazione delle prestazioni per capire i motivi di eventualiscostamenti d i valori obiettivo ( t ti dei l i bi tti (non per t trovare o punire i colpevoli). S si i i l li) Se i imposta una trelazione col fornitore basata sulla periodica revisione degli obiettivi è più probabile che sicostruiscano relazioni più durature ed efficaci. Pag. 25
  26. 26. NON SOTTOVALUTARE L’IMPORTANZA DELLA SCELTAL’outsourcing non deve essere considerato un semplice atto di acquisto, ma deveessere vissuto come una scelta strategica in grado di modificare l’azienda l azienda.E’ da intendersi come una scelta quasi a senso unico: il ritorno a una gestione q ginterna crea normalmente problematiche più che proporzionali alla dimensione.Ci sono pareri discordanti sull’opportunità di terziarizzare alcuni processi aziendali.Il successo dipende dalle specifiche peculiarità aziendali e dall’accuratezza delp gprogetto di outsourcing. g Pag. 26
  27. 27. Vi ringrazio per l’attenzione g pPer ulteriori informazioni potete rivolgerVi a :SIMCO S.r.l. – Via Durando, 38 – 20158 MilanoTelefono 02 39325605 – Fax 02 39325600www.simcoconsulting.it – e-mail : m.cernuschi@simcoconsulting.it Pag. 27

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