本文件讨论了组织行为学的基本概念及其在管理中的重要性，包括个体行为、管理者角色、人才管理等话题。 文件强调人才管理作为企业发展的关键以及个体差异对工作绩效的影响，并介绍了个性与工作满意度之间的关系。 组织行为学致力于改善组织效能，通过研究个体、群体和组织结构对行为的影响来实现这一目标。

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2. 组织行为学：导论 Organizational Behavior: Introduction 金杨华 博士、副教授 Dr. JIN Yang-hua 浙江工商大学工商管理学院 School of Management, Zhejiang Gongshang University E-mail: jinyanghua@163.com

3. MSU 全球总裁（ 3000 ）调查： －新世纪面临最紧迫的商务问题？ 吸引、保留和发展骨干人员 建设与维持高绩效文化氛围 从战略角度思考问题与计划 改进与发展客户服务与满意 组织的绩效管理和绩效改进 保持市场竞争中的领先地位 围绕愿景、战略和目标发展 保持工作与生活的平衡协调 维持与改进内部的工作过程 激励与推动组织各层次创新

4. 满足客户需求 推动创新 / 企业家精神 找到优秀的高层管理人员和经理 继任计划 员工对组织的忠诚度和工作满意度 亚洲 CEO 面临的挑战 （ The Conference Board ， 2004 ）

5. 人才的管理是企业发展的关键 「如果把最优秀的 20 位人才拿走，微软就不再是个重要的公司」 Bill Gates Ex-Chairman & CEO Microsoft

6. 组织行为学研究现状 美国管理学会（ AMA) 最热门的分会之一 组织行为、人力资源 会员的人数和分会的热门程度 2004 会员的人数和分会的热门程度 2006 相关英文期刊 Academy of Management Journal (Review, Perspective) Journal of Organizational Behavior (Management) Organizational Behavior and Human Decision Processes

7. 组织行为学（ Organizational Behavior ） 主要教材： [ 美 ] 斯蒂芬 • P • 罗宾斯（ Stephen P. Robbins ） 《组织行为学》（第十版）中国人民大学出版社 2005 相关中文期刊 管理世界 人力资源开发与管理 中国人力资源开发 心理学报

8. 组织行为学导论 组织管理工作的性质 什么是组织行为学 为什么要学习组织行为学 组织行为学研究层次与方法

9. 管理者是做什么的？－ 管理 的职能 计划 控制 组织 领导 Fayol ：计划、组织、指挥、协调、控制 管理者的工作是计划 、 组织 、 领导和控制的循环过程 。 管理

10. 回顾－ 管理者 角色理论（ Henry Mintzberg ， 1973 ） n 人际角色 （ Interpersonal Roles ） — 首脑 （ Figurehead ） — 领导 （ Leadership ） — 联络 （ Liaison ） n 信息角色 （ Information Roles ） — 监控 （ Monitor ） — 传播 （ Disseminator ） — 发言 （ Spokesperson ） n 决策角色 （ Decisional Roles ） — 创业 （ Entrepreneur ） — 混乱处理 （ Disturbance Handler ） — 资源分配 （ Resource Allocator ） — 谈判 （ Negotiator ）

11. 回顾－管理者的技能和有效的管理活动 概念技能 人际技能 技术技能 Robert Katz Luthans, etc. (1988)

12. 组织行为学是探讨个体、群体及结构对组织内部个体行为的影响，以便应用这些知识去改善组织效能的研究领域，是综合性、基础性学科。 （ Organizational Behavior is a field of study that investigates the impact that individuals, groups, and structure on behavior within organizations for the purpose of applying such knowledge toward improving an organization’s effectiveness. ） 组织行为学是综合运用各种与人的行为有关的知识，研究各类工作组织中人的工作行为规律的科学。 组织行为学

13. 社会科学 研究内容 分析水平

14. 组织行为学的分析模式和研究内容 个体层次变量 生产力 （效果 effectiveness 和效率 efficiency) ˙ 知觉 缺勤率 ˙ 个体决策 离职率 ˙ 学习 工作满意感 组织公民行为 (organizational citizenship) ˙ 激励 群体层次变量 ˙ 团队规范 ˙ 领导 ˙ 沟通 ˙ 权力 组织系统层次变量 ˙ 组织结构 ˙ 组织文化 ˙ 人力资源措施 X 自变量 Y 因变量 人才离职的原因是什么？ 人才离职的成本 （华信惠悦标竿研究） 一般而言人才离职成本约为该人才年薪的 0.75 - 1.5 倍 高层管理人员，尤其是跨国性人才的离职将需要人才年薪 2.5 倍以上的成本支出

15. 组织行为学研究的层次 描述现状 解释机制 预测控制

16. 组织行为学研究面临的挑战与机遇 外部竞争与挑战 全球经济 挑战 全球竞争与扩张 高新技术 挑战 新技能需求、知识型员工管理 组织变革 挑战 组织重组与裁员 TQM 和改善客户服务挑战 质量和生产率要求 改善客户服务的需求 内部员工因素变化 劳动力多样化和劳动力短缺 女性员工、外籍员工 管理能力挑战 职业双向选择、临时员工 人际技能和授权能力提高 工作与生活的平衡协调 工作生活、生活工作冲突 价值取向变化和道德行为改善 更多的强调物质利益

17. 分组讨论： 每位学员写下三个自己平时最关心的企业管理问题 ; 每位学员分别上讲台做自我介绍、报告自己最关心的企业管理问题并说明理由； 分小组讨论 P32 页道德困境－工作与个人生活之间如何平衡？

18. 第一篇：个体行为 Organizational Behavior: Individual behavior 人格（个性） 个体行为的基础 个人传记、能力、学习 价值观、态度和工作满意度 知觉和个体决策 基本的动机理论 动机和激励：从概念到应用

19. 不在意约会时间 1 2 3 4 5 6 7 约会从来不迟到 无争强好胜心 1 2 3 4 5 6 7 争强好胜 从不感觉仓促 1 2 3 4 5 6 7 总是匆匆忙忙 一时只做一事 1 2 3 4 5 6 7 同时喜欢做好多事 做事节奏平缓 1 2 3 4 5 6 7 节奏极快（吃饭走路） 表达感情 1 2 3 4 5 6 7 压抑感情 有许多爱好 1 2 3 4 5 6 7 除工作外没有爱好 个性测量

20. 记分方法：总分 ×3 120 分以上 A+ 106-119 A 100-105 A- 90-99 B 90 分以下 B+ A 型人格 B 型人格 紧迫感、决策果断 喜竞争和任务挑战 走路、动作较快 进餐迅速 讨厌耽搁 不耐烦 放松 作决定需要一定时间 走路、动作较缓 慢条斯理 乐于倾听 耐心

21. 什么是个性 个性 （ personality ） 是个体对他人的反应方式和交往方式的总和。 个性的决定因素： 遗传因素：如身材、相貌、性别、气质等，人的兴趣爱好 30% 也来自遗传。 后天因素：如成长文化背景、社会群体规范、生活条件等 情境因素：现实个性与网络个性的割裂 个性的特点： 综合性：蕴涵了人的各种心理特征（如气质、能力、态度、价值观等） 稳定性：人的个性形成有一个过程，一旦形成，就会保持相对的稳定性。 差异性：人与人之间个性特征存在明显的差异。

22. 个性与管理 （ 1 ）在实际生活中区分各种个性类型的个体，是组织行为的出发点。 （ 2 ）通过管理活动，形成与发展人的积极个性。 （ 3 ）在管理活动中，了解人的个性，有利于和谐人际关系，减少矛盾与冲突。 （ 4 ）个性研究是管理活动中人员选择、配备领导班子的重要依据。

23. 早期的个性研究 MMPI CPI Cattell 16 PF Cattell 16 PF 个性特质

24. MBTI ( Myers-Briggs Type Indicator ) 的个性分类 心理类型测验 从四个维度考察个人的个性及偏好： 1 能量获取 ： E xtraversion (E) v s. I ntroversion (I) 外倾 / 内倾 2 接受信息 ： S ensing (S) vs. i N tuition (N) 感觉 / 直觉 3 处理信息 ： T hinking (T) vs. F eeling (F) 思考 / 情感 4 生活方式 ： J udging (J) vs. P erceiving (P) 判断 / 知觉 Energizing / Attending / Deciding / Living

25. 16 种个性类型

26. 大五（ Big Five ）个性理论

27. The importance of big five personality traits Conscientiousness: key factor to career success CEO of Southwest Airline Herb Kellerher worked 80-90 hours a week and less than 6 hours sleeping time. Emotional stability and extroversion are important to sales or management, agreeableness are imperative to team work……

28. Personality inventories items 在同事聚会时，我往往会（合群相容性 ）。 A. 与同事聊天很热烈，什么话题都可以谈 B. 一般与比较谈得来的人聊天 C. 不愿与人聊天，只愿静静地喝饮料 我的建议没有被采纳，我会（ 情绪稳定性 ）。 A. 不服气埋怨别人 B. 心里不高兴 C. 毫不在意 和别人一起时，我的话总比别人多（ 外向性 ） A. 是的 B. 不一定 C. 不是的 我制定的计划（ 责任意识 ）。 A. 总能实现 B. 介于 A. 和 C. 之间 C. 由于种种客观原因常无法完成

29. 其他个性特质 Locus of Control （控制源）：内控型 外控型 自尊（ Self esteem ）：人们喜欢或不喜欢自己的程度 自我监控（ Self-monitoring ）：根据情境调整行为的能力 冒险性（ risk-taking ）：冒险意愿上的差异 马基雅维里主义 (Mach ）：实效、任务结果导向、控制 A 型人格（ Type A Personality ）

30. 内控型和外控型 一些人认为他们是自己命运的主宰者，对自己的成功或失败负有直接责任，另一些人认为认为自己受命运的摆布，认为生活中的一切事情都依靠运气和机遇，在心理学上，把前者称为内控型个性，把后者称为外控型个性。 控制点对工作绩效的影响： （ 1 ）外控型的人对工作更不满意，缺勤率较高，不能象内控型的人那样全心全意地投入工作。 （ 2 ）内控性的人适合担任管理工作和专业性较强的工作，完成较复杂的任务，并在工作中表现出创造性和独立性。相对来说，外控型的人比较愿意听从别人指挥，适合于从事按规章办事的工作。

31. 自尊 （ Self esteem ） 人们在喜欢自己的程度上各不相同，这种个性特征被称为自尊或自我肯定（ self-esteem ）。 高自尊的人相信自己有足够的能力胜任工作，他们在选择工作时，喜欢冒更大的风险，不愿从事性质单一的工作。 低自尊的人对外界影响非常敏感，他们很注意别人对自己的评价，希望得到别人的肯定和赞同，他们更愿意赞同他人的观点。在管理岗位上，他们更易于采取别人所接受的观点和立场；高自尊者常采取独立的观点和立场。 高自尊者比低自尊者对工作有更高的满意度。

32. 自我监控（ self-monitoring ） 自我监控指个体根据外部情景因素调整自己行为的能力。 高自我监控者对环境线索十分敏感，能根据不同情景采取不同行为，能使公开的角色与真实的自我之间表现出极大差异。 低自我监控者倾向于在各种情景下都表现出真实的性情和态度。 高自我监控者比低自我监控者倾向于更关注他人的活动，他们能扮演多重甚至相互冲突的角色，因此，高自我监控者可能在管理岗位上更成功。

33. 冒险性（ risk-taking ） 冒险性指个体在做出决策时接受或回避风险的倾向。高冒险者比低冒险者做出决策时需要的信息少，决策的速度快。 具有不同冒险性的人适合作不同性质的工作，一般说来，冒险性高的人适合做高风险的工作，如股票经纪人，审计工作则适合由低冒险性的人承担。

34. 马基雅维里主义 高马基雅维里主义者注重实效，保持着情感距离，相信结果能为手段辩护，这种人愿意操纵别人，赢得更多利益，难以被别人说服，却更多地说服别人。 马基雅维里与工作绩效的关系 （ 1 ） 当他们与别人面对面直接交往，情境中要求的规则与限制少，情绪投入与获得成功无关时，高马基雅维里主义者能取得较高的绩效。 （ 2 ） 当结果不能为手段辩护，有绝对的行为规范标准时，高马基雅维里主义者难以取得较高绩效。

35. 工匠型 属于技术专家型，工作细致入微，对人际关系不敏感。 丛林斗士型 又分为 狮型斗士 和 狐型斗士 。前者有强烈的领袖欲望和权力需求，有魄力，敢担风险，精力充沛。后者魄力不足，但善于平衡人际关系和运用各种技术。 企业人型 忠实可靠，兢兢业业，但魄力不足，循规蹈矩，缺乏强烈的进取心和革新性。 赛车手型 渴望成为群体中的优胜者与明星人物，有进取心，但不醉心于势力范围和主宰地位。 管理型个性

36. 1 、引进期 新产品仍在开发的最后阶段，尚未定型，此时技术开发能力仍很重要，项目组的领导应配备兼具“工匠”与“斗士”特征的干部，或一“斗士”挂帅， “工匠”辅佐。 2 、成长期 产品已定型，销路已打开，此时的首要任务是扩大生产能力，满足市场需要，此时，“工匠”留在组内作用已不大，应调到其它开发新产品的项目组，而让“斗士”们留下来开拓市场，与对手竞争。 3 、成熟期 大局已定，市场渐趋饱和，无需再投资扩产，这时，宜让善于守业的“企业人”接过摊子，让“赛车手”激发活力，把原来的“斗士”腾出去从事其它项目的开创工作。 4 、衰退期 潜力已近衰竭，需予关、停、并、转，或转让他人。此时，又宜请“斗士”来收拾残局，在转让谈判中讨价还价。 企业发展阶段对管理个性的要求

37. 人格（个性） 个体行为的基础 个人传记、能力、学习 价值观、态度和工作满意度 知觉和个体决策 基本的动机理论 动机和激励：从概念到应用 第一篇：个体行为 Organizational Behavior: Individual behavior

38. 传记特点（人口统计特征） 年龄 性别 婚姻状况 ？ 抚养人数 任职时间 个体行为

39. 性别 男性与女性之间在工作生产率与工作满意度之间没有显著差异。 在男性与女性的工作流动率上，已有研究结果还没有得出一致的结论。 在工作缺勤率方面，已有研究一致表明：女性的缺勤率高于男性。

40. 婚姻状况 已有研究尚不足以说明婚姻状况对员工生产率的影响。 在工作满意度方面，已婚员工高于未婚员工。 与未婚员工相比，已婚员工的缺勤率和流动率更低。

41. 年龄因素 年龄与流动率之间的关系： 年龄越大，越不愿离开现有工作岗位。 年龄与缺勤率之间的关系： 可以避免的缺勤率低；不可避免的缺勤率高。 年龄与生产率之间的关系； 一般的观点：生产率随年龄的增长而不断下降。 研究结论：年龄与工作绩效并不相关，随着年龄的增长，工作中所需身体机能方面的衰退可以由工作经验得到弥补。 年龄与工作满意度之间的关系： 年龄与工作满意度之间成正相关； 年龄与工作满意度之间成 U 型曲线关系。专业技术人员的工作满意度随年龄增长而增加，非专业技术人员在年龄中等时工作满意度出现下降情况，然后又开始回升。

42. 抚养人数 孩子个数与员工缺勤率成正相关； 抚养人数与工作满意度成正相关； 在抚养人数与员工生产率及流动率关系方面，还没有得出一致的结论。

43. 任职时间 任职时间与缺勤率之间成负相关。 任职时间与流动率之间成负相关。 任职时间与工作满意度之间成正相关，其预测效度高于年龄因素。

44. 传记特点 (biographical characteristic) （ 1 ）年龄（ age ） 与离职率负相关；与可以避免的缺勤率负相关，与不可以避免的缺勤率正相关；与工作绩效不相关；对专业工作者而言，与满意度正相关，对非专业工作者而言，成 U 型相关。任职时间与满意度正相关。 （ 2 ）婚姻：已婚员工的缺勤率和离职率更低，对工作也更为满意； 婚姻可能意味着责任感的增加。 （ 3 ）性别：女性比男性的缺勤率更高。 （ 4 ）家庭背景： Porter 的研究、 Biodata 的研究

45. 个体能力 （ 1 ）定义：个体能够成功完成工作中各种任务的可能性。 （ 2 ）种类： a. 体质能力：力量、灵活性、协调性、平衡性 b. 心理能力（ intellectual abilities ）：从事心理活动所需要的能力 智商—算术、语言理解与表达、推理、想象、记忆 情商—对生命的体验方式；对欲望满足的排序方式；对挫折 的容忍阈；自我意识、自我管理、自我激励、同理心、社会技能 多元智力理论：认知智力、社会智力、情绪智力、文化智力 （ 3 ）能力与工作匹配（个体能力的差异表现在哪里？） （ 4 ）能力的衡量和胜任能力的概念

46. 心理能力和认知能的测量 Cognitive ability test

47. 对于穿鞋来说，正合脚的鞋子比大一些的鞋子好。不过，在寒冷的天气，尺寸稍大点的毛衣与一件正合身的毛衣差别并不大。这意味着： A. 不合脚的鞋不能在冷天穿。 B. 毛衣的大小只不过是式样的问题，与其功能无关。 C. 不合身的衣物有时仍然有使用价值。 D. 在买礼物时，尺寸不如用途那样重要。 1 ＋ 3 ＋ 5 ＋ 7 ＋ 9 ＋ ...... ＋ 399 的值为：（ ） A.160000 B.80000 C.60000 D.40000

48. 能力研究进展－胜任能力建模 1 、胜任能力（ Competence ）的起源 McClelland(1973) 年回顾以往研究发现：智力测验和学业成绩不能预测职业成功，应该用胜任能力（ Competence ）代替传统智力测验。 McClelland D C. Testing for competence rather than for “intelligence” [J]. American Psychologist , 1973, 28: 1-14. 2 、胜任能力（ Competence ）的概念 （ 1 ） 胜任能力指动机、特质、自我概念、态度 / 价值观、知识或技能，是指能够被可靠测量的，并能把高绩效员工与一般员工区分出来的任何个体特征（ Spencer ， McClelland & Spencer ， 1994 ）； （ 2 ） 胜任能力指知识、技能、能力、动机、信念、价值观和兴趣的综合（ Fleishman ， et al. ， 1995 ）； （ 3 ） 胜任能力指与高工作绩效相关的知识、技能、能力或特征（ Mirabile ， 1997 ）； 此外， Zwell 和 Russell 等直接把胜任能力定义为决定工作绩效的持久的品质和特征（ Zwell ， 2000 ；金杨华、陈卫旗、王重鸣 , 2004 ）。

49. 胜任能力的特征 绩效导向性 职位关联性 潜在内隐性

50. 胜任能力基本概念 胜任能力的分类： 基准性胜任特征（ threshold competence ）：冰山下的部分包括个性、价值态度、自我意识、内驱力和动机等； 鉴别性胜任特征 （ differentiate competence ） ：区分好坏的特征，包括知识和技能等胜任能力要素； 通用型胜任能力（ Generic Competence ）：某类岗位通用的胜任能力要求，包括自信心、影响力等 特定型胜任能力（ Specific Competence ）：特定于某类岗位的胜任能力要素 胜任能力的内容： 认知能力：分析和思考问题的能力 问题解决胜任能力：如何采取行动和能量水平 人际胜任能力：沟通协调、冲突解决、谈判、团队协作等 个体特质：个性、价值取向、动机

51. 胜任能力思路的重要性 与一般软件工程师相比，最优秀的工程师能写出十倍可用的程序代码，他们开发产品创造超过五倍的利润。 John Chambers, President & CEO Cisco Systems 一位世界级的工程师 加上五位同事所产生 的绩效，可超过两百位 一般的工程师。

52. 胜任能力评价

53. 基于胜任能力的员工发展 胜任能力评等 1 9 7 4 8 5 6 3 2 未来 12 个月内 工作扩大化、丰富化或向上一层级晋升 ? 未来 12-24 个月内工作扩大化 强化并展现能力，以成为 A+/A 的人才 强化并展现能力，以成为 A 的人才 提升工作绩效 持续提升核心胜任能力，以捕捉未来机会 持续提升胜任能力，并反映在实际工作绩效 限期改善工作绩效 和胜任能力 ，并持续追踪成效 黑带 (>=6) 蓝带 (<6 与 >=3) 黄带 (<3) 以往 绩效评等 5 (10%) 4 (20%) 3 (40%) 1 (10%) 2 (20%) 晋升 培训 转岗 轮换 个人职业 发展通道

54. 第一篇：个体行为 Organizational Behavior: Individual behavior 人格（个性） 个体行为的基础 个人传记、能力、学习 价值观、态度和工作满意度 知觉和个体决策 基本的动机理论 动机和激励：从概念到应用

55. 价值观研究 价值观 是个体的基本的信念，包含内容属性和强度属性两方面 内容属性：某种行为模式或存在状态的重要判断 强度属性：重要程度 价值观 是一个层级系统，按重要性排列的价值要素称为价值系统 价值观 研究的意义：影响个体的知觉和判断、态度与行为。

56. 价值观的类型 Rokeach Value Survey (RVS) —— 罗克奇的价值观调查 终极价值观（ terminal values ）：理想的终极存在状态； 工具价值观（ instrumental values ）：个体更喜欢的行为模式和实现终极价值观的手段。 价值观的形成和影响因素： 价值观在遗传、经历、教育等因素的影响下逐渐形成； 不同（职业）人群在价值观上存在显著差异； 时代会对价值观产生重要的影响； 国家文化会对价值观产生重大影响。

57. 不同文化下的价值观 Greet Hofstede （霍夫斯塔德）的文化研究： 个体主义－集体主义（ Individualism vs. Collectivism) 权利距离（ Power Distance) 不确定性回避 (Uncertainty Avoidance) 长期导向与短期导向 (Long-term vs. Short-term Orientation) 生活质量与生活数量 ( Lift of Quality vs. Quantity)

58. 不同文化下的价值观 GLOBE （ Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, 1993 ）的文化研究： 决断性 未来取向 性别差异 不确定性规避 权利距离 个体主义－集体主义 组织内集体主义 绩效取向 人本取向

59. 态度及其类型 态度是个体对事物的评价性陈述，反映个体对某一对象的内心感受。 态度的成分： 认知（ cognitive ） 感情（ affective ） 行为（ behavioral ） 组织研究中态度的主要类型： 工作满意度：对工作的总体态度 工作投入：工作的认同程度和工作绩效对个人价值的认知程度 组织承诺：员工对特定组织及目标认同，并希望保持组织成员身份的心态。

60. 态度发展阶段及与行为的一致性 服从 内化 同化 认知、情感和行为

61. 态度改变理论 菲斯廷格的认知失调理论（ Festinger’s cognitive dissonance theory ） 认知元素之间存在协调、无关、不协调三种关系，任何的不和谐都称之为不协调 个体减少失调的动力：权重、自己对要素的控制的程度、失调的影响 态度的自我知觉理论（ Self-perception theory ) A － B 关系理论（ Attitude-Behavior relationship theory ） 总体而言，态度与行为之间的关系并不是特别紧密； 如果考虑一些调节变量（ moderate variable ）， A-B 间关系会加强； 这些调节变量包括态度的具体性、重要性、可提取性、社会压力和直接经验等。 Heider 和 Kelly 的态度平衡理论 我们对事物的态度会受到他人的影响； 我们总是试图使态度与行为之间趋向平衡协调。

62. 态度的改变 态度平衡理论 X O P X O P ＋ － － X O P － － ＋ X O P ＋ － － X O P － － － ＋ ＋ ＋ X O P － ＋ ＋ X O P － ＋ ＋ X O P － ＋ ＋

63. 工作满意度调查 工作满意度：个人对他所从事的工作的一般态度，它反映了员工期望得到的报酬与实际得到报酬之间的差距。 工作满意度研究的焦点（绩效、离职率－绩效水平、缺勤率－惩罚措施、组织公民行为－公平感、客户满意度－行业属性）。 影响工作满意感的因素有哪些？ 员工如何表示不满：退出、怠工、建议、忠诚。 工作满意度调查 工作满意度度量方法、信息收集、分析反馈、后续管理行动。

64. 工作满意度调查实施 满意度的度量方法： 工作描述指数（工作本身、管理监督水平、工资支付、晋升机会、同事关系） MSQ （明尼苏达满意度问卷法） 5 点量表 20 个指标。 信息收集和调查实施： 样本代表性、信息准确性 调查结果分析与反馈： 不同层次不同方面满意度差异、与其他指标间的关系。 后续的管理行动。

65. 全球经济的 挑战 欧洲、北美和亚太地区将成为 21 世纪的商务中心； 越来越多的国家开始转向市场经济； 跨国公司将进一步发展，跨文化管理将成为挑战； 国际化与本土化人企业管理实践的问题。

66. 美国企业四十年排行榜：信息技术的 影响 高技术 / 电信 制造业 消费类 零售 化工 金融 自然资源

67. Change,Change, Change …… 当外部变化的速度超过内部变化的速度时，公司也即将走到尽头。 — Jack Welch 成功乃失败之母。 -Robert Quinn 世界的变化是如此巨大，昨天的成功模式几乎肯定变成明天失败模式。 - Gary Hamel