Quality for Italy - Italy for Quality 13 Nov 2014 L’eccellenza nella Qualità come base per la Lean Enterprise

1. L’eccellenza nella Qualità come
base per la Lean Enterprise
Giancarlo Oriani, STAUFEN.ITALIA

2. L’eccellenza nella Qualità come base per la Lean Enterprise

3. L’eccellenza nella Qualità come base per la Lean Enterprise
Rischi e qualità
Il ciclo Lean
Atteggiamento verso i problemi
La piramide del problem solving
Ribaltare Pareto
Problem solving quotidiano
Problem solving frequente
Problem solving occasionale

4. Rischi e Qualità. Un circolo virtuoso
PREVENZIONE DEL RISCHIO
• Valutazione del rischio interno ed
esterno, legato ai prodotti o ai
processi
• Riduzione del tempo di sviluppo del
prodotto e del processo
STRATEGIA DELLA QUALITA’
• Sistema Qualità per un supporto
sostenibile della strategia di
business
• Introduzione di una cultura del
problem solving
CONTROLLO E PREVENZIONE
• Gestione dei rischi e comprensione
della variabilità di processo
• Anticipazione dei problemi tramite
identificazione dei trend
PROBLEM SOLVING
• Azione rapida ed incisiva contro i
problemi che intralciano il flusso
del valore
• Identificazione delle cause e non
dei sintomi

5. Il ciclo Lean
2. Flusso
 Nel caso ideale esiste un flusso continuo dal
grezzo al prodotto finito
 Un flusso continuo con una quantità di
trasporto minima riduce il lead time
1. Assenza di difetti
 Processi stabili formano la base per le tre
caratteristiche successive
 Errori vengono eliminati direttamente.
 Ordine e pulizia formano la base per i
processi di minimizzazione degli
sprechi
4. Pull
 Alle interfacce residue viene applicato
il principio pull
 La responsabilità di gestione del
rifornimento del materiale viene affidato alla
produzione stessa
3. Ritmo
 La produzione pianificata e
livellata è orientata ad un
ritmo omogeneo
 Il ritmo (takt time) viene dato dal cliente
 Lavori standardizzati evitano lo spreco
Le quattro caratteristiche
della Lean Production.

6. Tre concetti da portare via
La qualità è la base di tutto

7. Atteggiamento verso i problemi
MANEGGIARE I PROBLEMI IN MODO CORRETTO GARANTISCE UN
AVVIAMENTO DI SUCCESSO DEL PROCESSO DI MIGLIORAMENTO
I problemi
sono
tesori

8. Atteggiamento verso problemi
DOPO
 I problemi sono opportunità, che devono essere
trovate – dove ci sono problemi, lì si può
migliorare.
 Cerchiamo e scopriamo in modo sistematico
le cause dei problemi (i 5 perché).
 Una efficace verifica dei dati è la base per
l’eliminazione delle cause dei problemi.
 Dopo il miglioramento, si deve standardizzare il
processo.
C‘è cultura della
soluzione dei
problemi
PRIMA
 Vengono visti come “normali” (cronici).
 Non c’è tempo per occuparsi di loro.
 Si incomincia a risolverli, ma dopo poco si abbandonano.
 Non c’è una precisa raccolta dei dati.
 Si combattono i sintomi, ma non le cause.
 Non vengono coinvolte tutte le persone necessarie.
 Non c’è alcuna standardizzazione dei miglioramenti.
Non c’è cultura della
soluzione dei problemi

9. La piramide del problem solving
10%
20%
70%
Metodi classici e
semplici
Shop Floor
Management
Metodi
matematico-
statistici
Metodi orientati
al processo
A3
Complessità
del
problema
Frequenza

10. Ribaltare Pareto
Uno dei guru del Lean, Koenigsaecker, scrive nel suo libro “Leading the Lean Enterprise Transformation”: “si possono
ridurre i costi risolvendo grandi problemi di qualità con grandi impatti sui costi – in effetti, molte delle prime iniziative
Six Sigma si sono focalizzate esclusivamente sulla risoluzione di problemi di qualità che avessero un impatto sui costi di
almeno 250.000 dollari. Questo è certamente un buon modo di ridurre i costi, ma poiché il 99% dei problemi della
qualità hanno un impatto sui costi molto sotto quel limite, la maggior parte dei problemi di qualità resta non risolto.
Per diventare come Toyota, non bisogna dimenticare alcun problema di qualità.”

11. Tre concetti da portare via
La qualità è la base di tutto
Tutti i problemi di qualità vanno affrontati (“sfruttati”)

12. Problem solving quotidiano : diagramma causa effetto
Esempio: Strutturazione di un Diagramma Ishikawa
Fattori determinanti
principali
1. Suddivisione
2. Suddivisione
ManodoperaMetodo
MacchinaMateriale
Problema
EffettoCausa

13. Problem solving quotidiano : cinque perchè
Perché la macchina é sporca? Perché esce olio dal filtro.
Perché esce olio dalla macchina? Perché i filtri
sono fortemente insudiciati.
Perché i filtri sono fortemente insudiciati? Perché non
sono stati cambiati in tempo.
Perché non sono stati cambiati in tempo? Perché non
esiste un piano manutenzione.
Perché non esiste un piano di manutenzione? Perché
nessuno si è occupato di questo.

14. Problem solving quotidiano : Principio di Pareto
100
80
60
40
20
0
% 500
400
300
200
100
0
TEUR
100200
700
1.600
2.400
A B C D E
48%
80%
94%
98%

15. Problem solving quotidiano: diagramma di correlazione
1000 5010 150
2
4
6
8
10
12
14
Aumento del tasso di difettosità
per carenza di personale
Riduzione del tasso di
difettosità con l’aumento
del personale

16. Come usare i metodi
Gruppo di operativi
Mentore:
“Seguimi ... e cerchiamo di capire insieme.”
Tutti i giorni

17. Come usare i metodi

18. Problem solving frequente: A3

19. Gruppo interfunzionale
Come usare i metodi
Facilitatore
Settimanale

20. Prolem Solving occasionale
Automotive
OEM
Veicoli
bloccato
Problema
nel sistema
idraulico
4
settimane
Aeronautica
Rotture nei
cuscinetti
delle ali
Alcune parti
poco rigide
6
settimane
Energia
Rottura delle
lame delle
turbine
Porosità nella
colata di un
fornitore
6
settimane

21. Gruppo interfunzionale
Come usare i metodi
Specialista
Occasionale

22. Tre concetti da portare via
La qualità è la base di tutto
Tutti i problemi di qualità vanno affrontati (“sfruttati”)
Usare gli strumenti giusti per il tipo di problema

23. www.linkedin.com/in/giancarlooriani
http://www.blogstaufen.it/
http://www.staufen.it/
Grazie!

24. Il ritmo
calendario
Tempo produzione oggetto A
calendario
30
20
10
Tempo medio del sistema = 20 gg



10
14
19
Tempo medio del sistema = 14,3 gg


